PMP知识点、个人总结

一、引论

Pmbok知识是普遍认为的“良好做法”，是大多数时候适用大多数项目且其价值和有效性已获得一致认可。PMbok仅适用于单个项目，项目集、项目组合不适用。组织级项目管理成熟度模型OPM3。组织和项目管理团队负责裁剪确定哪些知识适用于具体项目。PMI道德和行为规范描述了从业者在责任、尊重、公平、诚实方面的基本义务。

PMP证件相关人员必须遵守PMI道德和行为规范（强制性），非项目管理知识体系指南。PMI考试有项目管理助理认证CAPM、项目专业管理人士认证PMP、项目集管理专业人士PgMP、敏捷从业者认证、风险管理专业人士认证、进度管理专业人士认证。

发起人是为项目提供资源和支持、为成功创造条件、推动项目进展、处理超过项目经理控制范围的事项、范围变更审批、阶段末评审等。发起人对CCB批准的变更做最终是否采纳决定。CCB一般由发起人、关键干系人、专家组成等组成,项目经理也可是其一员。

项目是创造独特的产品或服务而进行的临时性工作。项目具有目标性（运营也有目标）、临时性（项目独有）、独特性（运营也是独特）、渐进明细性（运营也有相关）。尽管某些项目可交付成果可能存在一致，但一致并不会改变项目的独特性，如位置、设计、干系人等。

项目集是相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，任何项目集都包含若干项目。

项目组合是为实现战略目标而组合一起的子项目组合、项目集、项目和运营工作，项目或项目集间彼此不依赖。如果项目间联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，就是项目组合。

项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于满足项目活动要求，项目通过管理5大过程组（启动、规划、执行、监控、收尾），整合47个过程得以实现。管理一个项目通常包括：识别需求、处理干系人需求、干系人间建立有效沟通、满足项目需求和可交付成果而管理干系人、平衡竞争的项目制约因素（范围、成本、进度、质量、资源、风险，范时成质资风）。任何一个制约因素的变化，都会影响至少一个其他因素。项目管理计划是渐进明细的。硬技能整合、范围、时间、成本、质量管理（项目通用），软技能人力资源、沟通、风险、采购、干系人管理。

组织利用项目实现战略规划中的目标，项目批准或商业论证通常考虑市场需求、战略计划/业务需求、社会需求、环境考虑、客户需求、技术进步、法律要求。商业价值是组织从事业务的整体利益包括有形和无形，非商业驱动型组织所承受业务活动也是积累商业价值。商业价值的成功实现始于综合战略规划和管理。

项目管理办公室PMO是向项目经理提供支持，如资源共享、识别和制定标准、指导培训监督、审计标准遵守程度、制定和管理组织过程资产、协调沟通的部门。PMO分支持型（担当顾问角色，提供资源库）、控制型（通过各种手段让项目服从，使用特定的资源库）、指令型（直接管理和控制项目）。项目经理关注项目目标、控制资源、管理项目制约因素，而PMO关注项目范围变更、优化资源、站在企业高度管理。

基于项目的组织PBO是建立临时机构开展工作的组织，大部分工作按项目方式管理而非职能型，大型PBO需职能部门支持。PBO减轻官僚主义和层级主义，考核成败依据是最终成果，与职位和政治无关。

项目与运营会在产品生命周期不同时点交叉，交叉点是可交付成果及知识在项目和运营间转移。运营是持续性工作，项目是临时性工作。

组织战略方向应与业务目标协调，如果战略方向发生变化，项目目标也相应调整。组织战略为项目管理提供指导和方向。组织治理规则对项目有强制性作用，项目产品在多大程度支持组织治理，是判定项目成败依据。

项目经理由执行组织委派，领导团队实现项目目标。平衡矩阵以下，项目经理向职能经理报告。项目经理要满足任务需求、团队需求和个人需求。有效项目经理（一般不提供专业技能）具备应用领域技能和通用管理能力、知识能力、实践能力、个人能力、人际技能（平衡道德因素、人际关系技能和概念性技能）。项目经理负责项目整合和沟通工作，其他执行和监控由项目团队负责（项目团队必须是所有问题及其解决方案负责任的所有者）。

人际关系技能是富有情商并熟练掌握沟通技巧、冲突解决方法、谈判技巧、影响技能、团队建设技能和团队引导技能的行为能力。项目经理人际关系技能沟通、冲突管理、谈判、影响力、团队建设、领导力、激励、有效决策（决策模型和计算）、政治文化、建立信任、教练技术。

二、组织影响和项目生命周期

项目启动会initialing meeting启动过程组的开工会（认命项目经理、公告项目开始、由发起人组织），而项目启动会kick-off meeting是规划过程组的开工会（项目工作、激励会，由项目经理组织）。启动会都是审查、公布项目目标，并获得干系人支持。项目开始时，团队成员没信心，在项目启动会上和团队成员进行头脑风暴给每个团队成员灌输信心；项目启动后，团队成员没信心，在阶段会上和团队成员进行头脑风暴，从一开始就识别风险。

组织结构都有战略层、中层管理层、操作层。项目经理与三个层次互动因素：项目战略地位、干系人影响、项

目管理成熟度、项目管理体系、组织沟通。互动关系从而决定项目类型特征、项目经理角色、资源管理、团队组成、预算控制者等。

组织过程资产包括流程与程序（47个过程）、共享知识库（配置管理、财务数据、经验教训、问题数据等），是补助因素。事业环境因素是不能控制的、对项目产生限制或指令作业的因素。包括内部8.5（组织文化结构、沟通渠道、项目管理信息系统、商业数据库、基础设施、干系人风险承受力、人事管理、人力资源、工作授权）和外部3.5项（政府标准、市场调节、政治氛围、干系人风险承受力）。组织文化、风格和结构（事业环境因素）会对项目实施产生影响，组织项目管理成熟度及项目管理系统也会影响项目。

项目治理是一种符合组织治理模式的监管职能，覆盖整个项目生命周期。项目治理框架向经理和管理团队提供管理结构、流程、决策和工具，包括指导制定各类项目管理计划。

项目生命周期由阶段组成。项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动集合，通常以可交付成果的完成而结束。一个阶段可执行某个特定项目管理过程组的过程，每个阶段均包括5大过程组。根据第一个阶段完成情况验证第二阶段工作的项目计划。阶段特征：各阶段工作重点不同、控制或采用过程不同（重复5大过程组）、可交付成果的工作产品转移或移交为结束标志。

尚无适用于所有项目的最佳结构，一个项目不同团队执行可划分不同数量的阶段，由项目特点、项目团队或风格决定。项目阶段之间关系有顺序、交叠（设计和施工）、平行，可在同一个项目不同阶段发生。

项目生命周期类型包括预测型生命周期、迭代和增量型生命周期、适应性生命周期（快速迭代和增量，2-4周一次）,不同的项目生命周期不同。项目生命周期由阶段组成。预测性适用于充分了解交付产品、有实践基础或一次性交付有利于干系人。迭代和增量适用于不断变化目标和范围、需降低项目复杂性或部分交付有利于干系人，且不会影响最终交付。成本与人力投入随进程累计逐渐增加；每个阶段均是项目管理生命周期（5大过程组）。

项目团队包括项目管理人员、项目人员、支持专家、用户或客户代表、卖方（供应商）、业务伙伴及成员。项目团队的组成因文化、范围和位置等而异。项目经理和团队之间关系因项目经理权限而异，有专职和兼职团队。 项目经理→项目管理团队（负责裁剪PMbok 知识）→项目团队人员（泛指技术人员）→项目团队。

项目特性

职能型 矩阵型 项目型 弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵 项目经理的职权

很少或没有 有限 少到中 中到大 几乎全权 项目可以使用的资源

很少或没有 有限 少到中 中到多 几乎全部 项目预算的控制者

职能经理 职能经理 职能或项目经理 项目经理 项目经理 项目经理的角色

兼职 兼职 全职 全职 全职 项目管理行政人员

兼职 兼职 兼职 全职 全职 项目经理头衔

项目联络员 联络/协调员 项目经理 项目经理 项目经理 协调管理人 职能部门

经理 职能部门 员工 职能部门的项目经理 项目管理部门的 项目经理

项目经理 管理类型默认平衡矩阵(项目经理作为领导者的角色是固定不变的)

职能型：职能工作容易优于项目工作、职能部门间缺乏沟通、无项目管理职业发展前景；无项目经理。

项目型：结束项目的成员无“家”、不利专业技术发展、重复配置设备人员、资源使用效率低；有项目经理。

矩阵型：结构复杂、管理难、项目经理与职能经理权利/资源斗争；有项目经理。

三、项目管理过程

质量管理关注项目质量和产品质量，技术实现过程为阶段，管理过程为过程组。项目过程分项目管理过程和产品导向过程（定义并创造产品），PMbok关注项目管理过程。项目生命周期中，项目管理过程和产品导向过程彼此重叠，相互作用。项目存在于组织中，不是一个封闭系统。

为了项目成功，项目团队应选择适用的过程、使用定义的方法满足需求、建立沟通关系、满足干系人期望、平衡制约因素。

过程组极少是孤立存在，一个过程的输出通常是另一个过程的输入或项目的可交付成果。规划阶段开展的过程放入规划过程组，当这个过程被执行或其他过程组更新，其仍为规划过程组的过程。工作顺序：启动阶段项目章程完成后，要立即开展识别干系人完成登记册。如规划先制定项目管理计划。

启动过程组要初步选定项目经理、制定章程，让发起人、客户和其他干系人参与到启动过程，建立成功标准共同理解。大型项目各个阶段重复进行启动过程组是为了确定最初项目章程和识别干系人过程做出的决定是否依然有效。规划过程组进行相当程度才能识别出风险。执行过程组花费项目大部分预算。收尾过程组流程是技术收尾→合同收尾→行政收尾（经验教训存档）→结束采购（关闭支付系统）。

工作绩效数据：从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值，强调的是原始的，基础的数据。如完工百分比、质量和技术绩效测量值、进度开始结束日期、变更数量、缺陷数量、实际成本和持续时间等。指导与管理项目工作输出工作绩效数据、可交付成果。

工作绩效信息：整合工作绩效数据分析而得到的绩效信息，数据本身不用于决策，信息是决策可靠基础。“可交付成果状况、变更请求的执行状况、预测的完工估算、CV/SV/CPI/SPI/TCPI/VAC”属于工作绩效信息。监控过程组输入都有工作绩效数据，输出是工作绩效信息。

工作绩效报告：汇编工作绩效信息形成的实物或电子文件。可以提交给干系人，能反映项目情况的证实文件。工作绩效信息输入监控项目工作（监控过程组特例），输出工作绩效报告。管理沟通、控制采购工具有报告绩效向高层报告。工作绩效报告：状态报告、备忘录、论证报告、推荐意见、情况更新、信息札记。

四、项目整合管理

项目整合管理包括识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的活动而开展的活动，在项目管理中，“整合”兼具统一、合并、连接和一体化的性质。

1、制定项目章程

项目章程是一份正式的项目批准并授权项目经理（章程主要作用）使用组织资源的文件,经批准的项目章程标志项目启动。项目章程在项目执行组织（项目团队）和需求组织（发起人）之间建立伙伴关系，记录干系人需求和期望，由发起人或授权的项目经理编写，项目发起人或实体批准。项目经理宜制定项目章程时就认命，最晚必须在规划阶段开始前。在执行外部项目时，通常需要正式合同确定写作关系，不能将项目章程当做合同。

项目章程作用是定义项目开始和项目边界，确定项目的正式地位，以及发起人或高层对项目的支持。项目由项目以外实体（发起人）来启动。项目章程工作：审查项目章程输入（用专家判断评估文件）、制定项目章程（用引导技术）、获得批准。

项目章程内容12：项目目的或原因、可测量的项目目标和成功标准、高层级需求(范围)、高层级风险、高层级项目描述和边界、总体里程碑计划、总体预算、干系人登记册、项目审批要求、假设条件和制约因素、授权项目经理及权责、发起人或其他批准人签章。

项目工作说明书（业务需要、产品范围描述、战略计划）是对项目需交付的产品、服务的叙述性说明。对于内部项目，项目启动者或发起人来提供；对于外部项目，客户提供，可是招标文件或合同一部分。

商业论证是从商业角度提供据决定项目是否值得投资信息。在项目生命周期早期，发起人对商业论证要定期进行审核，有助于确认项目和商业论证保持一致。

引导技术包括头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等。

项目选择方法包括效益测量方法（让所有干系人认同、同行评议、权重打分、经济学模型）、约束的优化方法（线性、整数、动态、多目标规划）。经济学模型包括现值、净现值、内部收益率、回收期、效益成本率。

现值

n

n

i

F

i

F

P-

+

=

+

=)

1(

)

1(财务净现值()

∑

=

∧

+

-

=

n

t

FNPV

n

)

基准收益率

1(

现金流出

现金流入投资回收期=投资/累计净利润=1

()()()t t n

t FIRR CO CI FIRR FNPV -=+-=

∑10=0 式中 FIRR-财务内部收益率。投资收益率=年收益额/技术方案投资 2、制定项目管理计划

项目管理计划是所有项目工作的依据，其输入的其他过程输出不包括配置和变更管理计划。控制干系人参与输出项目管理计划更新内容仅不包括配置管理和过程改进计划。项目管理计划应详细描述项目治理方法，例如谁应该参与、升级流程、需要什么资源及通用方法。

项目管理计划工作：审查输入（用专家判断评估文件）、制定项目管理计划（用引导技术）、最终获得批准。

3、指导与管理项目工作

指导与管理实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，非确定工作未经整体变更控制均不做。 指导与管理工作包括：开展实现目标活动、完成规划工作、配备/培训团队成员、获取/管理资源、执行既定计划、建立沟通渠道、生成绩效数据、提出变更请求、管理风险、管理卖方、管理干系人、收集和记录经验教训。

变更请求包括：纠正措施：使工作绩效重新与项目管理计划一致的活动； 预防措施：使未来工作绩效与项目管理计划一致的活动； 缺陷补救：使不一致的产品与项目管理计划一致的活动； 更新：对受控文件或计划进行变更。

4、监控项目工作

监督是贯穿项目生命周期的活动，批准的变更是实施整体变更控制的结果，确认的变更是控制质量结果。 分析技术包括回归分析、分组方法、因果分析、根本原因分析、预测方法（时间列序、情景构建、模拟）、失效模式与影响分析、故障树分析、储备分析、趋势分析、挣值管理、差异分析。

监控项目工作输入工作绩效信息,输出工作绩效报告是引起关注并制定决策或行动的项目文件。

工作授权系统以保证工作有正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序执行授权工作。工作授权是一种批准方法，目的是防止镀金。

5、实施整体变更控制

变更控制作用：从整合的角度考虑记录在案的变更，从而降低为考虑变更对目标的影响而产生风险。整体变更控制是贯穿项目生命周期的活动，项目经理对此负责，确保只有经过批准的变更才纳入修改的基准中。

项目任何干系人都可提出变更请求，可口头提出但必须书面记录，每项变更请求必须由一位责任人批准或否决（发起人或项目经理，影响小），必要时由变更管理委员会CCB （影响大，默认其执行）来控制。若发起人不在CCB 内，可能需发起人签字确认。

整体变更控制流程10：识别变更(项目经理)、记录变更(项目经理)、提出变更请求(项目经理)、批准或拒绝变更（发起人批准或否决变更）、生产日志（CCB ）、更新项目管理计划、发布或通知相关干系人（提供变更文件）、执行批准的变更、记录变更原因和采取措施、审查批准的变更请求、确认变更。关键干系人（发起人不需要识别即认可）提出变更，先记录变更，再提出变更请求。其他干系人提出变更，先进行内部讨论（即识别变更），再记录变更，再提出变更请求。

变更两大系统为配置控制和变更控制。配置控制（配置的识别(明确责任)、状态记录、核实与审计（核实配置文件规定功能实现））重点关注可交付成果及各个过程的技术规范；变更控制则关注识别、记录、批准或否决项目文件、可交付成果的变更。

变更控制是对已经发生的或可能将来发生的变更因素进行控制，并尽可能避免变更。变更日志记录所有变更请求，包括否决的变更。变更控制系统→配置管理系统→项目信息管理系统→项目管理系统。

6、结束项目或阶段

结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的活动，以正式结束的过程，为实现此目的可邀请所有合适的干系人参与本过程，项目经理负责组织。项目经理要审查收尾信息，确保所有工作都完成，且目标已实现，才宣布项目结束。收尾档案存档很重要，可为将来项目提供管理支持。项目收尾参看项目管理计划（也可看项目章程，规定了实现项目目标描述和标准）和组织过程资产完成可交付成果验收。

项目收尾工作：获得客户或发起人验收、进行项目后评价（客户意见）、记录裁剪过程的影响、记录经验教训、更新组织过程资产、相关文件在项目管理信息系统中归档、结束采购活动、对团队成员进行评估并释放资源。

项目收尾应在阶段结束就可以做（非完工），由项目经理负责组织项目团队完成。完成收尾标志是档案归档完成、收尾最重要工作是移交成果、最后工作是庆功会、解散团队。中途终止需将已完成和未完成的可交付成果移交。

纠正、预防措施不影响项目基准，只影响项目绩效。 缺陷补救、更新影响基准。

收尾制约因素是可交付成果验收。工程企业想保持长期合作，应做定期回访（满意度调查）。

五、项目范围管理

范围/质量有产品范围/质量、项目范围/质量，其中项目范围可包括产品范围。

1、规划范围管理

范围管理计划有利于管理范围蔓延风险。

2、收集需求

需求是成本、进度、质量、采购规划的基础，包括发起人、客户和其他干系人（制章程一样人）的期望和需求。

需求文件包括业务需求（目标、规划、原则）、干系人需求、解决方案需求（满足业务和干系人需求、产品具备必备特性功能和特征，进一步可分功能和非功能需求）、项目需求、过度需求、与需求相关的假设条件/依赖关系和制约条件。

收集需求工具有访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、标杆对照、原型法、系统交互图、文件分析。访谈宜为“一对一”形式开展。焦点小组是引导大家进行互动讨论，不要求结果，比访谈更热烈。引导式研讨会是将干系人召集起来互动讨论，引导出达成一致的结果。例如：软件行业“联合应用设计/开发”、制造行业“质量功能展开”、客户需求“客户声音”。群体创新技术包括头脑风暴法（无创意排列顺序）、名义小组技术（促进头脑风暴，排列创意优先顺序）、概念/思维导图（整合头脑风暴创意成图）、亲和图（创意分组）、多标准决策分析（系统分析方法评估排序）。群体决策技术包括一致同意（德尔菲法）、大多数原则、相对多数原则（多个选项）、独裁。问卷调查是受众多样化、地理位置分散且适合。观察是难以或不愿意说明需求，通过“工作跟踪”挖掘潜藏需求。原型法是造出实用模型征求意见，是渐进明细理念。特例“故事版”展示顺序或导航路径。系统交互图是对产品范围可视化描述，将业务系统输入、输入提供者、业务系统输出、输出接受者展示。

需求跟踪矩阵是将需求与业务目标联系起来的表格，使每个需求都有商业价值，确保被批准的需求在项目结束时都能交付。需求跟踪矩阵包括业务需求、项目目标、WBS可交付成果、产品设计、产品开发、测试测量、高层级需求。项目发起人或其他干系人对可交付成果不满意，可能是收集需求或定义范围过程有问题。

3、定义范围

随当前迭代期的项目范围和可交付成果的进展，规划下一个迭代期的工作。

产品分析是对可交付成果的项目（和提供服务或成果的项目不同）分析，包括产品分解、需求分析、系统工程、系统分析、价值工程和价值分析等。备选方案生成是尽可能多比较不同方案，目标是提高经济效益（降低成本、增加产量、提高价格），包括头脑风暴、横向思维、备选方案分析等。

项目范围说明书包括产品范围描述、验收标准、可交付成果、假设条件（制定计划时假设正确条件、带来风险可逐步细化、有时限）、制约因素（范时成、合同、政策、组织，不会逐步细化）、项目除外责任（说明干系人什么需求是项目外内容）。项目章程和项目范围说明书有一定程度重叠，但详尽程度不同。移交成果时，发起人参考项目章程确定是否符合需求。工作结束时参考项目范围说明书，核对工作是否完成。

4、创建WBS

WBS包含了所有工作和可交付成果，提供总范围层级。创建WBS是将可交付成果和项目工作分解为较小的易于管理的工作包过程，代表经批准的项目工作（可用于开工会告知）。“工作”指作为活动结束的可交付成果或工作产品，而非活动本身。通过底层所有工作向上汇总（自下而上），确保工作无遗漏，也无多余工作，称“100%规则”。

未来才完成的可交付成果，当前可能无法分解，应采用滚动式规划。分解可交付成果和项目工作分为工作包（最底层工作，工作包分解为“活动”是为了进度和成本控制），分解程度因项目规模、复杂程度及所需控制程度（即可核实的成果、服务）而异。分解程度越细管理控制越有力，但资源利用效率低、WBS汇总数据困难。分解工作：识别和分析可交付成果、确定WBS结构、自上而下分解、为工作包分配标示编码、核实分解是否恰当。

创建WBS方法包括自上而下方法、组织特定指南和WBS模板方法，工作分解均以可交付成果来进行（与合同等无关）。WBS可以采用提纲式、组织结构图或能说明层级的其他结构。标题为第一层，以项目生命周期阶段为第二层，产品和可交付成果方第三层；也可直接以可交付成果为第二层。工作包编码是创建WBS最后工作。

WBS词典包括工作描述、账户编码标识、负责的组织、进度里程碑、相关的进度活动、所需资源、成本估算、假设条件和制约因素、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息。

范围基准包括项目范围说明书、WBS、WBS词典。控制账户是管理控制点，一个控制账户可能包括一个或多个工作包，但一个工作包只有一个控制账户。一个控制账号可能包括一个或多个规划包（也是WBS组件）。

5、确认范围

确认范围（监控过程组）是正式验收可交付成果过程，关注可交付成果的验收。控制质量是核实可交付成果，

关注交付成果的正确性。控制质量一般在确认范围前，也可同步进行。

检查有时被称为审查、产品审查、审计和巡检等。验收的可交付成果应由客户或发起人签字批准，若不通过应记录在案并提出变更请求，进行缺陷补救。

6、控制范围

对已完成但未通过正式验收的可交付成果，应记录在案并提交变更请求。成果提交验收客户既不验收也不说不验收，此时应提交变更请求；自行额外增加功能但对项目不造成影响（若未实施属于“镀金”，拒绝），应将影响告诉客户并记录；被动按客户要求增加需求属于“范围蔓延”，婉拒，经变更控制可减少范围蔓延风险。

偏差分析是确定偏离范围的原因和程度，并决定是否采取纠正或预防措施。各绩效审查为求偏差、测绩效、查趋势。

六、项目时间管理

1、规划进度管理

项目时间管理大部分工作发生在控制进度过程中，以确保项目按时完成。

2、定义活动

创建WBS已划分可交付成果为工作包，对工作包进一步分解为更小的组成部分“活动”，代表完成工作包所需工作投入,其工具同样包括分解。时间、成本等估算均针对“活动”。

滚动式规划是一种迭代技术，即详细规划近期完成的工作，同时在较高层次上规划远期工作，也是渐进明细式。

活动清单是每个活动都有独特的名称，即使此活动可能处在项目进度计划文件外。

活动属性在项目初期是指活动标示、WBS标示和活动标签。在活动属性编制完成时包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量与滞后量、资源需求、强制日期、假设条件和制约因素。

里程碑是一个重要时点或事件，本身持续时间为零。里程碑清单是项目重要时点或事件，列出项目所有里程碑并指明每个里程碑是强制的（如合同要求的）或选择性的（根据历史信息确定的）。里程碑与常规的进度活动类似，有相同的结构和属性。

3、排列活动顺序

紧前关系绘图法PDM是创建进度模型的一种技术包括AO N活动节点图，活动用节点表示。活动节点法也是一种展示方法。包括FS、FF、SF、SS，其中FS完成到开始是最常用逻辑关系，SF很少用。

活动网络图（箭头图）ADM包括AOA活动箭线图。活动网络图连同进度计划编制方法一起使用，如计划评审技术PERT、关键路径法CPM、紧前关系绘图法PDM。

确定依赖关系分强制内部、强制外部、选择性外部、选择性内部依赖关系。强制性依赖关系是与客观限制有关，是硬逻辑关系，技术依赖关系可能不是。选择性依赖也称为首选逻辑、优选逻辑或软逻辑。若打算快速跟进，则分析选择性依赖关系。提前量和滞后量不能替代进度逻辑关系。

4、估算活动资源

自下而上估算是通过下到上逐层汇总WBS组件的估算而得到项目估算，是估算成本较为准确的方法，准确度取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。活动资源需求明确工作包所需的资源类型和数量。资源分解结构是资源类别和类型的层级展现。

5、估算活动持续时间

持续时间的估算是渐进明细，取决于输入数据的数量和质量。估算活动持续时间依据的信息包括：活动工作范围、所需资源类型、估算的资源数量和资源日历（资源的可用工作日或可用性）。由熟悉具体活动的项目团队人员进行估算。

类比估算是过去相似活动或项目的数据，估算当前活动持续时间或成本的技术。是一种粗略估算方法，在项目早期信息不足时使用。类比估算成本低、速度快、准确性低。若过去活动本质上而非表面类似，并从事估算工作人员具有必备专业知识，那么类比估算就最为可靠。

参数估算（法律规范、模型、属性公式）是利用历史数据之间的统计关系和其他变量来估算，准确度取决参数模型成熟度和基础数据可靠性。

三点估算是考虑估算不确定性和风险，提高估算准确性。三角分布为t=（最悲观+最可能+最乐观时间）/3，使用于出现概率差别不大，如车间生产线。贝塔分布（源自计划测评技术PERT技术/GERT是图形评审技术。）t=(最悲观+4×最可能+最乐观时间）/6，通常用此计算。

储备分析：时间基准=控制账户=工作包时间+应急储备总工期=时间基准+管理储备。应急是“已知-未知”，

项目经理支配；管理是“未知-未知”，管理层或发起人批准（使用管理储备可能改变进度基准，应提交变更请求）。

随项目信息越来越明确，应急储备可动用、减少或取消（不

会增加）。工作时间8h，人工时间8h=1资源日历时间24h。

1δ=50%+68%÷2=84%， 2δ=97.5% 3δ=99.5%

-1δ=16% -2δ=2.5%% -3δ=0.5%

0δ=50% 1δ西格玛即标准差

6、制定进度计划

进度网络分析是使用多种分析技术如关键链法、关键路径法、

假设情景分析和资源优化技术等，计算项目活动未完成部分的最早和最晚开始时

间，以及最早、最晚完成日期。

关键路径法是不考虑不确定性及任何资源限制计算出最早、最晚开始和最早、

最晚结束时间，计算进度模型的网络路径的进度灵活性。关键路径的总浮动时间

TF可能是正值、零、负值，一般为零。负值是由于持续时间和逻辑关系违法了最

晚日期的制约因素，应采取进度压缩（赶工或快速跟进）等措施。为了使总浮动时差持续时间为零或正值，可调整活动持续时间（增加资源或缩小范围）、逻辑关系（针对选择性逻辑关系）、提前量和滞后量、其他进度制约。自由时差FF 是不影响紧后工作最早开始或不违法制约因素的活动时间。FF=LS-ES=LF-EF 关键路径增加，风险相应增加（控制点多了）。设定最早开始时间为1，而非零。

关键链法是以考虑资源限制和不确定性影响,在进度路径结合点设置缓冲。非关键路径为“接驳缓冲”，关键路径为“项目缓冲”。关键链引入缓冲和缓冲管理理念，不再管理网络路径的总浮动时间，而管理剩余缓冲时间与剩余活动持续时间匹配关系。关键链法管理可提前完成项目，它通常比关键路径法至少提前1/3的时间。因关键链法，每一个活动的持续时间都很激进，但是在关键链的末端留有缓冲。

资源优化技术包括资源平衡、资源平滑。资源平衡是对开始时间和结束时间调整技术（一个资源同时使用，就进行排序使用），通常导致关键路径时间延长。资源平滑是对活动的自由时间和总浮动时间内延迟，提高资源利用率，不会改变关键路径和完工日期，无法实现所有资源优化。

建模技术包括假设情景分析、模拟（蒙特卡洛分析），估算每项活动工期，分析整个项目的可能结果。

进度压缩是不压缩项目范围前提，压缩进度工期。包括赶工（增加资源压缩工期，并非总是可行的，风险和成本增加）、快速跟进（改变逻辑的顺序进行为并行开展，风险和成本增加）。项目进度落后要加班（有加班钱），但PMO不允许，则可通过增加资源赶进度。

项目日历规定开展活动的工作日和工作班次，进度模型不止采用一个项目日历来编制进度计划。

进度基准是批准的进度模型，明确的、可跟踪的、完整的、相互协调的、主要干系人认可的需求作为基准。项目进度计划是进度模型的输出，展示活动管理及计划日期、持续时间、里程碑和所需资源。未确认资源分配和计划开始于结束日期前，进度计划都是初步的，一般在项目管理计划编制完成前进行确认。横道图/甘特图（概括性进度计划）易读，常向管理层汇报。里程碑图仅标示主要交付成果。项目进度网络计图也称“纯逻辑图”“逻辑横道图”“时标横道图”。

进度数据至少包括里程碑、活动属性、进度活动、已知假设条件与制约因素。

7、控制进度

控制进度是分析管理当前状态、估算剩余工作、不一致的变更管理。

绩效审查技术包括趋势分析、关键路径法、关键链法、挣值管理（进度的SV、SPI）。

进度预测是对项目过去绩效、期望未来绩效和可能项目未来绩效的挣值绩效指标，对未来进行预计。

评估关键路径上的活动进展情况，利于识别进度风险。若要进度压缩，应先识别实际时间超过计划时间的任务，再评估关键路径与采取措施匹配度，再提交相应行动或变更申请。

进度延误应先查看备选方案（规划风险应对）。项目已不可能完成（风险管理计划无效），项目经理可参看采购管理计划，执行自制或外购分析。使用管理储备可能改变基准，应提交变更。

七、项目成本管理

不同的干系人会在不同时期、用不同方法估算项目成本。通常成本估算以货币单位进行，也可才有其他设计单位（如人时数或人天数，以消除货币通胀影响）。项目成本重点关注完成项目活动所需资源成本、项目使用成本、维护成本和支持成本，即生命周期成本。

1、规划成本管理

规划成本分析技术主要包括现值、净现值、内部收益率、回收期、效益成本率等。

2、估算成本

识别和分析可用于完成备选成本方案并考虑风险，如自制成本与外购成本、购买成本与租赁成本等，以优化项目成本。

精确度：成本估算向上或向下取整的程度 准确度：±10%包括应急储备

项目估算准确性随项目进展而逐步提高，启动阶段得出粗略量级估算（-25%到75%），随项目进展得到准确性（确定性）估算（-5%到10%）。

机会成本选A 放弃B ，B 的收益就是A 的机会成本， 沉没成本项目取消，已花费用。自下而上的估算准确性取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。

活动成本估算覆盖所有活动的资源。估算依据包括估算依据、假设条件、制约因素文件、估算区间说明、估算置信水平说明。

3、制定预算

项目预算是经批准用于项目的全部资金，储备分析：应急是“已知-未知”项目经理支配；管理是“未知-未知”管理层或发起人批准（使用管理储备可能改变进度基准，应提交变更请求）。

成本基准是经过批准、按时间段分配的项目预算，不包括管理储备。工作包成本=活动成本估算+活动应急储备 成本基准=控制账户=工作包成本+应急储备 总预算=成本基准+管理储备 国际工程汇率变化（投标时已考虑）、技术（误解、失败）为应急储备；地震、海啸等不可抗力或不可预估为管理储备。

成本估算，一般分为投资估算和方案估算；而成本预算，一般为初步设计或施工图设计。类比估算易于理解管理层期望（粗略估算）。 成本=固定成本+可变成本 固定成本=直接成本+间接成本

历史关系用于类比和参数估算，估算准确性主要参考历史信息准确性、参数易于量化、模型可调适用任何项目。 资金限制平衡是发现实际支出与计划支出直接差异，调整工作进度计划，平衡资金支出。项目资金需求根据成本基准，确定总资金需求和阶段资金需求，常以增量而非连续投入，并可能非均衡投入。

4、控制成本

挣值管理EVM 将范围基准、进度基准、成本基准综合起来考虑，评估项目绩效和进展。仅分析基准内容，管理储备不分析。

项目常用完工估算EAC 和完工尚需估算，来预测成本。SV/CV 最佳为0，而非大于0；SPI/CPI 最佳为1，而非大于1。若进度绩效指标大于1，而要抽走关键资源（必定进度延迟），项目经理应该进度进度压缩策略。项目进度出现偏差，首先考虑是否有其他备选方案。

绩效审查技术包括偏差分析（CV/SV ）、趋势分析、挣值绩效。工作绩效信息即CV/SV/CPI/SPI/TCPI/VAC 等。成本预测即计算EAC 值。财务成本审计和工程成本审计计算方法不同，结果略有差别。

0-100规则：开工0%结算100%。 20-100规则：开工20%结算100% 50-100规则：开工50%结算100% 0/100保守方式,全部完成才记为完成； 50/50法则常用，工作开始记做完成50%,工作完成超过50%记已完成；100/100是最冒进的方式，开始就被记做完成。

固定资产折旧方法： 1）平均年限法 固定资产年折旧额= 固定资产预计使用年限

预计净残值-固定资产原值

2）工作量法 单位工作量折旧额=预计总工作量

折旧额总 3）双倍余额递减法（加速折旧）固定资产年折旧率=2÷固定资产预计使用年限

4）年数总和法（加速折旧）N .....321)含本年(固定资产尚可使用年数

固定资产年折旧率++= 1+2+3··N=2

1)+N（N 八、项目质量管理

质量管理需要兼顾项目管理与可交付成果两方面。未达到质量要求的项目，都会对某个或全部干系人带来严重

后果。例如为满足顾客需要超负荷工作，可能导致利润下降、风险

增加及返工；为满足进度仓促完成质量检查，可能造成检查疏漏、

利润下降、风险增加。

质量与等级不是相同概念，质量作为实现的性能或成果，而等级是对用途相同但技术特性不同的成果分类。质

量水平未达到要求肯定是问题，而低等级不一定是问题。精确是对精密程度的度量，准确是对正确性的评估。精确的未必准确，准确的未必精确。

现代质量管理关注客户满意、预防胜于检查、持续改进、管理层的责任、质量成本。客户满意包括符合要求和适合使用。质量是被设计和规划并制造出来的（计划或规划阶段），不是检查（实施或执行阶段）出来的。管理层（若团队就执行质量政策存异议寻求管理层帮助）负责提供资源和组织质量政策，故承担质量责任。管理层负责组织治理，项目经理负责项目质量，质量是免费的。

Kaizen持续改进（追求0库存）、失效模式分析（分析每一组成可能失效模式并应对）、朱兰质量思想（适用性）、克劳士比质量思想（符合需求标准）、田口玄一质量思想（引入质量损失、开辟定量质量研究）、戴明PDCA循环（85%管理层责任，预防胜于检查）、全面质量管理TQM（追求客户满意）、六西格玛和精益六西格玛是质量管理举措。过程改进质量模型（持续改进）有波多里奇模型、组织级项目管理成熟度模型OPM3和能力成熟度模型CMMI。

1、规划质量管理QP

成本效益分析是比较可能的成本与预期效益，达到质量要求的效益包括减少返工、提高生产率、降低成本、减少风险、提升满意度及盈利能力。

标杆对照将计划与实际对比，识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供参考。

质量成本是一致性成本和非一致性成本。一致性成本是项目期间用于防止失败的费用，包括预防成本（生产合格产品）：培训、流程稳定化、设备、选择正确时间做正确的事，评价成本（评定质量）：测试、破坏性试验损失、检查。非一致性成本（有可交付成果验收环节）是项目监控和收尾阶段用于处理失败的成本，包括内部失败成本：返工、废品，外部失败成本：责任、保修、业务流失。失败成本也叫劣质成本。

七种基本质量工具：鱼刺图（石川图、因果图）、流程图（过程图）、直方图、检查表（计数表）、帕累托图(80/20原则)、控制图、散点图(相关图)。鱼刺图问题陈述放鱼头，回推到可行动的根本原因，是各种因素与潜在问题结果联系。项目团队可采取纠正措施，消除控制图中的特殊偏离。流程图有利于一个过程的质量成本估算，通过工作流逻辑分支及其相对频率估算质量成本，典型“SIPOC模型”。核查表收集数据的查对清单，其缺陷数据经常用帕累托图显示。帕累托图(80%A、80-90%B、90-100%C问题)是上升曲线图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。直方图显示特定情况发生，描述集中趋势、分散程度和统计分布形状，同控制图不同在于不考虑时间因素。控制图确定一个过程是否稳定或可预测绩效，常用于批量生产的重复活动。设置规格上下限＞控制上下限，控制线设在离均值±3西格玛（标准差）位置。若数据点落在控制线内或控制线上认为正常。若某数据点超过控制接线、连续7个点落在均值上方或下方认为过程失控，若某点超过规格上下限认为不合格。不正常为非随机原因，正常为随机原因。散点图是显示两个变量的关系，有正负相关图。

实验设计（改变多数重要因素的敏感性分析）DOE是统计方法识别哪些因素会对差评的特定变量产生影响，来降低产品敏感度。其他质量规划工具头脑风暴、力场分析（一般制约力与驱动力平衡）、名义小组技术、质量管理和控制工具（7种）。

质量测量指标对产品属性测量，测量指标的可允许变动范围成为公差。例如准时性、成本控制、缺陷频率、故障率、可靠性和测试覆盖度等。绩效测量基准是一个固定值，是范时成本基准。

质量核对单是结构化工具，核实核对单所需的一系列步骤是否得到执行。

2、实施质量保证QA

实施质量保证为了促进质量过程改进。质量管理部门（非项目经理或团队）提供质量保证工作，质量保证工作属于一致性工作。质量管理和控制工具包括亲和图、过程决策程序图PDPC、关联图、树形图（系统图）、优先矩阵、矩阵图、活动网络图（箭头图）。亲和图是相关问题归类，有利于WBS制定。过程决策程序图有利于制定应急计划，预测破坏目标的中间环节。树形图表现形式如2PBS 项目/产品分解 2RBS 资源/风险分解 2CBS成本/合同分解OBS

组织分解 WBS工作分解的层次分解结构。优先矩阵用以识别

关键事项和合适的备选方案。矩阵图展示因素、原因和目标

的关系强弱。活动网络图有活动箭线图、活动节点图，分析

方法有关键路径法、紧前关系绘图法。

质量审计内部由组织进行，外部由第三方进行，是事中

进行的。目的：确定活动是否遵循组织政策、程序的独立过

程、识别良好做法并分享、违规做法和差距、积极提供协助

以改进过程执行，帮助提供生产效率，还可确认已批准的变

更请求实施情况。内部审计：组织内部独立客观监督和评价活动，审查和评价经营活动及内部控制的适当性、合法性和有效性来促进目标实现。系统审计：对一个系统的运行状况及效率进行检测和评价，进一步改进系统。基线审计：对基线和时间情况进行审计。预期审计（事前审计）：对预期及计划的审计，用来增进预期的正确度。

过程分析包括根本原因分析—用于识别问题、探究根本原因，并制定预防措施。

3、控制质量QC

质量控制作用监督并记录质量执行活动结果，评估绩效并问题推荐必要变更过程。确认可交付成果以利于验收。

控制质量需了解术语差别：预防（保证过程不出现错误）、检查（保证错误不落到客户手中，可称为审查、审计或巡检）▉属性抽样（结果为不/合格）、变量抽样（合格程度）▉公差（结果可接受范围）、控制界限（管理偏差边界）。

九、人力资源管理

2PBS 项目/产品分解 2RBS 资源/风险分解 2CBS成本/合同分解 OBS组织分解 WBS工作分解上述分解交叉点是工作包。

管理风格：独裁（对抗）、民主（效率高）、放任（效率低）。权利类型：

合法权利（避免）、强制权利（避免）、奖罚权利（倡导）、专家权利（倡导）、

参照权利。合法权力是指个人因为在组织中的职位和职务而拥有的权力。

合法权力是代表该职位而拥有的正式职位权力。参照权力是指个人具有的吸引他人并建立起他人对自己的忠诚度的权力或能力。这种权力的追随者非常认同这些个人品质，并且从自己是个公认的追随者中得到满足。

初始团队成员创建WBS后，更多团队成员可能加入团队中；新团队成员加入团队，他们的经验水平会降低或增加项目风险，从而需要进行额外风险规划；在确定项目团队成员及能力水平前，就活动持续时间进行估算，可能活动持续时间会发生变更。

项目管理团队也称核心团队、执行团队或领导团队。管理与领导项目团队包括影响项目团队、职业与道德行为。职能经理若质疑项目经理权利，可用项目章程解释。

1、规划人力资源管理

考虑稀缺资源的可用性或竞争，编制计划保证人力资源规划的有效性。

组织图和职位描述记录成员角色与职责分层级型（组织图）、矩阵型（职责图）、文本型（角色描述）。层级型采用传统组织结构图，自上而下的各种职位关系。WBS显示可交付成果分解为工作包，OBS在每个部门下列工作包。矩阵型是责任分配矩阵RAM，以显示分配给每个工作包的资源表格。高层级RAM定义项目团队各小组负责WBS工作，而低层级RAM定义小组成员具体活动分配角色、职责和职权。RAM典型例子是RACI矩阵（R执行、A负责、C咨询Consulted、I知情Informed）。文本型是详述团队成员职责，根据当前项目经验对其内容更新后可作为未来项目的模板。组织结构图/角色职责矩阵作用是角色、职责、资源、活动或工作包以及沟通关系匹配，任务与人员对应。

人际交往是了解各种政治与人际因素的影响。组织理论阐述个人、团队和组织的行为方式。有效使用组织理论中通用知识可节省编制人力资源管理计划的资源投入，提高工作效率。不同的组织结构中，人可能有不同表现。2、组建项目团队

组建项目团队应关注项目经理或团队进行有效谈判获取人员、不能获得的人员会导致项目风险增加、无法获取人力资源项目经理应考虑替代资源。

预分派是指事先选定的人员，是竞标承诺的、具专有技能、项目章程指定的人员。谈判完成人员分派顺序职能经理、其他项目管理团队、外部组织或供应商等。招募包括雇佣独立咨询师或分包及购买服务。虚拟团队是完成共同任务而很少见面的团队，沟通规划尤为重要。虚拟团队缺点：易误解、孤立、难以分享知识和经验、通信技术的成本。多标准决策分析8是对团队成员的可用性、成本、经验、能力、技能、知识、态度、国际因素进行综合打分。

3、建设项目团队

建设团队作用人际关系技能改进团队协作、培训（个人能力不足绩效低下）增强人际技能、团队建设活动提高新人、基本规则减少冲突、集中办公促进沟通、认可与奖励（个人原因绩效低下）降低离职率、人事测评工具提升绩效。

开展开放与有效沟通，创造团队建设机遇、建立信任、管理

冲突、鼓励合作解决问题和制定决策，实现团队高效运行。团队

建设活动是一个持续过程，团队应多聚餐或聚会。

建设团队的塔克曼阶梯理论5个阶段，在项目生命周期的阶

段中重复。形成阶段（项目经理是指导型，成员相互认识了解项目情况及正式角色与职责）、震荡阶段（影响型、士气低，采用合作解决问题，减少时间。）、规范阶段（参与型，成员就开始协同工作并相互信任，且调整各自工作习惯和行为。）、成熟阶段（授权型、士气高，团队就像一个组织有序的单位那样工作，成员之间相互信任，高效解决问题）、解散阶段。阶段持续时间长短取决于团队活力、团队规模和团队领导力。

基本规则（先制定规则，再团队讨论审查规则。）是对可接受行为作出明确规定，尽早制定并遵守的规则，一旦建立，必须遵守。有利于减少误解，提高生产力。集中办公“紧密矩阵”，是在同一物理地点工作，以增强团队工作能力，特例“作战室”。人事测评工具帮助项目经理洞察成员优势和劣势，包括态度调查、细节评估、结构化面谈、能力测试和焦点小组讨论。

团队绩效评价是基于技术成功度（质量水平）、进度绩效（按时完成）、成本绩效（在财务约束调解内完成）来评价团队。指标：个人技能/团队能力的改进、离职率降低、凝聚力增强。团队成员绩效采取同其他成员绩效对比。团队整体绩效低下，应进行团队绩效激励；若个人绩效低下，应进行个人激励(建设团队)。若绩效低下导致问题，则应进行开会制定方案（管理项目团队）。

马斯洛-需求层次理论生理（生存）→安全（稳定）→社会（认同）→尊重（成就）→自我实现

赫兹伯格-双因素理论保健因素（基本保障）、激励因素

麦格雷戈-X、Y理论 X理论（领导亲力亲为、强制管理）、Y理论（放任、有自持力） Z理论信任、激励维克沃隆-期望理论激励力=工作价值×成功可能性

亚当斯-公平理论个人投入/报酬=他人或自己投入/报酬

麦克利兰-动机理论高层级需求是成就、权利、亲和要求。

4、管理项目团队

管理项目团队作用是影响团队行为、管理冲突并评估团队成员绩效。进行团队管理，需要综合运用沟通、冲突管理、谈判和领导技能等。项目经理应分配富有挑战性的工作，并给予优秀绩效表彰。

观察和交谈了解团队成员的工作和态度。项目绩效评估目的是澄清角色和职责，提供反馈、发现问题，制定个人培训计划，建立未来目标。

成功的冲突管理可以提高生产力，改进工作关系。如果意见分歧成负面因素，应项目团队成员负责解决。如果冲突升级，项目经理协助私下处理冲突。如果破坏性冲突继续存在，使用正式程序（书面方式），包括惩戒措施。

冲突特征：不可避免、因团队存在、开诚布公解决冲突、对事不对人、着眼于现在的冲突。冲突起因：项目前期争夺资源/工作优先级、项目执行的技术观点/个人风格/行政程序、项目后期的进度。影响冲突解决因素:冲突重要程度、激烈度、紧迫度、冲突各方立场、解决冲突动机。冲突解决方法：撤退/回避（双输、最差方法、将问题推迟到准备充分或推给其他人解决）、强迫/命令（输-赢、最快速问题解决，解决紧急问题）、缓和/包容（双输、求同存异、强调一致各退一步，考虑他方需求）、妥协/调解（双输、暂时或部分问题解决，均一定程度满意）、合作/解决问题（双赢、最好方法、面对，综合考虑不同观点采用合作态度引导各方达成共识）。如果一项决定干系人要推翻，项目经理应先采取缓和，再采取妥协，最后只有接受。

十、项目沟通管理（信息相关）

项目经理大多数时间用于处理团队成员、干系人的沟通，有效的沟通将项目干系人联系起来。沟通维度包括内部和外部、正式和非正式、垂直和水平、官方和非官方、书面和口头、口头语言和非口头语言。

沟通渠道有链式（高低层级逐级传递）、Y式（某成员是信息处理中心）、轮式（主管向多下属）、环式（不同成员依次传

递）、全通道式（成员可相互传递，信息准确可互验证）。

信息形式是分语言7%、副语言（情感表达38%）、非语言（手势、表情55%）。

1、规划沟通管理

规划沟通管理主要是识别和记录与干系人最有效的沟通方式，一般项目早期就开

展。沟通规划不恰当，可能导致信息传递延误、向错误受众传递信息、与干系人沟通不足、误解相关信息。

有效果的沟通是指正确的形式、在正确的时间提供正确的受众，并产生正确的影响；而有效率的沟通是只提供所需要的信息。沟通信息需要考虑的因素有谁需要信息、什么时候、什么地方存储、什么形式存储、如何检索、考虑文化时差等。

沟通需求分析是确定干系人的信息需求，项目资源只用来沟通有利于成功的信息和缺乏沟通会造成失败的信息。（识别和确定沟通需求的信息：组织结构图、项目组织与干系人责任关系、项目涉及学科/专业/部门、多数人什么地点参与项目、干系人需求、内外部信息需求）项目经理应使用潜在的沟通渠道，渠道总量为n（n-1）/2，n代表干系人（包括

项目经理）。规划沟通重要工作是确定和限制谁与谁沟通及谁接受何种信息。

沟通技术选择因素为信息需求紧迫性、技术可用性、易用性、信息敏感性和保密性、环境因素。

沟通方法分交互式沟通（会议、电话、视频）、推式沟通（电子邮件、传真）、拉式沟通（内网、电子课程、知识库）。沟通方法选择：沟通需求、成本和时间、相关工具和资源可用性、对工具和资源的熟悉程度。

沟通模型步骤：编码→传递信息→解码→告知收悉→反馈/反应。噪声是干扰或阻碍信息传递的因素。沟通发送方负责确保传递信息清晰性和完整性，确认信息被正确理解，接收方负责确保信息完整接受和正确理解，告知收悉或做出适当反应。

2、管理沟通

管理沟通是借助相关技术确保有效沟通，考虑发送-接收模型、媒介选择、写作风格、会议管理技术（准备议程和处理冲突）、演示技术、引导技术、倾听技术。

报告绩效（绩效报告和工作绩效报告一样）是指收集和发布信息，使每一位受众适度适当接收信息，是管理沟通和控制采购的工具。详尽报告绩效包括：对过去绩效分析、本报告完成工作、下个报告期需完成工作、项目预测分析、风险和问题的当前状态、本报告被批准的变更汇总、需要审查和讨论的其他信息。

项目沟通包括绩效报告、可交付成果、进度进展情况、已发生成本。

管理沟通输出项目管理计划更新内容为绩效测量基准对比情况更新，项目文件更新为问题日志（用来记录和监督项目干系人之间的争议事项的文件）、项目进度计划、项目资金需求计划。

管理沟通组织过程资产更新内容有给干系人的通知、项目报告、项目演示、项目记录、给干系人的反馈意见经验教训文档。

3、控制沟通

控制沟通是确保所有沟通参与者之间信息流动最优。控制沟通可能导致重新开展规划和管理沟通，持续改进沟通。发现一个问题，就更新问题日志（是工作绩效信息），根据需要向关联干系人传达。

有效的沟通：问开放式问题、有效聆听、设置联络员、避免沟通阻断、有效会议、紧密矩阵、作战室。

控制沟通组织过程资产更新内容有可能问题成因、采取的措施及理由、经验教训文档。

十一、项目风险管理

项目风险是一种不确定的事件，一旦发生会对一个或多个项目目标造成积极或消极影响。单个项目风险不同于整体项目风险，整体项目风险大于项目单个风险之和，因其包含不确定性的所有来源。

风险条件：（是可能引起项目风险的各种环境因素，大多数风险是可以预测和管理的。）不成熟的项目管理、缺乏综合管理系统、多项目并行实施或不可控参与者。风险效用：从潜在回报得到满足和快乐的程度，又称风险承受度。

风险起因：已知或潜在的需求、假设条件、制约因素或某种状况。风险4要素：风险起因、风险事件、发生概率、事件影响。风险态度影响因素：风险偏好、风险承受力、风险临界值（低于风险临界值，组织会接受风险）。

项目管理目标是提高积极风险的概率和影响，降低消极风险的概率和影响。为了增加价值，可在风险承受力允许范围内，追求那些能带来机会的积极风险。

1、规划风险管理（规划干系人和沟通在规划过程组较早完成，风险相对靠后，其完成则项目管理计划可以定版）

规划风险管理过程应在项目构思阶段开始，并在项目规划阶段的早期完成。风险应对措施由实施者或执行者操作；发起人负责组织风险识别，鼓励全体项目人员参与识别工作，并承担积极和消极风险后果。

分析技术用来理解和定义项目总体风险管理环境。风险管理环境是基于项目总体情况的干系人风险态度和项目战略风险敞口的组合。分析干系人风险资料确定干系人风险偏好和承受力的等级和性质。分析战略风险计分表确定总体情况概要的风险敞口。

会议制定风险管理活动，如方法论、角色和职责、预算、时间安排、风险类别（若缺乏风险管理模板，会议中可以制定）等。

2、识别风险

识别风险作用是对已有风险进行文档化，并为项目团队预测未来事件

积累知识和技能。风险识别是一个反复进行的过程，随项目开展，产生新

风险，并剔除过时风险。

输入的范围基准对其假设条件的不确定性评估，活动成本/时间估算确

定其与活动需要的匹配程度。

文档审查进行结构化审查风险（假设条件、协议等信息），确定项目

计划和项目需求的匹配程度。核对单分析易用但不全面审查文档，应进一步全面化分析风险。

信息收集技术包括头脑风暴（获得项目风险清单）、德尔菲技术（达成一致）、访谈（识别风险）、根本原因分析（发现问题）。

图解技术包括因果图（石川图或鱼刺图）、系统或过程流程图、影响图。

SWOT分析为项目优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat）分析，也可用于项目优势抵消威胁的程度，以及机会克服劣势的程度。

风险登记册包括已识别风险清单、潜在风险应对措施清单（识别风险识别出的）。识别到一个风险首先应更新或建立风险登记册。

3、定性风险分析

实施定性分析主要进行风险排序，帮助项目经理降低项目不确定性级别，并关注高优先级的风险。定性风险分析受项目团队和其他干系人的风险态度影响，建立概率和影响层级的定义，有助于减少偏见影响。根据风险可能对项目产生的影响，对风险进行排序（典型排序方法是适用查询表或概率和影响矩阵）。

项目开始前组织要制定风险评级规则并纳入组织过程资产，在规划过程组将其裁剪适合具体项目。高风险机会抓住能实现利益最大化，低风险机会加以监督即可。概率分布是不确定性的。

风险概率和影响评估可选择熟悉相应风险类别的人员（项目团队成员或项目外部人员）。概率和影响的组合将风险划分为低、中、高风险，风险级别的具体属于和取值取决于组织偏好。

风险数据质量评估是考察人们对风险的理解程度及风险数据准确性、质量、可靠性和完整性。低质量的风险数据，可能导致风险定性分析起不到作用。

风险分类有利于制定有效的风险应对措施而确定工作包、活动、项目阶段，甚至项目中的角色。风险分解结构展现风险的层级结构。

风险紧迫性评估是依靠风险的可监测性、风险应对时间要求、风险征兆和预警信号以及风险等级，来确定风险优先级。综合风险紧迫性、概率和影响矩阵的风险级别，得到最终风险严重性级别。

项目文件的风险登记册更新风险的概率和影响评估、风险评级和分值、风险紧迫性、风险分类、概率风险的观察清单或需要进一步分析的风险。假设条件日志更新新信息的假设条件变化。

4、定量风险分析

定量分析是对定性分析确定的对项目竞争性需求存在重大影响的风险，采用哪种风险分析，取决于可用时间和预算以及描述需求。定量和定性风险可以分别开展或结合进行。所有风险都要定性分析，但不一定定量风险。客观的定量分析比定性分析好。根据项目发展趋势适当增减风险管理活动。

数据收集通过访谈技术利用经验和历史数据，对风险概率及其对项目目标的影响量化分析。所需信息取决于所用概率分布模型；展示技术通过概率分布（贝塔分布、三角分布）模式。

定量分析包括敏感性分析有助于确定风险的最大潜在影响，典型表现形式是龙卷风图（不同变量的相对重要性）。比较很不确定的变量和相对稳定的变量之间的相对重要性和相对影响。对于定量分析显示可能受益大于消极影响的特定风险，龙卷风图有助于分析冒险情景。

定量分析包括预期货币价值分析（EMV）是未来可能发生或不发生而计算平均结果的统计方法（不确定性下的分析）。将机会表示正值，威胁的表示负值，通常决策树分析使用。预期利润或EMV=积极概率1×利润-消极概率×利润。设备供应合同100W，约定延期交付罚10W、 50%可能延误，则EMV=0.5×奖励或其他-0.5×10，即无法确定。

建模和模拟通常使用蒙特卡洛技术（数值不确定性的概率分布）计算不确定性数据对项目的影响模拟，各类目标趋势线（上曲线）基本类似。如成本变化与项目成功率之间相对关系模拟。

项目文件更新主要为风险登记册的项目概率分析、实现成本和时间目标的概率、量化风险优先级清单、定量风险分析结果的趋势。

5、规划风险应对

选择最有效的策略（包括主要策略和备用计划）应对风险。策略无效或接受风险时可制定弹回计划，并注意次生风险（实施措施直接结果）和残余风险（实施措施仍然存在的风险）。风险应对措施要根据风险的优先级和重要性来制定和分配预算，并与主要干系人风险战略达成一致。

消极风险或威胁的应对策略规避、转移、减轻、接受。规避通常采用改变项目管理计划，以完全消除威胁，如延长进度或缩小范围，最极端是关闭项目；转移是将风险推给第三方，并非消除风险，如保险、履约保函、担保书、总包合同、分包，处理风险的财务后果最有效。成本补偿合同将成本风险转移给买方，而总价合同将成本风险转移

给卖方；减轻是将风险降低到可接受临界值范围（团队解决冲突、为缺乏经验成员提供额外培训、加入冗余部件减轻主部件故障）；接受是不采取措施（除非风险发生）预防风险发生包括主被动接受，主动是建立应急储备应对风险，而被动是记录策略，在风险发生由项目团队处理。（向管理层通报不采取措施，风险发生将大量增加成本）积极风险或机会的应对策略开拓、提高、分享、接受。开拓（增加关键资源如专家）是采取措施确保机会肯定实现，直接开拓是将最有能力资源分配给项目缩短完成时间或改进技术节约成本；提高（增加预算内普通资源）（投入更多资金提升市场份额）是采取措施提高机会发生概率，如为尽早完成活动增加资源。分享是将机会分享给第三方，以便各方都收益（建立联合委员会提高最终受益）。接受是被动接受机会发生。

应急应对策略是风险发生有充分的预警信号并进行定义和监督，如未实现阶段性里程碑、获供应商更高重视。

项目管理计划更新进度、成本、质量、采购、人力资源管理计划及范时成基准，项目文件更新风险登记册、假设条件日志、技术文件、变更请求等。

6、控制风险

控制风险作用是整个项目生命周期中提高风险应对效率，不断优化风险应对，实施风险登记册所列的应对措施。

控制风险的目的是确定：项目假设条件是否依然成立，评估过的风险是否发生变化或消失，风险管理政策是否得到遵守，根据当前风险评估是否需要调整应急储备。

控制风险方法：替代策略、实施应急或弹回计划、采取纠正措施、预防措施、缺陷补救以及修订项目管理计划。风险应对责任人应定期向项目经理汇报计划的有效性。

风险再评估是经常识别新风险，删除过时风险。风险审计是检查并记录风险应对措施实施以及管理过程的有效性。偏差和趋势分析是偏离成本和进度目标的程度。储备分析是分析剩余储备是否合理。技术绩效测量是对取得的技术成果与取得技术成果的计划进行比较。

变更请求包括推荐的纠正措施和预防措施，纠正措施包括应急计划和权变措施，权变措施（属于管理储备应对威胁）是针对未曾识别或被动接受的、目前发生的风险而采取的、未经计划的应对措施。

项目文件的风险登记册更新包括风险再评估、风险审计和定期风险审查的结果、项目风险及其应对的实际结果。

十二、项目采购管理

协议是买卖双方之间的法律文件，合同是对双方都有约束力的协议。应用领域不同合同可称为协议、谅解、分包合同或订购单，合同通常需要比项目文件更多的审批程序，确保合同满足需要。项目采购管理过程设计的活动构成了协议生命周期，通常单项合同生命周期可在项目生命周期任何阶段结束。

集中采购是一个职能部门负责，更经济易于控制订立工作，但可能不注意具体需求。分散采购由项目经理负责，项目经理拥有更大控制权，但无合同政策可能成本增大。

在合同生命周期，卖方是投标人-中标人-供应商。卖方通常将合同作为一个项目来管理：买方成了客户，是卖方的关键项目干系人；卖方团队必须关注合同项目管理的全过程，而不仅是采购知识领域。

1、规划采购管理

从执行组织外部取得所需的产品，每次采购都要经历规划到结束采购过

程。制定采购管理计划应与进度、成本知识结合起来。

通常合同分总价合同和成本补偿合同两类，混合型为工料合同。范围清

楚择选总价合同；范围不清楚择或频繁变更选成本补偿合同；没有范围（无

法定义SOW）就选工料合同。

总价合同（卖方需要准确定义产品，随允许范围变更但导致合同价格提高）包括

固定总价合同（最常用的合同，买方喜欢）、总价加激励费合同（有灵活性，允许

一定绩效偏离，设置价格上限，卖方承担高于上限全部成本）、总价加经济价格调整

合同（如履约期想当长时期，有通胀、成本增降影响，可调整价格）。

成本补偿合同包括成本加固定费合同（买方支付一切成本，并向卖方支付固

定费=费用+成本，卖方最关心进度）、成本加激励费合同（买方支付一切成本，达到

规定绩效，向卖方支付激励费）、成本加奖励费合同（买方支付一切合法成本并根据主观判断绩效向卖方支付激励费，不允许申诉）。

成本加激励合同总价=实际成本+目标利润+（目标成本-实际成本）×卖方分摊比例。如目标成本20，利润3，目标价格23，最高限价28，分配比例（成本的，大头80是买方享有或承担，20是支付卖方）80/20，实际成本20，则合同总价=20+3+（20-20）×20%=23。同总价激励不同，无最高限价。

工料合同不能编写工作说明书，使用工料合同增加人员、聘请专家和寻求外部支持。通常组织要求合同中规定

最高价值和时间限制，防止成本失控。

自制或外购分析确定由团队自行完成或外购（决定外购，则继续做购买和租赁决策）、合同类型。

市场调研科综合考虑研讨会、在线评论和其他渠道得到的信息，对行业情况和供应商能力进行判定。

采购工作说明书SOW包括规格、数量、质量、性能参数、履约期限、工作地点和其他需求，采购过程SOW持续修订，直至成为合同附件。买方的SOW为卖方的需求，卖方据此编制项目章程，项目工作说明书SOW。

采购文件是用于征求潜在卖方的建议书（信息/投标/报价邀请书），具体采购术语根据行业和采购地而异。采购文件即要保证卖方做出适当应答，有具有灵活性便于卖方提出建议。

供方选择标准通常为采购文件一部分，对卖方建议书评级打分。标准可是客观或主观，若采购品很容易有很多合格供应商，则选择标准为购买价格。若复杂产品则选择标准为对需求理解、技术能力、技术方案、总成本、风险、管理方法、担保、财务实力、生产能力和兴趣、企业规模和类型、卖方以往业绩、证明文件、知识产权、所有权。

2、实施采购管理

广告可扩大潜在卖方。招标人会议（标前会议，正式答疑）目的是保证所有潜在卖家对采购要求清楚且一致理解，保证没有任何投标人得到优待，书面进行计量并送达各卖方。参加投标人会议利于卖方定义买方的需求。

建议书评价谈判（非采购谈判）时，有问题请示高级管理层，并由其批准。采购谈判是实施采购最后工作。独立评估即设置标杆价（控制价或标底），用以与买方应答作比较。采购谈判是在合同签署前，对合同结构、要求等条款取得一致意见，以形成可执行合同文件为结束标志。谈判可由招标代理机构、发起人或项目经理负责。如果想降低价格或缩短工期，最好从风险入手。

大宗采购可以重复进行寻求卖方应答和评价应答，根据初步建议书列出合格短名单，再要求他们提交更具体、全面的文件。分析技术了解卖方提供给最终成果能力。加权系统是把定性数据量化排列顺序，即综合评标法。筛选系统是设置多项最低标准。

3、控制采购

输入的工作绩效报告为卖方的、工作绩效数据为买方的。卖方和买方都处于相似的目的而管理采购合同，对于多供应商大型项目，重要方面是管理供应商合同界面。

合同管理通常与项目管理职能分离，虽然采购管理员可能是项目团队成员，但通常要向职能部门经理报告。

控制采购过程涉及多个项目管理过程（指导与管理项目工作、控制质量/风险、实施整体变更控制）、财务管理（支付金额要与已完成工作紧密联系）。

采购绩效审查（能力审查）由买方对卖方工作绩效报告和买方工作绩效数据，审查卖方在规定的成本和进度内完成项目范围和达到质量要求的情况。检查与审计验证卖方的工作过程和可交付成果对合同的遵守程度。（和质量审计类似，而采购审计是对经验教训总结。）

索赔管理首选方法是谈判。项目经理采用记录管理系统管理合同、采购文档和相关记录。

4、结束采购

结束采购是完成单次项目采购过程，一般在结束项目阶段时完成。合同提前终止是结束采购特例，由双方协商一致、乙方违约或买方的便利而提前终止，买方应就卖方为完成合同所做准备工作和已完成工作支付报酬。

采购谈判流程：公正谈判解决未决事项→替代争议解决方法如仲裁和调解→向法院提起诉讼。

结束采购通常由买方授权的采购管理员向卖方发出关于合同完成的正式书面通知。（完成单次合同就可结束合同；采购收尾由采购管理员执行，由项目经理负责；结束采购标志是发出结束通知，完成关闭支付系统工作。）结束采购更新组织过程资产包括采购档案、可交付成果验收、经验教训文档。

十三、项目干系人管理

项目干系人（与项目有利益关系的实体）包括项目经理、核心成员、发起

人、管理层、职能经理、运营经理、其他PM、供货商、分包商、承包商、投资

人、客户、监理、PMO、项目集经理、项目组合经理、政府部门、最终用户、竞

争对手、家庭成员、公会、公民。

运营干系人包括设备操作员、生产线主管、生产系统支持分析师、维修工

人、服务台员员工、客户服务代表、呼叫中心人员、销售人员、电话销售人员、

零售工人、直线经理、培训专员。

1、识别干系人

项目始于干系人需求，结束与干系人满意。协议定义了启动项目的初衷。

事业环境因素利于识别干系人。在项目早期应进行识别干系人并分析他们的利益，以便项目经理能够专注于对项目成功有密切相关的干系人。干系人都持有不同的目标，使得干系人管理非常困难。

干系人分析分析步骤：识别所有潜在干系人及相关信息→分析每个干系人可能的影响和支持、排序并分类制定管理策略→评估关键干系人对不同情况作出的反应或应对，以便策划如施加影响，提高他们的支持并减轻他们的潜在负面影响。干系人分析分类模型有权利/利益方格、权益/影响方格、影响/作用方格、凸显模型（干系人对项目影响的权利、紧急程度、合法性）。

干系人登记册包括基本信息（姓名、联系方式）、评估信息（期望、影响）、干系人分类（支持/中立/反对）。应定期查看并更新干系人登记册，干系人会变化或退出并新增干系人。

2、规划干系人管理

作用：有效调动干系人参与项目，管理干系人期望，从而最终实现目标。干系人管理内容比改善沟通和管理团队更多。规划干系人管理是反复进行的过程，由项目经理定期开展。

分析技术将干系人分为不知晓、抵制、中立、支持、领导，通过分析识别出当前参与程度与所需参与程度比较差距，并消除差距。

项目经理应意识到干系人管理计划的敏感性，并采取恰当的预防措施，破坏性信息发布要特别谨慎。

3、管理干系人参与

作用：通过主动管理干系人帮助项目经理提升干系人支持并降低抵制，提高项目成功率。管理干系人参与：首先调动干系人适时参与项目，然后通过协商和沟通了解其期望，处理尚未成为问题及已识别的问题。管理干系人的关键目标是干系人满意度。

变更日志是记录项目期间发生的变更与干系人关联。问题日志是项目期间出现的问题并随时间动态更新。

4、控制干系人参与

作用：是维持和提升干系人参与活动的效果和效率。输入无组织过程资产，因每个项目都的干系人关系不同。

信息管理系统帮助项目经理获取项目信息提供标准工具。整合是项目经理工作核心；解决问题要积极主动，避免消极拖让；大多数问题自己解决，不轻易打扰管理层；强调经验教训总结；不担提倡加班；强调预防重于检查；杜绝镀金和范围蔓延；变更、冲突和风险有威胁也有机会；面对是解决冲突最好方法、员工冲突先自己解决；提倡使用专家权力；做事要遵纪守法、诚实守信；要尊重文化差异；强调双方平等。

十四、知识总结

项目管理计划、原型法（故事版）、滚动式规划、持续时间的估算、假设条件是渐进明细的。风险识别、规划干系人管理是在项目生命周期内反复进行。

项目工作说明书、项目章程、项目管理计划、需求文件、WBS词典、项目范围说明书、活动属性、进度数据、估算依据都有假设条件和制约因素。

FP固定总价FPIF总价加激励费用FPEPA总价加经济价格调整

CPF成本加费用CPIF成本加激励费用CPAF成本加奖励费用

FMEA失效模式与影响分析COQ质量成本

RACI执行、负责、咨询和知情，项目经理使用OBS组织分解结构，高层使用

趋势分析结果为运行图，观察工作过程趋势和规律。

影响决策方式的因素有时间限制、信任程度、质量和接受程度。

质量工具的实验设计（多因素变化敏感性分析），利于降低产品敏感性。风险工具的定量分析（单因素变化敏感性分析），利于分析不同变量的相对重要性（定量最大潜在影响及量级）。

统计抽样：通过抽取样本，估算整体质量。标杆对照：可确定报废指标、合格率等。

引导技术包括头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等。

群体创新技术包括头脑风暴法（无创意排列顺序）、名义小组技术（促进头脑风暴，排列创意优先顺序）、概念/思维导图（整合头脑风暴创意成图）、亲和图（创意分组）、多标准决策分析（系统分析方法评估排序）。

备选方案生成包括头脑风暴、横向思维、备选方案分析等。

其他质量规划工具头脑风暴、力场分析（一般制约力与驱动力平衡）、名义小组技术、质量管理和控制工具（7种）。

风险识别信息收集技术包括头脑风暴（获得项目风险清单）、德尔菲技术（达成一致）、访谈（识别风险）、根本原因分析（发现问题）。

定量风险分析数据收集通过访谈技术利用经验和历史数据，对风险概率及其对项目目标的影响量化分析。收集需求工具有访

谈宜为“一对一”形式开展。管理项目团队观察和交谈了解团队成员的工作和态度。

德尔菲法（属于专家判断一种）为一组专家头脑风暴，并匿名达成一致（背对背）；专家判断是综合工具，群策群力对未来预测。

质量管理和风险识别都用图解技术（因果图（石川图或鱼刺图）、系统或过程流程图、影响图）。信息收集技术新员工可使用。关联图为执行过程中识别相关问题工具，因果图为规划过程中识别根本原因工具。

确认范围是卖方验收，结束项目是买方验收。47个过程组都是项目经理负责，操作或执行因虚而行。

挣值管理EVM 预期货币价值分析（EMV）进度超前是SV＞0，进度超过是SV＜0。

间接成本是不能追溯到具体项目的成本。如金融公司的软件包、公司的办公网络。

范围/需求、变更等均需先记录，再分析后行动。如果增加/减少（不存在）/替换（新项目经理）干系人应首先更新干系人登记册或识别干系人。若发现风险或问题（如干系人不工作），首先更新风险登记册或识别风险，然后再根据具体情况更新相应管理计划或变更请求（纠正、预防、缺陷补救、更新）之类。风险应对计划、风险登记册均为风险未发生的工作，发生后按（规划风险应对结构）相应计划实施/提交相应变更，并更新风险登记册（记录残余风险或次生风险）、变更日志、问题日志。

配置控制系统对产品属性的变更进行管理。变更请求应由整合变更控制过程受理，整合变更需要过程改进，以使范围变更受控。变更请求对基准的变更，只针对今后的情况，而不能变更以往的绩效（即创建新的基准来表示从当前时间起的变更）。团队成员发生变更，管理项目团队需提交变更请求，批准此变化情况。

项目验收时提的新变更要求一般建议按另一个项目来做，也可按实施整体变更控制将其添加入范围。变更请求，项目结束后不可提出（无团队了）；若项目未验收但客户使用了，仍要按未完工处理。若项目某些内容发起人认为未达到要求（设备操作员不理解操作说明），是定义风险或风险登记册未执行好。变更请求由整合变更控制过程受理，整合变更需过程改进以使范围受控。

项目资金应对不确定性的成本是管理储备（默认），项目基准资金应对不确定性的成本是应急储备。

实施质量保证是改进和保证各个过程工作优化的过程。如优化收集需求、实施采购等过程。直方图和帕累托图类似，帕累托为特殊垂直条形图，显示原因类别作为有效概率分布，涵盖100%可能结果，以测量频率或后果。直方图不显示频率、不考虑时间变化影响，描述集中、分散、统计分布形状。

风险减轻例子：采用简单流程、进行更多测试、选择可靠供应商、加入冗余部件、团队解决冲突、为缺乏经验成员提供额外培训、提供备用辅助措施（若建立备用措施，则为主动接受）。进行供应商更换，若选择可靠的开发团队属于风险减轻；如果分包外部供应商属于风险转移。遇到问题不确定是否能解决，进行变更申请延长项目工期是风险回避（延长进度或缩小范围、改变策略、最极端是关闭项目）。

管理团队的冲突方法：撤退/回避（将问题推迟到准备充分或推给其他人解决）、缓和/包容（求同存异、强调一致各退一步）、妥协/调解（暂时或部分问题解决，寻找一定程度上满意）、强迫/命令（解决紧急问题）、合作/解决问题（面对，综合考虑不同观点采用合租态度引导各方达成共识）。

重要人员离职是风险管理内容，应先查看风险管理计划或按团队管理内容提交变更请求（影响无需评估）或联系项目管理办公室要求获得支持；替换人员属于组建项目团队内容，无需提交变更请求。项目需要资源或重新分配人员导致项目延期，应审阅人员配备管理计划（包含资源日历）。资源日历记录了团队成员项目资源工作时段及可用性（团队加班，经理要了解可用性）。

十五、典型题目

题目的题干是谈的是十大知识领域的哪个知识领域，就选择哪个知识领域的，和题干的知识领域不同的就是相关性不强的，一般不会是正确答案，可以先排除掉。1、所有买方和供应商之间的问题均以采购领域解决。如供应商的范围、纠偏等变更请求，均按采购知识的合同管理执行。买方同供应商的问题，按合同条款采取行动。同供应商金额和价格存在分歧，宜参看采购工作说明书（其内容详尽）。同承包商合同约定可交付成果交付需一份声明财务、法律和采购均已收尾，其属于结束采购内容（非实施、结束项目或阶段）。2、项目团队发现一个供应商可交付成果重复出现缺陷，项目经理应该进行质量审计（非审查采购协议去解决争议或未决问题）。A、项目团队在软技能出现问题，项目经理确定并记录根本原因，是更新问题日志（管理团队知识）。B、公司资源紧张，要开展多个项目，资源分配如何处理（组建团队知识，如先预分派、再谈判、其次招募、虚拟团队等方式解决）？

题目的题干是谈的是哪个知识，就回答那个。如题目问风险减轻，就摒弃转移、回避、接受。若将一个工作分包出去，组建项目团队工具是招募，而风险应对是转移。

发起人发出的通知要研读：如由于风险项目资金不可用，则项目经理应进行项目收尾工作，审查项目的技术和商务目标可行性和盈利性。若项目团队由于自己不可用，则项目经理应更新项目报告（绩效报告）。若一个项目停工数月，则其项目管理计划等均过时不可用，应按新的项目重新开始执行项目章程、项目管理计划等过程。

项目出现问题，下个会议前仍未解决应更新工作绩效报告（状态报告、情况更新）。工作绩效报告为监控项目工作输出，通过会议（也是沟通工具）、专家判断、分析技术、PMIS得出。

有重礼，勿送收，直接拒绝。PMI的很多考试题目中，可能有不止一个正确答案，要选择一个相对最正确的答案。从什么角度来判断相对性最正确的。当不会答时优先选择C选项，你从你的选项中按照这个“C>B>A 几个职能部门对项目的最终产品做出贡献，项目实施过程中，项目经理发现，不同的部门对交付成果进行了妥协，此时，项目经理首先应该把详细的范围说明发给各个部门

工程设计部门要求项目目标是提高10%的产出，信息技术部要求项目所使用的资源不能超过该部门的5%，而发起人，也就是你的老板，要求项目团队来降低项目税额。你的最佳做法是只满足发起人的要求在投入大量精力之后，项目团队才最终确定了项目的一项重大范围变更的规格，接下来，项目经理首先计算与该变更相关的风险

先调查，后决策：团队成员通知你，他已经给项目增加了额外功能，并告诉你这对进度与成本都不产生任何影响，了解增加的功能，然后决定行动路线。

十六、计划汇总

项目管理计划： 13个计划范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购、干系人、需求、配置、过程改进、变更管理计划，3个基准（绩效测量）范围、进度、成本基准。还有项目选择的生命周期类型及划分阶段采用过程、实现项目目标的描述、干系人沟通需求和沟通技术、项目团队知识裁剪决定、绩效基准完整性说明、为处理未决问题和制定决策的关键管理审查（内容、程序、时间安排）等。

范围管理计划是描述如何定义、制定、监督、控制和确认范围，对详细说明制定项目范围说明书、详细说明创建WBS、维护WBS、验收可交付成果、处理项目范围说明书变更做出规定。

进度管理计划包括项目进度模型制定与维护、准确度、计量单位、组织程序链接、控制临界值、绩效测量规则、报告格式、过程描述。

项目进度计划是进度模型（进度基准）的输出，展示活动管理及计划日期、持续时间、里程碑和所需资源。

成本管理计划包括计量单位、精确度、准确度、组织程序链接、控制临界值、绩效测量规则、报告格式、过程描述、其他细节。（和进度管理计划内容类似）

质量管理计划关注项目价值定位，降低因返工造成的成本超支和进度延误。

人力资源管理计划包括角色和职责（角色、职权、职责、能力）、项目组织图（团队成员及报告关系）、人员配置管理计划（人员招募、资源日历、人员遣散计划、培训需要、认可与奖励、合规性、安全）。人员遣散计划可提高士气，减轻项目人力资源风险。

风险管理计划包括（10类）方法论、角色和职责、预算、时间安排、风险类别（不同的RBS适应不同项目）、风险概率和影响的定义、概率和风险矩阵（多分析成本、进度、质量、范围）、修订干系人承受力、报告格式、跟踪。根据风险可能对项目产生的影响，对风险进行排序（典型排序方法是适用查询表或概率和影响矩阵）。

采购管理计划：拟用合同类型、风险管理事项、是否要编制独立估算及是否作为评标标准、无采购部门采取行动、标准采购文件、管理供应商、影响采购的假设条件和制约因素、处理采购时间问题、协调采购和其他管理工作。

沟通管理计划：干系人沟通需求、沟通信息、发布信息原因、时限和频率、沟通/保密/发布/接受信息的人员、信息传递技术或方法、资源分配、问题升级程序、沟通管理计划升级、通用术语表。沟通需要考虑的因素有谁需要信息、什么时候、什么地方存储、什么形式存储、如何检索、考虑文化时差等信息需求，而干系人是管理需求。

干系人管理计划：关键干系人所需参与程度和当前程度、干系人变更范围和影响、干系人之间关系、干系人沟通需求、分发给干系人的信息及理由、信息时限和频次、更新管理计划方法。

需求管理计划包括规划各种需求活动、需求优先级排序、需求属性跟踪、配置管理活动、产品测量指标及理由。需求跟踪矩阵包括业务需求、项目目标、WBS可交付成果、产品设计、产品开发、测试测量、高层级需求。

过程改进计划是对项目管理和产品开发过程进行分析的活动，以识别增值活动。包括过程边界、过程配置、过程测量指标、绩效改进目标。

缩写

名称

术语词典定义 如何使用 公式 对结果的解释 PV

计划价值 计划工作的预算 EV

挣值 完成工作的批准预算 挣值=完成工作的计划价值之和 AC

实际成本 实际发生的成本 BAC 完工预算 执行工作的总预算 项目的成本基准

CV 成本偏差 挣值与实际成本之差 完成工作的价值与实际成本

之间的差异 CV=EV-AC 正数=在计划成本内 零=与计划成本持平

负数=超过计划成本

SV 进度偏差 挣值与计划价值之差 完成工作的价值与计划完成

的工作之间的差异 SV=EV-PV 正数=提前与进度

零=在进度计划上

负数=落后进度计划

VAC 完工偏差 是完工预算与完工估

算之差 项目完工成本的估算 VAC=BAC-EAC 正数=在计划成本内

零=与计划成本持平

负数=超过计划成本

PC 完工百分

比

PC=EV/BAC CPI （状

态值） 成本绩效指数 挣值与实际成本之比 CPI=1.0说明项目完全按预

算进行 CPI=EV/AC >1在计划成本之内 =1与计划成本持平

<1超过计划成本

SPI （状态值） 进度绩效

指数 为挣值与计划价值比 SPI=1.0说明项目完全按进

度计划进行

SPI=EV/PV >1提前与进度 =1在进度计划上 <1落后于进度计划 EAC 完工估算 完成所有工作所需的总成本 ①如果预计剩余工作的CPI 与当前的一致 ②如果剩余工作将以计划效率完成，

① EAC=BAC/CPI （典型

②EAC=AC+BAC-EV

③EAC=AC+自下而上估算

的ETC 1为典型多用此计算 2为非典型 3重新估算

ETC 完工尚需

估算 完成所有剩余项目工作的预计成本 ①工作按计划执行，剩余工作所需的成本： ②对剩余工作进行自下而上

重新估算： ①ETC=EAC-AC ②ETC=再估值

TCPI 完工尚需

绩效指数 剩余工作与剩余预算之比 为了按计划完成，必须维持的效率 TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC) >1很难完成 =1恰好完成

<1很容易完成