绩效考核基础知识(全套)

绩效考核基础知识(全套) -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN

绩效培训知识点大纲

1.培训目的

掌握绩效管理的基础方法，学会正确填写绩效考核表

2.培训要点

掌握指标设置的原则及方法

了解权重设置的基本方法

掌握五种常用计分方法

3.指标来源

战略KPI——企业战略目标分解

职能KPI——部门职能或岗位职责

关联KPI——内部客户需求或流程

重点工作KPI——重点工作计划及项目工作

其他KPI——需改进的工作、安全、事故指标

4.指标设置原则

Specific ——明确的、具体的

Measurable——可以衡量

Attainable——可以达到的

Relevant——关联性

Time——时限性

5.绩效指标建立的常用方法（QQTC模型）

通过从数量、质量、时间、成本四个维度中一个或几个维度对目标、事件或职能进行提取，从而建立绩效指标库。

6.指标设置方法

经验法

是一种主要依靠直观判断确定权重的简单方法，依据自己的经验对各项指标的权重进行分配。特点是决策效率高，成本低，容易为人接受。

权值因子判断法

将行指标与列指标进行比较并采用4分值。非常重要的指标为4分、比较重要的指标为3分、同等重要的指标为2分、不太重要的为1分、很不重要的为0分。

对所填写的权值因子进行统计

将统计结果折算为权重

7.五种常用计分方法

比率法

非此即彼法

说明法

层差法

减分法

8.绩效管理流程

9.直线经理人职责

绩效管理实施主体

指导、帮助员工确定绩效指标和目标值，制定工作计划并为员工制定考

核权重、评分描述；

与员工共同进行定期的工作回顾、绩效反馈，并辅导员工制定培育或改

进计划；

公司绩效考核基本流程图

公司绩效考核基本流程图业务部薪酬计算方法：薪酬=底薪+岗位津贴（主管以上）+业务提成+差补+额外奖惩考核方法：业务量法、排列法 ①完成定额可得底薪新业务员试用期内无底薪，有差补３０元／天，业务提成为业务总额的３％－８％底薪计算方法：业务员工龄一年以内底薪为９００元／月（完成定额３００００元／月）（工作要求：每月保证拜访客户的天数为２０天，其余时间在公司来汇报工作，准备下次出差的资料等；其中８００元为基本工资，１００元为全勤奖） ②岗位津贴计算方法：业务经理为５００元／月，业务主管为３００元／月业务提成＝（回款额－业务定额）×兑现结算提成比例提成比例计算方法：招投标及专用仪器提成为３％－５％，其它仪器行业为４％－８％。 ③额外奖惩：公司每季评出一位金牌业务员，公司除在月会上表彰金牌业务员，请金牌业务员为其他业务员讲业务心得外，金牌业务员直接享受晋升一级待遇（即：如业务员当时为业务主管，被评为金牌业务员后，次月可享受业务经理待遇）。当年累计两季度被评为金牌业务员的员工，年终公司还将另外发放５０００－３００００元奖金以做鼓励。附；金牌业务员评定办法１、敬业爱岗，对本职工作有强烈的责任心。２、自身业务能力强，并能热心帮助其他业务员提高业务能力。３、认真遵守公司制定的各项制度，维护公司形象。办公室（普通职员）薪酬计算方法：薪酬=基本工资+绩效工资

考核方法：业绩评定表法业绩评定表（办公室）部门：被考评人：考核日期：较差一般良好优秀工作能力（30%）积极性(10%) 合作精神(10%) 部门整体效率评价(10%) 发展潜力(10%) 个人行为鉴定(20%)

绩效考核实施程序

绩效考核实施程序 1.目的：提高工作效率，奖罚分明。 2.适用范围：本程序适用于各职能部门绩效奖金的分配，业务部门在项目奖金分配时也可参考此程序的部分条款。 3.职责： 3.1总经理负责部门计划的审批和部门经理的考核 3.2部门经理负责部门月度计划制定和部门成员的考核 3.3部门成员负责月度计划的执行状况进行自我考核 3.4公司全体成员均有责任对职能部门的员工进行考核 4.工作程序： 4.1各职能部门于每月27日（如27日为休息日，则向后顺延）制定下个月的部门工作计划，要求列出工作明细、负责人和完成时间，必要时列出需要达到的工作效果。 4.2部门成员根据部门工作计划安排自己的工作，并与部门经理保持密切沟通以确保进度。 4.3每月25日（如25日为休息日，则提前至24日），考核对象撰写个人工作总结，以邮件形式发给部门经理；同时，部门经理撰写书面部门工作总结，以邮件形式发给公司总经理。 4.4上级将空的考评表（见附录1：考评表）发给任意两个与被考评的下属相关的公司员工，请其为该下属打分。 4.5上级将被考评的下属的另外两个相关同事的评价（取总平均值）填写考评记录中的相应栏目里（见附录2：XX员工考评记录），同时参考被考评的下属的月度总结，为该下属当月的绩效打分。 4.6 每月26日（休息日顺延）总经理审核全体被考核对象的评分，并向财务部门提交员工绩效考核分数作为发放绩效奖金的依据。员工得分在90%-100%之间时，绩效奖金全额发放，如果不足90%或超过100%，则按照实际的百分比发放奖金。 4.7上级应在26日（休息日顺延）与下级进行书面或口头沟通，对当月工作状况进行评述。 4.8本程序的制定依据为《薪资与绩效考评总则》。如有内容抵触，则以《总则》为准。

绩效考核管理实施细则(很实用)

绩效考核管理制度及实施细则 1.目的为有助于全面客观的考核公司员工的绩效，促使员工不断改善工作绩效，提高自身能力，从而提高公司的整体运行效率，特制定本制度。 2.适用范围本制度适用于科技有限公司所有正式在职人员，但不包括以下人员： 2.1转正上岗时间不足20天者； 2.2考核期休假、停职时间逾考核周期的1/2者。 3.职责权限 3.1综合部负责本制度的拟订、修订，并监督实施； 3.2总经理负责本制度的审定； 3.3各部门负责本公司的绩效考核工作实施及结果上报； 3.4总经理负责绩效结果的调节及审批； 3.5综合部负责绩效结果的收集、调节及审核。 4.工作程序 4.1绩效工资分解 4.2考核周期 4.2.1根据公司经营的需要，考核分为月度考核（自然月）、半年度（6个自然月）、年度（自然年）考核三种； 4.3月度考核 4.3.1月度考核内容及权重

4.3.2考核项目确定程序 4.3.2.1直接上级根据实际该岗位月度业务清单及重点需求，确定工作任务完成情况及配合度并填写《绩效考核表》，其中考核指标需有具体量化数字、时间截点或阀值等关键指标； 4.3.2.2经与被考核人沟通后签字确认该各岗位绩效考核项目，经过审批流程最终提效到综合部备案； 4.3.2.3月度任务清单及重点工作内容来源 4.3.3月度考核工作流程图解部门 / 岗位流程图记录 / 工具《绩效考核表》《绩效考核汇总表》（考核内容）《绩效考核表》（指标确定）《绩效考核表》《绩效考核汇总表》（面谈内容）《绩效考核汇总表》

4.4月度考核工作时间及责任人 4.4.1每月1-2个工作日确定考核内容，根据审批流程提交《绩效考核表》，于每月5日提交总经理完成审批流程，并于综合部备案。审批工作流程责任人：各部门/项目部经理、综合部经理、总经理； 4.4.2基础员工月度考核评分及统计工作由直接上级主管负责，于次月1-5个工作日内前完成并提交至综合部；综合部于1-3个工作日内完成评分调整及分数汇总，并提交总经理进行评分调整及审批。审批工作流程责任人：各部门/项目部经理、综合部经理、总经理； 4.4.3中层管理职能月度考核评分及统计工作由综合部负责，于次月1-8个工作日内进行综合部评分，连同基础员工《绩效考核表》、《绩效考核汇总表》一并提交总经理进行评分调整及审批，审批工作流程责任人：综合部经理、总经理； 4.4.4综合部负责全程跟进，要求于每月15日前完成全部审批流程。 4.5半年度绩效考核 4.5.1半年度考核工作流程图解部门 / 岗位流程图记录 / 工具《半年度绩效评分表》（评分调整）《半年度绩效评分表》（核算个人平均分）连续6个月《绩效考核表》《半年度绩效评分

众创空间运营方案

众创空间运营方案一、运营目标方正智谷创客空间的运营，主要以达成以下效果为目标：（一）众创空间由备案状态升级为获认定的众创空间（二）提升方正产业园的形象和品牌知名度（三）服务园内客户，加强与客户的联系，为客户提供有价值的服务二、关键衡量指标按照《苏州工业园区关于发展众创空间推动大众创新创业的实施意见》的相关规定，一个成熟的众创空间应该具有以下几个因素：（一）孵化场地，为初创团队免费提供（二）孵化基金，可以自己出资设立，也可以与投资机构合作（三）创业导师，主要是四类人士：投资机构负责人、高校教授、某一领域专家、知名公司副总以上或创业成功的企业家（四）创业项目，至少3-5个，并且每隔一段时间要有所增长，以我们的备案时间计算，目前需要

10个以上的创业项目（五）第三方服务机构，可以为企业提供所需的全方位、一站式服务（六）沙龙/培训活动，面向创业者免费提供，常规化举办三、三大板块针对众创空间的三大目标，可以将工作大致分为三大板块：即项目板块、活动版块和服务板块，每一图所示：对应众创空间的品牌目标，同时也是众创空间为各个客户和项目团队提供的主要服务。活动的举办次数是众创空间绩效考核的重要内容之一。目前举办活动的主要方式是通过与合作服务商联合举办的方式，但效果一般。以后可以多参加其他孵化器的活动，借鉴吸收其经验，将活动效果较好的分享者引进为我们的合

作服务商，使我们的活动越来越活跃，越来越有价值。项目板块是衡量众创空间运营情况的核心指标，目前我们已经对产业园内的5个项目进行了包装，但是目前有些工作还待完善，尚未进入园区路演环节。项目的来源有以下几种途径：1.在产业园内项目进行挖掘和包装，2.从产业园外进行寻找和引进，3.通过产业园内客户介绍。服务板块包括工商注册、代税代账、融资、政策申报等内容，既是众创空间为企业提供的全方位、一站式服务的内涵，同时也是产业园为客户提供的增值服务的一部分。做好了这一块，将有效提升客户对我们的好感度和好评度。我们要不断扩充相关领域的合作服务商的数量，同时也要积极介入，学习掌握相关知识（比如政策申报的流程、条件等）。四、具体方案众创空间每个运营板块既互相独立，又相互融合，具体方案如下：（一）项目板块项目板块以项目的引进和包装为主线，与服务板块相关联。

绩效的基本知识

一、绩效的基本知识（一）绩效的含义绩效就是员工在一定时期内以个人知识、技能等的投入，通过某种方式、方法实现某种结果的过程。绩效是包括了工作行为、方式以及工作行为的结果。（二）绩效的类型按实施主体分为组织绩效、部门或团队绩效和员工与管理者个人绩效 1、组织绩效组织绩效指在一定时期内整个组织所取得的绩效。 2、部门或团队的绩效部门或团队的绩效包括部门或团队的任务目标实现情况以及为其他部门或团队的服务、支持、协调、配合、沟通等方面的行为表现。 3、个人绩效个人绩效既包括任务绩效，也包括周边绩效或关系绩效。（三）绩效管理的流程 1、绩效计划活动：与员工一起制定绩效目标，发展目标和行动计划时间：绩效期间开始时 2、绩效实施与管理活动：观察、记录、提供反馈、指导与建议时间：整个绩效期间 3、绩效考核活动：评估员工绩效时间：绩效期间结束时 4、绩效反馈面谈活动：主管人员就评估结果与员工讨论时间：绩效期间结束时（四）绩效计划的赘述 1、绩效计划的概念绩效计划就是管理人员和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。从具体的表现形式看，绩效计划是用于指导员工工作行为的一份计划书。 2、绩效计划的作用 ◆绩效计划是绩效管理中最为重要的环节； ◆绩效计划是一种前馈控制手段； ◆绩效计划是一种重要的员工激励手段。 3、绩效计划的制定者 ◆人力资源管理专业人员：提供绩效计划文本框架，指导绩效计划的编制； ◆员工的直接上级：确定所属员工的工作任务，编制具体计划； ◆员工：提出本人绩效目标和实施方案，商定具体计划。 4、绩效计划的内容

◆员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么？（量化和非量化的） ◆如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？ ◆完成目标的结果是怎样的？ ◆我们如何判别员工是否取得了成功？这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么？ ◆工作目标和结果的重要性如何？ ◆从何处获得关于员工工作结果的信息？ ◆员工的各项工作目标的权重如何？ ◆员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可以得到哪些资源？ ◆员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？ ◆管理者会为员工提供哪些支持和帮助？ ◆绩效周期内，管理者将如何与员工进行沟通？ ◆员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？ ◆员工是否需要学习新技能以确保完成任务？（五）绩效管理的实施 1、考核主体 1)直接上级（考评其员工的基层主管） 2)员工本人（员工自我考评） 3)同事（相互评定的团队成员） 4)下属（评价其基层主管的员工） 5)顾客（外部考评资源） 6)外界专家顾问（外部考评资源） 2、考核频率绩效考核频率优缺点列表优点缺点绩效考核频率月度及时对日常工作提供反馈投入过大无明显缺点季度避免了投入过大的特点，能适时地对员工的日常工作给与反馈，有利于采取措施，提高绩效。半年与半年的目标制定相配套不能作为日常及时反馈和评估机制 3、考核方法 1）品质导向 ①等级评定法 ②排序法 ③配对比较法

众创空间运营方案

众创空间运营方案运营目标方正智谷创客空间的运营，主要以达成以下效果为目标：（一）众创空间由备案状态升级为获认定的众创空间（二）提升方正产业园的形象和品牌知名度（三）服务园内客户，加强与客户的联系，为客户提供有价值的服务关键衡量指标按照《苏州工业园区关于发展众创空间推动大众创新创业的实施意见》的相关规定，一个成熟的众创空间应该具有以下几个因素：（一）孵化场地，为初创团队免费提供（二）孵化基金，可以自己出资设立，也可以与投资机构合作（三）创业导师，主要是四类人士：投资机构负责人、高校教授、某一领域专家、知名公司副总以上或创业成功的企业家（四）创业项目，至少3-5个，并且每隔一段时间要有所增长，以我们的备案时间计算，目前需要10个以上的创业项目（五）第三方服务机构，可以为企业提供所需的全方位、一站式服务（六）沙龙/培训活动，面向创业者免费提供，常规化举办三大板块针对众创空间的三大目标，可以将工作大致分为三大板块：即项目板块、活动版块和服务板块，每一个板块之间既相互独立，又互相融合。其关系如下图所示：方正智谷创客空间服务引发项目板块活动板块服务板块项目引进、包装和服务活动策划、组织和宣传工商、代账、融资、政策申报

其中，活动版块以活动的策划、组织和宣传为主，对应众创空间的品牌目标，同时也是众创空间为各个客户和项目团队提供的主要服务。活动的举办次数是众创空间绩效考核的重要内容之一。目前举办活动的主要方式是通过与合作服务商联合举办的方式，但效果一般。以后可以多参加其他孵化器的活动，借鉴吸收其经验，将活动效果较好的分享者引进为我们的合作服务商，使我们的活动越来越活跃，越来越有价值。项目板块是衡量众创空间运营情况的核心指标，目前我们已经对产业园内的 5个项目进行了包装，但是目前有些工作还待完善，尚未进入园区路演环节。项目的来源有以下几种途径：1.在产业园内项目进行挖掘和包装，2.从产业园外进行寻找和引进，3.通过产业园内客户介绍。服务板块包括工商注册、代税代账、融资、政策申报等内容，既是众创空间为企业提供的全方位、一站式服务的内涵，同时也是产业园为客户提供的增值服务的一部分。做好了这一块，将有效提升客户对我们的好感度和好评度。我们要不断扩充相关领域的合作服务商的数量，同时也要积极介入，学习掌握相关知识（比如政策申报的流程、条件等）。四、具体方案众创空间每个运营板块既互相独立，又相互融合，具体方案如下：（一）项目板块项目板块以项目的引进和包装为主线，与服务板块相关联

(品质)(绩效考核)绩效管理基本知识

（绩效考核）绩效管理基本知识

5、问：绩效管理包括哪些主要内容？ 6、问：绩效管理的三大模式是什么？答：（1）KPI（关键业绩指标）导向模式； a）什么是关键业绩指标： KPI（关键业绩指标）KeyPerformanceIndicators的英文简写，是指根据公司的战略目标层层分解，能够有效反应关键业绩驱动因素的衡量指标。 b)如何确定关键业绩指标：第一步：根据公司战略，开发业务“价值树”。第二步：确定影响大的“关键业绩指标”。第三步：根据部门职责，将“关键业绩指标”分配给有关部门。第四步：根据岗位说明书，确定基本作业单元（科室、车间和班组等）和个人“关键业绩指标”。 c）关键业绩指标提取原则：（2）平衡记分卡战略导向模式把组织的使命和战略，转换为一套全面的绩效衡量体系，为战略测量与管理体系提供了基本框架。平衡记分卡是按照相互关联的财

务、客户、内部业务流程以及学习增长四个方面的改善与调整来衡量组织绩效。（3）GS（重点工作目标）导向模式 GS（工作目标）是GoalmanagementSystem的缩写，指有上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理模式。 7、问：在绩效管理过程中为什么要进行持续的沟通？答：（1）通过双方沟通，确定双方一致认可的绩效计划和绩效目标。（2）绩效实施过程中，通过持续的沟通对员工进行咨询辅导，对绩效计划进行动态调整，并了解相关信息。（3）绩效反馈过程中，通过面谈使员工了解绩效差距并协商制定绩效改进的办法。 8、问：绩效沟通主要包括哪些方式？答:绩效沟通分为正式沟通和非工式沟通两种。正式沟通主要有：书面报告、直线经理定期与员工面谈、参与小组会议或团队会议等形式；非正式沟通主要有：走动式管理、工作间歇的沟通、非正式会议等形式。 9、问：线效沟通有哪些常用技巧？答:(1)建立和维护彼此的信任；（2）清楚地说明面谈的目的；（3）双向沟通；（4）适当做记录；（5）避免对立和冲突；（6）集中在绩效上而不是在性格上；（7）不仅谈过去更要放眼未来；（8）优点和缺点兼顾并重；（9）问题诊断与咨询辅导并重；

科技孵化园考核方案

兴文县众创空间科技孵化园2016年度考核方案为加强我县创新创业平台建设，促进兴文众创空间科技孵化器发展，根据《兴文县众创空间科技孵化园运行管理服务合作协议》，县工业园区管委会将联合县科技经信局开展对兴文众创空间科技孵化器绩效考核工作，具体考核方案如下：一、考核对象：兴文县众创空间科技孵化园二、考核时间：2016年12月30日三、考核内容及标准：对兴文众创空间科技孵化园2016年度工作进行考核，具体考核指标见附表。四、考核程序： 1、申请考核。兴文众创空间科技孵化园提出考核申请，根据考核标准提交相关绩效考核材料。 2、专家考核。县工业园区管委会会同县科技经信局，对绩效考核材料进行审核，并根据考核标准进行打分，以截尾均值作为最后得分。

五、考核标准此次考核分为优秀、合格与不合格三档。考核得分在 80–100分（含80分）为优秀，60–79分（含60分）为合格，60分以下为不合格。附表：兴文县众创空间科技孵化园2016年度考核指标一级指标二级指标指标说明标准分值考核说明分值 1.是否在签订协议之后注册管理公司1分团队建设2.是否在工商注册15日内组建孵化园服务团队 1分 3.是否在签订协议后30日内完成平台建设实施方案 1分按协议每准时完成一样得1分服务能力 4.是否具有自主知识产权的全套“软件”系统 1分 1.是否为入孵企业提供科技金融服务1分按协议每完公共服务成一样得1 2.是否为入孵企业提供科技招商服务1分分

3.是否为入孵企业提供科技人才服务1分 4.是否为入孵企业提供科技传媒服务1分 5.是否为入孵企业提供创业孵化服务1分 6.是否为入孵企业提供成果转化服务 1分7.是否为入孵企业提供技术交易服务 8是否为入孵企业提供科技评估服务1分9.是否为兴文县科技企业确定发展方 1分向服务 10.是否为兴文县科技企业提供政策解答咨询服务1分 11.是否为兴文县科技企业提供企业 1分经营服务 12.是否为兴文县科技企业提供管理 1分服务 13.是否为兴文县科技企业提供工商 1分注册服务 14.是否为兴文县科技企业提供创业 1分导师服务 15.是否为兴文县科技企业提供培训 1分服务 16.是否为兴文县科技企业提供产学 1分研合作对接服务 17.是否为在孵企业提供财务服务1分 18.是否为在孵企业提供会计服务1分 1分19.是否为在孵企业提供年度工商报告服务

【实例】阿里巴巴绩效考核制度

《绩效考核制度》第一章总则第一条概念绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；第二条考核的目的一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；第三条考核结果运用一、考核结果为员工绩效提升提供指导；二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条适用范围本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。责职第二章．第一条决策委员会

指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标；二、负责本部门考核工作的具体组织工作；三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负责部门互评评分；四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；第四条人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考核的结果核算绩效工资；六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况

公司绩效考核基本流程图(官方)

公司绩效考核基本流程图二、考核范围公司全体员工（进入公司不满３个月或者未转正者不参加季度、年终考核）三、考核原则客观、公平、公正。四、考核时间（1）月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。（2）年度考核：在次年1月的第2个星期考核，7个工作日内结束。五、考核比例： 1、个人绩效工资率（15%；（2）普通职员：占个人工资结构的10%；（3）主管：占个人工资总额的15%；（4）经理：占个人工资总额的20%；（5）副总经理：占个人工资总额的30%；（6）个别情况情况可以根据具体职位情况进行具体划分。六、年度考核规定及薪资提升标准 1、年度考核是调整员工下年度工资水平，颁发年终奖金的依据。 2、进入公司不满3个月者不参加年终考核。在公司服务满1年按考核成绩予以年度调薪（针对职员类），具体参考标准如下：优：基本工资×12% 良：基本工资×6% 一般：基本工资×3% 较差：不调整其他人员，根据国家相关法律法规结合公司的经营状况和实际进行调整。七、考核纪律 1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不公正者，一经发现将根据具体情况给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。 2、各部门负责人要认真组织，慎重打分，凡在考核中消极应付，将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。 3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。 4、弄虚作假者，考核者与被考核者的绩效一律按总分的50%记分。八、考核仲裁

1、为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责人，组长为人力资源部经理； 2、考核小组负责处理以下事务； A对考评人的监督约束； B考核投诉的处理； C讨论并通过设定的绩效考核指标； D检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。 3、被考评人对考核结果持有异议时，可在绩效面谈结束后的三天内向考核小组提出仲裁，逾期不予受理。 4、考核小组接到被考评人的仲裁申请后，在考核面谈的第5天组织考核仲裁，仲裁结果为终审。九、绩效面谈 1、绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管必须在考核结束后的一周内安排绩效面谈，办公室职员的上司安排单独的绩效面谈，普通职员可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束的１０日内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。

绩效管理基本知识

1、什么是绩效管理绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。 2、绩效的影响因素影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。

绩效考核推行实施步骤

7月3日讨论：如何推行绩效考核（实施步骤）胖荣07.07 15:21 返回群论坛讨论主题：如何推行绩效考核（实施步骤）讨论时间：2008年7月3日17：00—18：00 讨论地点：绩效考核QQ群在线讨论参与人员：枫灵-冯燕、123－唐运和、世事如棋—旷乐、yier-贾丽芳-津、晨之歌-张剑、阿木－陈显敏、双行-瞿小建、精灵-娜娜、欧阳显通主持：123－唐运和、胖荣-陈玉荣书记员：艾维斯—李爱华讨论内容：推行绩效考核第一步就要有组织保证，组织保证就要把公司的老板和中高层管理者都拉进组织。所谓思想路线要先行，组织路线要保证，这中国人的特性。把老板的大头拉过来，那我们的组织和推行也就有了保障。关于怎么搞定这个头呢。也是有方法与策约的。首先我们自己对绩效管理有个全面的专业的了解，自己必须成竹在胸，其次在找老板之前应该就有个方案，因为老板对绩效管理的好处有一些了解，但是具体如何去做，他是不清楚的。我们用专业人士的角度去建议老板该怎么做。。。而不是领导叫我们怎么做就怎么做。有了这个组织保证，绩效管理才能更有力的推动。有了这个以老板为首的组织保证，接下来第二步就是在公司内部宣传我们的绩效管理了，好听点叫绩效文化导向。先要说这绩效管理的好处。对员工怎么有利。要着重强调绩效管理給管理者与公司业绩带来的好处，对管理者提供很大的帮助等等。这个鼓动的动作比较重要，宣传造势阶段有这样一句话：搞定老板支持，得到中层管理者配合，基层员工理解。这里不需要所有人支持，但中层管理者配合至关重要。宣传造势也就是营造一个好的绩效环境。怎么鼓动一线经理参与绩效考核管理呢？一是我们的资料准备到位；二是培训一线经理绩效管理知识；三是强化直线经理的绩效责任。前面说的组织保证很重要，在这个组织当中，老板大力支持这事，造势阶段关系就会很微妙。只能让老板懂大方向，不要让人懂更专业的东西。不然人事部很痛苦。因为老板不是很专业，你给他一说KPI啊BSC，他就这给你整整，那给你整整，结果人事部自己晕了，所以举重若轻的是老板，举轻若重的是下属。最后还要争取得到老板的监督，在推行过程中没有他的监督，大家最后还是造反或者推诿的。某公司的做法是整个过程由人事部和总经办共同监督，总经办知道每个部门的数据，人事部则把握原则和方向。第三步：人事部门选择考核工具。这个工具选择就结合自己企业的实际情况，是目标管理还是KP I或者BSC。现在具备实施BSC的公司有点少见，且BSC适合于大公司有分公司那种，适合考核分公司。B SC对财务与流程要求很高。小企业一般不用，工具虽好，一般企业消化不了。很多中小公司使用的是将目标管理和KPI结合的方式，某种意义上目标管理和KPI是等同的。先是战略目标，再是部门目标。工具的选择也可以根据岗位而定，比如一般的岗位是KPI，高层360度。KPI在拟定中除了与战略、部门目标向结合外，重要的一点就是岗位分析。KPI是从目标和岗位职责里面提取出来的，如果有定量的,也有定性的,目标指向哪里，哪里就更重要，原则是能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。有些公司考核初期可以先不考态度、执行力等指标，这种刚开始做绩效就抓的话更容易有抵触情绪，以后完善了慢慢加入。考核初期都是抓住非常关键的指标，要抓大放小。不要什么问题都靠考核来解决的，主要以工作绩效为主，尽量量化。也不能重复考核，什么都放进去考，结果就是什么都考不好。 KPI的就是关键绩效指标，其他态度啥的，比例相对较少，就用遵纪等等描述出来，员工考核业绩能达成，肯定其它方面也要努力，其它如迟到早退可以靠人事制度来约束。所以推绩效初期就是切中要害的考。尤其是KPI的工具更是如此一开始弄得很复杂的话，大家很反感。绩效考核应更多的以绩效为主,所以非年度

绩效考核制度流程图

公司员工绩效考核办法 1. 总则 1.1 目的 1.1.1 加强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保证公司经营目标的实现。 1.1.2 检查员工对工作岗位的适应性和胜任性，公开评价工作效果及其价值，使员工加深对自己岗位职责和工作目标的理解。 1.1.3 建立工作信息的反馈通道和与员工的沟通渠道。 1.1.4 为激励员工的工作绩效，发掘优秀人才，以此作为奖惩、晋升、培训、解雇和调整岗位的依据。 1.1.5支持企业文化，增强企业文化的导向性 1.2 原则 1.2.1 目标考核为主的原则：明确企业的整体目标，把公司整体目标分解到每个部门和员工。 1.2.2定量目标为主的原则：目标可分为两大类，一类是定量目标，一类是定性目标；能够量化的考核指标用定量指标，不能量化的指标使用定性目标，同时突出重点考核指标。 1.2.3一致性——在一段连续时间之，考核容和标准不能有大的变化，至少应保持一年考核的方法具有一致性。 1.2.4客观性——考核要客观地反映员工的实际情况。 1.2.5 公平性——对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。 1.2.6 公开性——员工应知道自己的详细考核结果。 2.考核工作的实施 2.1考核对象 2.1.1考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、办公室职员、生产及品质管理人员等各类人员 2.1.2考核权限，具体为： 2.1.3下列人员不参加考核：（1）试用期未满者；（2）考核期间出勤天数小于缺勤天数；（3）因特殊情况不能参加考核或无法进行考核。 2.1.4 除2.1.3条款外，所有员工均作为考核对象。 2.1.5 在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原部门，或调入新部门后考核期不满一个月，由原部门进行考核。 2.1.6 在考核期间，考核者如果因人事调动，而被调离现职务，则考核者担当的考核工作进行到被调离时止，由后任者担当考核者，把考核工作继续进行下去。 2.2考核组织与管理 2.2.1考核管理委员会（1）考核管理委员会由总经理及公司认为有必要参加的人员组成。（2）职责：负责公司主管级以上人员的考核及沟通。审阅公司主管级以上人员的考核结果。对员工考核申诉的最终处理权。提出公司考核制度修改建议。总经理有权对考核结果进行最后调整。

软件实施团队绩效考核程序

软件实施团队绩效考核程序为了确保团队以及个人的目标与公司整体目标的一致性，为了激励并影响员工实现公司目标，特制定本程序。目的是： 1.影响员工的决策、行为和公司发展目标保持一致； 2.更加妥善的处理内部团队间的协同； 3.统计的运营成果和员工业绩数据。本程序的核心是由“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价”、“工作量统计”、“成本控制”共5类控制项组成，根据不同的绩效角度定义不同的受控项，具体如下：第一章绩效角度 1.薪酬调整从工作能力及工作完成情况的角度评估员工是否能够胜任该项工作，“薪酬调整”是对评估结果的执行体现。考核周期：12个月。考核指标：“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价” ?具体操作部门根据年初公司软件业务的经营目标，结合往年的历史数据，测算出今年的“业绩指标”数，报公司总裁室审批。审批通过后，部门内部讨论个人“业绩指标”，个人“业绩指标”确定后参考“技能考评”与“工作评价”的评定结果确定个人的薪酬等级，报公司总裁室批准后执行。具体详见《薪等表》。 2.绩效工资从工作效率、工作态度的角度评估员工是否在有效的执行公司的市场策略，“绩效工资”是对评估结果的执行体现。考核周期：3个月。

考核指标：“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价”、“工作量统计”、“成本控制” ?具体操作员工工资的30%为“绩效工资”；（注：“基本工资”为员工工资的70%）普通员工的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资”*“工作量统计”*部门“业绩指标” 项目经理的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资”*“工作量统计”*“成本控制”*部门“业绩指标” 部门经理的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资”*“成本控制”*部门“业绩指标” 3.绩效奖金从工作效益的角度评估员工是否在有执行公司的市场策略的同时为公司创造了收益（包括：经济效益和社会效益），“绩效奖金”是对评估结果的执行体现。考核周期：12个月。考核指标：根据不同的岗位类型制定具体的考核指标及其对应的权重系数，具体如下：岗位岗位系数受控项权重系数分管副总经理年薪考核业绩指标 50% 成本控制 30% 工作评价 20%

绩效考核基础知识(全套)

绩效考核基础知识(全套) -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN

绩效培训知识点大纲 1.培训目的掌握绩效管理的基础方法，学会正确填写绩效考核表 2.培训要点掌握指标设置的原则及方法了解权重设置的基本方法掌握五种常用计分方法 3.指标来源战略KPI——企业战略目标分解职能KPI——部门职能或岗位职责关联KPI——内部客户需求或流程重点工作KPI——重点工作计划及项目工作其他KPI——需改进的工作、安全、事故指标 4.指标设置原则 Specific ——明确的、具体的 Measurable——可以衡量 Attainable——可以达到的 Relevant——关联性 Time——时限性 5.绩效指标建立的常用方法（QQTC模型）通过从数量、质量、时间、成本四个维度中一个或几个维度对目标、事件或职能进行提取，从而建立绩效指标库。 6.指标设置方法经验法是一种主要依靠直观判断确定权重的简单方法，依据自己的经验对各项指标的权重进行分配。特点是决策效率高，成本低，容易为人接受。权值因子判断法

将行指标与列指标进行比较并采用4分值。非常重要的指标为4分、比较重要的指标为3分、同等重要的指标为2分、不太重要的为1分、很不重要的为0分。对所填写的权值因子进行统计将统计结果折算为权重 7.五种常用计分方法比率法非此即彼法说明法层差法减分法 8.绩效管理流程 9.直线经理人职责绩效管理实施主体指导、帮助员工确定绩效指标和目标值，制定工作计划并为员工制定考核权重、评分描述；与员工共同进行定期的工作回顾、绩效反馈，并辅导员工制定培育或改进计划；

绩效考核实施步骤

绩效考核实施步骤篇一：绩效考核实施流程绩效考核实施流程图 2、如在履行本考核制度时，出现任何的偏差请及时向人力资源部反馈以便及时调整。审批人：审核人：编制人：篇二：企业日常绩效考核实施步骤企业日常绩效考核实施步骤绩效考核过程的实施可以说是绩效管理中的重中之重，对于整个绩效管理的有效性起着至关重要的作用，那么这个过程如何实施及应注意的问题，正是我们每个参与考核的主管和员工都非常关注的问题。结合各类企业的绩效考核管理实践操作和相关问题的反馈，笔者认为绩效考核的实施过程主要包括五个主要环节，即：定目标、定标准和权重、绩效辅导、考核评价、结果反馈与面談，下面将就上述环节进行逐一探讨。一、定绩效目标－员工参与 1、关于绩效目标的理解所谓绩效目标，具体地讲，是指员工未来绩效所要达到的目标，它可以帮助员工关注那些对于组织更为重要的项目，鼓励较好的计划以分配关键资源（时间、金钱和能量），并且激发为达到目标而做的行动

计划准备。而员工个人绩效目标又来源于组织、部门的总体目标的分解和传承，即通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。而个人绩效目标的制订又来自于个人的工作计划，从年度计划到季度计划，最后分解到月度计划。 2、目标制订方法 1)根据组织战略进行分解出本部门的主要目标； 2)基于本部门的目标，明确个人的岗位职责使命，即个人承担的工作任务； 3)依据个人工作任务制订工作计划； 4)按照SmaRT从个人工作计划中提取关键业绩指标（分为量化指标和定性指标）； 3、操作提示为保证个人绩效目标设置的合理有效，应该做到：主管制订，员工参与，双方确认。首先，对于工作目标要求是由主管依据部门目标的分解，提出对员工岗位职责使命的要求，完成组织目标向个人绩效目标的传承，同时，对于个人关键业绩指标的提取过程应由主管提取，员工参与提取，双方共同完成。如果员工参与设定目标，那么他们就会更加努力实现目标。他们的许多需要中包括执行一个有价值的任务、在团体中共同付出努力、共同设定他们的目标、共享努力的回报以及持续的个人成长。

绩效管理基础知识培训

第三讲绩效考核的相关内容回顾昨天内容：绩效管理概念中的几个重点：系统性、目标性、强调沟通、重视过程绩效管理的五大部分： 1、制定绩效管理目标：如何制定绩效管理目标，在这个阶段，提出管理者和员工必须通过双项沟通主要完成10项任务——确定员工应该做什么、怎么做、工作重点、为什么要做以及评价标准等内容。最后由双方认可签字后形成的文件——绩效管理目标 2、持续不断的沟通：明确沟通在绩效管理中起着决定性的作用。另外提到沟通的五大原则：沟通的真诚、及时、具体、定期及建设性3、信息收集，做文档整理记录：目的是让考核的结果有据可察，更加地公平、公正。 4、绩效考核：来自3722 中国最大的资料库下载 5、绩效的诊断和提高：在绩效考核后，对绩效管理运行过程中的方法、政策进行诊断，不断改进和提高企业的绩效管理水平。绩效管理的意义：组织、管理者、员工今天主要探讨绩效管理中最重要的环节——绩效考核一、绩效考核的目的和作用在谈及绩效考核的作用之前，首先需要回顾一下第一课时的知识。绩效考核：在绩效管理基础上，作为一段时间绩效的总结，主管通过科

学的手段和工具对员工工作过程中表现出来的个人品德、工作能力、工作态度、工作业绩（即德、能、勤、绩）等进行评价，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划。从概念的理解角度，再次正确认识绩效管理、考核：其一：之前已提到绩效管理不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不是无原则的“大锅饭”、“老好人”，而是帮助企业的管理水平获得提升的方式。其二：绩效考核不是只盯着员工的不足，扣罚员工的钱，不来自3722 中国最大的资料库下载是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，从而帮助员工在工作中有所改进、获得提高。其三：绩效管理的终极目标是要激发员工的积极性，帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。只有大家消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识，真正理解了绩效管理的内涵，才能水到渠成的理解绩效考核的作用及意义，并真正愿意维护企业实施绩效管理的初衷，与企业一起共同做好绩效管理。绩效考核其实就是来检验绩效管理运行情况的一种配套的衡量措施。所以我们可以理解到，在绩效管理的基础上，进行绩效考核的目的有以下几种： 1、促进企业经济效益。这是每一个企业所追求的，也是绩效考核的根本目的之一。 2、决定员工的报酬。从泰勒的科学管理诞生到现在，已经有几十年的历史了，但是直到现在为止，我们在很多企业中仍经常听到分配不公的抱怨声，这也是绩效考核所要解决的重要问题之一。 3、评价员工的能力与潜力。看看员工的工作能力是否能够胜任该

众创空间

众创空间定义：是顺应创新2.0时代用户创新、大众创新、开放创新趋势，把握互联网环境下创新创业特点和需求，通过市场化机制、专业化服务和资本化途径构建的低成本、便利化、全要素、开放式的新型创业服务平台的统称。服务对象：众创空间：主要定位于互联网，为互联网创业者提供帮助，众创空间，针对“创客”，即所有具有创新意识和新点子的人。众创空间的门槛低，目的是为更多微小创业者提供帮助，有其存在的社会基础。提供的服务：1.创业场地、办公设备等资源；2.创业指导、培训等；3.小微企业注册，税收优惠；4.资金支持，众创空间有VC投资，天使投资等创投资源；5.财税法务等服务。附件：西安市众创空间认定管理办法（试行）为贯彻落实《西安市人民政府关于推进大众创业万众创新的指导意见》（市政发[2015]24号），营造良好的创新创业生态环境，激发大众创造活力，打造西安经济发展新引擎，形成创新驱动发展的发展新格局，我们制定了《西安市众创空间认定管理办法（试行）》。现予印发，请遵照执行。西安市科学技术局 2015年8月5日西安市众创空间认定管理办法（试行）第一条为加快推进大众创业万众创新，打造我市创新驱动发展的新引擎，依据《国务院办公厅关于发展众创空间推进大众创新创业的指导意见》（国办发

〔2015〕9号）和《西安市人民政府关于推进大众创业万众创新的指导意见》（市政发[2015]24号）。结合我市众创空间发展实际，制定本办法。第二条本办法所称众创空间是指在我市范围内由企事业单位独立运营，为科技型小微企业、创业团队和创客提供低成本、便利化、全要素、开放式发展空间和综合服务的创业创新载体或服务平台。第三条鼓励各区县、开发区、产业园区、科技企业孵化器、创业投资机构、行业龙头企业与骨干企业、高校院所和社会组织机构利用自身条件创办不同类型的众创空间。第四条众创空间实行分类管理与服务，并提供相关政策、项目与资金支持。按其聚集创业创新要素资源情况，分为创业空间、创客空间和众创服务空间等三种类型。第五条市科技局对全市众创空间进行综合管理、服务和业务指导，认定市级众创空间。各区县、开发区（产业基地）科技主管部门对本辖区众创空间进行具体服务和指导。第六条市级众创空间应满足以下基本条件：（一）设立宗旨是服务创新创业。可为入驻科技型小微企业、创业团队和创客提供低成本的办公场所、投融资、商务及其它配套服务，有固定办公场所，并由专业管理服务团队运营。（二）有健全的运营管理制度和创业服务体系。建立了服务对象遴选入驻、日常管理与服务、毕业退出等工作机制。能为为创业者提供代办工商注册、代理财务纳税、研发设计、科技中介、金融服务、认证检测等线上线下服务。有专兼职创业导师队伍，为创业者提供创业辅导、培训等服务。经常举办日常性创业沙龙、创业大讲堂、创业训练营等创业培训活动。（三）入驻服务对象，应是从事科技类或创意设计类及其相关产业的中小微企业、创业团队和创客，经营项目符合《国家重点支持的高新技术领域》要求，以实现商业化开发为目标。创业企业要求成立在一年以内，主要研发、办公场所