营销人员的激励机制

营销人员的激励机制

摘要：激励一直是人力资源管理研究的主要问题，科学有效的激励机制对于提高员工满意度，增加企业竞争力具有重要作用。本文从营销人员现行激励机制出发，分析了现行激励机制存在的问题及成因，针对营销这一特殊职业的激励机制进行了设计。营销人员作为企业的关键人才，直接与消费者接触，是企业提供优质产品和服务的人力资源要素，其工作能力和态度直接影响到企业在顾客心目中形象。尤其对于以销售为导向企业而言，营销人员很可能就决定了企业生死存亡。所以对于营销人员的激励机制研究也就至关重要。另外，以华为公司为例，来阐述其在营销人员的激励方面的不足和有效的激励方法，以此来对现代企业一个参照性的比照。

关键词：营销人员，激励机制，薪酬，华为

第一章绪论

1.1研究背景及意义

随着经济的发展及现代社会各种法律、经济、文化体系的逐渐健全，企业能够在宏观方面获得的竞争优势正逐渐被压缩和限制，企业之间的激烈竞争已经转化为了一个“微观竞争”时代。而人力资源无疑是最为基础和最为重要的竞争力表现形式，而人员激励问题又是人力资源管理的核心问题，是解决企业第一资源效益最大的基础工作，拥有一套科学有效的激励机制体系，把个人发展与企业发展有机统一起来，推动企业持续发展，已成为企业在残酷竞争市场中生存和发展的迫切要求。

顾客满意是企业生存的前提和保障。只有满意的员工才能创造满意的客户。而营销人员的精神面貌和工作态度是直接影响企业在顾客心目中的地位，决定企业的经营成败。只有被充分激励的营销人员才能真正贯彻企业的营销策略。然而当前很多企业都面临着如何建立有效的机制这一难题。因此，在新型的社会营销观念下，建立新型营销观念的营销人员激励机制对于企业的发展具有极为重要的指导意义。

1.2研究内容

基于目前大多数企业的员工激励体制，尤其的营销人员的激励体制，借鉴其中比较有效、完善的方法，而对于不完善的则针对性的加以改进。建立新型营销观念下的营销人员激励机制，解决人力资源管理的核心问题，从而推动其他部门人员的激励机制改善，以此推动企业人力资源的最大效益的发挥，促进企业的可持续发展。

1.3论述结构

本文是围绕营销人员的激励展开研究的，从研究的背景、意义出发，然后根据相关的激励理论文献内容展开回顾，并提出课题，接着是对现行的激励手段、激励机制问题进行分析，然后根据问题来提出相应的营销建议，并在其中以华为公司作为例来具体阐述，最后是进行总结。

第二章相关文献回顾

2.1相关激励理论概述

（1）马斯洛需要层次理论。他将人的需要分为五个层次：生理需要、安全需要、爱和归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要。只有低层次的需要得到满足后，才会追求高层次的需要，高级需要才会有激励作用。高层次的需要比低层次的需要更有价值，人的需要结构是复杂的、动态的、变化的。因此，通过满足职工的高级需要来调动其工作积极性，具有更稳定、更持久的力量。

（2）赫茨伯格双因素理论。双因素理论又称激励保健理论，主张：保健因素，即使员工感到不满的因素，包括公司政策、物质工作条件、工资、福利、人际关系等方面内容，属于工作环境或工作关系方面的内容；激励因素，即使员工感到满意的因素，包括工作成就感、工作的挑战性、晋升发展的机会、自我实现等方面内容，属于工作本身或工作内容等方面内容。自己在工作中取得成就感时、别人对自身工作的认同等应为激励分子，只有当激励分子存在的时候，才能使员工产生满足感，才能使员工产生工作积极性；各种规章条例、监督机制以及工作环境的变化，应视为保健因子，能使员工产生不满情绪，但不一定能促使员工产生工作积极性。因此，激励因素才能产生更好的工作业绩。

（3）ERG理论。其认为人有不同的核心需要：生存需要（existence），即能够满足基本生活需要的物质基础；关系需要（relatedness），即保持良好人际关系的需要；成长需要(growth)，即不断追求自我发展、自身进步的需要。该理论启示我们：不同的需求能够同时作用于一个员工，产生激励作用，这点同马斯洛需要层次理论中高层次需求是在低层次需求得到满足后才出现不同。

（4）公平理论。亚当斯密的公平理论认为，员工在一个组织中很注重自己是

不是受到公平对待，常常以此来决定自己的行为，可用理论公示表示为：自己所得收入/自己投入=别人所得收入/别人投入

当前所得收入/当前投入=以前所得收入/以前投入

营销人员通常会比较自己收入和付出的比率，可能会得到三种不同的结果，最终根据结果来决定自己的行为。公平理论对于企业管理人员制定合理的薪资和奖励政策具有十分重要的意义，但也存在一定的缺陷，主要取决于公平与否取决于营销人员的主观判断。

（5）期望理论。又称“效价——手段——期望理论”，其认为，一个人采取某一行动的内在动力取决于他对行动结果或目标的评价，以及对实现这一目标可能性的估计，二者缺一不可。公示表示为：

动力=效价 * 期望值

从期望理论启示我们：企业管理人员在制定奖励、分配政策时，不仅要考虑营销人员的个人需要，提高员工对某一成果的偏好程度，还要考虑营销目标的制定是否合理，目标太高或太低均不利于调动营销人员的积极性。

2.2营销人员的激励

由上述五种激励理论，包括内容型和过程型的，给我提出了一个思路：从满足个体需要方面调动人的积极性，从目标设置上如何调动人的积极性；另外，激励的一个连续不断的过程，旧的需要得到满足后新的需要又产生，所以要及时的反馈，对不同的需要，其激励的方法和手段也不同。也基于营销人员的积极性调动是否与企业在顾客心目中地位至关重要，影响着企业的发展。因此，特别提出关于营销人员的激励机制研究。

第三章营销人员激励机制问题现状分析

3.1营销人员现行激励手段

一、物质激励为主，缺乏精神激励。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求分为不同层次，低层次的需求满足后，才会有更高层次的需求出现，并且只有在需求满足后，才会产生激励，对于企业的营销人员，目前处于供不应求状态，因此企业采取各种方式、手段争夺营销人才，最主要的措施就是利用高薪吸引营销人才。但对于营销人员来说，他们不但注重个人收入水平，而且同样注重职业发展及自我才能的展示，需要企业为其搭建发展的舞台。

二、短期激励为主，缺乏有效的长期激励措施。欺诈行为在经营领域并不罕见，尤其中国发展的现阶段，处于体制转变的复杂时期，机会主义充斥各个领域，当然也包括营销领域，缺乏诚信是商业领域的通病。这样的市场生态环境造成了

营销人员的短期行为。虽然国内有些企业实行年薪制或员工持股制度等激励机制，试图建立企业的长期激励机制，但效果并不十分理想。究其原因年薪制未能与股权激励有效结合，员工持股操作有一定的复杂性，并且国内大多数企业也未认识到员工持股所产生的长期激励作用，因此真正实行员工持股的企业很少，缺乏了股权激励的长期激励作用，即使企业实行年薪制，也会产生因追逐高额利润而大肆窜货、盲目承诺、不考虑企业长期利益而影响公司整体营销政策的短期行为。

3.2营销人员现行激励机制问题

（1）岗位制度不规范，缺乏统一的考核标准。在岗位设置数量分布方面，在企业发展迅速，规模扩大的情况下，易出现由于地区情况不同造成有些地方岗位人数多余而有些地区人数不足情况；在人员流动方面，每个区域销售情况不同，有好有差，有的营销人员分配到销售任务易完成区域，有的销售人员分配到销售任务不易完成区域，而划分之后又没有岗位交换制度；人员晋升方面，现代企业队伍的僵化一个表现就是人员的晋升计划小，在考核上主要给予物质上的奖励正负，而在职位晋升上大多数由高级经理层决定，这些决定有时往往带有主观判断，没有统一的考核标准。

（2）不重视员工个人发展，缺乏员工职业生涯规划方案。现代大多数企业无论在员工培训或员工职业规划方面工作都很有限。首先，企业的培训工作、培训模式不完善；其次，在职业规划方面，企业没有一个成熟的思路，只想着怎样能更好的发挥员工的积极性来达到企业的目标，而没有想到怎样帮员工实现个人奋斗的目标，而且目前为止企业没有一套完整的员工职业规划方案，特别是对于营销人员。

（3）薪酬分配不合理，员工薪酬满意度低。现行企业管理层出现两种情况;处于管理层上层的对薪酬比较满意，所占比例较少；处于企业中下层的，特别是承担市场拓展的营销人员很不满意，所占比例较大。企业发展到一定规模以后，营销人员为企业打开一片市场，手中掌握了一批稳定的客户关系，这时候不保底的最高限额薪酬制度导致了整个企业的营销团队两极分化，因此造成营销人员的忠诚度大大降低以及积极性的发挥不足。

（4）绩效考核体系不完善，缺乏柔性于激励作用。由于绩效工资是近几年才出现的，因此体系并不完善。目前大多数企业在设计考核体系的时候，没有考虑到大区间不同的市场特点、市场容量，而采取所有销售区域按照统一的绩效考核尺度进行考核的方式，造成客观上的不公平；其次在绩效考核的内容上，过分强调销售量和新客户开发培养方面，并为员工设置目标又始终处于标准之上，因此

也会给营销人员的压力很大；另外，绩效考核体系缺乏柔性，片面重视负激励而正激励不足，从而让营销人员对绩效考核制度满意度仍有待提高。

（5）福利措施不足，缺乏公平性和激励性。在年终奖金的发放和各种福利待遇，高中低层分等级发放的数额从高至低不相同的方法同公司现行薪酬制度一样，不同具体体现员工对公司的贡献程度，没有与个人业绩、绩效挂钩；各种补贴制度方面，人性化考虑较为欠妥，实报实销的做法有些“一刀切”的感觉，并没有节省多少资金；在人文关怀方面，大多数企业都比较缺失，特别的营销人员经常在外奔波缺乏归属感，表现在实践行动上就是工作时更加注重个人利益而不是企业利益；在团队凝聚力上，营销人员容易出现自大区经理下各自为战，缺乏沟通协作意识，从而缺乏团队的凝聚力。

3.3营销人员激励机制现状分析

（1）对人力资源重要性认识不够。人力资源是现代企业的战略资源，也是企业最重要的资源。企业要想在竞争激烈的市场中拥有自己的一片稳定市场，就必须调动员工的积极性，特别的发挥营销人员的积极性，发挥他们的创造力，来实现组织目标。现代企业除了简单的薪酬模式外，其他方面存在很大的缺失，如：不关心员工的福利、不关心员工的生活等。会造成营销人员在个人利益和企业目标发生冲突时，倾向个人利益上。

（2）重视短期利益而忽视长期规划。这种情况与公司的领导层的思路和公司的发展阶段、中国式的管理传统有关，只考虑如何让营销人员最大付出，却忽略了关乎员工切身利益的一些其他要求，不能吸引优秀的营销人才长期留着公司。此外，在考虑营销人员的业绩时，过分注重销售额、销售率等指标，而忽视了客户回头率、市场占有率等其他重要指标，于是营销人员最大的目标就成为了怎样提高他们自己的收入，而不是为公司产品争取更有利的价格，为了增加收入，一些营销人员不考率客户的信用，盲目接受订单，造成公司难以收回货款。同时单一的绩效指标，不利于全面提高营销人员的整体素质，很容易形成一切以销售为中心的思想，不注重研究学习，更不注意他们的综合素质，长此以往就会影响整个企业的营销能力的提高。而造成这些原因主要由于: 一、经营思路、资本、技术、人才和其他资源的限制，以及管理模式的滞后，造成激励机制迟迟不能形成完善的体系，即使有激励措施也大多数强调短期激励作用，而缺乏长期有效措施；二、缺乏激励专业管理理论指导，企业运用多种激励手段对员工进行激励，由于缺乏专业理论指导，表现出缺乏激励手段，找不准激励的目标，不分对象，只注重整体目标而不重层次需求，内容简单，形式单一，造成激励效果与期望值相差甚远。

（3）现代薪酬管理理念、方法和技术导入不足。就目前中国的营销环境，可以说营销理念与世界发达国家相比，但营销行为和营销理念严重背离。营销人员较低的素质同先进的营销理念不同步，激励机制自然不同充分发挥作用。与此同时，社会缺乏有效的评价机制和约束机制，因此未能形成企业和营销人员共同认可并自觉遵守的行为准则。也因此，造成了营销人员频繁更换公司，公司不能为员工提供发展机会、为员工职业生涯规划，最终难以形成双赢局面。

（4）没有形成稳定的企业文化。一些大型的跨国公司，如世界500强，它们都会形成自己特有的企业文化，让员工深信不疑的感受到企业文化，从而产生归属感。但现代大多数企业并没有完全重视企业文化的发展，企业文化作为被员工普遍接受和固化成日常行为的隐性管理方式，表现出一种管理风格。如果一个企业已形成了一个良好的氛围，员工的行为与企业文化不匹配时，就会有人提醒他，如何做，这种善意的提醒就是一种融入生活的日常监督。另外，形成一种稳定的企业文化，能够帮助企业在出现危机时渡过难关，提高员工的忠诚度和归属感。

3.4华为营销人员的激励机制不足

华为作为一个大型企业，经济实力雄厚，跻身世界电信制造业20强，但其在员工的激励方面仍存在一定不足地方。主要是由于四个原因：一、竞争压力大，挤占了家庭生活时间；末尾淘汰制，降低员工的稳定感，进一步影响员工的归属感；二、福利制度缺乏体现员工关怀的措施；三、相对封闭和不透明的管理模式抑制了知识型员工的自主化需求和人际关系的需求；四、固化的组织文化（潜规则）带来的负面影响。

第四章营销人员激励机制的建议

4.1激励机制中优化原则

（一）结果考核与过程考核并重原则。结果考核相对简单易行，但是营销人员的业绩并不完全取决于自己的努力程度，还要受企业对市场的支持、区域市场潜力等因素的影响。过程考核通过一套作业制度和程序保证销售工作的实现，与结果考核互为补充。

（二）持续动态的绩效沟通原则。业绩考核结果与相关的奖联系在一起，但是，管理者更应把业绩考核看做是一个帮助销营销人员成长的沟通工具。持续动态的绩效沟通，首先应该从业绩目标的沟通开始；其次，在营销人员完成业绩指标的过程中，通过持续动态的沟通，及时发现问题，帮助营销人员发现业绩差距原因，并提供适当的指导与培训，促使营销人员顺利地完成自己的业绩目标。

（三）公平公正科学原则。根据亚当斯密的公平理论：一个人做出的成绩并取

得报酬后，要进行比较来确定所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响以后工作的积极性。因此，要建立激励机制作为调动营销人员工作积极性，必须要公平公正，这是激励充分发挥作用的重要保证。

（四）流动配置原则。特别是企业的营销部门的人力资源配置的优化，必须慎重对待，掌握流动配置特点。保证企业每个部门与岗位人力资源的质量，包括内部人员的分配、交流以及职务的晋升。

（五）物质激励与精神激励相结合原则。物质激励是目前企业使用的非常普遍的一种激励形式，而精神激励满足的主要的员工的精神需求。在实际工作中，无聊员工处于哪一层次，也无论其需求有何差异，都希望得到别人的尊重和认同的需求是一样的，满足员工的这一需求能增加员工的归属感。

4.2激励机制优化方案

1.关注营销人员的选拔和招聘。这是关注营销人员的第一步，通过缜密细致的选拔和招聘工作，可以得到一批愿意投身于营销事业，具备一定营销素质和专业文化背景的初级营销人员。采取营销人员内部和外部招聘相结合的方式，有助于所选人员相互取长补短，共同进取。既要保证企业营销人员的综合素质和能力达标，又要体现挑选时的公正性、公平性和透明性。

2.制定员工的多通道职业生涯发展规划。社会上有些人认为营销并非正式职业，更有许多营销人员自己也认为从事营销只是想赚取些资本，因此作为临时性的营销职业，很少有个人设计职业生涯，企业也较少投入精力对营销人员进行职业生涯管理。营销人员的成长对企业的发展具有促进作用。企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其制定科学合理的职业生涯发展规划，并提供适合营销人员要求的晋升道路。只有当员工能够清楚地看到自己有组织中的发展前景时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。利用职业生涯管理理念和方法实施管理，不失为实现营销人员和企业共同目标的一条捷径。

3.建立合理的营销人员薪酬制度。薪酬是最基本的激励手段，是最直接的一种方式。营销人员的薪酬一般包括基本工资和提成工资。对于大多数企业，用高薪吸引营销人才已使企业工资结构线出现偏离，以致公司的薪酬政策不能体现科学合理性。对于企业首先应确定本企业在行业中的地位，在参考本地区经济水平和发展状况的基础上制订本公司的工资结构线，依据工作岗位及其创造价值的大小支付工资。薪酬的制订要兼顾长期激励和短期激励相结合的原则，薪酬设计可根据企业所处的成长阶段选择相应策略。处于迅速发展阶段的企业可采用高弹性

模式，以高奖金促发展；处于正常发展或成熟阶段的企业要增加持股比例，保证企业稳定发展。因此薪酬设计可包括基本薪资、业务奖金、员工持股、保险和福利几部分，根据企业发展阶段调整各部分比例，实现短期激励与长期激励的有机结合。

4.加大人力资本的投入。国际许多著名企业特别注重员工软技能的培训，即对员实施企业文化与企业相关内容的培训，而这些知识和技能会随着员工离开企业、环境发生变化而尚失。对于营销人员来说，他们本身也不愿意离开企业，因为自己积累的关于该企业的专用知识将随着自己的离开而失去价值，对营销人员是一损失。同时，营销人员的离职也会因岗位空缺、重新招聘、新员工培训而增加企业成本，也会带来业务直接和潜在的损失。因此加强对营销人员的管理，加大对营销人员培训的投入，提高他们的满意度，是企业应重点考虑问题之一。根据二八定律，在企业中往往20%的人创造了80%的效益，这20%的人就是我们称为企业核心人才的人，这当然也包括营销人员，因此在企业资源方面向这部分人适当倾斜也是正常做法，符合优质优价理论。

5.构建积极向上的企业文化，加大情感投入。企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性、分配制度的公平性、职业保障的安全性等，都能反映一个企业所倡导的价值观。构建企业文化的目的就是增加员工的归属感，增加企业的凝聚力，最终实现员工与企业的交融。有些公司虽然形成了企业文化，但并未很好的传播，使公司文化没能深入分公司或子公司，因此存在下属公司文化与总公司文化不一致现象。还有公司因对营销职业的非正确理解，认为营销工作非正式性和短期性，因此不注意对营销人员进行企业文化的灌输和培养。我们知道，企业文化通过企业精神、企业价值观的灌输，可使企业形成强大的凝聚力和向心力，缩短公司与员工的距离，并且通过营销人员，把企业文化传输给企业的合作伙伴和顾客，达到文化营销的目的。

6.激励手段的个性化选择。对于以成就需要为主导的营销人员，其强烈的成就动机本身就是最大的激励。给予他们富有挑战性高难度的工作任务，提供培训的计划来提高营销技能，拓宽视野都是非常具有吸引力的激励手段。对于以权力需要为主导需要的营销人员，渴望得到上司和同事的认可和尊重，渴望自我管理权限的扩大，培养他们进入管理层，具有非常大的激励作用。对于以关系需要为主导的营销人员，更愿意维持老客户。由于自身成就动机并不强烈，相对来说难以激励的，更具弹性的薪酬制度、更短的考核周期、更高的考核体系会促使他们提高工作的积极性。而理想的激励是把我营销人员内在心理需要及公平公正的基础上，将物质激励和精神激励相结合，通过影响营销人员的“预期”、“手段”、

“效价”，不断强化营销人员的行为动机，从而达到企业、员工双赢的目的。

4.4华为激励机制

以华为公司为例，作为一个跨国的大型民营企业，在营销人员的激励方面做的相对比较成功，主要推行四项激励措施。

一、文化激励:“狼”性文化，核心是团结互助，集体奋斗；“家”的氛围，华为一直强调企业就是家的概念，让营销人员时刻感受到时刻是在为家服务；

二、物质激励:高新的激励，华为是中国员工收入最高的公司，高新一方面使得优秀人才集中，另一方面也激励了人才的积极性；股权期权，华为推行全员持股的制度，是对员工长期激励的有效方法，员工对企业的归属感进一步加强，将自己视为真正的主人；

三、精神激励：荣誉激励，华为各种各样的奖励应接不暇，荣誉部门专门对员工进行考核，只要员工在某一方面得到进步就能得到一定奖励；职权，华为员工十分在意自身价值的实现，强烈渴望得到组织和社会的承认、尊重；

四、其他激励方式：职业生涯规划，促进员工在企业不断成熟，营销人员队伍逐渐稳定，不但满足了员工的积极性，更有利于实现组织的目标；完善的绩效管理，考核结果的公平，使得高度追求员工心理得到平衡；便捷的员工福利。

第五章结语

通过对当前企业的现状分析和问题剖析，对营销人员管理、激励机制相对滞后，造成了人员流失严重、效益下滑的局面。并综合所学的相关激励理论，提出了五项激励优化原则和六项激励优化方案。以华为公司为例，来针对其在营销人员的激励机制方面存在的不足和有效的方法进行分析，从而进行形象化的描述。另外，在对于营销人员的机制实施中还要注意两个方面的问题：一是让营销人员参与到机制建设中来。这也是一种精神激励方法，各级营销人员都能平等地探讨企业销售、管理的重大问题，可以极大的满足他们本人承认的心理需要，从而激发出更大的工作热情。二是确保激励机制的切实执行。完善的机制不是设计制定出来的，而是执行出来的。激励的方法没有好与坏，只有适合和不适合，执行到位与不到位。只有切实把各项激励机制落实到位，才能最大限度调动企业营销人员的工作积极性，达到激励优化的效果。

第六章参考文献

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