龙湖地产有限公司
龙湖地产有限公司
公司简介
龙湖地产有限公司，创建于1994年，成长于重庆，现发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。集团总部设在北京，现有员工4000多人，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。公司于2009年11月19日在香港联交所主板挂牌上市。
经过十几年的潜心发展，龙湖地产形成了集投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为一体的全过程运作能力和系统、高效的多业态综合开发能力，产品覆盖了普通住宅、写字楼、高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业及大型城市综合体等多种业态，每一种业态都拥有城市标杆性的代表作品。
从2004年起，通过实施“区域聚焦、多业态”战略，龙湖地产进入全国化扩张的发展阶段——即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。在每个城市，龙湖地产都坚持进行多项目、多业态的开发思路，目标是争取在每一个进入的城市都成为业内领先的企业。截至2010年6月，公司业务已拓展至重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、常州、沈阳、杭州、青岛、大连等11个城市。
公司理念
凭借“志存高远、坚韧踏实”的独特气质，重庆龙湖地产成立16年来赢得了客户、合作伙伴、业内同行、政府的信任、尊重和赞誉。2006年，龙湖地产被建设部和中国房地产业协会评为“中国房地产百强开发企业”。2003、2005、2006、2009年，龙湖四次荣获“全国住宅用户满意度指数测评”第一名。2007年，龙湖入选国家税务总局评选的“中国房地产行业纳税百强”。2008年，
“龙湖”被国家工商行政管理总局认定为“中国驰名商标”。2008、2009年，龙湖被国务院发展研究中心等权威机构评选为“中国房地产公司品牌价值TOP10”、“中国优秀物业服务企业服务质量TOP10”。
发展历程
6月，龙湖地产创建于重庆。
1997年
4月，龙湖第一个项目——龙湖花园南苑动土奠基。
1998年
10月，龙湖花园物业管理公司通过了香港品质保证局(HKQAA)的物业管理ISO9002国际质量体系认证审核。
11月，龙湖花园荣获重庆“十佳住宅小区”称号，各项指标评选列十佳住宅之首。
2000年
9月，龙湖花园再次蝉联重庆市“十佳住宅小区”综合评分第一名。
2001年
10月，龙湖?北城天街举行奠基仪式，标志着龙湖进入商业地产开发领域。
2002年
1月，中央精神文明办、民政部授予龙湖花园“全国创建文明社区示范点”称号。
12月，北京龙湖置业有限公司成立。
2003年
8月，“龙湖”被认定为重庆市著名商标。
12月，重庆龙湖地产发展有限公司商业经营管理分公司成立。
2004年
3月，中国质量协会、全国用户委员会发布2003年全国住宅用户满意度测评结果，龙湖地产满意度指数名列全国第一。
3月，龙湖被国家工商行政管理局评为全国“守合同重信用”企业。
10月，香港置地和龙湖正式签订合作协议，在重庆北部新区打造“大竹林”国际商务生活中心，这是世界500强企业首次进入重庆房地产市场。
11月，成都龙湖地产发展有限公司成立。
2005年
3月，北京龙湖取得顺义区东风商场片区改造项目一级开发的授权，标志龙湖正式进入北京市场。
2006年
3月，中国质量协会、全国用户委员会发布2005年度全国住宅用户满意度测评结果，龙湖地产再次荣登全国榜首。
3月，龙湖被中国建设银行总行授予AAA级信用单位。
5月，龙湖被中国农业银行总行授予AAA＋级信用单位。
2007年
4月，中国质量协会、全国用户委员会发布2006年度全国住宅用户满意度测评结果，龙湖地产第三次获得全国住宅用户满意度测评第一名。
6月，龙湖荣获“重庆开发企业50强第一名”。
8月，上海龙湖置业发展有限公司成立。
8月，龙湖荣获“首届品牌中国节金谱奖——中国房地产行业年度10佳品牌”称号9月，龙湖入选国家税务总局评选的“2006年度中国房地产行业纳税百强”。
11月，西安龙湖置业发展有限公司成立。
11月，龙湖水晶郦城荣获“2007年度中国建筑工程鲁班奖”。
12月，龙湖地产销售首次突破100 亿元人民币。
2008年
3月，龙湖集团全面启用新的品牌标识——Longfor。
3月，龙湖被国家工商行政管理总局认定为“中国驰名商标”。
3月，龙湖水晶郦城、北城天街在首届“广厦奖”评选中获奖，龙湖成为唯一在住宅类和商业类产品评选中双双获奖的企业。
4月，重庆市地税局公布2007年度地方税收纳税百强企业，龙湖位列榜首。
9月，龙湖地产入选国务院发展研究中心等机构评定的“2008中国房地产公司品牌价值TOP10”。
10月，龙湖集团入选国家税务总局评选的“2007年度中国企业集团纳税五百强”。
10月，龙湖弗莱明戈(重庆)荣获中国土木工程学会评选的“2008中国土木工程詹天佑奖优秀住宅小区金奖”。
11月，龙湖物业入选国务院发展研究中心等机构评定的“2008中国优秀物业服务企业服务质量TOP10”。
12月，龙湖地产销售额达118亿元人民币，龙湖物业年营业额首次突破1亿元人民币。
2009年
2月，龙湖蝉联“重庆民营企业税收百强”榜首。
3月，龙湖集团入选国务院发展研究中心等机构评定的“2009中国房地产百强企业规模性TOP10”。
3月，龙湖集团被中国房地产协会表彰为“2007-2008年度中国房地产业诚信企业”。
3月，龙湖被CECA国家信息化测评中心授予“2008年度中国企业信息化500强”。
4月，龙湖蝉联“重庆市房地产开发企业50强”(第六届)第一名。
7月，成都龙湖?晶蓝半岛被中国土木工程学会评选为“2009中国土木工程詹天佑奖优秀住宅小区金奖”。
企业荣誉
1998
龙湖花园物业管理公司通过了香港品质保证局（HKQAA）的物业管理ISO9002国际质量体系认证审核。
1998-2007
龙湖地产项目连续十年、五届荣获重庆“十佳住宅小区”第一名。
2002
龙湖花园物业管理公司通过了香港品质保证局（HKQAA）的物业管理ISO9002国际质量体系认证审核。
龙湖地产项目连续十年、五届荣获重庆“十佳住宅小区”第一名。
2003
中央精神文明办、民政部授予龙湖花园“全国创建文明社区示范点”称号。
“龙湖”被认定为重庆市著名商标。
2003-2006
龙湖产荣获2003、2005、2006年全国住宅用户满意度指数测评第一名，这一测评由中国质量协会、全国用户委员会主办。
2006
龙湖被中国建设银行总行授予AAA级信用单位。
龙湖被中国农业银行总行授予AAA＋级信用单位。
2007
龙湖荣获“重庆开发企业50强第一名”。
龙湖荣获“首届品牌中国节金谱奖——中国房地产行业年度10佳品牌”称号。
龙湖成功入选国家税务总局评选的“2006年度中国房地产行业纳税百强”，位居第26位。
龙湖水晶郦城荣获“2007年度国家优质工程奖”（承建单位：中建五局三公司）2008
龙湖被国家工商行政管理总局认定为“中国驰名商标”。
龙湖水晶郦城、北城天街在首届“广厦奖”评选中获奖，龙湖成为唯一在住宅类和商业类产品评选中双双获奖的企业。
重庆市地税局公布2007年度地方税收纳税百强企业，龙湖位列榜首。
龙湖地产入选国务院发展研究中心等机构评定的“2008中国房地产公司品牌价值
TOP10”。
龙湖集团入选国家税务总局评选的“2007年度中国企业集团纳税五百强”。
龙湖弗莱明戈（重庆）荣获中国土木工程学会评选的“2008詹天佑优秀住宅小区项目
金奖”。
龙湖物业入选国务院发展研究中心等机构评定的“2008中国优秀物业服务企业服务质量TOP10”。
公司战略
先产品扩张，后区域扩张。
在重庆房地产市场起步之初，龙湖地产就对行业未来发展作出了一个基本判断：中国房地产行业的领先企业将会在多个地区开发多种产品，实现持续的规模化增长。
于是这家一成立就立下壮志：“5年后成为重庆最好的房地产企业之一，10年后成为全国最好的企业之一”的公司先在重庆苦练10年基本功，之后稳而准地外拓成都、北京和上海等市场。
龙湖地产的发展经历了重庆本土发展和全国布局两个阶段。第一个阶段大约持续了十年，从一个项目、一种业态开始做起，果决放弃多种机会，把全部精力放在单一业态开发的基本功锤炼上；第二步尝试单一业态的多项目化运作，这个阶段大概经历了两到三年的时间；第三步迈向多项目、多业态的开发，不仅开发住宅，也开发商业地产，包括购物中心、写字楼、
酒店等。之后，在2005年进入到新的发展阶段，先在成都和北京拿地，再进上海。
从西南的重庆进军北京、上海等一线城市，而且是在地域性很强的房地产开发行业，龙湖的勇气令人钦佩。龙湖人清楚面对的压力，但他们更清楚另一个现实：那就是不走出重庆，就没有更大的发展空间和机遇，甚至连生存的空间都会被逐渐挤压，他们也了解未来的整个市场格局会朝什么方向演进，更清楚进入多个城市的市场并领先是判断领先企业的一个重要指标。
区域聚焦和多业态
在龙湖地产的全国化战略中，一个重要的特征是区域聚焦和多业态。区域聚焦的含义即进入的城市不贪多，但求与同等规模的同行比较在该城市的规模是最大的，同时每一个进入的城市都要成为下一步公司成长的根据地。
“我们发现，在中国的市场上，不同的业态是有周期性的，别墅好卖的时候，高层建筑公寓可能不好卖，多业态布局就可以保证企业在每个城市的业务发展都是平稳、可持续的。所以龙湖成长的速度有一个很重要的调节工具，就是新城市进入的快慢速度。我们可以在市
场的低潮期，利用多业态的布局和很好的市场口碑，守住在这个市场上的份额，缓些进入新城市；市场好的时候，就抓住大好时机扩张。这样，我们的发展就会是稳健的。”龙湖集团战略管理中心总监韦华宁对区域聚焦战略做了这样的分析。
如此清晰的发展路径在房地产企业当中是不多见的，因为这是个市场巨大、机会多多的行业，是一个在很长时间都不需要谋略、不需要精耕细作就可以赚取高额利润的行业。所以说，从一开始，龙湖地产就不是个机会主义者，而是保持头脑清醒，目光长远。2007年北京一地市场的销售额对集团销售总额的贡献率近30%，没有对北京市场的拓展，龙湖进入中国百亿房企俱乐部恐怕还要假以时日。
这个主动放弃捷径、以稳健踏实发展著称的企业还在做第一个项目的时候就提出“善待你一生”的口号。它清晰地表明，龙湖地产不单纯卖给客户一套房子，而是卖一种体验，为客户提供一种生活方式、提供一种基于居住的关怀。这句口号伴随龙湖的跨区域扩张，也出现在了成都、北京、上海的市场上。与擅长概念炒作的北京地产商不同，这家企业在北京开发的项目首次亮相就以独特的产品形态、唯美的生活氛围营造及人们希望被开发商善待的期许一同赢得了市场的肯定，甚至引发了很多冲动性购买行为。在重庆，龙湖的业主以做“龙民”而自豪，伴随异地开发项目的入住，这种自豪感若能得到传导，那么龙湖的全国化扩张就可以用“成功”来评价了。因为有一些企业一旦走出本土，发展的动作就变形了。
扩张的关键是人
“在龙湖看来，在扩张过程中人才链优于资金链”，龙湖地产的一位高管不经意之间透露龙湖扩张的关键。
相对于人才，房地产企业更重视土地与资金两大资源，它们被企业视为命根子。尤其在房地产金融不发达、企业融资渠道单一的年代和主要针对土地交易市场和地产金融市场的宏观调控政策陆续出台后，大多数企业的精力都放在了抢地、抢资金上，2007年更有“土地为王”的说法，今年则变成了“现金为王”。龙湖地产的价值观显然是“人才为王”。
这种观念的由来在初始阶段也是基于现实的考虑。“要实现从一个项目开发到多项目开发再到多区域开发的时候，人就是成为最关键的因素之一了。房地产开发的本地性很强，无论是产品的本地特性还是客户的区域特点都非常明显，人才本地化是区域聚焦策略成功的关键要素之一。”龙湖集团首席人力资源官房晟陶坦率地表示。
事实上，正处于快速发展阶段的龙湖地产面临的不仅是开发人才的缺乏，还有企业进入快速增长期后高级管理人才的缺乏。这也是进行跨地域扩张的所有企业都会遇到的问题。
与众不同的是，龙湖把人才问题放到了前所未有的高度来重视。为此，龙湖地产一方面
与国际知名猎头紧密合作，寻找优秀人才，充实高层管理团队，一方面在全国范围内启动“仕官生”招聘，从著名高校中招收优秀毕业生，为未来的发展培养中高层管理人员，另外，龙湖通过“内部造血”，大胆提拔公司内部有能力的员工，为公司发展提供熟悉业务和情况的管理人才。
龙湖地产的人才标准有一句话：“有企业家精神的职业经理人”+“操心员工”。“有企业家精神的职业经理人”，是龙湖对高管的要求；其特征是满怀事业心和激情地做事，不仅仅是为了达成工作目标、为了赚钱而工作的。“操心员工”则是希望大多数的中低层的员工具备爱操心的特点，自发地表现出一些动作，兢兢业业、自主、自发地工作。
“北京项目能够在两小时内销售一空的背后，实在是有太多人做过太多的付出，是巨大努力的结果。当冬天树叶开始凋零的时候，怎么让大家对样板区有好的感觉？大家就出去找银杏叶子，一车一车的拉回来，铺在客户可能经过的路径上。这样的技巧没有任何一个有销售经验的人告诉过我们，是我们的员工自己想到的，这就是企业家精神的最好注解。”
产品创新：玩转“七巧板游戏”
战略、管理、人才、资源等等，这些企业发展的要素最后要集中到一点上来体现，那就是产品。在供需倒挂的时代，产品的竞争力是无须被重视的问题，但是到了市场竞争激烈或者进入调整的时期，产品的相对竞争优势就会在销售中发挥威力了。
龙湖地产从一开始做地产就非常注重产品力。但是，开发规模迅速扩大、进入不同区域后，如何避免产品的单调复制问题，如何实现产品的多元化，如何体现产品的创新，一连串的问题考验着成长中的龙湖。
为了帮助理解龙湖地产的产品策略，韦华宁从手边的一个小袋子中取出几块七巧板一边摆弄一边说：“我们的解决方案就像七巧板游戏，我把它称为‘积木理论’，标准化的模块、个性化的拼合是精髓所在”。
在过去的13年中，龙湖地产先在单个城市实行产品多元化战略。产品覆盖独栋别墅、联排别墅、叠拼别墅、花园洋房、高层电梯公寓、购物中心、写字楼等等形态……在此过程中，龙湖积累了丰富的产品经验，形成了多个产品模块，在每一个产品模块的运作上总结形成了多项研发、建造、销售的关键品质管控点，并建立了标准的知识文档、管理流程等并固化在IT平台上，供不同项目团队、地区公司复制运用。这就为龙湖地产在新项目上通过多个产品模块的重新组合打造创新的建筑与空间设计从而为特定客群提供最佳的居住和生活体验奠定了基础。这将大大有别于其他大公司选择复制几种标准化优势产品的策略，解决了产品创新的问题。
今年，在龙湖重庆的一个项目中会出现“天空联排”，也被称为“高汤（TOWNHOUSE）”新产品，五六层的房子提供的居住感受和联排别墅一样。这个项目就是龙湖地产实践“积木理论”的一个样板。
龙湖地产判断，房地产这个行业未来将会有很大规模的发展，而规模化发展下去必须回答什么东西可以被标准化，回答不了这个问题就不会有规模化。龙湖地产不愿意因为产品标准化而失去创新的空间，就巧妙选择了产品模块的标准化。他们总结出每个模块的研发特性、工程特性、营销特性。围绕“投资收益”这个核心，聚焦项目的进度、成本、质量、资金几个围度的管理。项目管理可以根据复杂程度被结构为成百上千个节点来控制，但集团只管其中十个节点。“所有的这些东西都来自于前十年一点一滴的积累。”。
龙湖地产有限公司中英文介绍 2017版
龙湖地产中英文企业介绍 2017年版 龙湖地产1993年创建于重庆，发展于全国，是一家专注产品和服务品质的专业地产公司，业务涉及地产开发、商业运营和物业服务三大领域。 2009年，龙湖地产有限公司（股份代码：960）于香港联交所主板上市。截至目前，集团拥有雇员17,000余人，业务遍布中国长三角、西部、环渤海、华南和华中30个城市，累计已开发项目超过160个，已开发面积6636万平方米，待开发土地储备约4147万平方米，2016年销售额突破881亿元人民币，经营规模和综合实力居中国房地产行业前列。 秉承“善待你一生”的经营理念，龙湖以优质的产品和服务赢得了股东、客户、合作伙伴、业内同行的尊重和赞誉，集团先后获得“中国房地产开发企业综合实力十强”，于2012、2013年入选“福布斯亚太区最佳上市公司50强”。2015年获同等规模民营房地产企业最佳信用评级，2016年成为国内外全投资级民营房企。 自1997年开发首个住宅项目重庆龙湖花园南苑以来，龙湖逐渐形成了高周转、复合性地产开发能力，累计已销售别墅、洋房、高层、公寓、写字楼、商铺等各业态产品超20万套，发展出了“香醍”、“原著”、“滟澜”等经典产品品牌。龙湖本着“品质第一、管理精细”的理念，致力于打造客户心中的好产品，在国内外屡获业界殊荣：先后有5个项目荣获中国房地产综合开发行业最高奖项“广厦奖”，10个项目荣获中国土木工程最高奖项“詹天佑奖”；顶级别墅颐和原著项目荣获全美住宅建筑商协会（NAHB）“最佳国际建筑设计奖”，春森彼岸项目荣获美国建筑师学会（AIA）“优秀城市设计大奖”。 作为中国最早的购物中心开发商之一，龙湖从事商业地产运营已超过16年，先后发展出都市型购物中心“天街”、社区型购物中心“星悦荟”和中高端家居生活购物中心“家悦荟”三个业态品牌。目前集团已开业商场达21个，开业建筑面积约194万平方米，建立合作的商户品牌超过3,700家，开业商场年客流量达2.4亿人次。龙湖将地产开发“精细化”的基因移植于商业运营，致力于打造家和办公室外的好去处。龙湖首个商业项目北城天街购物中心被公认为“重庆八大新地标”之一，龙湖商业团队也屡次荣获“中国购物中心产业推动奖”等荣誉。龙湖未来将稳步增持商业，并计划用5-10年的时间，使商业成为集团新的业务增长极。 成立于1997年的龙湖物业拥有物业管理企业国家一级资质，并通过香港品质保障局ISO9001认证，业务涉及社区管理、公用设施养护、家政服务、绿化石材养护、房地产经纪等领域。2016年，龙湖物业营业收入约14.5亿元，目前管理位于26个城市的174个物业项目，服务面积达4066万平方米。龙湖物业秉承“满意+惊喜”的服务理念，致力于打造客户心中的好帮手，业主满意度连续八年保持在90%以上，3次取得中国质量协会“全国住宅用户满意度指数测评”评分第一，并被国务院发展研究中心等机构评定为“中国优秀物业服务企业服务质量十强”、“中国物业行业十大品牌”。 龙湖密切关注城市发展进程中人们关于居住空间、工作场景的需求变化，围绕住宅、商业、物业服务三大主业，积极探索产品和服务的创新迭代，推出联合办公业务-一展空间和长租公寓业务-冠寓。冠寓以“我家我自在”为品牌理念，20-35岁的年轻人为主力目标客群，涵盖“核桃”、“松果”、“豆豆”三条符合青年居住习惯的特色产品线，作为龙湖战略性业务，将聚焦北京、上海、广州、杭州、厦门、深圳、重庆、成都等12个一线及领先二线城市，力争在三年内迅速形成规模优势。一展空间定位为“商业综合体中的联合办公”，通过聚合租户需求及资源，一体化集成办公、零售、餐饮、娱乐、休闲、体验、展示、社交和综合服务功能，让创业企业在这里实现“Easy work, easy life”的办公升级体验。 龙湖不仅向客户提供优质的产品和服务，还坚持以优秀企业公民角色自觉承担社会责任，长期致力于住房保障、扶贫救灾、生态环保、公民教育、就业促进、和谐社区等公益事业。作为房地产行业一份子，龙湖积极参与保障性住房建设，目前已累计建成各类保障房约15,000套，建筑面积约150万平方米。此外，集团已形成“龙湖年货”等特色公益品牌，每年持续开展扶贫济困活动。龙湖通过与政府合作、提供职业培训以及商业基金，迄今已累计帮助3万余人解决了就业问题，龙湖物业培训学校免费向社会输送了超过7,000名专业技能人才。截至目前，龙湖慈善公益事业投入已累计超过3亿元人民币。 在“追求卓越”、“人文精神”、“研究精神”、“信任/共赢”、“企业家精神”这五项核心价值观的支撑下，龙湖形成了“志存高远、坚韧踏实”的独特气质，并建立起具有行业标杆地位、全面职业经理人化的现代企业管理制度。配合公司的快速成长，龙湖通过提供完善的个人发展计划、具有竞争力的薪酬激励和企业文化吸引来自各行业的优秀人才，充实管理团队，目前已形成“仕官生”、“绽放”、“点将”、“商业CS”等多层次人才招聘和发展体系，为行业培养了大批具有企业家精神的职业经理人。
HR业界标杆_龙湖老板回忆原CHO房晟陶
HR业界标杆：龙湖老板回忆原CHO房晟陶—或相濡以沫、或不忘于江湖 导读：HR业内经常被提起的标杆人物有三位：原龙湖地产的房晟陶、阿里的彭蕾、腾讯的奚丹。本文是2012年的一篇旧文，是龙湖地产董事长吴亚军亲自撰写的一篇关于龙湖前任首席人力资源官房晟陶的文章，当年引起了不小的轰动。 有传言，在龙湖，房晟陶和吴亚军是不能坐同一班飞机的，因为不能同时发生意外，可见其地位之重要。根据公开的报道，房晟陶是国内HR收入最高的高管，没有之一，年薪近千万。人力资源，能做到这个高度、受到老板这么高的评价，当得起标杆二字。可见，对于HR老大来讲，HRBP中的B，其内涵除了Business 外，更指的是Boss。 【房晟陶简历】 1995年，毕业于清华大学机械工程系，取得工程学士学位。 2002年，于欧洲工商管理学院取得工商管理硕士学位。 加入龙湖集团前，曾任职于宝洁(广州)有限公司，并创立人力资源管理咨询公司上海拓晟管理咨询有限公司。 2004年，以顾问公司身份第一次与龙湖房地产合作。 2005年8月，房晟陶正式加入龙湖地产。在龙湖从区域公司扩张为全国性集团的过程中，他全程主导了龙湖的人员、组织、文化体系的变革，并为龙湖下一阶段的全国化发展打下了坚实基础。 2008年1月，为龙湖集团执行董事及薪酬委员会主席，担任集团首席人力资源官。 2009年，房晟陶对吴亚军提出，可通过高层集体投票的方式来决定未来龙湖的首席执行官。当时，吴亚军为选择谁来接替其CEO职位困惑许久。 2011年9月，正式向吴亚军提出辞职请求。 2012年3月29日，辞去龙湖房地产薪酬委员会主席职务。 2012年5月16日，龙湖地产正式公告，房晟陶辞任公司执行董事、薪酬委员会委员及首席人力资源官职务。 以下为《渝商周刊》独家刊发吴亚军撰文，回忆与原龙湖CHO房晟陶的往事
龙湖地产公司拿地标准工作流程[115050]
龙湖地产公司拿地标准工作流程[115050] 龙湖地产公司拿地标准工作流程 主要流程：发展部目标地块信息分析---提供总经理核准（通过）---组建临时前期工作小组---分析、研讨、测算---形成报告报总经理审批---向投委会汇报 前期主要工作及参与人员： 1、地块的信息收集、初步调研； 工作内容： 1)信息收集：取得意向红线、地形图、区域控规、地块规划指标； 2)初步调研：地块现状、周边现状、周边规划、土地权属、周围重要信息调查、地块竞争对手； 3)完成发展部地块调研表； 参与人：发展部项目责任人、发展部投资分析专员、发展部经理 时间要求：3个工作日。 2、区域公司总经理审批； 内容要求： 1)向地区公司总经理汇报目标地块情况； 2)总经理对发展部地块调研表进行审批； 3)如果审批通过则纳入前期工作小组研讨范围； 参与人：发展部项目负责人、发展部投资分析专员、发展部经理、发展副总、地区公司总经理； 时间要求：2个工作日。 3、目标地块分析研讨； 内容要求： 1)对地块的地形、地貌、地质、坡向、景观进行分析，并分析地块与周边道路、规划的关系，根据地块规划指标，确定地块适合的产品形态及可能的产品组合； 2)根据市场现状及竞争情况，明确项目的目标客户，确定项目的市场定位，提出市场能够接受的产品形态； 3)确定项目预案设计的思路，提出项目独特的营销亮点； 参与人：发展部项目负责人、发展部投资分析专员、发展部经理、发展副总、研发部设计总监、研发部经理、营销部经理、工程副总、地区公司总经理； 时间要求：5-10个工作日。 4、项目预案实施； 内容要求： 1)项目规划预案：根据项目预案设计的思路，提供两种以上的产品组合预案，包括总平面图、鸟瞰图、分区及道路布置考虑、经济指标； 参与人：发展部项目负责人、发展部投资分析专员、发展部经理、研发部设计总监、研发部经理、营销部经理； 时间要求：10个工作日。 2)市场调查分析：区域经济、区域产业、区域规划、区域比较、目标人群、消费习惯、消费心理、市场定位、价格预测等； 参与人：发展部项目负责人、发展部投资分析专员、研发部设计总监、营销部经理、营销市调组； 时间要求：15个工作日。
2018房地产前十出炉,龙湖地产位列前茅
2018房地产前十出炉，龙湖地产位列前茅 中国房企排名前十的大咖有哪些，龙湖地产了解一下 大家都在关注房价涨势如何的时候，2018年中国前十大知名房地产企业名单也随之被选择出来了。赶紧来看看自家买的房子是不是房企前十的大咖开发的项目。 1、万科 万科全称为万科企业股份有限公司，1984年在广东深圳创立，1988年进入房地产行业，上市公司。万科定位城市配套服务商，坚持“为普通人盖好房子，盖有人用的房子”，坚持与城市同步发展、与客户同步发展的两条主线。公司核心业务包括住宅开发和物业服务。近年来，在巩固核心业务优势的基础上，围绕城市配套服务商的定位，积极拓展业务版图，进入商业开发和运营、物流仓储、冰雪度假、集中式长租公寓、养老、教育、“轨道+物业”等领域，同时积极参与混合所有制改革。 2、恒大地产 恒大地产全称为恒大集团有限公司，成立于1997年，发源于广东深圳。恒大地产是上市公司，国内著名精品地产品牌，主营业务集民生地产、旅游综合体、体育及文化产业于一体的综合性企业。恒大集团是以民生地产为基础，金融、健康为两翼，文化旅游为龙头的世界500强企业集团，已形成“房地产+服务业”产业格局。 3、龙湖集团 龙湖集团1993年创建于重庆，2009年在港交所主板上市。业务涉及地产开发、商业运营、
物业服务、长租公寓等领域。截至目前，龙湖集团拥有雇员超过22000余人，业务遍布中国长三角、西部、环渤海、华南和华中43个城市，累计已开发项目超过200个，已开发面积7700万平方米，待开发土地储备超5000万平方米。 自1997年开发住宅项目重庆龙湖花园南苑以来，龙湖逐渐形成了高周转、复合性地产开发能力，累计已销售别墅、洋房、高层、公寓、写字楼、商铺等各业态产品超20万套，发展出了“香醍”、“原著”、“滟澜”等经典产品品牌。 龙湖地产作为中国较早的购物中心开发商，已经从事商业地产运营17年，先后发展出都市型购物中心“天街”、社区型购物中心“星悦荟”和高中端家居生活购物中心“家悦荟”三个业态品牌。目前集团已开业商场达26个，开业面积约260万平方米，已合作商户3800家，战略合作品牌近200家。 4、碧桂园 碧桂园全称碧桂园控股有限公司，港交所上市公司。华南大型房地产开发商，以“快速开发、快速销售”的营运模式著称，房地产行业大盘开发模式的倡导者。碧桂园以房地产为主营业务，涵盖建筑、装修、物业发展、物业管理、酒店开发及管理等行业的国内综合性房地产开发企业。 5、绿地地产 绿地控股集团股份有限公司（简称为“绿地”或“绿地集团”）是一家全球经营的多元化企业集团，创立于1992 年，总部设立于中国上海，在中国A 股实现整体上市（600606.SH），并控股多家香港上市公司。
浅析龙湖地产有限公司的营销模式
武汉理工大学毕业论文 浅析龙湖地产有限公司的营销模式
摘要 众所周知，现在的房地产行业告别了高速增长的阶段，很多大型房地产企业也在纷纷转型升级。造成这样的局面有多方面的因素，包括老龄化的加剧、土地供应偏紧和租金回报率偏低等等。在这样的市场环境下，房地产企业间的竞争也日渐激烈。尽管如此，龙湖地产依然保持着良好稳健的发展态势。市场营销作为房地产开发中的一个重要环节，更是站在这场战役的最前线。随着房地产行业由卖方市场向买方市场的转变，营销策略在房地产企业的成长历程中显得尤为重要。伴随着龙湖地产的迅速发展壮大，其在营销模式上必然有很多值得学习的地方。 本文通过运用所学的市场营销的知识并结合自己在龙湖地产的实习经历，对龙湖地产有限公司的营销模式进行浅析。在了解龙湖地产近几年营销成果的基础上，对龙湖地产有限公司进行SWOT分析和营销策略的分析。从而得出龙湖地产在营销方面具有值得其他公司学习之处的结论。同时，也希望通过结合房地产行业的营销现状，总结出龙湖地产的不足之处，在一些方面提出合理化建议。 关键词：龙湖地产；SWOT分析；营销策略；体验式营销；跨界营销
Abstract It’s generally known that the hour of the real estate industry’s departure from the stage of rapid growth has come. Therefore many large real estate companies also pursue transformation and upgrade. There are several reasons to explain this situation, such as aggravation of the aging, the intensity of land supply, the low-level of rental yields and so on... In such a market environment, the competition among the real estate industry companies has become increasingly fierce. Nevertheless, the development trend of Longfor Properties remains good, fast and healthy. Marketing as an important part of the real estate industry’s development is standing on the front line of the campaign. With the change of the real estate industry from the seller's market to the buyer's market, the marketing strategy is very important in the course of the growth of real estate enterprises. With the rapid development of Longfor Properties, it must have many things to learn from the marketing model. This paper is to analyse the marketing model of Longfor Properties by applying the knowledge of marketing I’ve learned and combining with the practice experience of the Longfor Properties. To analyze the marketing strategy of Longfor Properties with the method of SWOT analysis which based on the understanding of the marketiong outcome of Longfor Properties in recent years. From what has been mentioned above, we can draw the conclusion that it’s worth learning from Longfor Properties for other real estate companies. Meanwhile, to find the shortcomings of Longfor Properties and put forward to
龙湖地产集团 人力资源 集团招聘管理办法
龙湖集团招聘管理办法 1、目的 为明确集团招聘分工与流程管理、提高招聘效率，规范各下属公司招聘实施，提升雇主形象，特制定本管理办法。 2、原则 2.1合理分工，有效地整合集团内部资源； 2.2严格管理，不断提升人才引进质量与雇主形象。 3、定义 3.1龙湖集团：限指集团公司及集团内所有的地区公司（不含物业、 商业公司）。 3.2集团公司：指龙湖企业拓展有限公司，该公司因其控股关系将负 有对龙湖集团下所有地区公司的整体管理职能。 3.3地区公司：指龙湖地产集团中的地区性地产公司，通常在国内的 某个一线城市或二线城市只设一家，负责管理、控股下属的项目公司、商业公司、物管公司。在集团内只会冠以城市名称，如“北京公司”、“重庆公司”、“成都公司”。 3.4公司：本管理办法中提到的公司，是指龙湖集团内需要进行招聘 员工的公司，可能是集团公司，也可能是某地区公司。 4、适用范围 集团公司及各地区公司。 5、招聘分类
5.1按招聘目标群体划分 （1）校园招聘——根据集团战略及人力资源储备策略需要，针对全国高等院校进行的集中性应届毕业生招聘； （2）社会招聘——根据集团战略及各公司经营目标需要，面向社会人才进行的非应届毕业生招聘，其实现形式包括内部推 荐、网络、报刊、现场招聘会、猎头等； 5.2按招聘渠道划分 （1）内部招聘——根据公司招聘需求的情况，结合员工的自我发展意愿，只针对公司内部员工并直接通过OA发布招聘信 息； （2）外部招聘——根据公司招聘需求的情况（内部稀缺或内部招聘无法满足需求），针对社会人才公开发布招聘信息，其实 现形式包括校园宣讲、网络、报刊、内部推荐、现场招聘会、 猎头等； 5.3按招聘实施范围划分 （1）本地招聘——根据公司招聘需求，由各公司在公司所在城市发布招聘信息及开展的招聘活动，其实现形式包括网络、报 刊、内部推荐、现场招聘会、猎头等； （2）跨区域招聘——在本地招聘无法满足招聘需求或集团雇主形象建设与推广、人才储备需要的情况下，由集团统筹、相 关地区公司共同进行的异地招聘信息发布与招聘活动开展， 其形式包括校园宣讲、网络、报刊、内部推荐、现场招聘会、 猎头等。
龙湖地产简介
关于龙湖地产的营销环境分析 一、龙湖地产概况 龙湖地产于1993年6月成立于重庆，龙湖集团包括重庆龙湖地产、成都龙湖地产和北京龙湖置业三个地区公司以及各地区公司下属的物业管理公司和商业管理公司，共拥有员工12012余名。龙湖凭借一贯的创新精神及专业开发优势，以其准确的市场定位、超前的规划设计以及优质的物业管理，在业内树立了良好的企业品牌形象。截至2013年底，累计已开发项目超过100个,在建筑面积超过2000万平方米，待开发土地储备约3949余万平方米。 龙湖地产有限公司(香港联交所股份代码：960)，创建于1993年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。集团总部设在北京，现有员工12012多人，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。公司于2009年在香港联交所主板挂牌上市。 经过十几年的潜心发展，龙湖形成了集投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为一体的全过程运作能力和系统、高效的多业态综合开发能力，产品覆盖了普通住宅、写字楼、高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业及大型城市综合体等多种业态，每一种业态都拥有城市标杆性的代表作品。 龙湖每进入一个新的城市，就始终坚定地秉承共赢为目标的战略原则：区域与客群共赢、龙湖与市场共赢。龙湖在谋求共赢的思维方式下，决定了其在产品、服务未成型之初，就势必去不断研究市场谋求多方共赢的最佳维度。所有的服务项目、服务流程及其相关制度都应围绕为顾客谋利益，在购买成本、使用成本、享用效果、保值增值等近期、长期利益上作认真研究，充分考量。龙湖与客户共同分享价值，在承诺、结果和质量方面值得信赖，不追求暴利以及涸泽而渔。 为了让业主入住时即可享受成熟、丰富、精致的园林景观，无需长年等待，龙湖采用了全冠移植的技术手法，在全国同纬度地区选购成树迁至社区，并保证所有的植物都保持原汁原味的生长形态。龙湖此举，无疑是用其专业能力和有价的物质成本，换取客户无价的时间享受。龙湖不仅提供高品质的建筑产品和美丽的园林，更提供被爱、被关怀、被善待的生活。 二、环境状况分析
龙湖员工发展解读
龙湖员工发展解读（一）：简单直接拒绝形式主义 龙湖员工发展解读（一）：简单直接拒绝形式主义 龙湖地产在2006年间开始实行员工的分级分类管理。作为人力资源管理的基础平台，恰到好处的分级分类管理能使员工的发展方向变得清晰，组织人才的选育用留变得科学与 公正，组织的执行力与向心力会得到增强。那么，什么是“恰到好处”的分级分类管理呢？ 我们可以借鉴龙湖2006年的分级分类管理系统，做一次剖析。本文将结合企业的现状从“操作”的角度来进行思考。 首先，我们需要交代清楚龙湖在2006年的发展背景。龙湖是在2005年开始改建适用于全国化业务运作的人力资源基础体系的。2006年初，龙湖引进了职业等级体系（即本次 专题讨论的对象）及基于职业等级体系的薪酬体系。2007年，是龙湖的集中爆发点，业绩从06年的36亿骤然上升至2007年的100亿。 从这个发展的过程我们可以看到，龙湖2005-2006年之间，主要是人才及人员能力的蓄积时期。由此可以判断，此时龙湖的分级分类管理系统，实现的主要管理目的是牵引员 工将主要的精力放在能力的增长上面，同时牵引管理者实现培养管理者的能力，在这两者 的基础上，还必须保证新增的管理成本不会过多的占用员工的精力与时间，从而导致企业 整体绩效降低，或者是管理流于形式，不能真正应用。 总结为一句话：龙湖2006年的人力资源管理体系，必须符合企业业绩快速增长的需要，同时还必须具备简单适用的特性。 那么，龙湖的HR经理们在员工发展体系的设计上，是如何满足上述要求的呢？我们 可以从龙湖当时整个员工发展体系的设计过程来逐一进行学习。 分级分类管理系统的搭建，首先遇到的就是如何分类与如何分级的问题，或者说是到底该分成几类几级的问题。通常情况下，企业管理者会通过价值流程分析来确定岗位的类别。到底该分成几类人员，其实是没有固定的招式的。没有最好的，只有最适合的。前面 已经提到，2006年的龙湖正处于高速扩张的时期，开拓市场与培养能力是员工的首要任务，内部管理流程就不能占用太多的时间。此时的龙湖，也还没有上升到讨论“营销为先或是
龙湖地产与万科地产对比分析
龙湖与万科战略及执行力研究 一. 当前大环境和小环境概述 1.当前我国房地产市场： 二. 标杆企业选取标准 1. 战略发展规划 2. 资本配置策略 3. 人才配置与激励 三. 标杆企业名单 1. 全国范围：万科 2. 本土企业：龙湖 四. 标杆企业发展阶段及战略控制分析 1. 发展阶段分析： 1）万科发展四阶段：
2）龙湖发展四阶段： 2. 标杆企业利润保护手段：战略控制指数注：★——强☆——较强或正构建中
五杆标企业核心竞争力 1.共性： 1) 人才管理体系完善：让人才有发展空间，留得住人才，吸引人才 2) 政策研究 3) 项目管理经验与权责体系融合 4) 资本配置手段 5) 学习能力与团队建设 6) 利用地标，大幅度提升品牌，确立全局或局部商誉 2.个性： A.万科： 1) 国外工业发达国家对比研究 2) 可持续可实践的战略研究 3) 专一于住宅产业价值链定位，并与多家战略伙伴协作 4) 对企业文化、价值观的秉持 B.龙湖： 1) 标杆分析与流程研究能力强 2) 住宅与商业地产协同发展，擅长构建局部地标项目 3) 战略发展目标清晰，较稳，强的进取心 六. 标杆企业过去及未来主要成长点 1.万科发展四阶段： 2.龙湖发展四阶段
七. 杆标企业的两大核心平台（资金及人才） 1.资金平台 1）万科： 资金结算? 1996年，万科公司资金结算中心成立，资金结算中心的成立对于万科公司整合资源、监管资金运作、加强资金筹集能力、提高管理效益起着重要促进作用。 融资能力? 万科公司的融资能力相当出色，公司和国内银行之间有良好的关系，并拥有多种融资渠道，包括资本市场融资、信托、境外银行借款、境外资本合作、境外房地产基金等；完成了由项目到公司，由短线到长线的的融资策略转变，有力支撑了万科战略目标实现的资金要求（到2014年，万科的销售额将由2004年90多亿增长到1000亿）。 2006年7月8日，万科发布公告称，万科与RZP合资成立“万科星地产投资公司”，注册资本1亿美兀，万科与RZP各占50%的股份。 万科与RZP合作打破了以往境外房地产基金与国内房地产企业就具体项目进行股权合作的模式，一改以往单个项目的短线套利模式，转而向长期公司制合作模式转变。此举标志着海外地产基金对国内房地产市场长期看好，并进入实质性的投资阶段。 RZP与万科的合作历史回顾：2004年11月，万科集团子公司成都万科房地产有限公司与RZP 签订协议，将其持有的成都万科置业95%股权中的40%转让给RZP，以共同开发成都“万科新城”项目。万科连续发行两期可转债以及信托融资，并与RZP, HI等海外房地产基金合作。 资产负债率控制
龙湖地产人力资源策略研究
龙湖仕官生绽放营销精英招募计划 "点将"物业板块招聘免责声明薪酬福利 1年收入职员全年工资性收入＋奖金＋补贴公司职员入职或转正时公司将告知月工资起薪点 2工资按月发放发薪日为当月10日由本月基本工资基础工资加岗位津贴上月相关补贴加班工资和绩效奖金组成 3加班工资公司不提倡职员加班更不提倡因效率低下或纠错而导致的加班但确系工作量较大或阶段性繁忙或阶段性人力紧缺而导致的加班公司将给职员在当月薪资中增加一笔加班工资 4工资起薪点工资起薪点是获得该职位时的最低工资级别公司会根据职员的发展情况提高其工资级别职员的薪级会根据业绩贡献技能等提升而有晋升表现卓越的某些较低职位职员其薪酬有可能在一定时间内高于表现平平的某些较高职位职员 5补贴 51 职员按出勤日实际天数享受5元日的午餐补贴 52 职员无论住家距离公司办公地点的远近均享受100元月的交通补贴 53 为了给员工提供良好的外出办事和上下班的交通条件鼓励员工个人购车公司对于私车公用的员工提供车辆使费补贴具体标准参见相关车辆使用费补贴管理办法且享受该车辆使费补贴后不再享受100元月的交通补贴 54 转正后职员可根据职级或岗位享受一定的通讯补贴 6半年奖及年终奖公司在半年总结会和年终总结会后会向职员发放半年奖和年终奖该奖由公司结合职员该时间段内的业绩实情和各种考核评估记录等情况进行评定保险福利失业保险工伤保险养老保险龙湖地产现行保险体系团体重大疾病险团体住院医疗险团体医疗险团体
意外伤害医疗险团体意外伤害险社会统筹保险保险商业补充保险其它 1住房公积金职员转正后公司为劳动关系在公司的员工办理住房公积金标准根据员工不同岗位及个人业绩而不同 2津贴公司转正职员将享受以下红包福利在每年的端午节中秋节获赠红包100元三八妇女节六一儿童节敬老节相关职员获赠红包50元过生日的职员在生日当天获赠50元生日礼金每年春节公司为感谢职员的家属的理解和支持还将特别赠送职员家属新春贺岁红包一个公司所有员工每年按国家规定享有夏季清凉饮料费 3健康体检公司每年会安排距前次体检超过两个月的职员统一参加健康体检并建立职员的健康档案体检项目包括内科外科五官科肝功三对半血常规尿常规胸片腹部B 超心电图妇科B超等 4文娱活动为保障职员的身心健康增强团体的凝聚力公司会利用周末或节假日时间组织不定期的文体活动每位职员均有机会参与享受轻松休闲好时光活动形式为球赛趣味运动会戏剧小品表演等继续结束完善的综合评估机制不断改进超越自己制定计划达成目标绩效评估反馈员工的长处和不足之处员工综合评估及发展计划主要考核方法 360度考核法自我评价客户评价上级评价下级评价同事评价绩效管理 1 月度工作总结职员应按公司要求每月3日前在公司内部网站完成《月度工作总结》的在线填写遇国家规定长假顺延1天 2 月度考评部门经理应于每月7日前完成属下当月工作总结的阅读并结合工作实情在公司内部网站在线职员的月度评价和奖罚建议 3半年年终考评在7月15日前次年春节前15天公司将对职员进行半年年终考评并作为半年奖年
龙湖地产,可怕的企业
龙湖地产，可怕的企业——外人的龙湖印象 龙湖地产，十年前，人们对这个房地产的名字还感到陌生，十年后，龙湖地产已经从一个区域龙头顺利的进入了全国一线梯队。龙湖地产究竟是一个怎样的企业，令万科的王石称之为“可怕”？它内部又有怎么样的不为人知的管理制度？ 下文是一个外人眼中的龙湖地产。 龙湖地产他的确令人尊敬，就像著名博客人物骆驼1977在其博客中写道：“龙湖到欧洲路演，其中有一场，我一个朋友恰逢其会后来他回重庆给我说，会前所有龙湖地产高管自己做英文PPT，会上全英文讲解及交流，言简意赅，气势如虹，会场上很多欧洲人都惊诧于一个中国西部企业，竟然有如此的素养”。 这确实是一个很少见的公司关于她的传说，我从媒体上印象很深的是：万科说龙湖地产是一个很“可怕”的企业；绿城一把手宋卫平说不要让龙湖超越了我们；著名策划人王志刚说龙湖地产不一定是个最大的企业，但是一定是个最好的公司至于他的“服务”故事，在江湖中更是广为传颂，举不甚举。 以下算是龙湖地产弯道的“爆料”。 --、没有秘书、助理的董事长 据传：全国，乃至全世界的企业中，龙湖地产董事长没有助理，没有秘书，是先例、也是独例这样的“风气”不仅仅使龙湖所有高管的动脑能力、及动手能力无其左右没有司机、没有秘书、没有助理，这“三无领导”据说是龙湖地产强调“领导力”的首要标准。 有非江湖言传某次境外某财团当家的在机场看见一女人自己大包小包地在过安检，似曾相识，疑问随从答说：“那是龙湖地产的董事长！”财团当家人感慨：这样的企业令人尊敬，这样的CEO更令人尊敬。 有时候，我从某些龙湖地产的“定义”上，甚至感受到这个企业有着让人无法理解的理想主义色彩比如“无论谁的办公室，不能够超过20平方米”；“不给领导提包”；“对事不对人，亲密有间”；“同路人”；“有企业家精神的职业经理人+操心员工”这些语句很容易从我龙湖地产的朋友中听到…… 我有一媒体朋友，曾在龙湖地产看到挂着董事长办公室的房间，大约12平方米左右，配套甚至没有他通常看到一般地产公司经理的宽敞或豪华虽然很整洁。 文化，是一种很难具体描述的一种东西，不过我很认同“有什么样的老板就有什么样的企业文化”这句话弯道接触过不少“成功”的渝派地产老板助理、司机、秘书、甚至保镖一大串事业不大，气派不小出入前呼后拥，上下掌声接送。
龙湖集团及地产公司组织、职等、职位及职务名称设置管理办法
集团及地产公司组织、职等、职位及职务名称设置管理办法 （人力资源及行政部内部使用版本，另有公布版本） 第一部分目的 ●规范集团及地区地产公司组织、职等、职位及职务名称的设置，减少对内对外的混乱； ●确保不同地区地产公司之间的统一。 第二部分适用范围 ●适用于集团及各地区地产公司。 ●物业公司及商运公司的组织、职等、职位及职务名称设置管理办法根据此办法的原则另行 规定。 第三部分指导原则 ●在尊重专业及管理效果、确保迅速回应客户的前提下提倡扁平化管理，提高决策效率（最 复杂的情况下，地区地产公司从业务执行人到总经理不超过4次汇报关系。对于人数较少 的职能，不应超过3次）。 ●管理幅度：绝大多数的管理人员都应直接管理3个（含）以上，12个（含）以下的人员。 ●职务名称设置不追求市场竞争优势，但要确保基本没有市场弱势。 ●每个员工都应有且只应有一个行政上级。“行政上级”指一个人在行政方面的汇报对象。行 政上级是员工的全面管理者（综合管理出勤、综合绩效评估、发展计划、费用报销、处罚
等）。部分员工会有一个“职能上级”。“职能上级”指一个员工在专业上的指导者、监督者、 发展者。职能上级是员工的部分管理者。职能上级具有在专业方面的对员工进行评估的责 任、能力和权力。 第四部分职业等级体系设置 职业等级级别名称对应的英文名称 9总裁级P r e s i d e n t 8高级副总级S e n i o r V i c e P r e s i d e n t 7副总级V i c e P r e s i d e n t 6总监级D i r e c t o r 5经理级M a n a g e r 4副经理级A s s o c i a t e M a n a g e r 3专员级S p e c i a l i s t 2高级文员级S e n i o r C l e r k 1文员级C l e r k S操作员级O p e r a t o r 第五部分职务名称体系设置 根据外部市场情况，结合内部运营的实际情况，公司设置如下循序渐进的职务名称体系：文员－> 高级文员－> 专员/主管－> 见习经理，项目XX经理，经理－> 高级经理－> 总监－> 副总，高级总监，总经理－> 总经理/XXO－> 副董事长、董事长兼CEO。职务名称与职等、职责的对应关系如
龙湖地产人力资源招聘模型
龙湖地产人力资源招聘模型 龙湖基于素质模型的招聘流程： 1.优秀的公司能够清楚的定义自己所需要的员工的特性，并通过严格的选拔流程来保证招聘的质量； 2.素质能力比知识技能更能预测高绩效，管理素质比管理动机、性格更可操作 3.龙湖地产素质模型由通用素质能力和职能素质能力组成，其中通用素质能力分为全员通用素质能力、管理人员 通用素质能力、高层管理人员通用素质能力组成（也叫全员通用素质、职能特殊素质、领导力素质）；职能素质能力包括工程、采购、投资发展、销售等多个专业口；素质模型体系要求可理解、可感知、可操作 a.全员通用素质能力：客户导向、团队协作、有效沟通、学习及专业能力、创造性执行、尽职敬业、逻辑分 析判断（生命力、事业心、胸怀、远见、创造力、感染力） b.管理人员通用素质能力：团队管理、影响能力、理性创新、发展他人、自适应力、系统性分析及解决问题； c.高层管理人员通用素质能力：战略思考、领导能力、哲学思辨、变革管理 d.不同层级之间的素质能力有其内在联系，环环相扣，逐步提升，总体分为管理自己、管理任务、管理他人 三块； 4.为了简化招聘标准，将不同层级的素质能力按其内在的关系纵向联系起来就成为了招聘、面试的基础；
5.龙湖共用3个职业序列和9个职业等级 6.龙湖的甄选流程包括从简历筛选开始，经过初试、复试、性格测试及笔试、背景调查、正式录用等几个环节； 7.面试中候选人在面试前填写应聘申请表，基于龙湖的人才素质模型，龙湖设计了格式统一的应聘申请表，面试 过程中不同职业序列、职能的人员使用相同的面试评估表格，但要求的标准有所不同，对每项素质都建立了优异、优、良、中、差5个评分标准； 8.不同的人员甄选评估方法有不同的效度（测量工具或手段准确反应所测量事务的成都），面试只是一种评估方法， 不是全部，必须与其他方法结合在一起
龙湖地产有限公司
龙湖地产有限公司 公司简介 龙湖地产有限公司，创建于1994年，成长于重庆，现发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。集团总部设在北京，现有员工4000多人，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。公司于2009年11月19日在香港联交所主板挂牌上市。 经过十几年的潜心发展，龙湖地产形成了集投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为一体的全过程运作能力和系统、高效的多业态综合开发能力，产品覆盖了普通住宅、写字楼、高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业及大型城市综合体等多种业态，每一种业态都拥有城市标杆性的代表作品。 从2004年起，通过实施“区域聚焦、多业态”战略，龙湖地产进入全国化扩张的发展阶段——即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。在每个城市，龙湖地产都坚持进行多项目、多业态的开发思路，目标是争取在每一个进入的城市都成为业内领先的企业。截至2010年6月，公司业务已拓展至重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、常州、沈阳、杭州、青岛、大连等11个城市。 公司理念 凭借“志存高远、坚韧踏实”的独特气质，重庆龙湖地产成立16年来赢得了客户、合作伙伴、业内同行、政府的信任、尊重和赞誉。2006年，龙湖地产被建设部和中国房地产业协会评为“中国房地产百强开发企业”。2003、2005、2006、2009年，龙湖四次荣获“全国住宅用户满意度指数测评”第一名。2007年，龙湖入选国家税务总局评选的“中国房地产行业纳税百强”。2008年， “龙湖”被国家工商行政管理总局认定为“中国驰名商标”。2008、2009年，龙湖被国务院发展研究中心等权威机构评选为“中国房地产公司品牌价值TOP10”、“中国优秀物业服务企业服务质量TOP10”。 发展历程 6月，龙湖地产创建于重庆。 1997年 4月，龙湖第一个项目——龙湖花园南苑动土奠基。 1998年 10月，龙湖花园物业管理公司通过了香港品质保证局(HKQAA)的物业管理ISO9002国际质量体系认证审核。
龙湖地产企业文化
龙湖地产企业文化 我们提倡的 ?持续把“爱干活”当作龙湖选人用人的重要标准。 ?内部员工之间，能不叫“总”就不叫“总”（可以直呼其名或其自己愿被称呼的称谓）。?对高绩效、高潜力的人群适度的“偏心眼”和“开小灶”。 ?相对广泛的员工股权计划参与，让员工分享公司的成长与成功。 ?对员工高标准严要求，帮助员工成为有真才实学的中产阶级。 ?员工明确表达自己的职业发展兴趣及目标，对自己的发展负责。 ?进行针对个人的绩效评估，并坦诚与被评估人沟通。 ?仕官生校园招聘以培养中高层为目标，为他们提供一个长期职业、事业发展平台而不仅仅是个工作。 ?高层领导与年轻员工多接触，了解新生代员工的特点。 ?给上级做工作建议时多让上级做选择题，少做开放式的问答题。 ?内部沟通表达意见时，使用倒置法（即先讲建议、结论，再讲依据）。 ?鼓励项目团队人员之间在战斗中形成同志友谊。 ?认可员工的地域灵活性，在回报上向通过地域灵活为公司做出了贡献的人员有所倾斜。?对新员工，尤其是应届毕业的新员工，在入职初期要有特殊关怀。 ?可以越级汇报或越级指令，但要让中间层级的人知道在发生什么事。 ?员工随时可在内部员工论坛上自由发言、匿名发言。 ?在跨地域、跨业务板块、跨职能调动员工时征求员工意愿，不强迫员工调动。 ?将客户满意度等当作衡量地区公司绩效、高管绩效的重要指标（占比20%以上）。 ?即使司龄再长、经验再多也不随意以“老龙湖”自居。 ?做重要业务讨论时，职位最高的最后发言。 我们反对的 ?领导的办公室大于20平米，而且是楼层里光线最好的位置。 ?下级给上级提包、开车门、扶电梯、点头哈腰、送礼、请吃饭。 ?把易被理解为以服从命令为天职、重结果不重过程的“军队文化”宣扬为公司文化核心。?把易被理解为感情、人情、关系重于绩效、能力的“家文化”宣扬为公司文化核心。?把易被理解为过程、感觉、宽松重于结果、纪律的“学校文化”宣扬为公司文化核心。?开大会时让领导层坐到主席台上面向员工。 ?内部开会时给领导排座次、排出场顺序、写上“首长位”这样的名牌。 ?“请XX总/首长做重要讲话/指示”这样的说法，“阅”、“拟同意，转XX阅”这样的用语。?公司内部制度、政策用政府红头文件的样式颁布。 ?领导每次出现都带个“打下手的”，自己只负责“宏观地说”，别人负责“具体地干”。?“现在的年轻人不行”的论调。 ?员工内部社交活动赌博化，员工团队活动酒吧化。 ?实行项目利润分成即项目奖金制，以包代管，培养“小老板”。 ?只针对团队做绩效评估而不对个人进行评估。
龙湖人力资源管理考察心得体会
龙湖人力资源管理考察心得体会 人力资源部 5月9日至11日，我们和公司其他部分部门负责人一起参加了公司组织的龙湖地产项目考察。短短两天多的时间，我们参观了龙湖地产在的多个项目，并与龙湖地产地区公司各业务对口部门进行了顺畅的沟通。通过本次交流，我对龙湖地产，尤其是对他们的人力资源管理工作有了更加深入的了解。 大致归纳起来，有以下心得： 一、追求效率的组织机构。 龙湖总部框架经过多次调整，最终形成投资及运营发展部、人力资源部、客户及公司品牌部、财务部四大高效运作的部门。集团集权管控各地区公司，地区公司设立完备的采购、研发、工程、营销等部门，但重要节点通过项目管控体系由集团总部管控。职能部门与项目之间的关系为：职能部门为项目提供专业工具、管理工具和组织形式，对项目起到引领和支持作用；反过来，项目则对职能部门进行评价和驱动。 这种平衡的集分权体系带来运营的高效率、低风险。分散式组织架构带来高效率，分权于地区管理层，因为地区公司更贴近客户，熟悉当地亚文化，对当地市场变化快速反应；
一体化运营平台则加强了控制，总部控制质量、服务、投融资，依靠强有力的IT系统，分公司管理透明度高，大大加强控能力。 在龙湖项目上，部门经理要对两个方向负责，不仅要接受来自项目公司的考核，同时还要接受来自地区公司职能部门的考核。这样做加强对项目公司的管控，能保障公司制度和指令的落实高效、不走样。 龙京公司人力资源部一共只有4名工作人员，他们将业务进行了划分，事务性的工作都做了外包，由人力资源服务公司来帮助完成，自己则能专注于公司部管理的实施与提升。例如他们的社会保险、档案管理等工作委托中智公司处理；招聘量比较大时也是委托猎头公司进行。这样做的最明显作用是把人力资源部从日常琐碎的事务中解脱处理，能集中精力去思考新的工作思路、探索新的管理办法，从而使得管理水平持续提高。 二、有前瞻性的人力资源管理。 重视人力资源规划工作。龙湖的人力资源规划主要采用“自上而下”的方式进行，紧紧围绕企业发展战略目标来实施。人力资源针对企业战略、经营及日常业务的人员需求开展一系列前瞻性的人力资源规划流程。针对2-3年人力资源战略，由人力资源部发起，根据企业战略需求，制定招聘、薪酬、考核标准、培训目的等。针对年度人力资源需求，由
龙湖地产公司拿地动工工作流程[115051]
龙湖地产公司拿地动工工作流程[115051] 龙湖地产公司“拿地动工”工作流程 一、定义： 1、定义： “拿地”指：公司通过竞拍取得土地，并已签订《土地转让合同》； “动工”指：总包单位进场，土方开始开挖。 二、流程： 1、拿地前准备： 集团公司通过市场调研和投资分析，并通过竞拍取得土地。开始准备项目启动。 2、市场调研及项目产品市场定位上会： 营销中心首先对此项目的： 1）市场供求及特征进行分析（此分析包括：市场产品供给量及产品特征；市场需求状况、客户群特征等；） 2）市场价格及特征进行分析 3）市场典型案例进行分析并形成产品建议报告。 集团公司对《项目市场定位及产品建议报告》进行上会讨论，并给出审批意见； 3、规划意见书办理： 1）办理建设项目地点征求函： （本单位报批函，项目建议书代可研报告，房地产开发企业资质证明文件等） 2）到规划部门办理规划意见书 （包括：建设单位项目地点征求意见函，建设项目规划审批审报表，建设单位用地申请及拟建项目情况说明，立项前环境保护意见书，拟建方案设想总平图，地形图等）其中项目方案设想总图为概念方案提供。 4、用地方面： 可根据《土地转让签订合同》完成土地分割和交地，并场地开始进行平整和围墙砌筑。 5、项目立项： 立项批文办理需要以下材料： 1）项目立项申请报告； 2）项目建议书或项目可行性研究报告，报告内容应包含以下几个方面： （1）项目必要性和可行性分析； （2）拟建项目的建设规模、地点及推荐的初步方案； （3）项目的社会、经济及环境效益分析； （4）投资估算及资金来源分析； （5）项目建设的工期安排； （6）项目建设的保障条件； 3）与项目立项有关的其他相关资料图纸等。 时间：15工作日 6、规划方案设计及报审： 1) 研发设计中心委托进行总体规划方案设计 2）前期部门负责进行总体规划方案报审： （其中需要的材料为：立面批复文件、规划意见书及附图、用地现状总平图、方案设计总平图、建筑单位体及立、平、剖图、日照分析及说明图、技术经济指标列表说明、规划意见书及相关文件、图纸等等）