人才培养与梯队建设管理

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人才梯队建设管理办法（第二版）

一、后备人才梯队建设概要：

（一）建设类别：

1.针对总分公司总监级——组建“总裁培训班”。

2.针对总分公司经理级——组建“总监培训班”。

3.针对总分公司主管级——组建“经理培训班”。

4.针对总分公司优秀员工——组建“主管培训班”。

5.针对总分公司基层员工——组建“人才储备库”。

（二）建设目的：

1.建设和完善河南佳美商贸有限公司人才培养机制。

2.加强管理队伍后备人员培养。

3.通过制定合理有效的人才培养与开发计划，挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立佳美人才梯队，为公司的可持续发展提供人力资本。

（三）建设原则：

1.坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

2.现层次性：由低级向高级逐步深化、逐渐递进性、层级间的系统性。

（四）组织形式：

1.总公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。

2.各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。

（五）范围：

总分公司各部门优秀员工及各级管理岗位。

（六）人才培养目标：

佳美人才理念是“发挥特长，注重贡献，人人合格，宁缺毋滥” ；培养目标是“人人合格”的综合型管理人才。（综合型管理人才指在公司内本部门工作领域具备全面知识，且有较高管理水

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平的人才）

（七）晋升通道：

1.员工级主管级经理级总监级董事会

2.业务部晋级通道：

业务内勤业务员区域主管（商超主管、连锁主管）业务经理

（八）成立人才评估委员会：

1．总公司人才评估委员会：

主任：董事长

副主任：人力资源总监

成员：各部门总监

2．分公司人才评估委员会：

主任：总经理

成员：各部门经理及店长

3.人才评估委员会职责：

A.负责评审并颁布集团梯队人才选拔及培养制度，负责审核梯队人才的选拔结果，负责组织公

司级梯队人员的组织与培训，负责考核评估梯队人才的验收与考核及颁发合格梯队人才结业证书；

B.负责参于晋升、晋升转正系统人才测评评定及结果颁布；

C.负责参于薪酬定级测评评定及结果颁布；

D.总公司人才评估委员会参于总分公司经理级以上人员入职人才测评评定；

E.分公司人才评估委员会参与分公司主管级（含）以下人员入职人才测评评定；

F.分公司人才评估委员会确定本部门内各项测评结果后需再经过总公司人才评估委员会各项环

节测评及结果应用。

二、后备人才梯队建设程序：

（一）梯队人员选拔基本要求：

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总裁培训班总监培训班经理培训班主管培训班人才储备库

特质有领袖气质与

魄力，有格

局、有影响

力。

有影响力、有

成就欲望。

有影响力、有

领导欲望。

有团队影响

力，有带动他

人意识

有管理意识，

有管理欲望。

专长有较强的战略

规划能力与决

策能力，并有

着执着的敬业

精神。

有极强的分析

规划能力，并

能提出创造性

且可行性的建

设方案并实

施。

能完全主导，

具有独立判断

能力。具备完

整的规划及分

析能力。

具备基础规

划，分析能

力，具有绝对

执行力。

头脑清楚，表

现靓丽，执行

力强，能独立

处理专项工

作。

现职位

层级

总监级经理级主管级优秀员工基层员工

现职级≥3级≥2级≥2级≥2级≥1级（二）梯队人才选拔流程：

1.总分公司各部门选拔流程

A．报名：每季度举行一次，原则上在薪酬测评月的次月11号之前完成报名，此报名不影响每月24日闭环节点的名单提交，若季度薪酬测评定级结果颁布较晚，可延迟到薪酬测评次月的15日之前完成报名，即具体月份为每年的2、5、8、11月进行报名，各部门审核之后，报人力资源部，人力资源部在报名后的5日内统一组织选拔，选拔通过者，进入人才储备培养计划。选拔流程如下：

B．选评：甄选程序包含以下环节

a．基本资格条件筛选：达到一级或二级薪酬标准，由候选人填写《后备人才选拔评估审核表》及个人《员工职业生涯规划表》，其次由部门组织对报名人员进行价值观360测评（上级、平级、下级不少于5人进行测评打分，取平均分数，90分为合格）；

b. 职业性格倾向测试：MBTI性格测试，经过测评其中特质与专长必须具备梯队人员相对应选拔基本要求标准；

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c．能力潜质考核：由人力资源部小组面试：小组面试考官由本部门总监、人力资源部、公司相关领导组成，面试评估成绩达到80分以上者（含），通过进入人才储备库；80分以下者，继续回岗学习，但可以参与下季度申请报名；小组面试按照结构化面试法也是围绕特质与专长来评估申请人是否符合梯队人员相对应选拔基本要求标准。

C．公示：甄选过程应公开、公正、公平，选拔结果由人力资源部通过公司平台公示。

D．储备：公示批准后的各梯队后备人才正式进入各梯队人才储备库。

三、后备人才梯队建设培养实施：

（一）培养原则：

1.人力资源部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵守以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和系统性。

2.培养的实施必须充分利用总分公司各种资源，人力资源部和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划。

（二）实施方式：

1.培养形式：为教育培训、个人提高、教练辅导、岗位轮换、工作丰富化、晋级培训等锻炼机会为核心环节的后备人才培养体系。

2.培养期间：由直接上级为下级后备培养人才制定成长计划并填写《后备人才发展计划表》，各梯队人员培训期间均为三个月，并进行三个月一考核。每一阶段都有教练代培，教练由上级代理或指定，上级对指定教练的代培资格和效果负责，原则上教练的职位高于储备人才。

3.具体培养方式：以下培养内容均要体现在《后备人才发展计划表》中，形成系统的培训成长链。

类别培养

方式

学习方

式

考核方式说明

总裁

班

总

监

班

经

理

班

主

管

班

人

才

库

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1616 百度文库 - 让每个人平等地提升自我教育培训

课堂

培训

公司安排个人选择《培训总

结表》、转

训评估

运用内外部资源进行管理知识、技能类