集团成本管理制度

集团成本管理制度

目录第一章总则第二章适用范围第三章治理程序第四章附则第一章总则第一条目的：经过建立有效的目标成本治理体系、责任成本操纵体系和动态成本治理体系，规范集团的成本治理工作。第二条术语与解释（一）集团：除非特别指出，本制度中集团指河南伟业建设投资集团有限公司；（二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政治理范围；（三）都市公司：集团下辖的各都市公司；第二章适用范围第三条适用于伟业集团所有开辟项目的成本治理工作（合作开辟项目可参考执行）。第三章治理程序第四条项目可研时期（一）依照都市公司或储备中心提供的土地信息、市场调研报告，由营销中心确定拟（或已）取得地块的项目定位及产品建议书；且经过评审、审批。（二）依照营销中心确定的项目定位及产品建议书，集团项目治理中心总工办负责完成概念方案设计【含产品系列、档次（建造、景观）】并提供《项目经济技术指标（可研）》、产品建标（或参考对象），集团储备中心或都市公司工程部负责提供周边市政配套及报批报建费用事情、提供可供参考的周边地块地勘、文勘信息及目标宗地现场事情资料，成本部负责提供要紧材料价格及当地建安造价信息等；（三）依照项目定位、《项目经济技术指标（可研）》、周边市政配套、当地各种费用事情及产品建标（或参考对象）及建安造价信息等，成本部负责组织都市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求，在10个工作日内完成项目目标成本（可研版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责治理费用、开辟间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本（可研版）各分项编制完成后，成本部负责完成《项目目标成本（可研版）》的整理、汇总，并提报集团进行审核；（四）项目治理中心成本部依照集团领导的审核意见，组织集团相关部门对《项目目标成本（可研版）》进行修订；（五）修订后的《项目目标成本（可研版）》，作为项目投资论证资料的一部分，和其他资料一起由都市公司提交集团组织评审，集团总裁审批；若别能满脚拿地要求，由集团总裁给定一具成本限值，有关各方按此限值去重新规划和测算。（六）若成功猎取目标宗地，《项目目标成本（可研版）》将作为项目后续时期目标成本设定的基本依据；否则由集团项目治理中心成本部存档。（七）依照审批后的《项目目标成本（可研版）》，都市公司总经理负责组织项目团队成员一起研讨，最后成本部负责依照统一的模版要求，完成《方案设计时期成本操纵指导书》，集团总裁签发执行。（八）依照《方案设计时期成本操纵指导书》，集团项目治理中心成本部负责完成《方案设计任务书成本操纵附件》，作为《方案设计任务书》的附件。第五条方案设计时期（一）方案设计完成后15个工作日内，由都市公司总经理组织，集团项目治理中心总工办完成《项目技术经济指标（方案版）》和《项目产品配置标准（方案版）》，并经都市公司总经理及集团相关业务中心审核后，报总裁批准；依照集团确认的《项目技术经济指标（方案版）》、项目产品配置标准（方案版）》和《项目目标成本（可研版）》，集团财务治理中心负责完成项目目标成本（方案版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责治理费用、开辟间接费、财务费用及税金的编制）；（二）依照审核意见修订后的《项目目标成本（方案版）》由都市公司总经理审核后，作为《项目开辟任务书》论证文件的一部分，和其他资料一起由都市公司提交集团组织听证，集团总裁审批；若项目目标成本（方案版）超可研版，须报集团总裁审批。（三）依照审批后的《项目目标成本（方案版）》，集团项目治理中心总工办对方案设计时期所做的成本操纵工作进行总结，形成《方案设计时期成本执行报告》，报集团总裁审批。第六条施工图设计时期（一）在施工图设计开始前10日内，依照审批后的《项目目标成本（方案版）》，由都市公司总经理负责组织召集项目团队成员、协调集团项目治理中心开会讨论施工图设计时期的成本限额、设计要求及成本操纵的初步建议，最后由成本部负责依照统一的模版要求，形成《施工图设计时期成

本操纵指导书》，经都市公司总经理审核、集团总裁审批后，作为施工图设计时期成本操纵的依据，由集团项目治理中心具体实施。（二）施工图设计完成后35个工作日内，由项目治理中心成本部负责组织完成施工图预算；并依照集团确认的《项目目标成本（方案版）》和施工图纸，成本部负责组织都市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求，完成项目目标成本（执行版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责治理费用、开辟间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本各分项（执行版）编制完成后，成本部负责完成项目施工图时期《项目目标成本（执行版）》的整理、汇总，并提报集团审批。（三）依照审核意见修订后的《项目目标成本（执行版）》，由都市公司总经理审核，集团总裁审批后执行；若项目目标成本（执行版）超方案版，须报集团总裁审批。（四）施工图设计完成后，项目治理中心成本部负责组织对施工图设计时期的成本操纵工作进行总结，形成《施工图设计时期成本执行报告》，经集团总裁签批。第七条工程实施时期（一）成本分解及合约规划1、项目目标成本（执行版）》编制完成后30日内，由成本部项目对接人负责对《项目目标成本（执行版）》进行分解，形成《项目目标成本分解》；2、《项目目标成本分解》由都市公司总经理签发执行，作为项目目标成本责任操纵的参考依据；（二）动态成本跟踪1、动态成本的跟踪由《合同台账》、《合同变更台账》、《项目动态成本表》（月度）》实现。2、依照签订的各类分包合同的内容确定《合同台账》项目的分类明细，合同金额应为合同价款的真实值，如签订合同为暂定金额，在规定的时刻内确定真实的合同价款后，填入合同金额表内。3、《合同变更台账》的项目，按照《合同台账》的分类明细进行划分，同《合同台账》建立一一对应关系。4、合同变更（包括：设计变更、现场签证、材差调整等内容）所产生的合同金额变化，按照相关制度要求进行审核及确认后7日内，由成本人员负责录入成本系统。5、每月5日前，由项目成本对接负责人对本项目上个月未发生合同金额进行清理、预估，对己发生合同金额调整（如合同预算调整、合同变更调整）、费用变动事情进行确认、汇总，完成《项目动态成本表（月度）》。6、每季度第一具月7日前，由成本部对接人负责依照《项目动态成本表（月度）》编制完成上一季度的《都市公司成本分析报告（季度）》，提报都市公司总经理审批。7、《都市公司成本分析报告（季度）》由集团成本部统一指定模板。（三）目标成本的超支处理与调整1、在项目开辟过程中，若发生了别可预见的事项、预测条件发生改变或因治理别善，导致成本费项即将发生或很可能发生超出目标成本时，成本部应按照要求填写《项目成本费项超支预警表》，向都市公司总经理发出预警，并按照如下程序进行超支额度的审批：（1）在别需要突破项目目标成本总额的前提下，经过调剂项目成本的费项指标得以平衡。（2）必须要突破项目目标成本总额的，由都市公司负责经办，报集团总裁审批，并且，由都市公司总经理负责组织项目团队对超预设目标成本的原因进行分析，并提出优化建议报告，与项目目标总成本（执行版）调整申请一同上报集团，总成本追加5%以下的，集团总裁审批；总成本追加5%以上的，须报董事长审批。2、项目目标总成本（执行版）的调整条件及范围：（1）项目开辟打算调整（例如：产品形式有调整、分期开辟有调整等）；（2）项目本身基本条件发生重大变化【如：土地面积增减、合作方式改变、规划定位改变、建造面积的增减等】；（3）重大设计变更、政策性调整。第八条工程结算（一）分包工程（含室外配套及零星工程）竣工验收后15日内，由都市公司工程部提供结算资料，填写《工程结算工作交接单》；成本部在收到结算资料后一具月内完成工程结算。（二）主体工程竣工验收后30日内，由都市公司工程部提供结算资料，填写《工程结算工作交接单》；成本部在收到结算资料后按合同约定完成工程结算。（三）对项目工程结算价超合同价10%或结算价减合同价别小于10万元的，应报集团分管负责人审批。第九条项目决算（一）在项目达到清盘条件后，由成本部负责提供开辟建安成本数据，治理费用、财务费用和营销费用由都市公司汇总形成《项目竣

工成本》。（二）都市公司财务部应将《项目竣工成本》与《项目目标成本（执行版）》进行对照分析，形成《项目成本总结与分析》，并同《项目竣工成本》报表一起书面提报集团总裁审批。第四章附则第十条本制度由项目治理中心进行起草与修订，由各职能中心负责人进行审核，总裁批准后公布。第十一条本制度自公布之日起生效，原有相关制度并且废止，相关事项以本制度为准。第十二条本制度的解释权属于项目治理中心。