关键人才快速培养培训提纲
《关键人才快速培养》课程培训提纲
《关键人才快速培养》内容介绍：
讲师介绍：贾长松
著名人力资源管理专家，全国MINI-MBA教育特约讲师，全国CHRP（）认证培训班授课讲师，受邀请参加多家高校E-MBA班授课。贾长松现任北京长松文化传播有限责任公司董事长，《长松组织系统》工具包产品发明人，最具人气的讲师，《》栏目特聘专家。 ,中国专家。曾任北京六君桥企业管理研究院董事长,专家团讲师,四所高校EMBA特聘专家, 《东方名家》专家成员。贾长松系统解决管理与机制问题,建设公司长寿模式,并担任C8(总裁营销组织管控)核心成员。所创立的C8管理，经过2540家成长型企业的验证，100%的企业效果明显，超过50%的企业年销售增长40%—1300%以上。
服务机构：
现任北京长松文化传播有限责任公司董事长，曾任北京六君桥企业管理研究院董事长，
中国世纪创为投资管理集团人力资源（HR）总监。
培训特点：
贾长松先生四年HR总监工作经历，三年企业CEO管理经验，从不同职位角度分析人力资源管理战略与实操，所提出的生存源头理论受到同行专家的认同，并翻译到多个国家。贾长松主讲的人力资源管理课程能把专业沉闷的课程表达通俗易懂幽默风趣，尤其所讲的非人力资源经理的人力资源管理，51绩效、价值薪酬、员工任用、八步招聘课程，以独到的理论基础、以工具沙盘训练的授课形式及犀利的言语受到学员的欢迎。贾长松先生的《绩效制胜》课程己引入中央电视台；《金牌经销商HR管理》己导入支点国际商学院并出版学习光盘，《机制致胜》课程由在三十多家电视《前沿讲座》栏目拍摄。《打造金牌团队》即将与时代光华合作由北京大学出版社出版。结合实践，贾长松先生设计的非人力资源经理的人力资源管理，51绩效、薪酬管理、员工任用、八步选聘等课程以工具训练方式，并运用心理学及组织行为学的相关知识进行授课，受到学员欢迎与导入应用，先后在全国各地举办数十期公开班及内训。贾长松以科学绩效薪酬、人才优势发挥、系统流程效能，一次性整体解决企业人才组织管理问题。近十年大
型企业的人力管理经验，中国最具有人气的培训师之一，每年培训学员多达2万人，内训企业数十家，所讲的课程深受学员的认可。部分学员客户有：张裕集团、北京工业大学软件园、北京城建集团、哈尔滨啤酒、中国银行、顺驰天津公司、白象食品、中国航天集团、伊利集团、科美集团、金蝶软件、用友软件、大连成人教育学院、鄂尔多斯、宏展集团、法国宾利、开祥开城、公安部十三所、中电股份、鼎盛集团、慈丹化妆品、大港油田、中建集团、中国平安等企业。
工作格言：
1．这个世界上到处都是：极有才华的穷人；极为后悔的老人；没有位子的能人；不做小事的大人。
2. 卓越的人十年做一件事情；愚蠢的人一年做十件事情。
3. 什么叫做长大：知道了也不说；什么叫做成熟：做了也不说。
4.管理要做到：复杂的事情简单化；简单的事情容易化；容易的事情有趣化。
5.亚健康就是：工作的时候想睡觉，睡觉的时候想工作。
6.高职不如高薪；高薪不如高寿；高寿不如高兴。
7.学习着，因为落后着；管理着，因为恐惧着；工作着，因为缺失着；活着，因为被爱着。
8.今天工作不努力，明天努力找工作。这句话的心理学编码是：今天工作“就是”不努力，明天“一
定”努力找工作。
9.内部以员工为中心，否则，被员工出卖；外部以客户为中心，否则，被客户出卖。
10.学习提高胜任力，是改变穷人命运的唯一途径（87%老板没有大学文凭）。
11.内在表现（冰山下）有——自信、创新、学习力、忠诚、领导力等，外在表现（冰山上）有——职称、
文凭、学历、电脑和英语等级等。
12.能让中层干部留下来的关键，是你这家企业有希望。
13.老板最有本事的就是卖梦想，有尺度的梦想。
14.人才与人才竞争的根本是人品。
15.一个员工只要人品没问题，什么都不怕，谁都把你打不跨。
《关键人才快速培养》讲解提纲：
课程专辑：
1. 企业关键成功目标与商业模式
2. 量化企业愿景
3. 系统改革与系统化人才
4. 企业用人的三大标准
5. 找出关键人才
6. 企业成功的八大因素
7. 关键人才三大因素
8. 关键人才招聘中的五大关键点
9. 人才吸引七步法
10.关键员工需求指标
11.核心高管薪酬的设定
12.关键人才培养
节选课程内容讲解提纲：
第九讲：人才吸引七步法
一、吸引不到人来上班的三大原因：
1、不清楚。
2、不相信。
3、不值得。
二、吸引人才的关键因素：
1、企业愿景和个人前景。
2、晋升的标准及通道。
3、薪酬的标准。
4、考核的办法（考核表）。
5、做测评。
6、建立KP机制。
7、谈分红机制。
三、招聘人员的标准：
本公司与本行业优秀人员的标准就是招聘的标准（招聘到比较匹配的人就行）。
招聘人员的方法：
1、把应聘人员抢光；
2、把其他的招聘人员抢光；
3、把会务组织人员抢光。
四、如何招聘：
1、在大型招聘会上发布超大型的展位，且豪华布置，以吸引所有者的目光，达到简历数的最大化；
2、立刻通知全员应聘者；
3、整个会场的布置；
4、参加人员要有：主讲人、迎宾、DJ、会务人员、工作人员、用人部门的管理者。
(1) 招聘中采用“情景面试法”；
(2) 对面试人员采用公司文化的培训，进行公司文化的熏陶，以适应公司文化；
(3) 对面试人员采用“创业指南”方面的培训；
(4) 将面试人员评定为A+、B+、C+、A、B、C几类进行备选，按先后顺序优先通知；
(5) 第二天继续进行生涯规划、绩效考核、员工规划、榜样指南、销售系统、礼仪流程、业务流程；
(6) 员工签署试工协议上岗后再作7天的培训，内容是：公司愿景、产品、文化流程、管理系统、组
织系统、财务系统、客服系统、业务系统、会务系统。
五、招聘就是吸引。
第十讲：关键员工需求指标
一、空间优化：
人的一生就是空间优化的一生。
1、向上优化（纵向）；
2、扩大面积（横向）。
二、招聘中掌握的五大关键步骤：
1、离职；
2、聘用；
3、合作；
4、移位；
5、VIP员工的制定；
(1) 关键人才：在企业中最为成功的人员统称为关键人才。
(2) 员工关键性需求指标：员工一般分为：试用员工、普通员工、银卡员工、金卡员工、钻石卡员工
需求指标试用员工普通员工白银级员工黄金级员工钻石级员工
1. 工资80% 100% 涨12% 涨16% 涨20%
2. 提成--------- --------- 考核110% 考核120% 考核130%
3. 工装自费自费正常（免费）4000元工装费8800元工装费
4. 年假--------- --------- 3天3天5天
5. 住房---------- --------- ---------- 5人间3人间
6. 对赌---------- --------- _------ +
7. 晋升--------- --------- 优先级优先级第一优先级
8. 培训--------- --------- 上级培训机会
能参加总监级培训机会
能参加
总经理级培训机
会能参加
9. 司餐---------- --------- _------ +
10. 荣誉--------- --------- ++将个人头像制成
雕塑
12.子女教育
员工奖
14.储备人员
15.交通
16.其它
第十一讲：核心高管薪酬的设定
一、高管工资的核算：
按常规一般公司高管的工资实行年薪制（分为固定工资和效益工资）。
如一企业副总年薪为50万，则分为固定工资（底薪、绩效工资等）为20万、效益工资（奖金）为30万：
每月的薪资计发办法（分解如下）：
20万（固定工资） + 增长3%奖金（月发1% + 季发1% + 年发1%）
40%底薪 + 60%绩效+增长3%奖金（月发1% + 季发1% + 年发1%）
8万+ 12万 + 增长3%奖金（月发1% + 季发1% + 年发1%）
6600元/月+ 1万/月 + 增长3%奖金（月发1% + 季发1% + 年发1%）
（再细分如下）：
月薪6000元（如请假、社保之类的以此基数计算）
保密600元
绩效万（钻石卡员工）
万（黄金卡员工） + 增长3%奖金（月发1% + 季发1% + 年发1%）
1万（白银卡员工）
万（普通员工）
万（试用员工）
二、批量生产干部的方法：
引入周文王的治国理念：
欲生存者，使君富，
欲发展者，使大夫富，
欲昌盛者，使仕富，
欲通达者，使民富。
希望是世界上最美好的东西，有可能是唯一美好的东西。
给员工机会要比给员工货币更重要。
如何执行到位，发自内心，主要解决机制问题。
绩效考核的灵魂：
要什么，考核什么。
需什么，给什么。
优秀企业法则：
（1）制造不公平；
企业上下级的比例达到：倍为合格；4倍为吸引；10倍为冒险。
（2）创造VIP。
第十二讲：关键人才培养
一、如何训练关键人才（即关键人才培养法则）：
1、动作分解；
（1）营销动作分解：
计划→收集资料→打电话→①要求成交------------------→上门拜访→成交→介绍→转介绍
②不能成交邀请到研讨会→成交→
（2）营销的环节：
①建立信任②槊造价值③解除抗拒④立即成交
2、榜样复制
3、标准化培训
①岗位工作说明
②岗位技术要求
③量化行为规范
④对品德做要求
⑤对胜任力做要求
⑥对业绩作要求
最后还要考察其思维模式。
二、企业关键人才培养：
1、量化企业的战略目标和关键成功目标；
2、量化关键人才；
3、量化岗位上的各种成功因素；
4、建立招聘关键人才的体系；
5、做文化推动力，系统管理能力和技术能力的训练；
6、建立培训体系；
7、技术通关；
8、对人才做考核。
一个企业在建设标准化的过程当中，非常重要的一步是它的企业要量化这家企业的文化，写出历史，做出榜样级，把公司的榜样写成小说、写成记录片、纪实片，搜集大量的资料，把公司的产品系统做出量化（如业务系统、组织系统），有必要还要做一些视频，做一些岗位的标准，在企业的一些岗位标准当中，他要求的业绩能力、岗位能力、胜任能力、行为能力、品德能力，要做一些详细的标准，这些标准准备以后，企业就开始着手训练TTT（企业培训师）。
①培训培训师（TTT）的五大步：
A、训练演讲能力；
B、技术通关；
C、准备演讲课题；
D、课程标准化；
E、做培训师认证。
②建立企业大学通用教材：
A、通用的企业教材；
B、文化教材；
C、技术教材；
D、系统教材。
三、企业关键人才培养：
1、员工手册；
2、岗位人才培养；
3、产品业务手册；
4、企业培训教材；
5、培训师；
6、评估体系；
7、战略人力资源。
人力资源部访谈提纲
人力资源部访谈提纲（业务部门） 访谈人： 访谈时间： 纪要人： 纪要时间：
目录 1.访谈目标............................................................... １ 2.被访谈人员基本资料..................................................... １ 3. 访谈内容.............................................................. １ 3.1 组织机构的运作模式.............................................. １3.2 人员岗位编制管理................................................. ２3.3 人事管理.......................................................... ２3.4 招聘管理.......................................................... ３3.5 考勤（时间）管理................................................. ４3.6 薪酬与福利管理................................................... ５3.7 绩效管理与激励................................................... ８3.8 员工发展.......................................................... ９3.9 外籍人员管理 ................................................... １０3.10 项目小组的管理................................................ １０3.11 对未来管理及信息化的期望.................................... １０3.12 其它............................................................ １０
时代光华《关键人才的吸引与选拔》课后测试标准答案
时代光华《关键人才的吸引与选拔》课后测试答案
————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期： 2
关键人才的吸引与选拔关闭 ?1课前测试 ? ?2课程学习 ? ?3课程评估 ? ?4课后测试 课后测试如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 观看课程 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 与其他物质资源相比，人力资源具有三大特点，其中不包括：√ A能动性 B单一性 C复杂性 D社会性 正确答案： B 2. 关于人才的晋升通道，下列说法错误的是：√ A企业要为优秀的技术人才提供管理岗位 B企业为人才提供的晋升通道越明确越好 C“h型”晋升通道有一定的弊端 D中性的人才既可以走技术通道，也可以走行政通道 正确答案： A 3. 关于企业招聘人才的标准，下列说法错误的是：√ A要保证认同企业文化 B要考虑团队成员间的互补 C要和岗位要求相匹配 D一定要聘用最优秀的人才 正确答案： D
4. 关于建立岗位素质模型，下列说法错误的是：√ A不同企业之间可以通用 B第一步是完成职位分析 C要确定该岗位高绩效的标准 D不同岗位对某项素质的需求级别不同 正确答案： A 5. 关于职业性向测试，下列说法错误的是：√ A有通用的试题 B测试应聘者的能力倾向性 C能够清楚地显示应聘者的各方面素质 D帮助管理者对应聘者形成综合评价 正确答案： C 6. 企业招聘人才有很多途径，其中招聘成功率最高的是：√ A接受猎头服务 B发布校园媒体广告 C参加现场招聘会 D熟人推荐 正确答案： D 7. 关于企业管理的发展演变，下列说法错误的是：√ A传统的管理是师傅带徒弟 B科学的管理是用制度管理、用法律管理 C有了科学的工具，现代企业管理比以前更容易 D现代企业管理是人性化的管理 正确答案： C 8. 人力资源管理的归属点是：√ A工作分析
中层管理人员访谈提纲专用
某某集团武汉安全环保研究院中层管理人员访谈提纲（专用版） 院办： 1. 您的具体职位是什么？您的主要工作任务，岗位责任和职能？在工作安排上是否有不合理的地方？ 2. 您在工作是否和其他部门的人员之间有协作关系？如何协调？存在哪些问题？ 3. 您在工作中是否发现一些您认为不合理或者奇怪的现象？您对此的认识？您工作中面临的最大 问题或麻烦是什么？ 4. 公司规章制度的制定流程？执行情况？如何进行监督、反馈、控制？员工对公司制度的看法？ 制度的执行情况如何？ 5. 会议情况？各部门的协调情况？ 6. 您对目前考核情况的看法（公平性、合理性、有效性）？ 7. 您对薪酬状况的看法（合理性、有效性）？ 您认为目前的晋升办法时候公平合理？ 企划人事部： 8. 您的具体职位是什么？您的主要工作任务，岗位责任和职能？在工作安排上是否有不合理的地方？ 9. 您在工作是否和其他部门的人员之间有协作关系？如何协调？存在哪些问题？ 10. 您在工作中是否发现一些您认为不合理或者奇怪的现象？您对此的认识？您工作中面临的最大 问题或麻烦是什么？ 企划部分 1. 计划制定、调整、反馈流程？谁来负责？部门及下属单位计划与公司计划的匹配情况？计划的 完成情况？未完成的主要原因？如何对计划的执行进行监控？ 2. 公司规章制度的制定流程？执行情况？如何进行监督、反馈、控制？ 3. 公司决策流程？各级审批权限？ 4. 公司考核与部门考核情况？关键业务部门的考核？谁来负责？结果的反馈及结果的影响内容、 范围？ 5. 会议情况？各部门的协调情况？ 母子公司管理部分 1. 目前公司对各所及控股公司的管理模式和控制流程（人事、财务、目标、决策）？存在的主要
社会工作人才教育培训方案
周集乡社会工作人才教育培训方案 为进一步提高社会工作从业人员的职业素质和专业工作能力，推进我乡社会工作人才队伍职业化、专业化建设，特制订本方案。 一、教育培训目标 按照“一年试点探索、三年打开局面、五年初见成效”的社会工作整体思路，建立社工入职教育、社工继续教育各阶段相衔接的教育培训体系，力争在3—5年内，培育百名社会工作志愿者。建立一套社会工作人才终身学习培训机制，不断提升社会工作者的业务水平和职业道德素养。 二、教育培训内容 1、知识普及型培训。一是按照社会工作岗位设置的要求，对党政机关、人民团体、事业单位、村（居）委会、社会公益性民间组织中尚未取得社会工作者职业水平证书但实际在岗的人员，分层、分期、分批培训，使他们能够掌握社会工作知识和技能，提升专业化水平，提高服务能力。二是有计划、有重点对社会工作志愿者进行教育培训，使他们也能掌握一定的社会工作知识和技巧，提高他们的社会工作服务水平。 2、员级资格教育培训。对实际从事社会工作时间较长，德才兼备而又不具有报考社工职业水平考试条件的优秀工作人员，进行社工价值观、方法和技巧等内容的培训，使其掌握并能运用
所学知识，通过考试取得社会工作员级资格。 3、继续教育培训。对取得社会工作职业水平证书的在岗社会工作者进行继续教育，以充实、更新其专业知识，提高专业素质和业务能力。在岗的助理社会工作师、社会工作师、高级社会工作师每年接受继续教育培训的时间累计不少于15天。 三、教育培训措施 1、整合教育培训资源。一是统一安排社会工作人才培训内容，开展社会工作专业知识的培训，确保领导干部、社会工作者及实际从事社会工作人员接受社会工作课程教育培训。以此普及社会工作知识，提高领导干部的社会建设能力，增强社会工作者及从业人员运用社工专业知识和技能解决实际问题的本领。二是建立社会工作专业教育基金，专门资助农村贫困学生、转业退伍士官、士兵及村（居）委会干部、义工就读社会工作专业，并与之签订合同，毕业或结业后回到本乡、村（居）委会、城乡社区或原单位及公益性民间组织从事社会工作，逐步壮大基层社会工作人才队伍。三是精心组织，广泛发动，认真抓好社会工作人才培训，帮助、鼓励各行各业干部职工以及城乡社区、公益性民间组织的社会工作从业人员参加全国社会工作者职业水平考试，不断壮大社会工作人才队伍。 2、加强管理，精心组织。科学制定全乡社会工作人才教育培训规划和年度计划，纳入全县人才教育培训整体框架组织实施。加强对社会工作人才教育培训机构的管理，规范教育培训行
关键人才管理体系思路
关键人才管理体系思路标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]
关键人才管理体系思路草案 目录 第一部分总体思路 一目的 二关键职位识别与关键人才管理策略 三关键人才管理体系与管理工具 四关键人才管理工作步骤 五关键人才的评估维度 六评估结果的运用 第二部分人才池 七人才地图 八继任者地图 九三类人才池 第三部分关键素质模型 十设计素质模型的作用 十一素质模型设计思路 第四部分素质评估与素质测评 十二能力评估目的
十三分层分类评估 十四360°评估报告模板 十五组织气氛调查 十六内部满意度调查模板 第五部分职业发展规划 十七职业发展规划与继任者计划联系 十八职业发展通道 十九明确每个职业阶梯对时间上的原则要求 第六部分人才培养 二十培养对象 二十一能力发展需求分析矩阵 二十二培养计划 二十三能力发展轨迹 第一部分总体思路 一目的 业务拓展和战略升级，需要核心能力的驱动和支撑。而公司核心能力的载体是关键职位上的人才，对关键人才的识别、保有和提升，就是对公司核心能力的保有和提升。
如何系统地管理关键人才，如何有计划的提升关键人才的能力，如何进行人才储备以满足业务发展需要，如何进行继任者培养以减少关键职位人才流失或缺位而带来的影响等，是我们面临的课题。通过构建、落实和持续完善关键人才管理体系，以达到如下目的： a)锻造一支高素质、高境界、高领导力的干部队伍，和一支高素质的专业人才 队伍。 b)明确和落实关键人才责任机制，促进关键人才管理工作科学化和规范化。 二关键职位识别与关键人才管理策略 独特人才/非常设职位 以任务或项目形式，与外界合作，以减少企业成本。如专家顾问、咨询公司等。 核心职位 关注对公司战略贡献的评价； 提供定制化的培训，重点培养，关注长期投入，形成企业独特的核心竞争力。 关键职位 内部选拔与培养为主，并不断深化关系，强调长期合作，以增强公司核心竞争力。 采取倾斜的薪酬策略，为职责、绩效、能力而付薪。 辅助职位 采取外包方式或者根据特别任务招募； 根据目标完成情况考核，
人力资源访谈提纲详细版
人力资源访谈提纲 高层管理人员访谈提纲 1、请简要介绍您本人的情况及工作经历； 2、对公司整体情况的看法及对分管业务所属行业情况的看法； 3、公司发展历程、主要业务开展状况及核心竞争力； 4、公司未来几年的战略目标和发展规划是什么？请谈谈您对公司整体发展的设想（公司未来事业领域及基本业务模式等方面） 5、公司经营管理中存在的问题（最关心的问题或困惑等）； 6、公司总部如何对分厂进行管理与控制？公司的决策机制是什么？公司集权或分权的模式？存在哪些问题？ 7、请您谈谈公司内部各个职能部门、业务模块的定位及相互关系？各项职能部门、业务模块在总体运作和发展中的作用是否得到充分发挥？有哪些阻碍其职能发挥的因素（人员素质、制度健全、企业发展阶段、组织结构、管理风格等）？现行组织结构的设置是否有利于充分发挥员工的主动性，是否便于工作协作？ 8、公司业务流程及职位描述是否清晰？公司关键的业务流程有哪些？存在哪些问题？公司对其的主要关注点是什么？有哪些因素需要考虑？ 9、您对公司目前人力资源的整体评价（员工素质、人力资源管理水平和效果、招聘、培训、晋升、考核、薪酬等相关制度的完善情况）。10、现有人力资源是否能满足未来发展的需要？您对公司人力资源规划有什么构想（内部培养、外部吸引）？ 11、公司现阶段与未来所需要的关键人才是什么？公司是如何吸引、激励和保留这些人才的？ 12、您认为目前的业绩考核是否可以将员工目标与企业目标联系起来？是否存在一些突出的问题？对此您作何考虑？ 13、公司薪酬体系现状如何（目前的薪酬构成、各部分比例、薪酬水平制定的依据、层级差异、发放办法、与业绩考核结果的挂钩等）？目前公司在薪酬管理方面最大的困惑是什么？ 14、您对公司的薪酬激励体系有何设想（整体水平定位、各级各类人员的薪酬水平定位、薪酬结构等）？对业务、管理骨干有无特殊的待遇或相关措施？ 15、公司还有哪些福利？公司福利对员工有否吸引力？是否应该增加，或减少？ 16、对关键人才有否特殊措施？如津贴等，是否合理，是否有效？ 17、对于本项目，您还有哪些意见或建议？您对于本项目的期望是什
人才培养实施策略
人才培养实施策略 第一条目的 为认真贯彻集团人才发展战略规划，加快人才培养、使用。 建立和完善人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发培养公司战略后备人才队伍。建立公司的人才梯队，满足公司乃至集团“十二五”发展规划对人才的需求，为公司的可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门和生产单位及项目组作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组 1 织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 本方案由以下几个方面组成：人才培养体系的构成、人才的甄选、人才培养模式、人才的培养方法、人才的淘汰与晋升。
（一）人才培养体系的构成 公司人才培养体系由“启航工程计划”、“育英工程计划”、“菁英工程计划”、“卓越工程计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。 1.启航工程计划：该计划旨在对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成长部门技术骨干、业务骨干。 2.育英工程计划：该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的，有进一步培养潜质的优秀班组长进行培养，使其逐步成长为各车间或职能部门及生产单位负责人。 3.菁英工程计划：该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的核心技术人员及中层管理人员进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司后备岗位储备人才。 4.卓越工程计划：该计划旨在通过对公司现有的后备干部和技术带头人的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。 通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任 2 者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司因应未来发展变化而储备的一些可替代高级岗位的人才。 （二）人才的甄选 通过职业生涯规划、科学测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。 1.甄选条件：进入人才培养队伍的员工必须是大专以上全日制学历，一年以上工作经验，能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。 2.经过职业生涯规划、科学测评，由部门或生产单位推荐。
内部培训师甄选测评项目
内部培训师甄选测评项目 一、项目诉求分析 通过顾问初步访谈后收集与提炼的项目背景和具体意向，现将XX公司内部培训体系建设中涉及内部培训师胜任素质模型与素质评价工作的内涵与目的进行简单陈述。 XX公司从战略高度出发充分重视内部培训体系建设工作，从企业内部甄选优秀的培训师，并通过系统的培训使其掌握开展培训工作的知识、技能与能力，将极大地提高企业内部培训体系的工作效率。也是内部培训体系建设工作的起点和重点。内部培训师甄选项目将帮助企业甄选优秀的内部培训师，并在培训师训练的过程中根据每个培训师的个人特点进行有针对性地培训与指导。 二、项目目标分析 （一）总体目标 建立企业完备的内部培训体系，将在企业战略目标和经营指标实现过程中发挥战略性的推进作用，能够加速企业经营目标的实现。培训体系的建设存在内部培训师甄选与训练、课题开发、培训计划体系、培训制度系统保障共四项重点。这些环节唇齿相依、密不可分，相互作用、互相联系。内部培训师甄选工作的目的就是为企业顺畅地建立内部培训体系并高效的运行该体系提供人员保障。 （二）阶段目标与成果 依据上述项目的总体目标，本项目将分为四个关键阶段，而每个阶段都具有清晰的阶段目标，分别简述如下：
项目各阶段成果如下：
三、项目过程分析 （一）构建内部培训师胜任素质模型 （二）开发素质测评工具与实施测评 （三）数据整合分析与个人报告 维度数据整合分析报告任务
说明：以上所涉及方法仅作为说明工作过程使用，并不代表在项目中一定使用此方法。 四、项目周期 （一）构建内部培训师胜任素质模型 （二）开发素质测评工具与实施测评 1、开发素质测评工具 2、测评实施过程
如何吸引和留住关键人才
如何留住企业的关键人才 ——从经济学与管理学结合的角度探讨激励问题21世纪知本时代，人力资源已经成为企业提升核心竞争力不可或缺的重要资源。在全球经济一体化的趋势下，企业对关键人才的争夺也是愈演愈烈，人才流失现象愈加严重。 目前，人才流失呈现出以下三个特点：从年龄上看，大部分离职的员工年龄在25岁至35岁之间；从工作时间上看，员工一般在某个岗位上工作1至2年离职频率最高；从流失的人群来看，销售、市场、工程师在离职人群中占有较高的比例。 人才流失的原因是多方面的，大致而言主要是以下几个原因：缺乏有竞争力的薪酬和福利；个人职业发展空间受到限制；工作内容本身没有意义和挑战；人际关系和工作环境的影响。 人才流失对企业造成了严重的影响，主要表现在以下几方面： 第一，人才的流失可能导致企业资源的流失，影响企业的正常运作。美国管理大师彼得德鲁克曾说过：体力劳动者和智力劳动者的区别在于，体力劳动者离开企业时并 不能带走生产资料，但是对于智力劳动者，他们的思想，他们所掌握的知识和资 源，这些生产资料都将随着员工的离职而被带走。譬如，在员工离职时，可能带 走企业的核心技术，带走一些正在运作或者即将开展的项目，也可能带走以往积 累的客户资源等等。在资源为王的市场竞争中，资源的流失对企业造成的损失是 巨大的。 第二，人才流失将会增加企业的成本，譬如招聘替代者的成本、培训成本、运作效率低下造成的损失等。根据美世咨询公司的调查，招聘专业人员的平均花费的时间约 为48天，招聘高级管理者的平均时间约为77天。如果企业不能够及时招聘到合 适的人才填补职位的空缺，势必影响企业的正常运作。即使人员到位后，也很难 立即适应岗位，需要经过一段时间的培训，才能够胜任。一般人员流失带来的成 本损失，大概占其年薪的0.5-3.5倍。职位越高，损失的系数越大。尤其对于关 键人员，损失约占其年薪的4-6倍。 第三，人才流失可能会带来一些消极的影响，使企业的形象受损。关键人才，往往作为企业发展的中坚力量，凝聚了企业精神和企业形象的某些特质。关键人才的流失， 不仅会容易引起外界对公司内部管理的质疑，也可能会在内部引起强烈的震动， 士气受挫，产生诸多消极的影响。 由此可见，人才的流失，尤其是关键人才的流失，对企业带来的损失是巨大的。根据二八原则，百分之八十的财富是由百分之二十的员工创造的，因此企业需要采取积极的措施留住关键人才。要知道，企业留住所有员工是不现实的。正如彼得凯佩利所说，过去对员工流动的管理像照看一座堤坝，只要保证水库里存储的水就可以了，现在则更像管理一条河流。我们的目的不再是保证水不溢出河道，而是控制水流和流速。企业需要做的，就是确定哪些是关键人才，将主要的时间和精力放在这些人身上，留住这些关键人才。 那么，企业如何才能够留住关键人才呢？首先，我们必须明确，什么才是关键人才。一般情况下，企业员工可分为二类，一类是推动企业发展的人，另一类是被企业发展推动的人。能够推动企业发展的人，无疑是企业非常关键的人才。当然，那些不可替代性较高的人，也
高级管理人员访谈提纲【精品文档】
高级管理人员访谈提纲（讨论稿） 一、总体情况了解 1．主要负责什么工作、工作职责与权限 2．请您谈谈北方工具历史沿革、重要事件、关键人物 3．公司现有战略是什么？(发展规划、战略目标、业务范围、市场覆盖、急需培养的能力…)公司如何贯彻战略规划，采取哪些措施，如何落实到各职能部门、子公司、员工个人？ 4．您如何看待企业的发展前景?北方工具的发展受哪些因素的影响较大？北方工具的优劣势在哪里？ 二、北方工具厂有什么样的外部机会和内部的能力？面临这样的外部机会和内部能力，我们如何选 择？ 1．宏观的环境（经济、政策、技术、社会） （1）国家对本厂产业的行业支持政策、地方对我厂是否有支持------您认为国家政策导向对我们企业的经营影响大么？目前国家的政策对我们有哪些限制又有哪些优惠条件？您认为未来5－10年外部环境会发生哪些重大变化？这些变化会给企业带来哪些重大影响？ （2）简要说明我国加入WTO以后会对北方工具厂带来哪些有利因素和哪些不利因素？作为一个高层领导者，您打算如何面对这些挑战和抓住机遇？ 2．行业环境 （1）当前北方工具有哪些竞争对手、替代产品、潜在进入者以及其他？他们的基本情况？各自有哪些优劣势？ （2）从（外部）一般环境和行业环境、行业的竞争结构上看，主要的机会和威胁是什么？ 3．我们现在有什么？——对自身能力与资源的判断 技术资源： 人力资源： 生产资源：生产能力、设备 财务资源： 客户资源： 还有哪些资源：政府资源、品牌资源、集团公司的支持状况 企业发展到目前主要有哪些成功因素？哪些不利因素？ 三、为生存和发展，您认为北方工具厂的主要业务方向（业务的组合）是什么？我们想成为什么？ ——对北方工具厂未来的构想 1．业务单元的选择？如何看待各业务单元？（行业特征、技术演变、市场变化、格局、发展前景、所需能力、核心竞争力、行业平均利润率、行业关键成功因素…） 2．您怎么看待多元化的战略？ 3．您怎么考虑上下游一体化？ 4．您认为实现战略规划的主要风险（市场的风险、资源的风险、内部阻力、员工的安置、内部能力适应性）是什么，应如何应对? 5．5年内期望公司达到什么样的目标？（如：年总销售额、利税、净利；成本控制情况；对产品结构、产业结构和组织结构有哪些构想；在开拓市场和提高市场份额方面准备做哪些工作；在技
人事人才培训工作方案
人事人才培训工作方案 为深入贯彻实施《干部教育培训工作条例》和《广安市“十一五”人事人才培训教育规划》，20XX年，我局将进一步加强公务员的“四类培训”和专业技术人员继续教育培训工作。 一、公务员培训 培训内容 1、把弘扬公务员精神贯穿培训工作始终。公务员是治国理政的主体，其品行、作风和能力直接影响小康事业和民族复兴大业，政治素质是公务员素质的灵魂，政治素质具体表现为“热爱祖国、忠于人民，求真务实、开拓创新，顾全大局、团结协作，恪尽职守、廉洁奉公”32字公务员精神。通过培训就是要造就一支具有公务员精神的公务员队伍。 2、抓好《公务员法》及其配套法规、政策的培训，使广大公务员知晓《公务员法》的各项制度，尤其是奖励制度、惩戒制度、辞职辞退制度和保障制度。 3、把公务员通用能力和行为规范作为培训的重要内容。 4、按照省上要求，抓好公共管理之《公共经济》知识的全员培训和考试工作，9月15日前完成。 培训方式 市县分级负责。市人事局负责实施市级机关科级干部的
培训，科级及以下干部的培训由各部门负责实施。 二、专业技术人员继续教育 培训内容 1、认真实施“653工程”。国家提出从20XX年起，用6年时间在现代农业、现代制造、信息技术、能源技术、现代管理等5个领域，开展专项继续教育，重点培训300万名紧跟科技发展前沿、创新能力强的中高级专业技术人才。 2、按照国家“653工程”的总体要求，结合广安实际,人事行政管理部门要重点开展专业技术人员公共科目培训。尤其要抓好现代管理、职业道德、信息技术、最新科学理论、创新能力等公共科目的知识培训，。 3、从20XX年起，用3年时间，在全市专业技术人员中开展《职业道德》、《创新能力》、《知识产权保护法规》、《科学发展观》、《社会主义荣辱观》、的培训。 培训方式 按照属地管理，市县分级负责。市人事局负责实施全市高级技术职务人员、市级机关所属事业单位专专业技术人员的培训。市卫生局、市教育局负责其直属事业单位专业技术人员的培训。区人事局负责本下去中级及一下专业技术人员的培训。 集中培训是专业技术人员继续教育的方式之一。经组织安排，事前向人事行政部门申报，到基层、生产第一线提高
教育培训的重要性
当今社会，人力资源已成为一个单位或组织获取竞争优势的主要因素，加强技术工人的培训，就是关系到技工能否很好的适应工作、挖掘工作，从而促进单位或组织的迅速发展的重要方法之一。职工技能培训指创造一个环境，使职工在这一环境中能够获得或学习特定的与工作密切相关的知识、技能和态度。技工在岗教育培训的目的就是建设规模宏大、结构合理、素质较高的人才队伍，充分发挥各类人才的积极性、主动性和创造性，开创人才辈出、人尽其才的新局面，为加快发展、富民强省，全面建设小康社会提供重要保证。我们必须自觉增强大局意识和忧患意识，以高度的政治责任感和历史使命感，把技工在岗教育培训为一项重大而紧迫的任务切实抓紧抓好。 一、事业单位技术工人在岗继续教育培训的意义 人才资源是重要的战略资源。人才作为先进生产力和先进文化的重要创造者和传播者，在国家和区域竞争中的决定性作用越来越明显。党中央、国务院把人才问题作为关系党和国家各项事业发展的关键摆到突出位置，提出了实施人才强国战略。充分认识实施人才强省战略的重要意义，实施人才强省战略，是加快发展、富民强省，全面建设小康社会的迫切需要和重要保证。改革开放以来，我省人才工作取得了显著成绩，特别是高技能人才队伍是整个人才队伍的重要组成部分，是推动技术创新和科技成果向现实生产力转化的重
要力量。因此加强技能人才队伍建设，是实施人才强省战略的重要内容，是加快构筑人才高地的迫切需要，为推动全省社会主义现代化建设事业发挥了重要作用。但同时应当看到，我省人才总量不足，结构不合理，高层次、高技能人才和复合型人才短缺，已经成为制约我省经济社会发展的重要因素。各级机关事业单位必须深刻认识实施人才强省战略的极端重要性和紧迫性，加强对人才工作的领导，紧紧抓住机遇，积极应对挑战，不断把我省人才工作提高到新水平。把能力建设作为人才资源开发的主题，创新人才工作机制，优化人才工作环境，更好的为人民服务，为加快发展、富民强省，全面建设小康社会提供强有力的人才保证和智力支持。 二、事业单位技术工人队伍建设面临的机遇和挑战 发展是第一要务，发展需要把握机遇。党的十六大明确提出：本世纪头二十年，对我国来说，是一个必须紧紧抓住并且可以大有作为的重要战略机遇期。经济全球化深入发展，国际产业转移和结构调整，为我们加快发展提供了有利时机。能不能抓住和用好重要战略机遇期，加快发展自己，关键在于培养和用好人才。“有非常之人，然后才有非常之事；有非常之事，然后才有非常之功”。当今世界，经济发展的动力正在从主要依靠物力资本转向主要依靠人力资本，对资源的争夺正在从以物质资源为主转向以人力资源为主，人才已成为竞争的焦点，谁拥有人才，谁就有了抓住和用好
如何定义关键人才
如何定义关键人才 定义关键人才 定义“合适”主要基于两个主要原则： “合适”二字根植于企业土壤，它并没有一个确定不变的唯一定义，在一个企业中的杰出人才可能无法在其他企业中发挥才干； 结合企业战略，而不是按照教科书和别人的模板定义“合适”人才。基于企业战略的胜任力模型基于企业战略的胜任力模型，结合了全球通用的胜任能力准则和各企业特定的战略要求下的能力要求。 近几年，已被很多国际和国内的企业引入人力资源管理中， 通过定义出组织内优秀绩效员工的优秀行为标准，来有效指导和规范组织内战略性的人力资源管理； 通过相关的胜任能力评价方法，有效落实到人力资源的招聘、选拔、发展等各个环节中去； 发展为一套适合自己组织特征的衡量方法和手段，以实现个人行为特质与组织能力目标要求相一致； 促进组织人才发展和企业价值最大化的实现。 人才管理之道从广义上来说，人才管理是指对企业内部人才流动的战略管理。人才管理的目的是确保企业内部的人力资源体系可以保证合适的员工、合适的工作以及基于企业战略的业务目标在合适的时间内实现稳定的平衡，得到匹配。从某种意义上来说，人才管理已经远远不只是一个人力资源的过程。它是一种思维，会随着时间的推进而慢慢变成企业文化的思想和行为。人才管理不仅仅是做事，它更是一种做事的方式，并保证在这种方式下员工和企业能够在短期和长期内获得成功。它基于以下理念：人才区分企业文化，人才孕育竞争优势。此外，人才思维不仅仅是一种人力资源潮流。它是根植于整个企业之中的---由领导者倡导，由管理人员打造，由业务人员和人力资源部门共同发展。21 世纪的竞争，归根结底是人才的竞争,摆在企业面前的一个现实问题则是：如何才能招募到关键人才，并让人才茁壮成长？一个更为重要的问题则是：怎样有效地保留这些关键人才，并避免人才流失到竞争对手那里？ 1 人才管理的核心是致力于发展少数人：将企业内部少量的关键人才发展成为领导者和其他员工的榜样。除了明确发展范围，人才管理同样应该明确不适宜进行发展的人员范围。人才管理基于全球的还是本土的？是管理通才还是专才？是否只针对未来的董事会成员？所需要的是一些能够改变企业业务运营状态的人吗？这个人才库的进入门槛高吗？ 人才的有效期是一年还是永久？你是在寻找最好的还是最合适的人才？你能有效地管理绩效不佳的员工吗？这些问题并没有确定的正确答案。你需要做出合理的决策，并使其符合公司理念和价值观。建立体系化的人才管理流程正确的人才管理流程是由一些关键的领导胜任力和管理能力共同支持的。胜任力的训练过程在本质上是帮助人从不同的角度来看待和执行任务---更好，更快，更有效。当企业在构造人力资源
it管理访谈提纲
广州市地下铁道总公司管理信息系统规划及实施方案设计项目汉普管理咨询（中国）有限公司 IT管理人员访谈提纲 所属项目阶段：现状调研和需求分析收件人：主要IT管理人员发件人：汉普项目组 说明：访谈之前，已经大致了解了总体情况（发展历史、部门设置、业务主线、信息应用） “广州地铁总公司管理信息系统规划及方案设计”项目的成功，离不开企业领导的切实投入与大力支持。 因此，感谢您在百忙中接受我们的访问，感谢您一直以来对管理信息系统规划和方案设计项目的高度重视与大力支持！ 目前，广州地铁总公司的“管理信息系统规划及实施方案设计”已进入“现状调研和需求分析” 阶段，此阶段的工作目标是：了解企业的业务和管理现状；全面掌握目前企业信息管理的组织架构、管理制度、应用软件、网络技术和设备等信息，识别出企业的核心流程，评估流程优化的可能和信息技术的潜力，系统总结管理信息系统的需求，就未来管理信息系统的远景达成共识。 因此，能够听取您对广州地铁信息系统现状及未来发展的真知灼见，将对项目组的工作发挥重要的作用。 以下是项目组提供的访谈线索，您既可以选择其中的问题来表达您的看法，也可以就您认为与当前工作相关的重要问题，表达您的意见。谢谢！ 1．请介绍广州地铁总公司信息管理组织机构近年来的发展情况。 2．请介绍企管总部信息中心目前的定位。就这样的定位，您认为信息中心应具备哪些核心职能？实际情况还有哪些差距？ 3．请描述您理解的未来广州地铁管理信息系统建设应达到什么样的目标？近两年内应达到什么目标？ 4．为了达到上面的目标，您认为广州地铁总公司信息管理组织机构应当如何调整？ 5．您认为广州地铁在信息管理方面应当建立和完善哪些流程？ 6．目前有一些运营等方面的业务和控制系统，如运营事业总部的“自动售检票系统”，信息中心并未参与其建设和管理，您对这个问题怎么看？ 7．广州地铁信息管理有关业务目前外包的情况是怎样的？业务外包目前有哪些阻碍因素？您对这方面的发展有什么看法？
(工作总结)人才培养工作总结
人才培养工作总结 “十二五”是我国向创新型国家发展的关键阶段，也是企业发展的重要契机，而人力资本是创新的核心要素，因此，我们须充分发挥人力资本的作用，才能做好创新型的转变。此次集团组织召开人才培养工作会议，旨在让我们对以前的人才培养工作进行总结和反思，结合企业发展规划，进一步加大人才培养的力度，以配合企业转型的需要，公司就近几年的人才培养工作总结如下。 一、人员结构对比分析 随着时间的推移，公司组织机构较改制初期有了些许变化，人员结构也有了变动，具体情况如下： （表1）
（表2） （表3）
（表4） （表5） 改制以来，随着管理模式的转变，生产经营模式的变更，以及为满足企业生存和发展的需要，集团通过引进本科以上大学生员工来增强企业的竞争实力，给企业带来了焕然一新的蜕变。公司亦根据集团的用人理念，淘汰不合格员工，招用一批批年轻、有知识水平的大专生充实到企业的各个岗位，给企业带来了活力。 从表1数据可以看出，改制时40岁以下员工为364人，占职工总数70%，改制后40岁以下员工为319人，占职工总数59%；改制时50岁以上员工为18人，占职工总数3.5%，改制后50岁以上员工为61人，占职工总数11.3%；可发现企业年平均年龄呈上升趋
势，这是企业面临的问题，可通过环保项目搬迁得以改善。 从表2数据可以看出，大专以上各个学历的占有率相对于改制初期有了明显的提高，企业年年盈利数千万，为企业发展打下了良好的基础。 从表3各系统人员配置来看，供销和生产系统是改制以来投入最大的。销售收入是一个企业利润的直接来源，只有将生产的产品卖出去才能给企业带来效益。采购是企业控制成本的重要渠道，可以说是企业的隐形利润，只有将采购成本降到最低，企业的利润才有最大化的空间。生产管理是产量和质量的有效保障，只有一流的产品才能得到市场的和客户的青睐。为了更好地维持和开拓市场，保持市场占有率，降低采购成本，保持和提高产品质量，改制以来，加强了供销和生产的人员配置，为每个部门，甚至每个销售区域配置了大学生员工。 从表4的职业技术资格来看，各个层级的职称员工占有率都呈下降趋势，一方面是职称类员工的流失，另一个重要原因则是自06年开始，公司忽略了职称的申报，没有积极组织，导致了职称工作的停滞。在2010年下半年，公司已陆续恢复职称的申报工作，并将在今后的工作中渐渐完善，把职称申报延续下去。 从表5各专业人员的占有率可以看出，公司为配合生产经营策略的转变，在化工、自动化、营销等专业技术人员上加大了引进力度，尤其是大专以上学历人员的引进。在管理上，公司开展岗位标定活动，精简细化，节约成本，提高了人员综合能力素质，将有限的人员发挥出最大的功效，得到了很好的效果。
公司人才培养计划3篇
公司人才培养计划一：公司人才培养计划 为了提高公司员工和管理人员的素质，提高公司的管理水平，保证公司可持续性发展，特制定如下《达州市给排水总公司20xx年人才教育培训计划》： 一、培训目的 以弘扬五种作风、提升五种能力为核心、按照不间断学习、全员培训的思路，构建符合公司实际的现代教育培训体系，健全符合人才成长规律的激励约束机制，形成分层次、分类别、多渠道、大规模的人才培训新格局，培训和造就一支政治素质好、业务素质好、团结协作好、作风形象好、富有创新精神，能够应对复杂局面的复合型人才队伍。20xx年底，通过培训争取具有本科及以上学历的员工比例达到20%及以上、企业经营者比例达到70%及以上、管理人员比例达到40%及以上、技术人员比例达到20%及以上，全员培训率达到95%及以上。 二、培训对象 公司现有在册在岗职工、新招聘工作人员。 三、培训内容 公司简介、发展历程、战略目标、公司文化、工艺艺流程、目标考核实施细则和安全操作规程。 四、培训形式 (1)实行“1122”优秀人才培训。采取引进来和送出去的方式，公司培养选拔1名优秀经营人才、1名优秀管理人才、2名优秀技术人才和2名优秀技能人才。 （2）实行创新型人才培训。在化验、监测、经营、安装、收费技术、机电设备运行控制等重要领域，重点培养1-2名后备人才，培养3-5名创新型优秀拔尖人才，建设创新性高精尖科技人才队伍。 （3）实行紧缺性人才培训。每年积极引进和培养电焊、化验、水质监测、施工现场管理和财务审计等高级专业人才各1名，以满足公司业务拓展需求。
（4）实行人才拓展培训。根据给排水建设的要求，全面加强人才拓展培训，提高企业的凝聚力。年内滚动开展10人次的经营管理、水质化验、生产运行、维护、水表安装管网维修等专业人才培养。 （5）实行学习型班组建设培训。以开展“爱心活动”、实施“平安工程”为载体，积极培育水莲文化，建设学习型班组；加强基层班组建设，大力促进在岗学习和现场培训，开展公司系统所有班组长的轮训工作。 五、培训时间 （1）现有在册在岗职工每季度培训时间不少于5个工作日； （2）新招聘工作人员初训不少三天。 公司人才培养计划二：公司人才培养计划（1143字） 公司“十一五”期间人才培养的总体目标是：坚持终身学习、全员培训的思路，通过构建符合公司实际的现代教育培训体系，建立健全符合人才成长规律的激励约束机制，形成分层次、分类别、多渠道、大规模的人才培养新格局，培养和造就一支政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好、富有创新精神，能够防范经营风险、应对复杂局面的经营人才队伍；一支职业素养好、市场意识强、熟悉电网企业经营管理业务、坚持并实践公司发展战略、执行力强的管理人才队伍；一支理论扎实、作风严谨、具有技术创新和科技攻关能力的技术人才队伍；一支爱岗敬业、技能精湛、勇于实践、一专多能、作风过硬的技能人才队伍。 1、员工素质提升计划。到20xx年底，公司系统员工队伍具有本科及以上学历员工的比例达到25%，人才密度达到0.80。企业经营者、管理人员、技术人员具有本科及以上学历的比例分别达到90%、50%和55%以上全员培训率达到95%以上，各类员工的思想道德素养、业务水平和创新能力明显提高，岗位适应性明显增强。 2、“1551”优秀人才培养计划。加大各类优秀人才培养力度，公司培养选拔100名优秀经营人才、500名优秀管理人才、500名优秀技术人才和1000名优技能人才。 3、创新型高精尖科技人才培养计划。在支撑电网建设与发展、提高电网运行控制水平和推进电网技术升级等重点技术领域，重点培养2-3名后备院士人才，培养300名创新型优秀拔尖人才，新增国家级专家150人，公司系统进入国家级人才库的专家力争达到300人以上，形成以院士和知名专家为核心的创新性高精尖科技人才队伍。
(完整版)关键人才管理体系思路
. 关键人才管理体系思路草案 目录 第一部分总体思路 一目的 二关键职位识别与关键人才管理策略 三关键人才管理体系与管理工具 四关键人才管理工作步骤 五关键人才的评估维度 六评估结果的运用 第二部分人才池 七人才地图 八继任者地图 九三类人才池 第三部分关键素质模型 十设计素质模型的作用 十一素质模型设计思路 第四部分素质评估与素质测评 十二能力评估目的 十三分层分类评估 十四360°评估报告模板 十五组织气氛调查 十六内部满意度调查模板 第五部分职业发展规划 十七职业发展规划与继任者计划联系 十八职业发展通道 十九明确每个职业阶梯对时间上的原则要求 第六部分人才培养 二十培养对象 二十一能力发展需求分析矩阵 二十二培养计划 二十三能力发展轨迹 第一部分总体思路
一 目的 业务拓展和战略升级，需要核心能力的驱动和支撑。而公司核心能力的载体是关键职位上的人才，对关键人才的识别、保有和提升，就是对公司核心能力的保有和提升。 如何系统地管理关键人才，如何有计划的提升关键人才的能力，如何进行人才储备以满足业务发展需要，如何进行继任者培养以减少关键职位人才流失或缺位而带来的影响等，是我们面临的课题。通过构建、落实和持续完善关键人才管理体系，以达到如下目的： a) 锻造一支高素质、高境界、高领导力的干部队伍，和一支高素质的专业人才队伍。 b) 明确和落实关键人才责任机制，促进关键人才管理工作科学化和规范化。 二 关键职位识别与关键人才管理策略 1.2. 这些职位较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘； 3. 这些职位在组织内部属于中高层级； 4. 根据公司业务发展、组织架构的变动，关键职位可能发生变化。 三 关键人才管理体系与管理工具
管理人员访谈提纲
高级管理人员访谈提纲 一、请您谈谈公司内部各个职能（技术研发、财务投资、生产制造、市场营销、管理及后勤支持等） 在公司总体运作和发展中的作用是否充分发挥？有哪些阻碍其职能发挥的因素（人员素质、制度健全、企业发展阶段、组织结构、管理风格等）？ 二、请您谈谈您分管的部门人力资源管理情况。 三、谈谈对公司及本人分管部门人力资源管理方面的设想。 （一）人员规划与配置 1、您认为公司人力资源管理的现状如何？ 2、人力资源规划是如何制定的，谁制定？ 3、现有人力资源的配置是否和公司的长期发展目标相匹配（员工年龄、流动率、素质）？ 4、人力资源部的职能是否得到了充分的发挥，人力资源部和其他部门是否充分沟通交流，如何沟通？ 直线部门和人力资源部的职责划分和权限如何？ 5、近两年人员流动率是多少？人员流动的原因是什么？其中您分管部门的人员流动有多少？哪些人 流失？对他们的流失您的态度如何？流失人员都去哪些地方？ 6、人员编制如何制定？谁有决定权？根据是什么？ 7、招聘程序是什么？谁有决决定权？招聘来源及方法：是什么？有无不公正现象？ 8、是否有完善的招聘标准？标准由谁来制定？是否根据岗位需求及人员素质要求来招聘人员？是否 有对招聘工作的考核及反馈？ 9、是否有内部调动、岗位轮换？工作安排和调动决定根据什么做出？考虑个人的特点、意愿及专业 特长，还是工作需要？ （二）、培训与发展 10、公司有无培训计划？公司为员工提供如外派学习，岗位交流，员工培训等是否经常？这方面的培 训是否需要增加？在哪些方面增加？有哪些培训（例如新员工培训、员工在职培训、中高层管理 人员培训、对外客户培训）？ 11、有无培训制度？培训制度如何制定？培训的教师来源途径是什么？ 12、公司有无培训的评价、反馈制度和手段？ 13、你认为各级员工的培训有必要增加吗？对公司的发展有多大的影响？ 14、公司现在有无管理人员聘任（或任用）制度？ 15、管理人员任用的标准是什么？ 16、晋升体系是否使员工有充分的发展空间（公司是否同时有几条通道，如管理、技术、营销等）？ 17、有无员工在职务晋升方面认为不公平？在这方面您认为公司内部有哪些不公平现象？ 18、对员工的发展是否有足够的重视？并采取了哪些措施？效果如何？有无职业生涯方面的职业辅 导？ 19、不合格员工如何淘汰？淘汰率是多少？有无激烈的抵触情绪？对其他人带来的影响是正面的还是 反面的？