《秘书文档管理》思考题和案例分析参考答案

第一章文书和档案

1.试从历史和现实两个角度谈谈文书和档案之间的关系。

答:文书和档案之间有着密切的关系,概括地说,文书是档案的重要来源,

档案是文书的主要归宿。具体而言,包括以下两层意思:

第一,文书和档案是同一文件在生命周期中不同阶段的不同称谓,具有相同的来源。

第二,文书有条件地转化为档案。

从历史上看,文书工作和档案工作长期处于“一体化”状态。我国从商周时期就出现了文书,相应地,出现了文书工作和档案工作,那时的文书和档案之间、文书工作和档案工作之间没有明确界限,文书部门和文书工作者同时也是档案部门和档案工作者。这种状况一直持续了3000年,其间虽有唐宋时期并不十分明显的分工,但文书、档案工作一直在总体上处于合一状态。

民国时期,为了提高行政效率,出现了文书档案连锁法,也就是文书和档案统一分类,统一登记、统一编号。

新中国成立以后的1956 年,国务院发布的《关于加强国家档案工作的决定》指出,要在1956年内全面推行文书处理部门立卷,以建立统一的归档制度。至此,新中国的文书工作和档案工作各自成为独立的系统。

进入20世纪80年代,“档案与文件管理一体化”的趋势日趋明显,随着办公自动化的不断普及,政府机构、大型企业和事业单位利用内部网络和“文档一体化”软件,将文书的制作、办理等文书程序和归档、检索、提供利用等档案工作程序整合起来,同步完成或连续完成,大大推进了文书工作和档案工作一体化的进程。

通过上面的回顾,可知在历史上,文书工作和档案工作合多分少,将文书工作和档案工作统一管理是当前和今后文件管理的基本趋势之一。

文书和档案之间有密切的关系,也有明显的差别:

第一,二者在文件生命周期中所处的阶段不同,其作用和价值重点不同。

第二,不是所有文书都可以成为档案,只有一部分文书可以变成档案。档案只是文书的主要归宿,而不是唯一的归宿。

第三,档案中除由文书变来的部分之外,还有其他部分。

2.文书和档案各有哪些种类?它们有什么作用?

答:文书的种类:文书按其使用者的身份,可以分为私人文书和公务文书。私人文书有书信、日记、自传、遗嘱、家谱、著作手稿、房契、地契等。公务文书即公文的种类很多,可以从不同的角度进行分类。

第一,按作用可以将公文分为通用公文和专用公文两类。

第二,按行文方向可以将公文分为下行文、平行文和上行文三类。

第三,按来源和使用范围可以将公文分为外发文件(发文)、收来文件(收文)和内部文件三类。

第四,按功能性质可以将公文分为法规性公文、指挥性公文、部署性公文、知照性公文、报请性公文、批答性公文和奖惩性公文。

第五,按时限要求可以将公文分为紧急公文和普通公文。

第六,按机密程度可以将公文分为机密公文和普通公文。

档案的种类:档案也有很多种类,可以依据不同的标准从不同角度进行分类:第一,根据档案形成的历史时期,可以将档案分为古代档案、近代档案和现代档案三类。

第二,根据档案内容,可以划分为文书档案、科技档案、专门档案和人物档案四大类。

第三,按档案的载体形式分,有甲骨、金文、石刻、贝叶档案,竹简木牍、

缣帛、纸质、胶片、磁带档案等,国外还有纸草、羊皮档案等。

第四,按档案的所有者分,有国有档案、集体档案和个人档案。

第四章绩效管理案例分析题与答案

第四章绩效管理案例分析题及答案 一、李某是某公司生产部门主管,该部门有20多名员工,其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法,每年对员工考评一次。具体做法是:根据员工的实际表现给其打分,每个员工最高分为100分,上级打分占30%,同事打分占70%。在考评时,20多人互相打分,以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流,只是到了年度奖金分配时,才对所属员工进行打分排序。 请分析(1)该部门在考评中存在哪些问题?(2)产生问题的原因是什么? 1.该部门在考评中存在的问题有: (1)考评方法不合理,缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评,应首先将员工的工作表现与客观标准相比较,而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。(2)考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同,因此,应采用不同的标准分别进行考评,而不能混在一起互相打分。 (3)对生产人员和管理人员进行考评时,都应以上级考评为主,而不能以同级考评为主,这样会影响考评的客观公正性。 (4)主管平时缺少与员工的沟通,很少对员工进行指导,这影响了考评结果的客观性。(5)绩效考评应按步骤进行,这样才能有效发挥绩效考评的作用。 (6)考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年,生产人员应相对短一些。 2.产生问题的原因是: (1)主管李某缺乏绩效管理的相关知识,不能科学有效地在本部门实施绩效管理。(2)绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展,而不仅仅是为了发放奖金。 二、某汽车有限公司为了提高公司的效益,树立公司形象,形成文明礼仪风气,准备对公司的售票员从以下几方面进行考评:(1)能有效地保证票款的收取;(2)微笑服务,礼貌用语;(3)注意仪表,形象良好;(4)熟悉相关线路的中转情况;(5)熟悉沿途重要设施的分布情况。 请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表,以评选出公司优秀的员工。设计方案时需考虑各因素权重的不同。 答: 1.表格设计中考虑行为发生频率。

软件项目管理与案例分析 期末复习题

《软件项目管理与案例分析》复习题 一选择题 1. 核心计划过程有明确的依赖关系,在大多数项目中要以同样的顺序必须完成。下列哪一项符合核心计划过程的正确顺序:. A. 范围规划--范围定义--活动排序--活动工期估计 B. 范围定义--范围规划--活动定义--活动排序--活动工期估计 C. 范围规划--范围定义--活动排序--活动定义--活动工期估计 D. 活动工期估计--范围规划--范围定义--活动定义--活动排序 参考答案:A 2. PERT和CPM的主要区别在于PERT: A.在计算进度时使用分布的均值(预期值) B.使用最可能估算计算浮动时间 C.侧重计算浮动时间来确定那些活动的进度没有灵活性 D.在图中包括了回路或条件分支活动 参考答案:A 3.由于你的项目的范围发生变更,因此成本基线也发生变更。你的下一步将是: A.估计范围变更的程度 B.更新预算 C.记录获得的经验 D.执行得到批准的范围变更 参考答案:D

4. 以下哪项不属于合同管理的部分? A.评估风险 B.确认已经送出建议书 C.确认已经进行了合同变更 D.回答潜在卖方的问题 参考答案:D 5. 你负责对项目进行成本估计工作。因为要求成本估计尽可能精确,所以你决定做出保守的估计。你的第一步工作是: A、确定一种计算机工具帮助进行估计成本 B、利用以前的项目成本估计 C、确定并估计项目的每项工作的成本 D、咨询各方面的专家,并在他们的建议的基础上进行成本估计 参考答案:C 6. 项目整体管理是指? A.复杂系统的软件集成管理 B.将系统开发过程的管理和项目管理结合起来 C.将系统的主机平台.网络平台.应用软件开发和系统环境建设作为一个整体来进行项目管 理 D.包括在项目生命周期中协调所有其它项目管理知识领域所涉及的过程 参考答案:B 7. 涉及多领域工作的复杂项目最好由下列哪种组织形式管理: A.项目型 B.职能型

投资项目管理案例分析及答案

1.市场战略部分 案例分析1 甲企业位于B地区,主要生产A产品。某咨询公司接受甲企业的委托,完成了下列咨询服务工作。 (1)A产品成熟度分析:A产品的技术趋于稳定,市场需求迅速增加,生产规模逐步提高,生产该产品的企业数量也在迅速增加,生产成本呈下降趋势。 (2)A产品销售量预测:咨询工程师收集了2005-2009年A产品在B地区的平均销售价格和销售量(见表1),采用移动平均法预测了2010-2019年A产品在B地区的销售量(见表2)。 表1 A产品在B地区的销售价格和销售量 表2 2010-2019年A产品在B地区预测销售量 (3)甲企业的内部与外部影响因素评价:运用评价矩阵对甲企业的内部和外部因素进行了综合评价,评价矩阵见表3。 表3 甲企业的企业内部和外部因素评价矩阵 【问题】 (1)根据咨询公司对A产品的市场分析结论,判断A产品处于产品生命周期的哪个阶段? (2)如果B地区2010年A产品的销售价格下降到7000元/台,用价格弹性系数法预测2010年A产品在B地区的销售量。 (3)某咨询工程师选择移动平均法预测A产品的销售量是否恰当?说明理由。 (4)根据对甲企业的内部和外部因素评价结果,画出SWOT分析图,指出甲企业应选择何种战略? 答案:1.A产品处于产品生命周期的成长期。(2分) 2. 2005--2009年各年价格弹性系数的平均值=(-1.69-1.84-1.71-1.92)/4=-1.79(2分) [(7100-7000)/7100]×1.79=2.52%(2分) 因此,2010年A产品在B地区的销售量为100×(1十2.52%)=103(万台)(2分) 3.不恰当(2分),移动平均法只适用于短期预测,而对A产品的销售量要进行中长 期预测(2分)。 4.(1)根据甲公司的企业内部和外部因素评价结果计算综合得分: 优势劣势得分为:4×0.20+4×0.25+3×0.15-3×0.10-2×0.1 0-3×0.2=1.15(1分)

人力资源管理绩效考核案例分析答案

案例正文: 华立公司得绩效考核 摘要:华立公司原本就是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好得沟通合作氛囤得企业。但就是,在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后,销傳人员得行为发生了显著得变化,员工一味追求完成任务指标,减少了跨部门得沟通协作,造成了企业得业绩下滑,组织气氛也不再与谐融洽。 案例分析题 1.公司引入了KPI墳效考核指标体系得目得就是什么? KPI即企业关键绩效指标,就是通过对组织内部某一流程得输入端、输出端得关键参数惊醒设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效得一种目标式量化管理指标,就是把企业得战略目标分解为可运作得远景目标得工具,就是企业绩效管理系统得基础。KPI可以使部门主管明确部门得主要责任,并以此为基础,明确部门人员得绩效衡量指标,就是用于衡量工作人员工作绩效表现得量化指标,就是绩效计划得重要组成部分。当进行KPI绩效考核指标体系设计时,设计者要求遵循SMART原则,SMART原则就是5个KPI系统设计原則,用英文单词得缩写:S 代表具体(specif ic), M代表可度董(measurable)原则,A代表可实现(attainable)原则,R代表现实性(rea I i st i c)原则,T代表时限(time bound)原则,这五个原则,就是KPI系统设计者所熟悉得。 由案例可以知道:公司老总想要借助外资公司得管理经脸以使公司注入新得血液,得到更好地发展,而KPI绩效考核指标体系在销隹部得引进,就是由美国人引入,目得就是想要使销售部得工作更加透明,更易童化。进而使销傅人员得考核指标非常细化与董化,规定了销傳部门人员每月、毎周、甚至毎天得具体工作内容例如:要打几个coldcal I (就就是给新客户主动打电话),每周要完成多少个客户得上门交谈,每月要完成至少多少得销售额等等非常详尽得指标。具体来说,该公司引进KPI绩效考核指标体系,主要就是根据SMART原则。力求达到以下目得: 1、规定绩效考核中得特定工作指标,使之具体而不茏统,进而使公司更加明确销售部门绩效考核指标。在原文主要体现为销傳人员对新客户主动打电话,与客户上门交谈以及每月完成多少销售额等许多详尽得指标。 2、使绩效考核得指标可度董,以便使更多得绩效考核指标得以量化。在原丈体现为规定了销隹部门人员每人每天要打几个cold call (就就是给新客户主动打电话),每周要完成多少个客户得上门交谈,毎月要完成至少多少得销售额。 3、使绩效考核得指标在员工努力得得以实现。从案例很多地方可以瞧出销隹部人员得确在为绩效考核指标进行忙碌,甚至到了焦头烂额得地步。 4、使绩效考核符合现实性原则,让绩效考核指标实实在在,可以证明与考察。这些从案例中电话记录以及拜访客户得签名可以瞧出。 2.公司引入了KRI绩效考核指标体系后得效果如何? 由案例可以总结出:该公司引入KPI指标体系后,效果就是非常不好得。用案例得原话来讲:在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后,销售人员得行为发生了显著得变化,员工一味追求完成任务指标,滅少了跨部门得沟通协作,造成了企业得业绩下滑,纽织气氣也不再与谐融洽。 具体说来,主要有以下几点: 1、增加了员工得压力,使员工不满于公司得绩效考核管理规定,而絆职,流失了大量优秀得员工。 使员工一味追求完成任务目标,城少了与市场部,产品开发部得联系,不再有市场一线人员与市

项目整体管理案例分析试题和解析

案例一: 阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目计划编制等综合管理问题的叙述,回答问题1至问题4。 某市电子政务信息系统工程,总投资额约500万元,主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发,通过公开招标,确定工程的承建单位是A公司,按照《合同法》的要求与A 公司签订了工程建设合同,并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B,B公司将子工程转手给了C公司。 在随后的应用系统建设过程中,监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差,要求A公司进行整改。此外,机房工程装修不符合要求,要求A公司进行整改。 项目经理小丁在接到监理工程师的通知后,对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求,理由是机房工程由B公司承建,且B公司经过了建设方的认可,要求追究B公司的责任,而不是自己公司的责任。对于第一个问题,小丁把任务分派给程序员老张进行修改,此时,系统设计工作已经在进行中,程序员老张独自修改了已进入基线的程序,小丁默许了他的操作。老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。 合同生效后,小丁开始进行项目计划的编制,开始启动项目。由于工期紧张,甲方要求提前完工,总经理比较关心该项目,询问项目的一些进展情况,在项目汇报会议上,小丁给总经理递交了进度计划,公司总经理在阅读进度计划以后,对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰,要求小丁重新处理一下。 新的计划出来了,在计划实施过程中,由于甲方的特殊要求,需要项目提前2周完工,小丁更改了项目进度计划,项目最终按时完工。 【问题1】(6分) 请用400字以内的文字,描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作。 小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作,编制的计划应包括: (l)项目总计划(包括范围计划、工作范围定义、项目整体变更控制、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划)。 (2)项目辅助计划(质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等)。 【问题2】(6分) 请用400字以内的文字,描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确?如果你作为项目经理,该如何处理? 根据《中华人民共和国招投标法》第48条:中标人应当按照合同约定履行义务,完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目,也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。 中标人按照合同约定或者经招标人同意,可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件,并不得再次分包。 中标人应当就分包项目向招标人负责,接受分包的人就分包项目承担连带责任。 本案例中,A公司将子项工程分包给B,B又将其分包给C,显然违背了招投标法的这一条款。根据条款中的内容:“中标人应当就分包项目向招标人负责,接受分包的人就分包项目承担连带责任。”A公司显然要承担责任,同时B公司也负连带责任。 【问题3】(6分) 在项目执行过程中,由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序,小丁默许了他的操作。请用200字以内文字评论,小丁的处理方式是否正确,如果你是项目经理,你将如何处理上述的事情。 本题中,在项目执行过程中,项目发生的变更,程序员老张擅自修改了已进入基线的程序,作为项目经理的小丁不应该默许他的操作,且修改后的东西没有经过评审。 项目中缺乏变更控制的体系,需要建立变更控制流程,确保项目中所做的变更保持一致,并

IT项目管理案例及答案

IT项目管理案例及答案 案例10 如何启动项目 海正公司的赵晓东最近心里挺烦。公司前一段签了一个100 多万的单子,由于双方老板很熟,且都希望项目尽快启动,在签合同时也没有举行正式的签字仪式。合同签完,公司老总很快指定赵晓东及其他8 名员工组成项目组,由赵晓东任项目经理。老总把赵晓东引见给客户老总,客户老总在业务部给他们安排了一间办公室。项目进展开始很顺利,赵晓东有什么事都与客户老总及时沟通。可客户老总很忙,经常不在公司。赵晓东想找其他部门的负责人,可他们不是推托说做不了主,就是说此事与他无关,有的甚至说根本就不知道这事儿。问题得不到及时解决不说,很多手续也没人签字。项目组内部问题也不少, 有的程序员多次越过赵晓东直接向老板请示问题;几个程序员编的软件界面不统一;项目支出的每笔费用,财务部都要求赵晓东找老板签字。赵晓东频繁打电话给老板,其他人心里想,赵晓东怎么老是拿老板来压人。由此,赵晓东与项目组其他人员和财务部的人员产生了不少摩擦,老板也开始怀疑赵晓东的能力。赵晓东的遭遇相信很多项目经理都亲身经历过,尤其是刚刚开始做行业客户的公司,往往是公司的老板和客户单位的某个主管关系不错或业务人员关系做得很到位,公司老板希望赶紧做完项目,因此,常常跳过项目启

动环节,直接指令项目经理进入实施阶段。结果项目刚开始就麻烦不断。参考讨论题: 参考讨论题: 内部赵晓东遇到了什么问题?内部问题:赵晓东遇到了什么问题? 问题: 1、项目内部成员越过项目经理直接请示老总; 2、项目内部人员对建设标准出现不统一情况; 3、项目支出财务部要求赵经理找公司老总签字。 结果:结果: 1、项目组成员、财务部人员与赵经理产生摩擦; 2、公司老总怀疑项目经理的能力。 外部问题:外部问题: 1、什么事情都与客户老总沟通,但老总很忙; 2、客户部门负责人推托,手续没人签字。 结果:结果: 在客户端的工作无法正常开展。 做项目启动的目的是什么?做项目启动的目的是什么?建立项目管理制度、整理启动会资料等。1. 项目启动会的任务有哪些?项目启动会的任务有哪些? 阐述项目背景、价值、目标;项目交付物介绍;项目组织机构及主要成员职责介绍;使双方人员彼此认识,清楚各个层次的接口;项

《秘书文档管理》思考题及案例分析附答案解析1

第一章文书和档案 1.试从历史和现实两个角度谈谈文书和档案之间的关系。 【答案】文书和档案之间有着密切的关系,概括地说,文书是档案的重要来源,档案是文书的主要归宿。具体而言,包括以下两层意思: 第一,文书和档案是同一文件在生命周期中不同阶段的不同称谓,具有相同的来源。 第二,文书有条件地转化为档案。 从历史上看,文书工作和档案工作长期处于“一体化”状态。我国从商周时期就出现了文书,相应地,出现了文书工作和档案工作,那时的文书和档案之间、文书工作和档案工作之间没有明确界限,文书部门和文书工作者同时也是档案部门和档案工作者。这种状况一直持续了3000年,其间虽有唐宋时期并不十分明显的分工,但文书、档案工作一直在总体上处于合一状态。 民国时期,为了提高行政效率,出现了文书档案连锁法,也就是文书和档案统一分类,统一登记、统一编号。 新中国成立以后的1956年,国务院发布的《关于加强国家档案工作的决定》指出,要在1956年内全面推行文书处理部门立卷,以建立统一的归档制度。至此,新中国的文书工作和档案工作各自成为独立的系统。 进入20世纪80年代,“档案与文件管理一体化”的趋势日趋明显,随着办公自动化的不断普及,政府机构、大型企业和事业单位利用内部网络和“文档一体化”软件,将文书的制作、办理等文书程序和归档、检索、提供利用等档案工作程序整合起来,同步完成或连续完成,大大推进了文书工作和档案工作一体化的进程。 通过上面的回顾,可知在历史上,文书工作和档案工作合多分少,将文书工作和档案工作统一管理是当前和今后文件管理的基本趋势之一。 文书和档案之间有密切的关系,也有明显的差别: 第一,二者在文件生命周期中所处的阶段不同,其作用和价值重点不同。 第二,不是所有文书都可以成为档案,只有一部分文书可以变成档案。档案只是文书的主要归宿,而不是唯一的归宿。 第三,档案中除由文书变来的部分之外,还有其他部分。 2.文书和档案各有哪些种类?它们有什么作用?

绩效管理-案例分析(含目录、案例及答案)

绩效管理——案例分析(含目录、案例、答案) (本文档内容均由作者于本站点或其他站点所下载的公开文档所合成,如有不妥之处,敬请指出。未经作者许可,任何人不得擅自传播或用于商业用途) 目录: 案例1:新星公司所面临的员工考评问题 (2) 案例2:某公司生产部门主管李某的绩效考核 (3) 案例3:硬性分配法绩效考评的难题 (4) 案例4:通达公司员工的绩效管理 (4) 案例5:某公司客户经理的360度考评结果如图: (6) 案例6:有一家家电销售公司, (7) 案例7:今年,A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度 (8) 案例8:小王在一家私营公司做基层主管 (8) 案例9:李某是某公司生产部门主管, (9) 案例10:某公司又到了年终绩效考核的时候 (10) 案例11:A公司是一家具有独立生产能力的 (10) 案例12:某著名的跨国公司,在世界66个国家 (10) 案例13:富凯公司是一家超市连锁公司 (11) 案例14:公司是一家大型商场, (11) 案例15:北方公司 (12) 案例16:某公司客户部经理的360度反馈评价 (13) 案例17:某公司年底考评工作 (14) 案例18:A公司已有20年的历史, (15) 案例19:某企业的绩效管理主要采用以下步骤 (16) 案例20:某汽车有限公司为了提高公司的效益 (16) 案例21:慧能公司下有若干子公司 (16) 案例22:当项目经理老郭 (17) 案例23:光华公司总经理认为, (17) 案例24:石头公司的绩效考核: (18) 案例25:某国有企业的绩效误区: (18) 案例26:如此面谈 (19) 案例27:天龙航空食品公司的员工考评 (19) 案例28:赛特购物中心的绩效考核 (19) 案例29:A公司是一家著名的乡镇化工企业 (20) 案例30:企业是一家房地产公司 (20) 案例31:某企业是一家中型企业,下设人事部 (20) 案例32:一家生产型公司,在过去 (21) 案例33:天宏公司,干得好的成了"吆鸭子"的 (21) 案例34:客户服务经理吴静 (22) 案例35:王经理是某大型国有企业行政部的负责人 (23) 案例36:Y公司是一家国内知名的黄金生产企业 (23) 案例37:某IT公司人力资源部经理孙艳 (25) 案例38:A公司,成立于五十年代初。 (25)

2017年下半年信息系统项目管理师下午案例分析真题试题(卷)和答案解析

2017下半年信息系统项目管理师下午案例分析真题试 题与答案 试题一(26分) 阅读下列说明,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。 [说明] 信管网A公司承接了一个为某政府客户开发ERP软件的项目,任命小张担任项目经理。由于该客户与A公司每年有上千万元的项目合作,A公司管理层对该客户非常重视,并一再嘱咐小张要保证项目的客户满意度。为此,小张从各部门抽调了经验丰富的工程师组成了项目团队。 在项目初期,小张制定了变更和配置管理规则:客户需求发生变化时,应首先由工程师对需求变化造成的影响做评估,如果影响不大,工程师可以直接进行修改并更新版本,不需要上报项目经理:当工程师不能判断需求变化对项目的影响时,应上报给项目经理,由项目经理作出评估,并安排相关人员进行修改。 在项目实施过程中,用户针对软件的功能模块提出一些修改需求,工程师针对需求做了评估,发现修改工作量不大,对项目进度没有影响,因此,出于客户满意度的考虑,工程师直接接受了客户的要求,对软件进行修改。在软件测试联调阶段,测试人员发现部分动能模块与原先设计不符,造成很多接口问题。经调查发现,主要原因是客户针对这些功能模块提出过修改要求,项目经理要求查验,没有发现相关变更文件。 [问题1](10分) 请分析该项目实施过程中存在哪些主要问题。 [问题2](10分) 结合案例,请描述项目变更管理的主要工作程序。

[问题3](6分) 请将下面(1)~(6)处的答案填写在答题纸的对应栏内。 根据变更的迫切性,变更可分为(1)和(2),通过不同流程处理。 变更管理过程涉及到的角色主要包括项目经理、(3)、(4)、(5)、(6)。试题一信管网参考答案: 2017下信息系统项目管理师案例分析真题试题一信管网参考答案:【问题1】 1、没有建立变更控制委员会和变更控制流程 2、没有遵循正确的变更管理流程 3、对客户的变更请求没有进行充分的地评估和论证 4、没有提交书面的、正式的变更请求,或是对变更没有进行记录 5、没有对变更进行变更影响评估、论证、评审 6、缺少对变更实施过程的有效监控 7、缺少变更的验证认 【问题2】 1、提出与接受变更申请 2、对变更的初审 3、变更方案论证 4、项目管理委员会审查 5、发出变更通知并组织实施 6、变更实施的监控 7、变更效果的评估 8、判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道

(完整版)项目管理案例分析题答案

一、【背景】中国人民解放军某空军部队,拟在与蒙古接壤的二连浩特市建设一雷达生产厂, 经国家有关部门批准后,开始对本项目筹集资金和施工图设计,该项目资金由自筹资金和银 行贷款两部分组成,自筹资金已全部到位,银行贷款预计在2004年7月30日到位,2004年3月18日设计单位完成了初步设计图纸,12日进入施工图纸设计阶段,预计5月8日完成施工图纸设计,该空军部队考虑到该项目要在年底前竣工。遂决定于3月19日进行施工招标。施工招标采用邀请招标方式,并于3月20日向与其合作过的施工单位中选择了两家 发出了投标邀请书。 【问题】 1建设工程施工招标的必备条件有哪些? 2本项目在上述条件下是否可以进行工程施工招标,为什么? 3在何种情况下,经批准可以采取邀请招标方式进行招标? 4招标人在招标过程中的不妥之处有哪些?并说明理由。 答案: 1、建设工程施工招标的必备条件有: (1)招标人已经依法成立; (2)初步设计及概算应当履行审批手续的,已经批准; (3)招标范围、招标方式和招标组织形式等应当履行核准手续的,已经核准; (4)有相应资金或资金来源已经落实; (5)有招标所需的设计图纸及技术资料。 2、本项目在上述条件下不可以进行工程施工招标。因为该项目还不具备施工招标的必备条 件。 3、有下列情形之一的,经批准可以进行邀请招标: (1)项目技术复杂或有特殊要求,只有少量几家潜在投标人可供选择的; (2)受自然地域环境限制的; (3)涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾,适宜招标但不宜公开招标的; (4)拟公开招标的费用与项目的价值相比,不值得的; (5)法律、法规规定不宜公开招标的。 4、招标人在招标过程中的不妥之处和理由是: (1)不妥之处:招标人于2004年3月19日进行施工招标。 理由:该项目建设奖金没有全部落实,不具备施工招标所需的设计图纸。

案例分析教材思考题参考答案

2008年案例分析教材思考题参考答案(二) 案例二、广西南宁糖业股份有限公司明阳糖厂10000t/d技改工程 1、糖厂项目的工程分析重点是什么? 糖厂项目主要产生浓有机废水(废糖蜜)和大量固体废弃物(蔗渣、滤泥),因此工程分析的重点是: (1)工程用水和排水量的分析。重点给出给排水平衡图,并对水平衡图进行分析,通过计算单位产品新鲜水用量、单位产品循环用水量、工业用水重复利用率、间接冷却水循环率、工艺水回用率等指标。 (2)废水污染源和废渣污染源的分析。废水污染源有:温度略为升高而污染物较低的压榨车间轴承、制炼车间制炼、蒸发、煮糖冷凝冷却水和煮糖吸滤机冷凝水;含高浓度SS的锅炉除尘冲灰水;含高浓度有机物的废糖蜜、洗滤布水及少量洗罐。废渣为蔗渣、滤泥、灰渣。 (3)废水成分和污染物排放量的分析。详细列出废水污染源产生的污染物、排放量和排放浓度。 (4)废渣排放量的分析。 (5)废气污染源、成分和污染物排放量的分析。 2、技改项目与新建工程的工程分析的主要区别是什么? (1)在污染物排放量上,技改工程需对比较技改前后污染物的排放量,即"三本账"要清楚。 (2)技改项目要说明现有工程存在的具体环保问题。 (3)技改项目说明具体采取"以新带老"的污染防治措施。 3、对于清洁生产水平较低的工业项目,清洁生产评价应重点关注什么问题? (1)通过清洁生产评价找出本项目存在的差距,找出问题关键。 (2)提出提高清洁生产水平的措施与建议,加大改进力度和内容,采取清洁生产方案后重新评价清洁生产水平。 (3)本项目清洁生产改进方案的重点是节约用水和节约能源方面提出措施。 4、《锅炉大气污染物排放标准》与《火电厂大气污染物排放标准》(GB13223-2003)适用条件的区别是什么? 《锅炉大气污染物排放标准》适用于除煤粉发电锅炉和单台出力大于45.5MW(65t/h)发电锅炉以外的各种容量和用途的燃煤、燃油和燃气锅炉排放大气污染物的管理,以及建设项目环境影响评价、设计、竣工验收和建成后的排污管理。(注意:单台出力等于65t/h时,适用此标准) 《火电厂大气污染物排放标准》适用于单台出力大于 65t/h以上除层燃炉、抛煤机炉外的燃煤锅炉;各种容量的煤粉发电锅炉;单台出力65t/h燃油发电锅炉;以及各种容量的燃气轮机组的火电厂。单台出力65t/h以上采用甘蔗渣、锯末、树皮等生物质燃料的发电锅炉,参照本标准中以煤矸石等为主要燃料的资源综合火力电锅炉的污染物排放控制要求执行。 本标准不适用于各种容量的以生活垃圾、危险废物为燃料的火电厂。 5、对于主要污染物量削减的技改项目,环境影响预测评价内容应包括几部分? (1)地表水环境影响预测 ①废水正常排放对区域地表水环境质量的影响程度 ②废水非正常排放对区域地表水环境质量的影响程度 ③废水事故排放对区域地表水环境质量的影响程度 ④技改工程实施时按"以新带老"的原则削减现有工程废水污染物对区域地表水环境质量改善程度的影响预测。突出"以新带老"措施产生的正效益。 (2)空气环境影响预测 ①1h平均浓度预测

软件项目管理案例教程(第2版)课后习题答案(详细版)

课后练习题答案 序-- 练习题 一、回答问题: 1.项目集成管理 (Project Integration Management) 是什么? 集成项目管理是项目成功的关键 ,它贯穿了项目的全过程,包括从初始、计 划、执行、管理到结束等过程。项目集成管理在项目的整个生存期内协调项 目管理其他各管理知识域,保证项目总目标的是实现。 2.项目管理九大知识域是什么? 项目管理九大知识域是项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目 质量管理、项目人力资源管理、项目采购管理、项目沟通管理、项目风险管理、 项目集成管理。 3.项目成本管理( Project Cost management)包括哪些过程? 项目成本管理( Project Cost management )包括成本估算(Cost estimating),成本预算( Cost budgeting),成本控制( Cost control)等 过程。 4.项目管理的五个过程组是什么? 项目管理的五个过程组是启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、 收尾过程组。 5.下面活动是项目: 野餐活动 集体婚礼 开发微软的操作系统 神州飞船计划 二、判断题: 6. 项目开发过程中可以无限制地使用资源。(×) 7.项目具有暂时的特征。(√) 8.项目管理核心的三角形是范围、进度、风险。( X ) 9. 过程管理与项目管理在软件组织中是两项最为重要的管理,项目管理用于保证 项目的成功,而过程管理用于管理最佳实践。(√) 10.运作管理 (Operation Management)是从宏观上帮助企业明确和把握企业发展 方向的管理。(×) 第一章练习题 一、名词解释 1.项目章程 项目章程( project charter )是指项目执行组织高层批准的一份以书面签 署的确认项目存在的文件,包括对项目的确认、对项目经理的授权和项目 目标的概述等。

案例分析思考题答案

1、你认为郭某被辞退的真正原因是什么?并说明理由。 答:从案例中可以看出,郭某被C医院辞退并不是由于他的工作能力问题,主要是因为C医院的人才生态环境存在诸多问题所造成的。结合案例内容,从这方面来分析,就可以找出郭某被辞退的真正原因。 医院给出的辞退理由是科室工作人员优化组合的需要。从案例中得知,郭某被辞退是因为他不肯与科室的不正之风同流合污,而遭到了科室的打击报复。而医院的领导也只是听一面之辞,不去了解真实的情况,最后造成了郭某被医院辞退。医院的人才生态环境很不完善,人力资源管理还很滞后,急需改善。 他所在科室在他的考核表中,“职业道德”、“履行岗位责任能力”、“劳动纪律”、“团结协作”等项评分均为最低分,尤其是“团结协作”的分数最低。 从案例中所举的事实来看,当科室里人人都为了钱滥用药物时,只有郭某不肯这样做,并把情况汇报了上级;因为科主任的原因发生了一起医疗纠纷,导致脑外科不能正常开展工作一个月,科主任认为是郭某向病人透露了病历资料等情况都表明,郭某所在科室在科主任的领导下,没有起码的医德,业务水平除郭某外也比较低,一切向钱看,不顾病人的安危。郭某看不惯这一切,也不肯同流合污,而且他的个性较强,所以科室认为他不“团结协作”,“职业道德”、“劳动纪律”都有问题,遭到了打击报复。就“履行岗位责任能力”这一点来看,科室完全不实事求是。郭某的业务能力是很强的。郭某是浙江省第一位脑外科博士,在当时也是唯一的一位脑外科博士。在攻读博士期间,他还获得了研究生的最高奖学金,说明他在读书期间成绩是非常优异的。在C医院工作的两年多时间,他研究的课题都是国内外首创,并发表了多篇论文。另外,他长期担任B大学的教学工作,工作勤恳,也出来没有出过医疗事故,后来郭某很快被美国的加州大学医学中心聘用,可以看出,郭某并不象吴院长所说的业务能力一般,吴院长对他的情况并不很清楚,但因为落后的人才管理观念,根据科室的反映和评价,医院把郭某辞退了。 2、你如何评价C医院的人才生态环境? 答:C医院的人才生态环境存在着诸多问题,我们要从案例中发现存在着什么问题。结合所 学的关于人才生态环境的相关理论来分析问题。 从案例来看,C医院的人才生态环境主要存在着以下几个问题: (1)人力资源管理的观念滞后,从人事部到院领导,都没有科学的人力资源管理的观 念,没有“以人为本”的管理理念,不尊重人才,不重视人才,只重视团队的优化组合,没 有为人才创造一个良好的工作环境。 (2)人力资源管理的体制环境建设殛待完善。C医院的人才使用、考核、激励等机制 都不健全、不科学、不合理,不能反映人力资源真实的情况,因此才会出现工作能力出众的

绩效管理案例分析

案例分析1:新星公司所面临的员工考评问题 新星公司是一家小型公司。创业初期,降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙,公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评制度,只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监,采取了一些补救措施。如:他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬,并予以物质奖励;也对态度不积极的员工提出批评;员工的销售业绩连续下降,他会找员工谈心,找缺陷,补不足,鼓励员工积极进取。 现在公司规模大了,已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大,管理人员和销售人员增加,问题也出现了:员工的流失率一直居高下,员工的士气也不高。王某不得不考虑,是否该建立绩效考评的正式制度,以及如何对管理人员考评等问题。 结合本案例请您回答以下几个问题 (1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要?请说明具体原因。 (2)、员工流失率居高不下、士气不高的原因在哪里? (3)、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议。 案例分析1:新星公司所面临的员工考评问题参考答案 (1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要?请说明具体原因。 有必要。有效的绩效考评制度能够为企业、为管理者、为员工带来很多好处,并解决企业目前存在的很多问题: 绩效管理对员工个人的好处 ●员工知道自己应做什么,帮助员工自我决策 ●减少员工之间因职责不清而产生的误解 ●员工对公司和工作有了认同感、价值感 ●员工的技能及行为能得到反馈,了解别人眼中的自己 ●员工能感受到激励 ●员工有了参与目标设定的机会 ●员工有了阐述观点和抱怨的机会 ●员工有了讨论自身发展及职业规划的机会 ●员工得以理解其工作的重要性及其衡量的指标 ●员工得到与自己贡献相匹配的薪酬 绩效管理对经理(管理者)的好处 ●经理能得到对管理方式的反馈 ●对员工绩效有更明确的评价 ●对改善团队计划及目标有更准确的认识 ●更好地理解团队成员 ●更好地利用培训时间和预算 ●确定如何利用其团队成员的优势 ●经理不必介入到所有的具体事务中,为管理者节省时间 ●通过帮助员工找到错误和低效率的原因,减少错误和偏差 绩效管理对企业的好处 ●不断改进、学习,学习型组织的理念得到加强 ●减免不良行为 ●使正确的人做正确的工作 ●将企业战略转化为实际的定量目标与定性目标 ●组织战略能够根据外部的环境变化,迅速调整并反映

项目管理案例分析试题及答案1

项目管理案例分析试题及答案1

谁该为项目失败负主要责任 【案例正文】 小王被任命管理一个重要的软件项目,项目组有 3 个成员。如果该项目不能按照客户的质量要求如期 完成,公司将损失大笔收入,这一损失将影响到公司的未来发展。但结果是项目在小王手上失败了!项目 不但延期了 25%,而且客户还在公司的成员各自开发的模块间发现了明显的集成问题。 情形是这样的:·小王过去是一个很好的程序员,在去年被提拔为经理。 ·成员 A 是一个有能力的程序员,在项目的过程中他被小王的经理调去参加公司的培训课程,这造成 了他 30%的工作延期,培训回来以后,公司宣布他在完成该项目后将被提拔到新的岗位,于是他一直忙于 熟悉新的岗位和经理,他的项目后期工作质量受到了严重影响。 ·成员 B 是最没经验的程序员,他的开发进度较慢,不幸的是在项目过程当中他生了 5 天病,这更加 减慢了他的进度。尽管他努力追赶但由于没有任何有经验成员的帮助,他还是不能按时完成任务。 ·成员 C 是最有经验的程序员,他的绩效是公司的一个标杆。他被分配完成这个项目最困难的任务, 并提前 25%完成了该项工作。他还被分配负责集成所有的软件并进行测试,但他声称由于 A 和 B 的延误、A 的低质量的原因,在你规定的发布时限之前,他没有时间对软件作彻底的测试。小王曾经跟 A

注于眼前的工作问题有过几次谈话,但没能见到任何改进。要求休完病假的 B 加班以赶上进度,他也照办了。小王要 C 帮助 B,他说他做过努力,但他认为 B 缺乏经验太难交流。 综上所述,究竟谁该为项目的失败负主要责任? 【相关分析】这个项目主要失败在对人力资源的管理上。在其各过程的控制中都存在着问题。 1、制定人力资源计划——识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系,并编制人员配备管理计划的过程。 这个过程应该特别关注稀缺或有限人力资源的可得性,或者各方面对这些资源的竞争。编制人力资源计划时,必须认真考虑这些因素对成本、进度、风险、质量各方面的影响,并编制人力资源配备的备选方案。应该拟定人员配备管理计划,说明需要每个团队成员的时间段,特别针对成员 A 和 C 应有资源日历;针对成员 B 应有培训计划; 2、组建项目团队——确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程。 项目经理或项目管理团队应该进行有效谈判,并影响那些能为项目提供所需人力资源的人员。在本例中表现为小王应该与其职能经理就成员 A 的使用问题进行有效的沟通。如果不得不使用替代资源,项目经理应该在项目管理相关计划中说明缺少所需人力资源可能造成的影响。 3、建设项目团队——提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围,以提高项目绩效的过程。 团队协作是项目成功的关键因素,而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。而在本例中,成员生产率低下,团队成员之间缺乏认同与合作,团队环境恶化。 建议开展项目团队建设工作(如培训、团队建设、集中办公、基本规则宣导等),在过程中对团队进行正式或非正式的项目绩效评价,对成员的优良行为给予认可与奖励。项目团队建设会经历几个阶段(形成阶段--震荡阶段—规范阶段—成熟阶段—解散阶段),这里要凭借项目经理的力量有效带领团队经历所有阶段。 4、管理项目团队——跟踪团队成员的表现,提供反馈,解决问题并管理变更,以优化项目绩效的过程。在本例中,针对种种突发状况,小王缺乏积极的应对。事先无预防,事中无监控,事后无评估。从而造成进度延迟、质量低下。 建议通过以下方式改善局面: 1)预防措施是指在问题发生前所制定的、用来降低问题发生概率和/或影响的措施。这些措施可包括为减轻成员缺勤所带来的问题而开展的交叉培训,以及为确保所有职责的履行而进一步开展的角色澄清。团队成员经验水平的高低,将减少或增加项目风险,对此项目经理有必要进行额外的风险规划; 2)在项目执行过程中: 多观察和交谈,随时了解项目团队成员的工作和态度。项目管理团队应该监督项目可交付成果的进展,了解团队成员引以为荣的成就,以及了解各种人际关系问题。 过程中,应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式评价。 问题日志记录。书面日志能记录并帮助监控谁负责在目标日期之内解决某个特定问题。应该针对妨碍团队实现目标的各种障碍来解决问题。 3)人员配备的变化,无论是自主选择还是由不可控事件造成的,都会影响项目管理计划的其他部分。如果人员配备问题干扰了项目管理计划的实施,诸如造成进度拖延或预算超支,就需要通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。

软件项目管理案例教程(第三版)课后习题答案

项目管理案例教程(第三版)习题及答案 第一章软件项目管理概述 一、填空题 1、实现项目目标的制约因素有(项目范围)、(成本)、(进度计划)、(客户满意度)等。 2、项目管理包括(启动过程组)、(计划过程组)、(执行过程组)、(控制过程组)、(收尾过程组)5个过程组。 二、判断题 1、搬家属于项目。(对) 2、项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的永久性的努力。(错) 3、过程管理就是对过程进行管理,目的是要让过程能够被共享、复用,并得到持续的改进。(对) 4、项目具有临时性的特征。(对) 5、日常运作存在大量的变更管理,而项目基本保持连贯性的。(错) 6、项目开发过程中可以无限制地使用资源。(错) 三、选择题 1、下列选项中不是项目与日常运作的区别的是(C) A. 项目是以目标为导向的,日常运作是通过效率和有效性体现的。 B. 项目是通过项目经理及其团队工作完成的,而日常运作是职能式的线性管理。 C.项目需要有专业知识的人来完成,而日常运作的完成无需特定专业知识。 D.项目是一次性的,日常运作是重复性的。 2、下列选项中最能体现项目的特征(C) A.运用进度计划技巧 B.整合范围与成本 C.确定期限 D.利用网络进行跟踪 3、以下都是日常运作和项目的共同之处,除了(D) A.由人来做 B.受限于有限的资源 C.需要规划、执行和控制 D.都是重复性工作 4、项目经理的职责不包括(D) A.开发计划 B.组织实施 C.项目控制 D.提供资金 5、下列选项中属于项目的是(C) A.上课 B.社区保安 C.野餐活动 D.每天的卫生保洁 6、下列选项中正确的是(C) A.一个项目具有明确的目标而且周期不限 B.一个项目一旦确定就不会发生变更 C.每个项目都有自己的独特性 D.项目都是一次性的并由项目经理独自完成 7、(B)是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力。 A.过程 B.项目 C.项目群 D.组合 8、(B)是一系列伴随着项目的进行而进行,目的是确保项目能够达到期望结果的一系列管理行为。

管理学原理课后案例答案

1、你认为郭宁当上公司总裁后,他的管理责任与过去相比有了哪些变化?他应当如何去适应这些变化? 郭宁当上公司总裁后属于高层管理者,他的角色由过去的人际角色和信息决策变为主要进行决策的角色。他的主要工作也由内部管理和协调变为确定扩张机遇、建立规范和价值观体系、设计组织目标和战略。 2、你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作,哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能么?试加以分析。 因为郭宁职位上升到了最高层,所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性;由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人;由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性(生产、技术、人才、市场……),所以概念与决策技能对他来说更为重要。 应该学习新知识、适应新角色,锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。 3、如果你是郭宁,你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺,才能使公司取得更好地绩效? 郭宁要成功地胜任公司总裁的工作,见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理,所以不具有这些技能。所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略、决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。 第三章 案例1问题: (1)运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题? 行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位,而并非个人的能力或特权。美国空军的考评制度强调直接上级的考评,群众未直接参与考评,使考评成果受到一定的影响,且评估的主观性的存在,降低了评估质量。因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。 (2)你能替他们提出较好的评估方法吗?

人力资源管理绩效考核案例分析答案

案例正文: 华立公司得绩效考核 、 摘要:华立公司原本就是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好得沟通合作氛围得企业。但就是,在引入了新得销售人员 KPI 绩效考核体系之后,销售人员得行为发生了显著得变化,员工一味追求完成任务指标,减少了跨部门得沟通协作,造成了企业得业绩下滑,组织气氛也不再与谐融洽。 案例分析题 1.公司引入了KPI绩效考核指标体系得目得就是什么? KPI即企业关键绩效指标,就是通过对组织内部某一流程得输入端、输出端得关键参数惊醒设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效得一种目标式量化管理指标,就是把企业得战略目标分解为可运作得远景目标得工具,就是企业绩效管理系统得基础。KPI可以使部门主管明确部门得主要责任,并以此为基础,明确部门人员得绩效衡量指标,就是用于衡量工作人员工作绩效表现得量化指标,就是绩效计划得重要组成部分。当进行KPI绩效考核指标体系设计时,设计者要求遵循SMART原则,SMART原则就是5个KPI系统设计原则,用英文单词得缩写:S 代表具体(specific),M代表可度量(measurable)原则,A代表可实现(attainable)原则,R代表现实性(realistic)原则,T代表时限(time bound)原则,这五个原则,就是KPI系统设计者所熟悉得。 由案例可以知道:公司老总想要借助外资公司得管理经验以使公司注入新得血液,得到更好地发展,而KPI绩效考核指标体系在销售部得引进,就是由美国人引入,目得就是想要使销售部得工作更加透明,更易量化。进而使销售人员得考核指标非常细化与量化,规定了销售部门人员每月、每周、甚至每天得具体工作内容例如:要打几个 cold call(就就是给新客户主动打电话),每周要完成多少个客户得上门交谈,每月要完成至少多少得销售额等等非常详尽得指标。具体来说,该公司引进KPI绩效考核指标体系,主要就是根据SMART原则。力求达到以下目得: 1、规定绩效考核中得特定工作指标,使之具体而不笼统,进而使公司更加明确销售部门绩效考核指标。在原文主要体现为销售人员对新客户主动打电话,与客户上门交谈以及每月完成多少销售额等许多详尽得指标。 2、使绩效考核得指标可度量,以便使更多得绩效考核指标得以量化。在原文体现为规定了销售部门人员每人每天要打几个 cold call(就就是给新客户主动打电话),每周要完成多少个客户得上门交谈,每月要完成至少多少得销售额。 3、使绩效考核得指标在员工努力得得以实现。从案例很多地方可以瞧出销售部人员得确在为绩效考核指标进行忙碌,甚至到了焦头烂额得地步。 4、使绩效考核符合现实性原则,让绩效考核指标实实在在,可以证明与考察。这些从案例中电话记录以及拜访客户得签名可以瞧出。 2.公司引入了KPI绩效考核指标体系后得效果如何? 由案例可以总结出:该公司引入KPI指标体系后,效果就是非常不好得。用案例得原话来讲:在引入了新得销售人员 KPI 绩效考核体系之后,销售人员得行为发生了显著得变化,员工一味追求完成任务指标,减少了跨部门得沟通协作,造成了企业得业绩下滑,组织气氛也不再与谐融洽。 具体说来,主要有以下几点:

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