华为人才观对企业人力资源战略的启示

华为人才观对企业人力资源战略的启示

摘要：华为企业作为国内一家领军的民营企业，其发展历程令人惊叹，华为的经营模式也成为众多的企业学习的榜样。华为的人力资源模式更是为许多企业学习，华为的人力资源战略如何促进了华为的发展，我们能从华为的人才观里学到什么，如何应用到自己企业中去，是值得我们研究的。

关键词：人才观；人力资源战略；管理模式

华为作为全球领先的信息与通信解决方案供应商，所服务的领域属于高科技领域，专业性强，这样的行业最大的特点是人才对企业发展的推动作用非常显著，人才是这样的企业的最大资本。华为强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标，但人力资本的增值靠的不是炒作，而是靠有组织的学习。

企业的人力资源战略应该植根于企业的文化特色和公司层战略规划，服务于企业的整体战略规划。任何企业都不可能依靠简单的模仿与复制其他企业的管理模式取得成功，企业的人力资源战略也只能在学习的基础上逐渐形成一套自己的战略模式。华为为了组建一支高素质、高效能的人才队伍，在常年累月的竞争中逐渐形成了自己的一套人才观，培养了一群植根于华为狼文化的华为狼。很多企业都模仿过华为的管理模式，没有哪个企业能够真正的成长为“华为”，我们只能是揣摩成功的经验，得出自己的方法。华为的人才观从下列五个方面进行解读。

第一，末位淘汰制。华为不仅在普通员工中而且在干部队伍中实行末位淘汰制，这就保证了组织的高效能和高素质。末位淘汰制被许多的企业所引用，其目的在于淘汰那些不适合的人才，为企业引进新的人才，保持组织的活力和效率。企业在运用末位淘汰制的同时应当注意到所带来的负面影响，慎重使用淘汰机制。末位淘汰制引进了积极的竞争机制，也带来了恶性竞争的因子，可能引发企业内部员工之间的不公平竞争，造成内部伤害。末位淘汰制的基本依据是绩效，绩效的考核是否能做到公正公平，绩效考核体系标准是否合理，这些都影响到末位淘汰制的有效实行。同时，像人力资源和研发这种绩效不易量化，难以确立一套科

学合理的考核标准，就更加难以适用末位淘汰制。企业在适用末位淘汰制一定要结合本组织的具体环境，企业文化特色，部门的特点，具体的制定一套科学合理的考评机制。末位淘汰制给员工造成的巨大压力也是不容忽视的，在长期处于宽松的企业中贸然实施末位淘汰制就可能出现危机，造成人人自危的心理影响，影响员工积极性，引发员工的大量流失。末位淘汰制是很残酷的淘汰机制，做好被淘汰人员的保障工作也是不可或缺的，如经济补偿、换岗工作、培训再上岗等。通过多种措施为员工提供保障，解除他们的后顾之忧，增加员工对企业的认同感。

第二，自由雇佣制度。华为的用工制度仿效了来自美国的雇佣自由制，公司与员工在选择的权利上是对等的，员工对公司的贡献是自愿的。自由雇佣制赋予了员工随时离职的权利，能够激励员工成长为自立自强的人，发挥员工的自由和创造性，增强了企业的持续活力。这种自由的环境对与像华为这样的高科技，强调创新的企业是必要的。有但是，不同的行业不同的行业特点，处在不同的行业对与员工的流动性的适用性与需求性是不同的，不可盲目套用这种自由雇佣的制度。人才市场上新起的自由职业者适用于特定的企业，传统的诸多企业对员工的稳定性要求就要高些。员工非正常离职无疑加大了企业的培训成本，美国《财富》杂志曾研究发现一个员工离职以后从找新人到顺利上手光是替换成本就高达离职员工薪金水平的1.5倍! 如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低落，绩效不佳。招募新人需要成本，训练新手也需要成本，万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。一般的中小企业对于员工流失的承受能力是不够的，如何降低员工的流动率是人力资源部关注的一个问题。华为企业的自由雇佣制是为了保持组织的活力与创新力，对于高技术企业是必要的，一般的中小企业则更多是要保持组织员工的稳定性，避免员工流失造成的损失。

第三，消除沉淀层。为了保持组织高层的活力与创新能力，增进组织高层与时俱进的能力，同时也为了给底下员工晋升的机会，华为采取了消除“沉淀层”的办法。华为在高层组织中要求高层的人员采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，决定晋升、留任、降职、解除，在竞聘考核中，往往会有大批的干部被替换下来，新人会上去。华为采取的这种办法对于留任人

才，更新组织血液，提高组织运作效率确实有重要的最用，然而我国企业在学习这种方法时，要慎重使用。这种方法在我国的诸多企业中也是难以实现的，企业管理层已拥有的权利资源不会轻易的交出，尤其是具有“老资格”的管理层干部不是轻易就可以随便更换的。大规模的更换组织的管理层，可能引发企业组织结构的不稳定，导致企业的正常经营出现偏差。华为能够做到大规模的更换管理层，这与华为具有民主的传统分不开，大规模的更换组织领导层不会遭到激烈的抵抗，同时华为也很注重培养自己的员工，因此有能够接班的优秀管理人员补充。大多数中小企业往往没有这样的民主传统和优秀的人员来补充管理层，新的管理层无法得到及时的补充。企业在学习华为的这种人力资源战略时必须慎重，想好应对管理层对抗的办法，更加需要在日常的经营管理中培养自己的优秀管理人员。

第四，瓦解工号文化。“工号文化”是在华为的经营过程中形成的特有的现象，华为在成立初期为了给予员工长期激励，建立了股权激励计划，员工根据工作时间长短可以获得一定的内部股，由于股权与工作时间以及员工的工号间接相连，这就形成了华为独特的“工号文化”。但随着时间的发展，“工号文化”的弊端也开始显现，部分老员工单凭内部股票就可以每年获得不错的收益，与新员工的收入形成明显对比，严重打击了员工积极性。华为方面认为，这次薪酬制度改革重点是“按责任与贡献付酬”，而不是按资历付酬。改革受益最大的是那些有奋斗精神、勇于承担责任并作出贡献的员工。薪酬制度的设计和改革和绩效的考核一样，如何建立一套科学的体系，坚持“按责任与贡献”付酬，做到公正合理，规避薪酬分配的不合理不公正，消除员工的不满情绪，是摆在人力资源部面前的一个难题。

第五，轮岗制度。轮岗制度在国际上的一些知名企业有运用，目的在于培养人才，另一方面也能增加员工的技能，减少员工常年做一种工作产生的枯燥感。华为的轮岗制度目的在于培养人才。高层管理人员轮岗工作能够对企业的整体运营有个整体的理解，在重大决策时就能站在更高的视角上看问题，形成战略思维，成长为战略性人才。运用轮岗制度同样会面临一些风险，轮岗员工可能因为对工作岗位的不熟悉造成工作的混乱和暂时的不适应。企业在实行轮岗制度时，要事先制定好轮岗工作的安排。第一，轮岗工作的整体安排。轮岗应该制订具体的计

划，明确轮岗的时间、轮岗目标、考核标准、轮岗风险评估及轮岗工作协调机制等一系列问题。同时制定轮岗工作路线图。路线图一般包含几大关键节点：确定岗位轮换机会及对应的人选计划；轮岗工作沟通计划；制定并提交工作交接清单，包含文件清单、物品清单、工作进度清单、工作注意事项清单等；岗位交接及岗前培训；定期轮岗效果调查评估等。第二，轮岗前的沟通。轮岗是人才识别与培养工作的一部分，但员工个人的发展也有其个人职业生涯规划，如果事前没有沟通只是管理者一厢情愿地为其设置未来发展路线图，很有可能无法使双方找到最终结合点而浪费资源。第三，轮岗前的工作交接和业务培训。确保各项资源完全移交、确保各项进展中工作接收者清楚了解，这些都是工作交接过程中非常关键的工作。同时因为岗位调换，工作内容和工作方式方法都会与以前有所不同，如果不及时对当事人进行相关的培训，人员对岗位可能出现的问题缺乏预见性和解决措施，会造成业绩下滑、效率降低、工作混乱、人才流失等现象。

参考文献：[1]马立明.《任正非华为管理日记》.中国铁道出版社

[2]朱志敏，杨慧颖.《华为人才激励机制探究》[J].中国期刊网.

[3]陈昱.《轮岗制度应用研究》[J].中国期刊网.

[4]李敏.《终身雇佣与自由雇佣的制度分析》[J].中国期刊网.