东风日产钣喷车间现场管理标准手册
B O D Y S H O P M A N A G E M E N T M A N U A L
目录
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1. 车间主管在现场管理中的作用························································ 3－2
1-1 什么是现场管理··········································································· 3－3
1-2 车间主管的作用··········································································· 3－3
2. 现场管理的实践············································································· 3－4
2-1 销售额?成本管理········································································ 3－5 2-1-1) 销售额管理······································································· 3－5
2-1-2) 成本管理·········································································· 3－6 2-2 交车时间管理··············································································· 3－8 2-2-1) 交车时间管理··································································· 3－8 2-3 作业管理······················································································ 3－10 2-3-1) 工序平衡·········································································· 3－10
2-3-2) 共用设备的有效利用························································ 3－11
2-3-3) 作业分配·········································································· 3－12
2-3-4) 作业的改善和标准作业的设定·········································· 3－13 2-4 品质管理······················································································ 3－14 2-4-1) 客户要求品质水平的确认················································· 3－14
2-4-2) 工序品质的确认································································ 3－15
2-4-3) 最终质量检查对品质的保证·············································· 3－16 2-5 设备管理······················································································ 3－17 2-5-1) 点检对象及时期································································ 3－17
2-5-2) 设备点检的流程和异常时的对应······································ 3－17 2-6 劳务管理······················································································ 3－18 2-6-1) 下属的培养······································································· 3－18
2-6-2) 有计划地取得休息和控制加班·········································· 3－18
2-6-3) 职场规则的遵守道德观念的提高······································ 3－19 2-7 安全卫生管理?５Ｓ···································································· 3－20 2-7-1) 安全卫生管理··································································· 3－20
2-7-2) ５Ｓ活动············································································ 3－22
2-7-3) 环境保护活动··································································· 3－22
1 车间主管在现场管理中的作用
1-1什么是现场管理
1-2车间主管的作用
第１章 车间主管在现场管理中的作用 1-1 什么是现场管理 1-2 车间管理的作用
1-1 什么是现场管理
所谓现场管理就是充分发挥「人」「物」「设备」的能力，达成「品质」「交车时间」「成本」的目标。
现场管理由以下管理（销售额?成本、交车时间、作业、品质、设备、劳务、安全卫生?5S）组成。
1-2 车间主管的作用
车间主管的作用就是「达成销售任务和提高CS」以及「构建值得为之奋斗的职场（提高ES）」。 为完成这个任务，车间主管按P ?D ?C ?A 的管理循环执行。
＊CS 就是要获得顾客满意，因此交车时间管理和品质管理是重点。
?销售任务的达成和提高CS ?构建值得为之奋斗的职场
Plan
Check
D ：实行
A ：行动
C ：检查
P ：计划
2 现场管理的实践 2-1销售额?成本管理
2-2交车时间管理
2-3作业管理
2-4品质管理
2-5设备管理
2-6劳务管理
2-7安全卫生管理?5S
2-1 销售额?成本管理
公司为了获得收益而持续发展，对销售额及成本的管理不可或缺。
对销售额的管理指的是，设定销售目标，为实现该目标展开活动。而成本管理是为了把成本控制到最低限度，将成本削减的部分转化为收益的活动。
2-1-1) 销售额管理
销售额由销售台数和修理单价决定。
为此要实施如促进回厂、提高估价精度等活动。
(1)销售额及台数的目标?实绩管理
将销售额及台数的月度目标分解到以天为单位，通过「每天回厂实绩图表」来管理目标达成状况。
通过把数据制作成图表进行公开管理，全员都能把握销售额的进度状况。
升。
＜各人目标实绩管理方法＞
目标： 考虑个人的能力、过去的实绩，设定目标。
实绩： 累计的工时销售额。
(2)回厂台数的确保
参照「第一部分第三章；促进回厂」
(3)提高估价精度
2-1-2) 成本管理
成本是由直接劳务费、材料费、燃料费等构成。关于工资和材料费，通过改善能够得到大副削减，所以将其作为重点管理对象。
(1)直接劳务费
一般认为工时大约是事故车修理费用的一半。所以要实现降低成本，如何提高作业效率非常关键。
a)生产效率管理
表现BP车间生产效率水平的一个主要指标，就是直接人员的「每小时工时销售额」和「每人每月工时销售额」。
「每小时工时销售额」体现的是执行作业的效率程度。
「每人每月工时销售额」体现的是在每人在1个月中对销售额的贡献程度。
（生产效率的管理，是把直接技师每小时工时销售额设定为主指标，每人每月工时销售额设定为副指标。）
b)加班管理
为保证所有工作能在一定时间内消化完成，我们进行了交车时间设定和工作分配。但是可能发生交车延迟这种不得已的情况时，只能通过加班来对应。
当负荷集中在一个月的某特定时期的情况下，要考虑通过取得休息和弹性工作时间制度来调整。
c)外包支付费用的削减
机械拆装、玻璃更换等外包的情况下，通过对外包公司的选定和价格交涉来削减成本。
d)临时工的活用
洗车、备件分类等作业可考虑使用临时工。
(2)材料费
材料费因工作量不同而变动，所以用材料费和工时的比率来进行管理。
?为了削减材料费，需要下工夫提高技师的成本意识，采用作业性能好的（东风日产指定的）材料。
?明确库存标准，减少多余库存。
a)涂料
涂料费用是贵还是便宜，通过毎月的涂料采购金额和油漆工时销售额的比率，可以得到大致判断。
当材料采购金额与工时销售额比率与上月相比出现大副变动的情况下，就要注意思考：使用方法是否有异常、是否严格遵守标准作业等。
＜参考： 作为涂料的管理材料＞
?颜色底层 ?底漆（主剂、硬化剂）
?清漆 ?PP底漆
?硬化剂 ?调和剂
?稀释支那水
b)辅料
辅料也同涂料一样通过工时比率来管理。
以下列举出削减要点以做参考。
＜削減重点＞
?决定库存品的放置场所和数量
?不要保有过多的库存
?只在必要时订购必要的数量
?规定辅料的使用规则，在技师中贯彻实施
（原则上禁止个人持有辅料等）
?调色时，尽量调出最少的使用量。用剩下的油漆，大家共用。
(3)其他（经费）
伴随BP车间的生产活动产生的费用，包括水电费、废弃物处理费、设备养护费（过滤棉等）等。讨论这些费用是否有削减的余地。
2-2 交车时间管理
缩短交车时间、遵守与客户约定的时间，关系到ＣＳ的提高。
2-2-1) 交车时间管理
「交车时间」就是指客户与专营店约定的交车日期。而「交车时间管理」是指为保证按时交车，对从回厂到交车的全部日程进行管理。
「遵守交车时间」就是在「交车时间」之前按照约定交车。
若约定的交车时间不能遵守就意味着保管天数延长，对客户和专营店都会造成很大困扰。
并且，有使用代步车的情况下，代步车的使用时间会延长，也会影响收益。
a)与客户协调交车时间
考虑到车的损伤程度、车间的负荷状況、备件的库存状況等，设定计划完成日期，告诉客户计划交车日。
(2)回厂管理
a)派工单的制作
车间主管利用「派工单」，准确地指示技师修理部位、修理内容、作业完成预定时间。
制作出的派工单放置在车辆里，无论是谁都能很容易确认。
＜从回厂到派工单制作完成的流程＞
外有无其他伤痕。
将车辆情报填入「车辆外观检查报告」。
估价要在车辆回厂1天（24小时）内实施。
前台或车间制作「车辆情报卡」贴在「进度管理看板」上。
将检查报告以FAX或者电子邮件发送给保险公司，取得施工
确认。
订购备件后确认取得备件的日程。
※若发生追加作业，赶不及交车时间的情况，必须联系客户。
制作派工单。
车间主管指示技师汇总以下的文档，放在车里。
估价单、派工单、车辆进行卡
(3) 进度管理看板的活用
使用「进度管理看板」，可以对车间回厂的所有车辆的情况进行集中管理。
? 各车辆现在在哪个工序、距离交车的期限也一目了然，所以车间主管能把握交车时间来指
示作业、技师也能随时意识到交车时间而实施作业。
? 由于能够把握车间整体的工作进度，所以判断能否对应来自客户的紧急依赖时也变得容
易。
? 不仅对日程管理，从各工序的库存台数还可以判断工序间的平衡程度，进而能够实现改善。
＜使用进度管理看板的管理流程＞
各车辆的进度状
况确认
? 制作「作业进度管理看板」。 ? 设置在全员都显而易见的场所。
? 卡片贴于交车时间日期一列。并且，交车时间发生变更
的情况下，转贴到新交车时间的日期一栏。
? 一个工序结束后，告诉下一个工序，把卡片移动到下一
个工序栏。
? 清晨首先确认技师和每台车的进度状况。对于预计当天
完成的车辆，还要确认结束时间。 ? 傍晚时，确认进度状况，视必要情况通过加班?支援来
对应。
? 发生交车时间拖延的情况时，明确原因防止再发。
(4) 准时交车率管理
使用准时交车率管理交车时间。以月为单位公开准时交车率，提高对交车时间的意识。准时交车率通过以下的计算公式计算。（目标100%）
当准时交车率低于90%时，分析原因迅速对应。
2-3 作业管理
作业管理是指为了达成品质、交车时间、销售目标，实现工作标准化、作业稳定化。
如果作业结果出现参差不齐、而且变得花时间的情况下，要实施作业观察，分析原因执行对策。车间主管承担推进改善的职能。
2-3-1) 工序平衡
为推动高效率的作业，钣金与油漆间取得平衡是重点。
为此，检查工序间是否平衡，若有问题立即改善。
(1)工程平衡的确认
【说明】在烤漆房内干燥时间里，能保证后续车辆处于底漆干燥状态是理想的。
(2)工序平衡的改善
若工序的瓶颈很明显，要找出瓶颈的原因并消除。
＜改善的着眼点＞
瓶颈原因 着眼点
设备?钣金?油漆工位不够
?工具不足（共用工具）
?烤漆房运转率低
?通过５Ｓ确保工位
?钣金与油漆工位的分配
?工具的修理?采购
?进烤漆房前实施遮蔽
?缩短干燥时间
?有计划的利用烤漆房
?车辆与单个备件的同时投入
人?技师技能不够
?钣金、油漆人员不平衡
?接受技能指导与技能教育
?作业编制的调整
?人员配置调整
2-3-2) 共用设备的有效利用
共用设备包括作业工位、烤漆房、大梁校正仪、共用工具等。
车间主管与各组长要有计划地运营，避免作业等待或设备空置。
(1)作业工位
为了能高效进行作业，技师与作业工位数量是否平衡很重要。以下的作业工位数为目标。
每个人作业工位数
钣金工位 （机械作业工位除外） 1.3 ～ 1.5
涂装工位 （包含烤漆房） 1.5 ～ 2.0
另外，对作业工位要明确区分，不要放置杂物。
(2)烤漆房运转率的提高
一般来说，很多情况下烤漆房的运转率都直接关系到车间整体的处理台数。所以提高烤漆房运转率就成了提高生产效率的重点。烤漆房每天的处理台数以6～7台为目标。（不含加班） 烤漆房里设置「烤漆房使用预定表」，使用状况一目了然，能更有效地利用设备。
(3)大梁校正仪的计划使用
各担当考虑到损伤大小和作业结束日期（交车时间），提前决定使用大梁校正仪的日程。
(4)个人工具、共用工具的合理化
依据技师的数量确保必要工具的必要数量。发生故障，即修理；数量不够，即采购。
2-3-3) 作业分配
进行作业分配时，必须考虑作业的难易度、技能水平、作业的效率性等。
(1) 合理的作业分配
考虑作业的难易度，并根据技师的技能水平进行合理的分配。
从作业效率的角度出发，分配了作业难易度“高”的车辆时，为避免因原子灰干燥、油漆干燥及等待零件等造成的空手等待，要同时分配难易度“低”的车辆，使技师可根据情况切换作业。 作业员技能水平 作业难易度
* 作业难易度的要素
＜钣金＞损伤程度???小/中/大损伤
＜油漆＞喷漆???????素色漆/金属漆/珍珠漆
每名技师1天的分配量要根据作业时间决定。
例）小损伤车＝0.5日×2台、中度损伤车＝1日×1台
＜作业分配标准＞
修理车辆 作业
作业天数 作业难易度
技能水平 钣金范围小?备件更换多0.5日 低 低 1~2日 中 中 小损伤 钣金范围大?备件更换少
2日以上 高 高 中度损伤 翼子板更换 1~2日 中 中 大损伤
骨架修正
2日以上
高
高
(2) 作业指示
车间主管一早根据〈作业计划表〉告知每个人当天的作业计划。并将指示各车辆作业内容的〈派工单〉直接交到担当技师手中。
2-3-4) 作业的改善和标准作业的设定
消除技师引起的作业偏差，改善作业以确保任何技师都能「轻松地」「迅速地」「准确地」进行作业，并将其设定为标准作业。
(1)作业的改善
若以「动作经济的4原则」为参考来观察作业，改善着眼点就很容易发现。
车间主管需从日常工作中观察，定期使用「作业观察表」，朝着更好的作业方向改善下去。
4原则 着眼点 改善实例
降低次数 ?减少工作
?减少次数
?研磨原子灰次数的削减
?烤漆房进出次数的削减
?遮蔽塑料膜的使用
同时进行 ?工具?作业方法的改善
?机器的有效使用
?整车与单个零件同时放入烤漆房内干燥
?同色系车辆的同时调色
缩短距离
?缩短歩行距离 ?材料放置场所、工具、柜子等的布局调整
轻松化 ?能否比现在更安全轻松
地工作
?焊枪的平衡器活用
?备件脱落时的举升机使用（保险杠、翼子板等）
?省力机器、工具的活用
(2)主要作业的标准作业设定
关于钣金?涂装的主要作业（后翼子板更换、补土打磨、喷面漆等），车间主管与各组长在改善作业的基础上实现标准化。
并且，在设定标准作业时，请参考「钣金作业手册、涂装作业手册」。
(3)标准作业的贯彻
车间主管与各组长需指导下属遵守标准作业。
每月一次，确定作业人员有计划地推进作业观察。
2-4 品质管理
对我们保管的车辆，要做到品质让客户满意再交给客户---这点对于ＣＳ来说是非常重要的。为此，需要通过与客户的沟通，在把握客户所要求的品质水平的基础上，交车前确认出厂品质。
2-4-1) 确认客户所要求的品质水准
(1)与客户的沟通
就BP修理的品质和交车时间、价格、意见期望等进行问卷调查，在了解客户的满意程度和改善期望的基础上，明确要求品质水平。
另外，向下属展示问卷调查的结果，实现信息共享。
(2)返修的杜绝
有时，即便是判断为满足品质标准的车在交车时，也可能发生客户不满意的情况。万一发生返修时，首先要迅速地对应客户。然后寻找原因，重新确认客户对品质要求的水平，力求防止返修再发生。
＜返修防止活动＞
?把返修内容及原因、对策填入?返修防止表]里，实现全员信息共享。
??BP车间回厂管理台帐?要作到１年内保管，对修理日期和担当者能有所把握。
2-4-2) 工序品质的确保
客户的投诉项目中，最多的5项包括「色差」「灰尘颗粒」「组装精度」「机能不良」「清扫不良」。车间主管让各工序确认品质，建立机制以免不具合流入到下工序。
＜各工序内的品质保证机制＞
?SA 和客户一起进行换车检查，确认损伤部位及除修理
部位以外有无伤痕后，请客户签名。
回厂
估价?作业指示
钣金工序 油漆工序
组装 洗车?清扫
完成检查 交车
?决定能保证品质的最佳修理方法。
?将品质上的关注点填入派工单，告诉直接作业人员。 ?作业人员在作业完成后，接受钣金质检的检查，请其
在?最终质量检查表?上签名，送入下一工序。 ?作业人员在作业完成后，接受油漆质检的检查，请其
在?最终质量检查表?上签名，送入下一工序。 ?作业人员在作业完成后，进行组装精度、机能备件的
作动确认等检查。
?驾驶室内、发动机室、行李箱的腻子粉和水磨汁的清扫，检查确认。 ?终检根据「最终质量检查表」实施检查。
?请客户确认修理部位及修理部位以外有无伤痕，并请签字确认。
2-4-3) 通过最终质量保证出厂品质
最终质量，就是品质保证的最终工序。车间主管决定终检责任人，指示其检查确认品质是否有问题，是否有修理遗漏。
(1)终检责任人执行全面检查
车间主管指示完成终检责任人使用最终质量检查表进行全面检查。
最终质量检查时，对
?满足自工厂的品质标准
?没有修理遗漏
?洗车和车内清扫已实施
进行确实确认。
(2)最终质量检查地点
最终质量检查需要能很容易检查出色差和桔皮、面的倾斜等问题的明亮环境。
检查地点建议在天花板及侧面设置日光灯（照明度１０００勒克斯左右）的地方。
2-5 设备管理
为保证作业人员的安全以及达成品质、交车时间、成本目标， BP工厂内的设备自始至终要能正常运作，因此需要对其进行维护管理。车间主管按设备决定点检责任人和点检项目，要求责任人实施日常点检和定期维护。
2-5-1) 点检对象及时期
关于各设备?机器工具，根据规定的点检时期，有计划地实施点检保养。
点检结果及对策事项填入?设备点检记录表?，保存3年。
＜需要保养点检的设备?机器工具及点检时期＞
自主点检
设备?机器名 日常?开始
工作
月次 年次
１．烤漆房 ○ ○ ○
２．调漆房 ○ ○
○
３．打磨室 － ○ ○
４．２柱举升机 ○ ○ ○
５．空气压缩机 ○ ○
６．二氧化碳保护焊接机 ○
７．气焊机 ○
８．点焊机 ○
９．干燥装置（近红、远红）○
10．研磨机 ○ ○
11．介子机 ○
2-5-2) 设备点检的流程和异常时的对应
?填入责任人名。
?点检的同时实施清扫和定期保养。（烤漆房过
滤棉等）
?异常时?设备故障时，向车间主管汇报，按
照对应处理方法处理。
「异常时?设备故障时的对应方法」
?车间主管检查点检记录内容，签名确认
2-6 劳务管理
车间主管需要创造出一个令技师能轻松工作、能感受到工作价值的职场环境。
为此，需与技师多交流、有计划培养下属、管理技师的工作时间并有计划地让他们休息。
2-6-1) 下属的培养
为激发下属的工作积极性、为工作环境注入活力，「下属的培养」很重要。
(1)培训计划
车间主管与小组组长一起把握下属的技能水平，制作培训计划。届时，除了ON-JT，OFF-JT 也一并实施。
a)技能水平的把握与管理
知识、技能不能仅凭经验年数来判断。作业的熟练度通过?Ｉ?Ｌ?Ｕ评价表?来把握。并且半年评价1次，对下属的技能提高程度进行管理。
(2)通过交流，帮助思想的成长
车间主管平日应该利用早会、休息时间、午休等与下属交流寻求沟通顺畅，相互理解，这点很重要。
积极与下属打招呼，与下属交谈。
2-6-2) 有计划地取得休息和控制加班
(1)有计划的取得休息
考虑到下属的健康状态，有计划地使下属得到休息。
(2)控制加班
每天的高负荷工作对精神上和肉体上都会造成相当大的压力。车间主管需要在工作分配的合理化上下工夫并控制加班，为下属创造自由时间。
2-6-3) 遵守职场规则的观念提升
车间主管定期修订职场规则。
需全员遵守的项目需通过会议相互确认，加深理解。
(1)工作规定
在职场贯彻工作规定，创造车间主管都主动遵守的氛围很重要。 ?向下属落实对工作服装和工作时间地要求等。
?通过职场巡查确认是否确实遵守。
(2)职场规则
「职场规则」经全员讨论后确定下来，张贴出来保证全员遵守。