宜家国际化战略中的本土化研究

题目宜家国际化战略下的

本土化战略研究

姓名

学号

所在学院国际工商管理学院年级专业市场营销

指导教师职称

完成时间年月

宜家国际化战略下的本土化战略研究

摘要：跨国公司根据自身状况和市场环境选择适合自己的国际经营战略以开拓国际市场。然而，随着竞争的日益激烈，单一的彻底的国际经营战略似乎开始无法满足企业发展的需要。宜家（IKEA）创建于瑞典，凭着国际化战略走出了国门，但是本土化却在其成为全球家具业零售巨头的过程中起着不可忽视的作用。尤其是在中国这个特殊的市场，本土化显得尤为重要。本文试从企业国际化和本土化的相关理论入手，分析宜家国际化战略的选择和在华实施本土化的背景、现状和不足之处，最后总结出宜家战略值得其他跨国公司借鉴之处。

关键词：国际化战略；本土化；宜家；跨国营销

Research of Localization in International Strategy of IKEA Abstract:：To exploit the overseas market, transnational corporations choose suitable international business strategy according to their situation and market environment. However, as the competition is becoming fiercer, a simple and thorough international business strategy seems not to satisfied the development of the corporation. IKEA was built in Sweden then walked out to the world with its International Strategy. But localization also plays an important part in its way to a global tycoon of furniture retailing. Localization appears to be particular important in such a special market as China. This paper tries to begin with correlate theory of internationalization and localization. And then it will analyze why IKEA chooses International Strategy. Also, the paper will talk about the background, current situation and limitations of IKEA’s localization in China. Finally, it will summarize the advantages of IKEA’s strategy that are useful to other transnational corporations.

Key words:International Strategy; Localization; IKEA;Transnational Marketing

目录

摘要 (Ⅰ)

Abstract (Ⅰ)

1 引言 (1)

1.1 选题背景 (1)

1.2 选题研究意义 (1)

1.3 论文研究框架 (2)

2 理论基础 (2)

2.1 国际化战略的理论基础 (2)

2.2 本土化的理论基础 (3)

3 宜家的国际化战略 (3)

3.1 宜家战略选择的背景 (3)

3.2 国际化战略的具体体现 (4)

3.3 国际化战略的成果与缺陷 (5)

4 宜家在华的本土化措施 (7)

4.1 本土化的背景 (7)

4.2 具体措施 (8)

4.3 效果及存在问题 (11)

5 总结 (11)

参考文献 (13)

致谢 (14)

1 引言

1.1 选题背景

1943年，英格瓦·坎普拉德于瑞典创建宜家的时候，只说得上是一个杂货店。直到截至2010年8月底，宜家在全球38个国家和地区开设商场，其中26个国家和地区的280家商场属于宜家集团旗下，成为了全球家具业的零售巨头。

基于对自身状况的分析，宜家在进入国际市场时采取的是国际化战略。这个战略使得宜家拥有了统一的良好的品牌形象，并在欧洲迅速发展。但是随着自身的发展以及市场的变化，国际化战略的缺点逐渐暴露出来，甚至约束着企业的发展。尤其是在美洲和亚洲，注重文化营销的宜家家居面对着洲际的文化差异显得力不从心。面对地域差异带来的考验，宜家并没有固步自封，而是结合实际，做出了很多本土化的尝试与努力，去克服国际战略日渐显露的缺点。

中国市场潜力巨大，然而从1998年进入中国市场以来，宜家的扩张速度缓慢，12年仅在8个城市开了9家商场。为了扭转这一状况，增强本土适应，宜家适当地改变了原有战略，逐渐注重本土化，并初具成效。本文将通过分析宜家在华国际化战略中的缺陷和本土化的成效来说明，无论企业选择哪一种国际经营战略，适当的本土化都是必须的。

1.2 选题研究意义

1.2.1 理论意义

传统理论认为，在低成本压力的领域中，国际化战略和本土化战略各有利弊，企业应该根据自身状况选择合适的战略开拓国际市场。国际化战略和本土化战略在某种程度上是矛盾的，但国际化和本土化却是可以相互融合的。本文试以宜家为例，说明若能在国际化和本土化之间找到平衡，跨国公司反而能发挥出更大的优势。

1.2.2 现实意义

不少跨国公司发现，随着自身的发展，国际化战略的缺点也逐渐暴露出来，战略调整难以避免。也有公司在尝试加强本土化的过程中迷失了方向，丢失了自己的核心竞争力。而在平衡国际化与本土化这方面，宜家做得相对成功，至少能保证自己的年销售量每年都上升。研究宜家实行国际化中的本土化对其他跨国公

司战略的调整具有参考意义。

1.3 论文研究框架

本论文着眼于跨国公司国际化战略中对本土化的要求，以宜家集团为例，通过简述并分析其战略选择及调整的背景和状况，说明此类战略的调整对跨国公司具有可取之处。全文结构如下：

第一，国际化战略的理论研究。简述跨国经营战略中国际化战略的基本含义及优缺点，说明适用此战略的企业特点。

第二，本土化的理论研究。浅释本土化和本土化战略的含义、内容和优缺点。

第三，简述宜家的国际化战略。指出宜家在跨国经营中选择国际化战略的原因，国际化战略在其经营中的体现以及遇到的困难。

第四，分析宜家在华的本土化状况。说明宜家在华推行本土化的背景，推出的具体措施和成效，并指出不足。

最后，通过以上的分析，并结合其他公司的例子，总结出：国际化战略中适当的本土化能够使企业更有活力，但前提是不要遗忘自己的核心竞争力。

2 理论基础

2.1 国际化战略的基础理论

广义的国际化战略是指企业产品与服务在本土之外的发展战略。狭义的国际化战略则是跨国企业在应对成本压力和地区调试压力的时候所采取的其中一种战略。本文所研究的国际化战略是狭义的国际化战略。

跨国公司国际经营战略有四个类型，分别是国际化战略（International Strategy）、本土化战略（Multidomestic Strategy）、全球化战略（Global Strategy）和跨国化战略（Transnational Strategy）。其中，国际化战略又称母国主义中心战略。实行国际化战略的跨国公司通过向国外市场转移母公司开发的有价值的技能和产品来实现价值。其特点是母国掌握价值链中的核心活动，而将基本活动广泛分布于每一个有业务的主要国家；海外子公司的竞争力依赖于母国；总部保持对营销和产品战略的严密控制；地方化的产品和营销策略十分有限。它们往往把产品开发职能（例如，研发）集中于母国，先为国内市场生产产品，

再根据其他地区情况稍作改变，将产品销往世界各地并在各个有业务的主要国家设立制造与营销职能。

其优点是可以通过核心能力的复制和转移来获取海外市场，统一而直接。但不足是缺乏本土适应，无法实现区位经济和利用经验曲线效应。适宜于核心能力突出而国外市场的当地竞争者又缺少这种能力，而且面临的本土化压力和成本压力相对较弱的企业，如麦当劳、微软等。

有学者认为，随着经济全球化程度的加深，国际化将逐渐淡出历史舞台。

2.2 本土化的理论基础

本土化是指跨国公司的海外子公司在东道国从事生产和经营活动过程中,为了迅速适应当地环境，而对产品、定价、渠道等进行一系列的改变。本土化尝试通过淡化企业的母国色彩，使子公司成为当地公司从而获得当地消费者的支持和信任。与国际化战略相比，本土化更能体现以消费者需求为导向的营销理念，具有更光明的前景。本土化的优势在于具有很强的灵活性，能适应不同地区消费者的需求。缺点是可能耗费的成本较大，而且不能充分利用已有的经验。

本土化的内容十分宽泛，包括生产本土化、采购本土化、营销本土化、研发本土化和战略本土化，贯穿于整个生产和经营经验活动当中。

跨国公司国际经营战略其中的本土化战略又称多国战略，实施本土化战略的企业意识到不同国家和地区的差异性，通过对其产品、营销战略、管理等进行适当的修改以满足东道国的特殊需求。采用本土化战略的企业寻求的是地区调适的最大化，优点是灵活性强。它们广泛地改造所提供的产品和营销策略，以适应不同的国别条件；资产和资源广泛地分散，在主要国家市场中建立一整套包括生产、营销和研发的价值创造活动；公司高度分权，海外子公司自给自足。但缺点是难以通过经验曲线效应和区位经济来实现其价值，也不利于创造核心竞争价值。目前采用这种战略的企业有联合利华、飞利浦、肯德基等。

3 宜家的国际化战略

3.1 宜家战略选择的背景

宜家（IKEA）于1943年由英格瓦·坎普拉德在瑞典创建。宜家创始人诞生

在瑞典南部的一个土地贫瘠的地方——斯莫兰。当地人们以勤劳、生活物资匮乏和千方百计将他们所拥有的有限的资源最大限度地加以利用而著称。这种做事的方式深入坎普拉德的内心，也渗透进了宜家的品牌内涵。为此，宜家力求最大限度地使用原材料，设计与人们的需要和品位相符的产品。秉着“为大众创造更加美好的日常生活”的理念，宜家致力于提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品。

宜家国际化战略的选择是由宜家自身的特点决定的。国际化战略适宜于核心能力突出而国外市场的当地竞争者又缺少这种能力，而且面临的本土化压力和成本压力相对较弱的企业。而宜家正好就是这种核心能力突出的企业。宜家的核心竞争力在于品牌理念、设计和低成本，这些竞争力都是可以轻易复制转移的。所以宜家采取国际化战略也就合情合理了。

3.2 国际化战略的具体体现

3.2.1 品牌国际化

宜家具有浓厚的母国色彩，例如宜家标识的蓝色和黄色来源于瑞典国旗的颜色，宜家全球的商场都坚持以黄蓝基调布置。宜家的产品渗透着一种北欧的生活方式，可以说，宜家是欧美风格家居设计的代名词。宜家似乎很以这种设计风格为傲，它希望把这种生活的理念带到全球各地。

3.2.2 设计国际化

宜家所有的产品设计都在瑞典总部进行设计，根据历史销售数据和以前的产品特征进行结合，开发出新的产品，并根据产品的种类进行分类。宜家产品研发及战略经营中心IOS（IKEA OF SWEDEN）是宜家集团的核心部门，该中心位于瑞典的阿姆霍特（AMHULT），主要负责公司的产品系列开发，全球经营策略制定包括市场及采购等策略的设计，中国的采购中心也归属于IOS管辖。其主要职责为以宜家公司的发展目标和经营政策为基础，来选择经营概念和产品系列。IOS包括下述具体职能：产品的设计、产品系列的开发和实施、采购策略的制定、销售和市场策略的制定、供货管理和宜家商场库存状况管理、对采购公司的销售及分销部门进行协调。

3.2.3 生产国际化

宜家的产品主要由外包供应商生产，自己在一些关键的家具产品上专门有一

个SWEDWOOD的集团负责生产。但其他产品均由IKEA Trading负责采购并供应到IKEA全球的商场。

3.2.4 销售国际化

宜家集团负责销售产品的单位是宜家商场。每一个商场都围绕一种概念进行组织，所出售的产品也大致相同。商场的规模决定了这些商场的产品系列和多样性，其所处的地理和区域消费市场也决定了所处商场的产品系列。但无论是在德国、中国还是北美的加拿大的宜家商场，人们都可以购买到具有相同功能的家具和家用品，这是由宜家的产品设计中心IOS决定的。每个商场的配置基本是根据其产品分类摆放在装修的样板间里，同时设有：一个自选购物区、仓库、一个餐厅或小餐馆、一个食品屋、儿童乐园、货运服务部及设计服务部。

3.3 国际化战略的成果与缺陷

1974年的时候，宜家10个店铺，其中只有一个在斯堪的纳维亚以外，年收益2.1亿美元。1999年，宜家在29个国家开了150家商场，员工5.3万人。2003年，宜家的全球销售额超过100亿欧元，并且一直保持每年增长的势头（图1）①。截止至2010年8月，宜家集团总计在26个国家开设了280家商场，是全球最大家居零售商（图2）②。

图1 宜家集团近几年全球销售额

①数据来源：宜家集团2010年财务报告

②资料来源：宜家集团2010年财务报告

图2 宜家全球商场分布

宜家在跨国经营中所取得的成就离不开它的国际化战略的妥善运用。宜家国际化战略的优势体现在：

①建立了统一的全球形象和经营宗旨。创始人坎普拉德一再重申宜家要为大多数人创造更美好的生活，要打破地位和传统的局限而成为更自由的人。要做到这一点，宜家不得不与众不同。即使在上个世纪90年代，宜家加大向全球发展的步伐时，它也力求保持自己原汁原味的企业文化。除了把简洁、美观而价格合理的产品带到全球市场，宜家也把北欧式的平等自由精神传播到各地。对年轻人而言，相对于产品的实用，宜家这种精神力量更具杀伤力。为了让更多的顾客成为宜家的品牌布道者，宜家的一个重要策略就是销售梦想而不是实物。

②保证了核心竞争力历久不衰。设计是宜家的核心竞争力，同时也是宜家的灵魂。宜家并不满足于仅仅控制全球最大的家居产品渠道，更希望自己的品牌以及自己的专利产品能够最终覆盖全球。因此，宜家一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师在夜以继日地工作以保证“全部的产品、全部的专利”。久而久之，宜家的产品设计具有其他竞争对手无法比拟的优势，也形成了崇尚的创新和专利企业文化。宜家还发明了“模块”式家具设计方法，这样既可以通过大规模生产和大规模物流来降低生产成本，还可以减少由于设计失误所损耗的成本，因为这些“模块”可以反复组合或打散。

采用国际战略的大前提是成本压力和地区调适力双低优势，而产生这种优势的大环境是，市场不存在较具杀伤力的竞争者。但是随着时间的推移，市场竞争

将会越来越激烈，如果管理者不采取积极的行动去降低公司的成本，将很快被高效的全球竞争者超越。另外，在一些情况较为特殊的经济区域，一旦需要产品具备较高的地区调试力的话，国际战略的弊端就会显露无遗。例如美国和中国的文化跟宜家的北欧文化有一定的差异，消费者的习惯和观念也有所不同，这时就让宜家面临着坚持或改变的抉择。

4 宜家在华的本土化措施

4.1 本土化的背景

随着宜家全球化步伐的加快，国际化战略的缺点也逐渐暴露出来。从1998年进入中国市场以来，宜家的扩张速度缓慢，今年年初才开设第9家商场。所以目前宜家在家具销售上全球仍然是以欧美市场为核心（图3）③，而中国市场尚有待开发。

图3 2010年宜家地区销售百分比

6%

以中国市场为例，宜家出现水土不服的状况主要表现在：

① 价格较高。宜家的设计吸引了大批的顾客，然而不少人只把宜家当成了一个休闲的去处，而并非购买的选择。其原因就是宜家家具的价格对于普通民众来说确实是高了点。宜家的其中一个核心竞争力就是低价格，但是由于汇率和生活水平等差异，使得宜家在中国成了高档的家具商场。

② 服务缺失。如果你曾经光顾过宜家，一定会熟悉以下流程：首先，你要在宜家浩瀚的展示厅里寻找并记录下自己相中的产品名称编码；然后到一楼开架仓储寻找到相应的平板包装并扛到柜台结账；宜家不会提供免费的货物运送，所

③ 数据来源：宜家集团2010年财务报告

以你最好有自己的汽车，否则你就只能扛着并不轻松的平板盒回家，并自行组装。宜家这种自选的零售方式，服务人员很少，他们不向顾客推销某件产品，而是由顾客自己体验和决定，除非顾客需要向其咨询。顾客需要自己动手把想买的家具组装起来，而且宜家不提供送货。这些购物的“不便利”，国外消费者都习惯了，因为宜家在用实际行动告诉顾客，它们在为顾客“省钱”。而中国的消费者却不习惯缺少服务的购物过程，而且其他家具企业即使为顾客提供免费送货组装服务的同时，其价格还是低于宜家。所以中国的消费者基本上无法体会宜家减省服务的原意。

③观念差距。欧美地区注重专利，注重环保，所以宜家在这些方面的努力在一定程度上增加了当地消费者的认同感。但是由于这些意识在中国消费者中比较薄弱，所以也直接忽略了这些因素，使宜家在与其他竞争者竞争时少了不少优势。

④生活水平差异。欧美消费者更注重享受生活，他们愿意购买设计别致的家具来装饰家庭，同时他们也负担得起。但是由于中国的消费水平相对较低，消费者更注重本身的功能和质量，他们不一定愿意为只是比较好看的家具而多支付一大笔花销。

⑤品牌形象变异。宜家在欧美的形象是“价廉”，而中国的形象只是“物美”，这就使得宜家品牌在这两个地区有着不同的形象。宜家在欧美是平民的家具，而在中国则是略微奢侈的中高档装饰品。

以上的这些由于环境差异而产生的问题都在一定程度上弱化了宜家国际化战略的优势。这些差异使得宜家在中国市场的竞争中没有太大的优势，尤其是宜家原来的低成本核心竞争力在中国竟成了劣势，极大地阻碍了宜家在中国市场的扩张。

4.2 具体措施及效果

针对在中国市场出现的种种问题，宜家决定通过一些改变来增强本土适应性，其主要的措施包括：

①选址的本土化。在全球各地，宜家一向把自己的商店开到郊区，并且配备宽敞的汽车停车场和其它的便利设施。在发达国家，人们的生活水平相对较高，不少消费者都有私家车，交通便捷，而且也有到郊区采购的习惯，所以对宜家地

处郊区也没有太大的抗拒。但是，中国的消费者大多都没有私家车，即便可以通过公交系统到达郊区商场，也难以把货物搬运回家。再者，中国的消费者也不太乐意时常为了一两件小家具而到郊区走一趟。为了方便中国的顾客，增加访问量，宜家把店铺设在了交通便利繁华的地区。宜家上海店选址就选在上海繁华的徐家汇商业区旁边；北京店设在三环线上，同样是交通便利地区；广州店在天河商圈，临近地铁站和火车站。虽然这增加了成本，但却有效的增加了客流量和销售额。

②价格本土化。宜家在进入中国初期并没有大幅降低价格，一来是因为还不具备降价条件，二来是宜家认为高价格有利于树立品牌形象，形成竞争优势。但是经营一段时间以后，宜家发现目标顾客始终集聚在拥有较高收入的中产阶级群体，而这块市场并不能完全满足宜家。由于宜家的外来者身份和高品位的设计，使得不少消费者把购买宜家产品视为潮流和身份的象征，这无疑是对宜家的一个误解。这也使得众多消费者只抱着观摩的心态去宜家闲逛，从而导致了尽管客流量大，但是销售量却不高的局面。宜家在中国的销售额增幅一直呈逐年递减的趋势，为此宜家调整了价格策略。从2002年起，宜家开始大幅度降价，通过降低价格，使越来越多的中低收入阶层走进宜家。几年来，宜家以平均每年下降10%是速度降价，在过去十多年间，宜家门店商品的平均价格下降幅度超过50%，例如一张白色拉克边桌，在1998年的宜家门店卖199元，但现在只需39元。

③采购本土化。宜家的供应链管理一直是一项优势，从产品的设计开发，到采购分销，再到零售商店，宜家都自己的一套运作体系。但是在这套标准化的运作体系当中，也有不少本土化的成分，尤其是采购的本土化。刚开始的时候，由于对中国市场还不熟悉，而且国内家具的制造商大多注重控制成本而忽视质量，所以宜家对此仍有所顾虑。但随着战略的铺开，宜家在经过严密挑选后选择合适的供应商并不断帮助其发展。由于中国产品的低成本很符合宜家的战略，所以宜家在全球的采购有相当一部分都是来自中国。自2002年起，宜家在中国的采购量占其全球采购份额逐年上升，宜家现在在中国共有370多家供应商，在哈尔滨、青岛、厦门、蛇口、武汉、成都和上海设立了7个采购中心，进行全球集中采购。2009年，20%的宜家产品都是通过中国采购并供应全球市场（表1）④，成为了宜家全球最大的供应国。这也使得宜家有效地控制了成本，尤其是运输成本，④资料来源：宜家集团2009年财务报告

从而获得竞争优势。

表1 2009年宜家采购前五的国家

④服务本土化。欧美的很多消费者都拥有私家车，所以不提供送货服务对他们来说是一种成本的节省。但在中国拥有汽车的消费者较少，自己取货相对困难，特别是对于一些大型的家具，只能望而却步。宜家不断地向顾客灌输自己运货组装的观念，鼓励他们DIY，同时也随时准备好为确实有需要的顾客提供此类服务。为了适应中国消费者的习惯，宜家在店铺中增加了服务人员，配备了较多的送货车辆为顾客送货，并对一些复杂的家具提供收费的组装服务。同时，中国宜家每日的营业时间也比其他国家要略长。

⑤促销本土化。为了让中国的消费者更好地了解并接受宜家这个外来品牌，宜家采用了多种特别的促销方式。除了根据中国国消费者的阅读习惯印制精美的产品目录《家居指南》，宜家还在卖场内现场实景布置中国式的家居模型，为顾客布置家具提供不少灵感，也让顾客在不知不觉中或多或少地接受了宜家所倡导的家居文化。另外，2002年的时候，宜家曾在北京和上海播出了由其精心制作的52集电视系列片《宜家美好生活》，通过短片的形式，提出并解决观众在家居装饰中经常遇到的难题，使其在轻松愉快的气氛中更加了解宜家的产品和服务，欣赏宜家的创意。除此之外，宜家还针对中国的文化习俗不定期地举办主题文化活动，使消费者更多地了解家居方面的知识。例如，宜家曾在中国最重要的春节即将来临之际，举办了“欢聚一堂”主题文化活动。按照节日传统，春节期间亲戚朋友之间会相互拜访，这时自己的家居便会暴露于人前。如何创造节日气氛，布置好家居迎接客人成为了大家关注的重点。为此，宜家举办了此类主题文化活动，样板间的设计以喜庆的春节为基调，并向顾客大量发放宣传册，为消费者提供春节期间布置房间的方案和灵感。

4.3 效果及不足之处

通过这一系列的措施，宜家在中国市场上的劣势似乎有所逆转。宜家在中国的销售额已经多年持续增长，即便在全球经济困难的09年，中国宜家依旧在销售额上高于往年（表2）⑤。到了2010年，宜家中国销售额超过了37亿元，比去年同期增长了23%；超过2,700万的消费者访问宜家商场，同比增长18%；宜家会员总数突破450万，网站访问超过1,500万次，增长16%。这一切都似乎在说明，中国的消费者正在渐渐地接受宜家从北欧带来的理念和产品。

表2 宜家中国近年销售额对比

然而宜家的本土化还是存在一定的隐患。在价格上面，宜家自称已经尽力，无法再降了，但还是未能带到平民的水平。在全球的宜家针对的是中下层的平民市场，但在中国则是中高层的白领小资市场。这种差异是由于价格问题而产生的，宜家在目前无法解决价格问题的情况下可能想暂时性地改变目标市场。宜家在中国树立了一个中高档的品牌形象，而现在，它似乎没有太多的办法去改变这种形象，于是选择以重点突出另一个核心竞争力——设计，来形成消费者忠诚。但这种做法可能会导致宜家遗忘了自己的原始的经营理念。而且在成本的压力下，宜家的产品也曾多次出现质量上的问题，使得一部分消费者的信心下降。这些都是亟待宜家设法解决的问题。

5 总结

虽然宜家的本土化战略仍有待改进，但其取得的成绩也是有目共睹的。值得注意的是，宜家并没有全盘地本土化，而只是在一些内容上加强了本土适应性。例如，宜家的运输和组装始终是收费项目，并没有因为竞争的压力而改变；中国宜家的营运模式跟国外的没有太大区别；尤其是宜家的设计也没有特别地针对中国市场。国际化和本土化的结合，让宜家既保持了一定的竞争优势，也解决了在⑤数据来源：网上相关数据整理

地区上的适应性难题，让宜家更加友好和灵活，值得其他跨国公司借鉴。

用七分的资源复制成功，用三分的资源兼顾本土化。宜家似乎印证了这个国际化的黄金律。事实上，也有一些跨国公司采取了国际化与本土化相结合的策略，但却由于过分本土化而迷失。国际化战略中的本土化，只是为了解决当地的适应性问题，绝不是完全的战略转变。所以在实行国际化战略的本土化时，一定要注意保留自己的核心竞争力，也就是实行国际化的本源。否则过分本土化就会使自己在国际化战略中的优势被破坏，影响了企业的战略前景。就像宜家虽然实现了不少本土化的措施，但它始终控制着设计和理念的统一，所以本土化只是更好地辅助国际化，而不会形成大的阻力，也不会喧宾夺主。这样两者才能融合并发挥各自的效用，让企业更具活力。

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