管理控制与创新案例分析

管理控制与创新案例分析

一、控制案例分析

案例1.巴林银行栽在”毛头小伙’手里

1.你认为里森的行为在多大程度上导致了巴林银行的倒闭？其倒闭是否另有其他根本性的原因？答：里森的违规操作行为直接导致了巴林银行的倒闭。里森本来应有的工作是代巴林客户买卖衍生品，并代替巴林从事套利这两种工作，基本上没有太大的风险。因为代客操作，风险由客户自己承担，交易员只是赚取佣金，而套利行为亦只赚取市场间的差价。但里森在未经授权的情况下，擅自进行自营交易，而最终导致巨大的损失。所以说，巴林银行倒闭得最根本原因就是里森在交易与清算这两个角色上的混淆。其倒闭的其他原因：交易员权力过于集中里森作为总经理，他除了负责交易外，还集以下四种权力于一身：监督行政财务管理人员；签发支票；负责把关新加坡国际货币交易所交易活动的对账调节；以及负责把关与银行的对账调节。也就是说，巴林期货新加坡分部的业务完全操控在里森一个人手里。如果说，里森只负责操作的业务，那么他也没有能力隐瞒自己的失误。又或者，如果里森只负责清算，那么他也不会因为员工的失

误去瞒报，而导致最终的不可收拾。所以说，银行应该注意保持核心业务和监控业务的有效隔离，在交易的各个阶段必须确保内部控制机制的独立性，避免“一言堂”式的管理模式。

2.对于里森的行为，从动机方面，你会做何评价？从后果方面，你的评价又将如何？答：从动机方面，里森一方面是为了维护自己的利益，不希望主管发现他犯的过失，因为老板曾一度很常识他，他很能赚钱，也很风光。另一方面是他周围的朋友和同事，他在帮那些所谓的朋友填补漏洞错误，例如交易员把“买入”操作为“卖出”，损失两万英镑，从那以后，失误接连不断，事情变得一发不可收拾。从后果方面，巴林银行的倒闭是必然的，首先巴林银行总部要求设立了“88888”错误账户后未被启用就废掉，但并未取消。其次里森多次利用错误账户掩盖其失误行为，但由于巴林银行的内部控制问题并未被发现。

3.在里森事件中，除了里森本人是直接责任者外，你认为巴林银行还有谁应同时负有责任？其责任源自什么？性质怎样？答：除里森本人外，巴林银行的高层管理人员也应该负有责任。

巴林银行的内部控制存在问题。

4.试对里森行为的演进过程加以分析，并指出哪些环节应被作为关键控制点。依你之见，巴林银行应该采取什么措施预防或制止里森的行为？答：第一问：（1）88888错误帐户的建立：里森于1992年在新加坡任期货交易员时，巴林银行原本有一个“99905”的“错误账号”，专门处理交易过程中因疏忽造成的错误。这原是金融体系运作过程中正常的错误账户。夏天，伦敦总部要求里森另设立一个“错误账户”，记录较小的错误，并自行在新加坡处理，以免麻烦伦敦的工作。于是里森又建立了一个在中国文化看来非常吉利的“88888”错误账户。几周后，伦敦总部又要求用原来的99905的帐户来与伦敦总部联系，但这个已经建立的88888错误帐户，却没有被销掉。就是这个被忽略的“88888”账户，日后改写了巴林银行的历史。（2）1992年，里森手下一名交易员犯了错误，里森利用错误账户“88888”掩盖了这个失误。（3）1993年下半年，用于清算刻录的电脑屏幕故障频繁，无数笔的交易记录靠人力，等发现各种错误时，在一天之内的损失便已高达近170万美元。而里森继

续隐瞒这些失误。（4）1994年7月，损失的金额已达到5000万英镑以上的几个环节都可做为关键控制点。第二问：首先，巴林银行应该将交易与清算业务分开。在大多数银行，这两项业务是分立的。因为让一个交易员清算自己的交易会使其很容易隐瞒其交易风险或亏掉的金钱。其次，巴林银行应加强内部审计。巴林银行的内部审计极其松散，在损失达到5000万英镑时，巴林银行总部曾派人调查里森的账目，资产负债表也明显记录了这些亏损，但巴林银行高层对资产负债表反映出的问题视而不见，轻信了里森的谎言。

案例2 汉诺公司的成功之道

28 1.汉诺公司采用的控制方法主要是什么？体现在哪几个方面？答：公司对各工厂的控制主要体现在预算审批、内部报告管理和协调会三个方面，而这三个方面都属于财务控制方式。

2.“公司执行部每月召开一次工厂经理协调会，处理部分预算偏差，交换市场信息和降低成本的经验，发现并解决本执行部存在的主要问题。公司每季度召开一次执行部总经理会议，处理重大

预算偏离或作出相应的预算修改，对近期市场进行预测，考察重大投资项目的执行情况，调剂内部资源”，这属于什么控制方，请进行简要分析。答：属于内部审计。这是一种由组织内部的审计人员对组织的会计、财务和其他业务活动所做的定期和独立的评估。也就是说，内部审计工作不仅兼有外部审计的内容和目的，而且还需要对组织发展的政策、资源的利用效率、组织工作程序与计划的遵循程度进行评估，并提出改进建议。所以这是一种内部审计。

3.汉诺公司通过切实有效的财务控制，使公司的销售收入和利润呈现稳定增长的态势。公司总部也从烦琐的日常管理中解脱出来，主要从事战略决策、公共关系、内部资源协调、重大项目投资等工作，这从另一个角度来看，也反映了控制的（）。对你的选择给予恰当的解释。 A.反映计划要求的原理 B.控制关键点原理 C.控制趋势原理 D.控制的例外原理答：B 。因为控制不可能面面俱到，事无巨细同等对待，因此，在控制过程中，领导者必须选择特别关注的地方，以确保整个工作按计划按要求执行。那些需要管理者特别关注的地方就是关键点，而战略决策、公

共关系、内部资源协调、重大项目投资等工作都是公司最主要的事务。 4.通过对本案例学习，你是如何理解控制与管理的关系的？答：从案例中可以看出，控制对于该公司的重大意义。控制是组织的一项重大管理活动；没有良好的控制，就不可能有良好的管理；控制职能是管理活动的基本职能之一。

案例3 甲级烟车间的“点检制”

1.借助频繁更换管理人员以求解决问题的办法，在很多企业都有所体现。请分析这种办法的优缺点。答：缺点：单位人员的稳定，有利于企业各部门之间的配合，有利于管理层与员工层的沟通。如果高层管理人员频繁变动，不利于企业制度操作的连续性，势必影响企业的正常管理和计划的实施。这样频繁的换人造成了极大的不利。第一、制度上没有连续性，使得出来的规范化等管理制度无法实行下去。第二、在员工之间产生了十分消极的影响，员工会认为，聘请的总经理都是这样，不知自己能做到哪一天，说不定没有缘由会让自己走人。第三、支付的费用高，但产生的效益几乎没有。优点：新的管理人员会带来一些新的管理方法，或者行之有效的方法。

2.L主任在选择控制点上的具体做法有什么可借鉴之处？答：L主任在选择控制点上实行动态管理，根据具体情况的变化而变化，这些“点”覆盖了车间管理的全方位，使车间各方面的工作都处于有效的控制之下。其可借鉴处主要体现于：对于复杂的经营活动，主管人员就不可能事事都亲自观察，而必须选出一些关键控制点，加以特别的注意。有了这些关键点给出的各种信息，各级管理人员可以不必详细了解计划的每一细节，就能保证整个组织计划的贯彻执行

3.请分析L主任所采取的“综合治理”与所实施的“点检制”之间是否具有内在必然联系。仅仅采取“点检制”是否也会奏效？答：是有内在的必然联系。如果不采取“综合治理”，仅采取“点检制”效果不如两者同时实施。“综合治理”主要是整顿纪律，建立正常的管理和生产秩序；使员工的精力集中到生产工作上；恢复设备，保障生产线能正常运转。只要以上内容整顿好后，才能进一步实施“点检制”，点检制的管理思想、制度才能得到基本贯彻。

案例4.麦当劳的标准化控制 1.麦当劳对其连锁店的管理控制的思想是什么？是怎样体现的？

答：《麦当劳标准化作业与管理细节》系统介绍了麦当劳标准化运营的理念和细节，包括品牌的标准化、

29 服务的标准化、质量控制的标准化、运营管理的标准化、员工培训的标准化、特许经营的标准化等，系统而详尽地剖析和总结了麦当劳取得成功的关键所在，力求对中国本土餐饮企业的成长提供切实可行的操作性方法和建议。《麦当劳标准化作业与管理细节》每章节都通过"学习目标"、"学习内容"和"餐饮精讲"逐步展开，讲述十分系统和专业，既可作为标准化作业的管理教程，也可作为餐饮企业细节化管理的培训、学习用教材或参考。

2.麦当劳的管理控制有哪些特点？你认为其中最主要的是什么？答：总体上来讲，管理控制主要有以下四个特点：1）管理控制具有整体性：所有管理人员、组织的各个方面（人员士气与作风、工作程序、产品质量、资金成本、物料消耗、工作或学习业绩……）2）管理控制具有动态性3）管理控制是对人的控制并由人来执行4）管理控制是提高员工管理能力、业务能力、自我控制能力等的重要手段而麦当劳的管

理控制主要强调：Q、S、C、V,即质量、服务、清洁、价值。其中最重要的是质量和服务。

3.麦当劳对其连锁店的管理方法是否也同样适用于中国的快餐连锁店？请说明理由。答：麦当劳实行的是操作型管控模式，这一模式保证每个分店都能执行最佳运作模式，从而使不同的经营者使用同一的经营方法，达到最佳经营效果。如果中国快餐连锁店也要采取特许连锁经营这种方式的话，麦当劳对其连锁店的管理方法是适用于中国的快餐连锁店的。因为，麦当劳公司在采取特许连锁经营这种战略开辟分店和实现地域扩张的同时，特别注意对连锁店的管理控制。如果管理控制不当，使顾客吃到不对味的汉堡包或受到不友善的接待，其后果就不仅是这家分店将失去这批顾客及其周遭人光顾的问题，还会波及影响到其他分店的生意，乃至损害整个公司的信誉。为此，麦当劳公司制定了一套全面、周密的控制方法。其考虑之一，就是使购买特许经营权的人在成为分店经理人员的同时也成为该分店的所有者，从而使其在直接分享利润的激励中形成了对其扩展中的业务的强有力控制。麦当劳公司的另一个控制手段，就是要求所有经营分店

都塑造公司独特的组织文化，这就是大家所熟知的由“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”口号所体现的文化价值观

二、管理创新案例分析

案例1.“谁动了我的奶酪”1.案例中的奶酪代表什么？答：代表我们生命中最想得到的任何东西。它可能是一份工作、也可能是金钱、爱情、幸福等 2.阻止哼哼不能适应变化的最大的制约因素是什么？答：最大的制约因素就是哼哼自己不能适应新的生活状况，不能应对变化而陷入困境不能自拔。 3.唧唧最终能摆脱安逸、超越恐惧，勇敢地去寻找新的奶酪的方要原因是什么？

32 答：唧唧认为在迷宫里搜寻新的奶酪比留在没有奶酪的地方更安全。即尽快放弃旧的想法，去适应新的变化，能让自己更容易生存下去。唧唧还认识到，有些畏惧是需要加以认真对待的，它会帮助你避开真正的危险，但绝大部分的

恐惧都是不明智的，它们只会在你需要改变的时候，使你回避这种改变。 4.你认为你像谁？通过此案例，你有什么心得体会？答：像唧唧，应该随着奶酪的变化而变化，并且能够从中得到快乐。首先要更清楚的认识到有时需要简单地看待问题，以及灵敏快速地行动；你不必把事情过分复杂化，或者一味地让那些惊恐的念头使自己感到慌乱。其次必须善于发现一开始发生的那些细微的变化，以便你为即将来监的更大变化做好准备。案例2.上海施贵公司的管理创新1.上海施贵宝公司的管理创新涉及哪些方面？答：管理创新主要有以下几个方面：目标创新、技术创新、制度创新、组织结构创新和环境创新。上海施贵宝公司的管理创新主要涉及到（1）目标创新。从其把传统的管理目标多元化向管理目标单一化转变，企业被动型管理向企业自主化管理转变，让企业成为管理的主体等两方面可以体现出来。（2）技术创新。从其实现管理科学化和管理现代化，把现代科学技术的一些最新成就采用到管理领域中来，如全面质量管理、统计分析、计算机网络计划技术等方面可体现出来。（3）环境创新。主要从企业把主要精力放在提

高产品质量和开发新产品，经济效益最好；企业一手抓新产品，一手抓市场的开拓，经济效益最好。 2.上海施贵宝公司为什么能在管理上有创新？答：因在不能照搬美国投资方的做法，当时许多经营法规不完善，在操作中有一定的难度。毕竟是合资企业，又不能完全按国内国有企业的一套做法，所以在这种条件下，使上海施贵宝公司有机会在管理上有所创新，走学习型、创新型路子。 3.什么是具有中国特色的管理创新？答：在这里可引用成思危关于中国特色的管理模式说法，他认为中国管理模式一定是要立足民族性、开放性、创新性等角度，只有这样才能形成中国最先进的管理模式。“创新是事物发展的动力，可持续发展的前提。任何事物没有创新就没有未来。而这里的创新，并非只局限于管理模式本身的创新性发展，还囊括了先进的生产力、新的发展方向。”成思危表示，民族性则指管理模式在民族特色的基础上，还须具备文化传承性和现实性。离开这个根本，中国特色的管理模式也就无从谈起。此外，管理模式还必须在坚持民族特色的同时，善于吸收国外先进经验，做到兼容并蓄，从而达成管理模式的分享。因此，

中国先进管理模式的形成，三性融合是关键。只有做到三方的完美结合，这才可能成为中国管理模式的最佳选择。成思危说：“在三性融合的基础上，以先进的思想做指引，采取科学合理的方法，借助信息化的手段，我们必然会打造出具有中国特色的、可持续性的中国管理模式。”案例3.创新先锋3M公司1．3M公司充满生机和活力，取得巨大成功主要原因是因为（C） A.3M 公司独占了稀缺性资源 B.3M公司能够以人为本，发挥员工的潜力 C.3M公司鼓励创新，建立了创新的文化、机制和管理 D.3M公司进行专业化经营，培育了独特的核心竞争 2.3M公司的经营战略主要是（A） A.多元化经营战略 B.专业化经营战略 C.本土化战略 D.无法确定3.利贴便条和斯可佳牌织物保护剂等产品的发明说明创新可以来源于（D） A.企业内外的不协调 B.行业和市场的变化 C.过程改进的需要 D.意外的成功或失败 4.结合本案例，谈谈如何发挥员工的技术创新精神。答：现代高新科技越来越成为经济发展的首要因素。技术已成了未来企业竞争的制高点。在企业技术创新的管理中，应该给予创新的关键人员足够的自主权，

让他们能够相对独立地开展创新工作，营造良好的创新环境和企业文化，建立制度加以保障和鼓励，并重视对员工的物质和精神的鼓励，同时允许员工在创新

33 过程中的错误和失败。案例4威尔森制胜之道 1.威尔森因何取得了成功？答：威尔森采取了（1）精兵简政，提高了办事效率及劳动生产率（2）重视研究与开发，提高了自身的竞争力（3）重视质量，有着严格的质量管理制度（4）重视推销（5）提供售后服务，技术硬，速度快。由于威尔森成功运用了上述的策略，而取得了卓越的成绩。 2.本案例对你有哪些启示？答：波音公司的历史启示我们：一个企业的成功不仅取决于它拥于策略制定执行和管理过程，而且取决于它那永不松懈的进取精神。