战略与互联网商业模式
关键词
阿里巴巴互联网商业模式收益递增战略战略勇气
正文
一引言
2005年八月八日，中国电子商务行业发生了一起大事，这件事具有一定的象征意义，很多的资深业内人士认为这代表着中国电子商务行业的兴起。以下是一些关键的资讯：☆关键点：阿里巴巴收购雅虎中国全部资产；同时获雅虎10亿美元投资；并享有雅虎品牌及技术在中国的独家使用权；雅虎获阿里巴巴40%的经济利益和35%的投票权。
☆收购资产包括：雅虎的门户、一搜、IM产品，3721以及雅虎在一拍网中的所有资产
☆新公司业务方向：主要的目的还是围绕电子商务，搜索引擎就是电子商务非常重要的组成部分，合作的主要出发点就是搜索引擎。
根据马云的说法，阿里巴巴收购雅虎中国的资产主要是看中雅虎中国的搜索引擎，根据网上调查，有56.98%的网友认为两个公司具有很强的互补性①。前景似乎是一片光明，所以，不由得我们不得不这样考虑：互联网的成功商业模式是什么？互联网成功的战略关键因素是什么？传统的战略在互联网时代是否依然扮演重要的角色？互联网经济时代我们如何思考？
二中国互联网的现状与前景
（资料来源：
https://www.360docs.net/doc/922341732.html,/institutional/techresearch/2004_China_Report.html）
☆超过1.035亿万互联网用户–中国为全球第二大市场，而且有可能在5年内成为全球最大的互联网用户市场
☆互联网业务成长的肥沃土壤–部分是由于历来政府对媒体、通信和意见表
达方面的监管和限制
☆在无线短信和在线游戏领域处领先地位
☆在线广告和电子商务仍处于萌芽阶段–部分是由于国内相对低的可支配
收入水平
☆中国政府的支持–互联网是本地以至全球经济发展的重要工具
☆尽管摩根士丹利经济师对近期中国经济减速和股票估值相对过高表示关注，他们对中国经济和市值增长的长期前景仍然抱有信心
从中可以看出，中国的互联网处于一个很有利的时期，在经过互联网泡沫以后，全球互联网逐渐走向成熟与理性，又是一个新兴的市场兴起，新兴市场代表新机遇，全球各地的有志之士正在准备在虚拟的网络世界大展拳脚，那么，如何在新的机会领域里获得竞
①https://www.360docs.net/doc/922341732.html,/focus/yahoo_ali
争优势？如何构建合理的商业模式？归结到突破点---互联网经济的成功的关键因素是什么？
分析问题找出成功的关键因素有两种分析方法，一种是流程分析，就是运用细分流程的方法分析整个运营流程，找出关键的资源与具有战略意义的行为，进行分析，从而得出成功关键因素。第二种方法是比较法，利用对比的方法，我们可以发现差距，认识自己，从而更好地理解成功关键因素，以下是一些数据的对比：
三中外互联网企业的差别
（一）中国互联网公司的利润率较高
原因：
较廉价的劳动力成本是达到这么高利润率的关键所在。据摩根斯坦利估算,在2004年的营业费用(opex)上,携程每名雇员为8000美元,网易为27000美元,而列入标普500指数的公司为73000美元,微软大约为30万美元(根据FactSet的数据)。劳动力成本尤其是低端的工人现在是很便宜的,将来还会是这样。
未来可能的威胁与机会：
首先,竞争可能会抬高报酬成本。网易为了留住关键的游戏开发人才,每年支付给每人大约50万元(约合6万美元)。
其次,国内部分地区的房地产价格,尤其是上海,在过去三年里猛涨。摩根斯坦利调查表明,互联网公司要花更多的钱来招聘和留住人才,因为中国人往往更喜欢在自己工作的城市拥有房产。
市场营销费用也在上升。九城（THE9）已投入了近1300万美元的市场营销费用以在今后四年里推广《魔兽世界》,这几乎是单一在线游戏一般市场营销成本的十倍。
内容成本和研发费用同样呈上升趋势,因为互联网公司在加强对于在线游戏产品(比如盛大、网易和腾讯)和新的2.5G/3G无线增值业务产品的内部研发。
所以，在现阶段，成本的因素是我们一个成功的因素，但不是一个可以持续获得竞争优势的因素。那么，中国的互联网企业如何在人力资本升值以后获得竞争优势？下面的论述将会为我们提供一些启示！
（二）与国外企业的差异---模式的不同及其背景
中国互联网的模式的一个特色是“点击加瓦片”的模式，优势主要表现在以下的四个方面：
赢得客户（customer acquisition）：
携程在全国有1300个电话服务中心的工作人员在全国销售机票和酒店房间过夜权。
产品促销（product promotion）：
付费搜索引擎，例如百度，已经利用线下的销售力量去向中小型企业推销自己的付费服务。
产品销售（product distribution）：
盛大目前是通过30多万个零售点销售实物的预付卡;当当(Dangdang)利用有名的自行车快递服务为买家送货;携程在机场把机票交给客户并在交付时收款。
业务合作伙伴（local partnership）：
前程无忧(51job)在二十多个城市利用当地的销售队伍,与当地媒体合作伙伴建立密切关系。百度、https://www.360docs.net/doc/922341732.html,和阿里巴巴,有全国销售网络向以中小企业为主的客户推销自己的登录服务,而这些客户可能以前从未上过网。
中国企业模式产生的原因：
1 信贷/支付系统不健全
中国是一个以现金支付为主的经济体，原因是担心交易双方的欺诈；因为金融服务行业不发达。据CNNI 称，在互联网上，网上支付在网上交易中仅仅占到36%，付现金提际和邮局汇款则高达50%。所以，很多的企业采用线下销售的模式
2物流/配送系统效率不高
与较发达的国家相比，把产品从甲地送到乙地，在中国并不总有高效率的办法。经合发组组(OECD)对中国的物流/配送问题作了
如下的总结：中国与经合发组组国家在配送上的发展差距是很大的。中国的配送行业还处于初级阶段。最能证明这一点的例子是：如果一家公司有两个仓库在两个地方，产品一地送到另一地，那么当地税务局总是把这种转运视为销售，要征收相应的税款。所以，中国的互联网行业倾向于建立自己的线下网络，例如：当当网在当地的一些合作伙伴使用快递员（一般是骑自行车）把际物送给终端客户，收钱，然后再交给公司。
3 诚信度不高
购买没亲眼看到的产品时，诚信度低和欺诈多对电子商务构成了挑战。中国的传统文化相信眼见为实，这在很大的程度上限制了人们网上购物的兴趣。
4 安装PC 的基数小
从根本上讲，较大的PC 安装基数对电子商务的发展至关重要，而中国的PC普及率仍然比较低。据估算，中国2003 年PC 安装基数为6500 万台，其中1900 台是安装在家中，占29%。美国的PC 安装基数为2.25 亿台，其中9500 万台是安装在家中，所占比例为42%。
5 收入水平较低
人均相对GDP 较低（2003 年是人均1,062 美元，相比之下，2003 年美国人均GDP 为37,312 美元，世界水平是人均5,649 美元），这本身就能说明问题。由于中国的收入水平较低，却反映了中国的人力资本的的廉价，对于线下的销售的成本的压力反而比国外小。所以，企业组建线下销售体系反而是一个经济而有用的办法。
四中国企业面临的挑战
（一）从宏观的环境来说，中国经济的硬着陆与软着陆
中国的经济增长主要取决于投资，这在历史上是很高的，但是，这也许会受到日益增大的贫富差距以及生产能力过剩的影响；出口，这很有可能会受到贸易战以及人民币升值的影响。
对中国互联网经济的影响--对在线广告与先进的无线增值服务（WAP，MMS）来说，影响是正面的，我们认为这些服务将会是一个良性的循环，因为随着中国的经济由强调数量的增长向强调质量的增长转型时，对于能提供商业价值高的行业，需求将是巨大的。
而对于在线游戏与短消息服务来说，影响将会是负面的，在线游戏受到国家法规，与传统文化的制约，短消息服务进一步转向低成本运作与低收益，将会是一个恶性的循环。（二）长期价值还是短期利润的选择
（三）中国互联网的管理模式不成熟
大多数的中国互联网公司都在管理方面经历过大的转折，以搜狐为例，ELONG 空中网，TOM等很多高层，创造者都是搜狐的前高层。
（四）创新不够
市场上产品，服务，商业模式雷同的比比皆是。
（五）增长方式问题
大多数公司都在考虑如何增长，是通过组织的增长还是通过并购？
（六）创业者的精神状况
很多创业者在成功后就丧失了斗志与激情。
五中国互联网的兴起，外资受到的挑战
虽然中国的互联网的成长环境与国外企业有较大的差别，但是，中国互联网力量在中国特色的商业模式下兴起，对国外的巨头已构成有力的挑战！
中国企业的优势：业务调整的门槛较低；决策速度快；管理结构调整快；对客户的需
求反应快。
例如：eBay中国（易趣）的市场地位受到阿里巴巴/淘宝的有力挑战---2005年，淘宝的成交额为80.2亿人民币，和2004年淘宝全年业绩相比，淘宝网上成交额增长率超过700%。而上海艾瑞咨询（iResearch）报告显示，2004年中国C2C市场全年成交金额为34亿元，国内C2C市场今后三年的市场规模年均增长84％，以此推断，2005年中国C2C市场总额约为62.5亿，淘宝一家份额就超出业内对整个市场的预测。淘宝发表声明说自己在CTOC的市场占有率已经超过60% 虽然易趣也发表声明说自己才是真正的老大，但是，有如此成绩，马云显得底气十足，他说：“Game over”（游戏结束了），并且表示2008年淘宝将和美国eBay打平。
亚马逊的市场地位被当当超过---后者占到B2C网上零售市场40%的份额，无论是图书拥有量还是销售额都遥遥领先，还因为后者毛利率高达23%左右，且“销售额的质量高，可拓展性强”。
现在以阿里巴巴/淘宝与EBAY/易趣的对比来说明为什么中国企业有一定优势！
内容设计：阿里巴巴以顾客为中心进行设计，有“男人”，“女人”，“家”，等栏目。易趣以产品为中心进行设计，如“我要买”，“我要卖”等栏目。
页面设计：阿里巴巴的页面上图形极为丰富，对顾客有很强的吸引力。易趣页面上文本资料极为丰富，对客户的吸引力不够强。
可以看出，阿里巴巴取胜的原因有两点，第一，关注顾客，更好地满足顾客，第二，差异化，阿里巴巴选择了与易趣不同的满足方式，这看似一个执行的方式，但是，却有深厚的战略思想，因为战略的一个重要的观点是利用一组差异化的活动，来构筑一条价值链，以满足顾客的需要。（波特—《战略是什么？》）
六战略与互联网商业模式的实现
从以上的资料可以看出，中国的互联网具有“中国特色”的运营模式，并且这种运营方式对国外企业产生有力的挑战，但是在中国的在线市场上,较大的公司是通过规模、品牌认知度(新浪和搜狐),网络效应(腾讯、盛大和网易)和可以用以收购关键目标和开发关键技术的雄厚财力,占据了主导地位。与全球领先的互联网企业依靠技术（雅虎，GOOGLE）和市场（EBAY）等方面的核心竞争力保持稳固地位不同,中国互联网企业的领先地位在不断变化。
例如，在MVAS领域，TOM在线04年的收入是新浪的93%，而05年则是新浪的180%。
在在线游戏领域，网易03，04，05年的收入分别占盛大的24%，46%，70%，差距迅速减小。
在在线广告领域，搜狐03，04，05年的收入分别是新浪的72%，86%，83%。变动幅度较大
“中国互联网企业仍然缺少创新和管理等方面的核心竞争力。作为全球投资者关注的焦点,中国互联网行业仍将是本土与外资企业博弈的中心。低成本并不总是关键性的致胜
因素,中国互联网发展需要新的商业思维。其中,内容和创新是互联网企业领先的关键。”—（资料来源：摩根斯坦利）这是摩根斯坦利对中国互联网的评价，所以，我们从中可以看到，中国的互联网企业的大多数竞争战略还是低成本，似乎以为低成本就是战略；商业模式单一，多数为相互模仿，市场上充斥着大量的相同的产品，服务，资讯内容。所以，我们有必要回顾一下战略的本质，以及探讨一下商业模式的构建。
（一）战略是什么？
波特说得好：战略意味着取舍。由于资源的稀缺性，决定了我们只能在企业现有的资源条件下，如何把资源配置到得到最大产出的地方（行业，或是行业中的战略要点），虽然新经济的发展使得产业的边界日益模糊，但是，资源的稀缺性仍然牢牢制约着市场的参与者，只有在某一专业领域通过持续不断的努力，才能资源得到最优的利用，才能持续为顾客提供最优的产品与服务，才能持续发展。所以，对于企业来说，首先要进行战略定位，企业的定位，必须是基于企业的能力与远景，选择特定的产业，或者是某个产业的价值链中一个最适合自己的位置。通过基于企业的定位，我们通过深入回答德鲁克的三个经典命题：我们是什么？我们将来是什么？我们应该是什么？。做出取舍，知道何者可为，何者不可为，严格的限定自己的活动范围，我们必须牢牢记住波特的一句话：企业最大的失误源于认为成长必须放宽限制。
在做出战略定位之后，我们必须构筑一条与众不同的价值链，以一套差异化的价值活动去深化企业的战略定位。
需要澄清的是，战略不等于经营效率。波特深刻地指出“经营绩效意味着，企业在进行相同的经营活动时，企业的绩效比对手更佳。而战略的本质在于选择与对手有所差别的活动。或者是用与对手不同的方法去做事。”
如果竞争者以经营绩效代替战略，由于竞争者相互模仿经营工具而导致竞争趋同，最后，唯一可以拼的就是价格，所以，价格战是必然的，整个行业利润水平降低。反观国内，之所以在很多行业价格战如此惨烈，一个重要的原因是经营的相互模仿，到最后就是拼规模，拼价格，如我们所知的以前的网络泡沫时期网络的一个通用模式是利用点击率赚钱，利用廉价的甚至低于成本价的产品吸引顾客，这种竞争形式把获取顾客与公司获利混为一谈，更糟的是，价格被看作首要的竞争变量，公司的竞争不是强调互联网在支持便利，服务，专业化，顾客化以及其它形式的价值，以获得有吸引力的价格的能力，而是把竞争转向最底端。公司一旦如此界定竞争，就很难回头，于是，最后的结果是泡沫破裂，迎来了IT业的冬天。
总之一句话，战略的本质在于与众不同。
（二）商业模式是什么？如何构建与众不同的商业模式？
所谓的生意模式（business model ），是一种企业营利的内在和逻辑。根据哈佛大学教授马格雷塔的观点，好的生意模式应该能回答德鲁克提出的四个经典命题：1谁是我们的顾客？
2顾客重视的价值是什么？
3 我们怎么从这项生意中赚钱？
4 我们以适当的成本向顾客提供价值的内在经济逻辑是什么？
但是，马格雷塔提出的生意模式的，此处就不在展开论述（有兴趣可以参阅黄卫伟《生意模式与实现方式》）我们重点论述的是哈佛商学院阿普尔盖特的生意模式，形式如下：Array概念----生意模式的概念，定义了市场机会，产品与服务，创造的收入，也就是说，概念具有某种战略意义。
价值----包括我们为顾客创造的价值，财务绩效以及利益相关者的回报
能力----指的是核心能力，运营模式，营销模式，组织与文化以及资源。
我们可以用这个生意模式模型来分析一下阿里巴巴的生意模式：
概念—为中小企业提供销售服务（明确的顾客确定），用阿里巴巴的话来说：让天下没有难做的生意；阿里巴巴强调共赢，合作的概念，阿里巴巴与各行业合作，与供应商合作，与个人网站的合作，与媒体的合作，与政府的合作。
阿里的定位就是为中小企业服务，在当今的中国，经济蓬勃发展，中小企业数量巨大，阿里巴巴定位于服务中小企业的目的是为了通过帮助中小企业成长来促进自身成长。
现代经济的竞争，不是企业与企业之间的一对一的竞争，而是一条价值链与一条价值链之间的竞争。网络知识经济中价值链建设的关键，在于对公司之间双向反馈的积极管理。这意味着必须仔细选择需要相互依靠的合作伙伴，也意味着不要试图取代生态系统中的所有产品。网络中的起主导作用的公司，应该允许其他独立参赛者借助整体网络的成功来锁定它们自己的产品。这样，通过让出利润的一部分，主导公司就能确保所有各方都信守联盟的承诺。阿里巴巴正是依靠这种双向反馈的积极管理，有效地构筑一条坚固的，由差异化价值链，并且在价值链中处于主导地位，这就有了战略的高度。
阿里巴巴的旗下公司淘宝网又在宣布继续三年免费使用，很多人都对马云的想法迷惑不解，其实，马云只是考虑利用经济生态系统的另一种战略是联系(linking )和杠杆作用(leveraging)来完整他的商业模式而已，这意味着把建立在某经济生态系统（网络交易市场）的一个结点（淘宝）之上的用户群转移到相邻的结点（阿里巴巴等）或产品上。与此非常类似的是在围棋中所运用的那种战略：你逐一包围相邻的市场，把你的用户群转移过
去，最终占据它们。这样做，每时每刻都在提高你在行业中的地位。就像微软公司把它在
DOS系统之上的6000万用户群转移给Windows，然后是Windows95，然后通过提供便宜的升级产品和捆绑应用软件，进一步转移给微软网络系统(Microsoft Network)。。
事实上，在以知识为基础的经济中，如果技术生态系统是战略的基本单位，那么参赛者之间的竞争就并非通过锁定它们自己的产品，而是通过建立网络——围绕一个生态系统组织起来的许多公司的松散联合，来放大基础技术的正反馈效应。
价值---解决中小企业商机的寻找，发布问题，为中小企业提供一个低成本，人性化，快捷的交易平台。概念的定位决定了价值服务的方向，阿里的定位就是为中小企业服务，在中国现在的情况下，中小企业的老板文化层次不是很高，对电脑的操作水平不是很熟练，小企业的财务资源不是很充裕，这些也制约了企业上网的进程和广度，但是阿里针对这些情况，尽量开发一些操作简单的功能，让人一看就知道如何操作，一学就会的功能，这符合现在企业的实际情况，而且大大减少了开发成本，不但大大的满足了人们对电脑操作不足的缺陷，同时，可以用低成本满足中小企业主的需求。
能力—快捷的页面开发，人性化的平台设计与开发能力。能力是在概念的严格约束下，为实现价值而使用的各种手段的深度与广度，速度。阿里巴巴有以下突出能力：
1页面—-页面的设计简洁，大气，人性化，开发速度快。的确阿里巴巴的页面完美的做到了静态与动态的合理搭配，页面文字和图片的完美搭配，并且阿里巴巴页面很有层次感，符合人们的审美观，同时他们的总体页面风格是简约的，体现了和反应了网站做提倡的文化精神，阿里的页面简约体现了阿里网站的操作简单化的精神。同时阿里的信息更新快，信息比较真实，没有一些垃圾类和过期的信息，网站的内容和网站的主题相一致，网站的版块布局体现了网站的主题等。与易趣不同，阿里巴巴的页面上图像极为丰富，但是却与页面的整体融合为一体，不显得杂乱，这大大增强了页面的感染力与亲和力。
2功能---功能完善，操作简单。在阿里助手的页面，丰富了企业上网做宣传和推广的需要，企业资料介绍和管理页面做的很完善，功能强大，有条理。设置中有公司介绍，也有个人在论坛里的介绍，这样做的目的是把会员和企业之间完美地结合在一起，让会员在论坛里了解网站，或者让会员在公司资料里，了解论坛和网站，起到一个互补的作用。论坛里面的功能极为强大，很个性化，如个人文集等。这样，通过了解，就可以成功地培育潜在顾客，并且通过长时间的培育，把潜在客户转化为论坛。同时阿里还推出了诚信通服务，和贸易通软件，以及个性化的论坛设置等等。诚信通是阿里的一大特色和招牌，他们建立诚信通的目的就是为了打造网上诚信的交易环境，解决中国经济环境中诚信度不高的问题。贸易通是一个即时的网络工具，目的是方便商人们进行交流，商务洽谈，增强网络的黏性与快捷性。
3 优秀的论坛----阿里不仅是一个成功的电子商务网站，重要的是他拥有一个优秀的论坛，这体现在以下三个方面：从论坛的模式，管理团队，论坛与会员之间的互动。阿里的论坛的管理有序，组织严密等，没有出现一些很大的失误和大的不愉快的事件发生，阿里的论坛有专业的管理人员，也有一些会员积极参与管理，使论坛和会员之间，使网站和会员之间，使会员和会员之间，做到良性的循环发展，充分调动会员的参与的积极性。
七中国环联网行业成功的战略与关键因素分析
（一）互联网成功的战略的制定标准
一个互联网企业是一个有机的组织，一个组织要想实现组织的使命与目标，就必须满足三个条件，根据大师德鲁克的说法：承担社会责任，使系统有效率，使员工有成就感。这三个条件，从根本上决定战略的方向与达到的目标。
1 承担社会责任
没有一个机构能够独立生存并以己身之存在为存在的目的。每个组织都是社会的一个器官，企业也不例外。只有对社会有益的企业才是好企业。当然，组织的首要社会责任，是对自己特定的使命负责。对工商企业及社会的其他经济组织而言，这一点尤为重要。在解决社会问题时，除非能把它转化为取得成就的机会，否则都会造成社会间接成本，而这种成本只能由流动成本或资本来支付。如果由流动成本支付，那就是由消费者或纳税人来支付；如果由资本来支付，那就会使未来的就业职位更少、更差，并使生活水平降低。
在当代中国，中国领导人把长期、可持续的经济增长作为首要任务。科技被确定为促进经济发展的手段。在2001年开始实施的最新的五年计划中，中国政府提出了把信息产业变为经济中主导产业的目标。为了支持这项工作，2001年至2003 年期间，中国（政府和中国的公司）在数据和与互联网相关的基础设施上投资100-150 亿美元。政府对IT 企业实行了税收激励措施，并且鼓励敢于冒风险的企业家拥有股权。同样重要的是，中国政府在某种程度上不仅仅认为互联网是一个变革的力量，也认为互联网是一支武装现有体制的力量。第十个五年计划和各级政府实体参与互联网业务就证明了这一点。并且，政府在文件中规定，政府在软件等产品采购时优先考虑中国企业。由于政府加速信息化的进程，对于软件的安全性的要求在某种程度上关系到国家的安危，所以，中国的软件企业要主动为国家解决安全危机，把社会危机转化为价值。
中国政府决心进行西部大开发战略与促进全球贸易。中国60%（据谢国忠的统计）的人口居住在农村地区（那里互联网普及率比较低），把农村和城市居民连接起来是一大挑战，也是中国经济平衡发展的关键。
互联网能够实现普及教育— PRCEDU 即为一例—还能激发创业精神，这可以缓解中国目前严峻的就业形势，增加政府经济收入。而且它能把低成本产品和服务的生产商与国外的买主联系起来，阿里巴巴网站（侧重B2B）和淘宝网（侧重C2C）等在线交易公司在种类和用户数量上的强劲增长，表明这些市场还处于初级发展阶段，同时也表明很有潜力。中国在线交易过程设受关注的原因之一是这一过程的草根性质。在线交易过程可以适用于相对收入水平相差很大的经济体，因为在线交易系统实际上是与价格和产品无关，而且天生适合规模化经营。例如，几块钱的明信片、四十元的衬衫、8000 元的电脑和几十万块的轿车都可以在同一系统上出售—是买主和卖主自己来决定适合自己情况的价位。从某种程度上来说，在线交易过程对于中国乡镇企业是极为合适的工具。
摩根斯坦利的经济学家谢国忠和史蒂芬·罗奇强调，互联网是非常重要的，因为它是中国西进—开发中国欠发达的中西部地区—并设法同时实现全国互连互通的唯一符
合成本效益的手段。把这些新开发的地区与中国其他地区融为一体，需要庞大的基础设施和城市化进程。这对没有线路相连的中国提出物流方面的巨大挑战。因此，互联网对我国这个泱泱大国提高生产力是至关重要的—这意味着政府可能会继续支持互联网的发展。另外，中国的生产商完全可以把互联网作为一个新的、公平的销售渠道，让产品和信息走向世界—尤其是价廉物美的产品。这解决了政府提倡的“走出去”战略中中小企业营销资源不足的问题。
许多主要作为加工组装（OEM）的小型民营生产厂家，在某种程度上受到加入WTO 促进出口增长的鼓舞，纷纷通过网络来发展自己的品牌业务（一般是以英语为标准进行交易）。此外，网络还为家电制造商海尔等中国的生产商提供了一个新的、高增长、低成本的销售渠道。在这种情况下，由于产品价格低、质量高，因此产品可以有极高的在线反馈评价，从而形成有效的销售周期。极高的客户评价，可以增强潜在买主的信心而且增加自己对品牌的责任心，从而实现更多的销售。
2 使系统更有效率
这涉及到商业模式中的能力如何有效地实现价值的问题，值得着重指出的是，系统更有效率的来源，首先是做正确的事，这是有战略的方向确定的，也就是有商业模式中的概念与价值决定的，然后才是正确地做事，这是执行的问题。
对企业而言，系统由效率的一个标志就是经济绩效。在这一点上，企业与非营利机构是不同的。只有企业才有经济绩效这项特殊任务，这虽然不是社会赋予企业的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余，而经济资源的剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其他储蓄。因此，企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理就是失败的；如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。所以，德鲁克说：其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”。
3 使员工富有成就感
企业只有一个真正的资源：人才。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。今天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就与满足的工具。因此，使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，提高经济绩效的最大机会在于提高人们工作的效率。企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽职尽责、完成工作的能力。员工的成就感的来源有两个方面，物质报酬与精神追求，在物质方面，一定的工资加上期权是有效的，在精神方面，要尊重员工，给员工描绘一个伟大的远景，觉得自己是在从事一项伟大的事业，并且，注重员工的再培训，所以，华为公司在《华为基本法》中就很明白的宣称：人力资本的增长优于财务资本的增长。（《华为基本法》）。阿里巴巴的文化很有中国特色，马云整天宣讲“六脉神剑，一统江湖”等中国式的故事，有效地凝聚了员工，GOOGLE强调创新，游戏的工作文化，
使员工的人性与创造力得到有效的发挥！
在知道了企业的战略与商业模式必须符合的三条原则之后，我们该考虑什么是行业的成功关键因素，也就是战略要点，这样，我们就可以找到竞争战略的突破点。也就是找到商业模式的突破口。
（二）成功的关键因素分析
以下是无限增值领域（MVAS）的成功的关键因素分析：
独特的模式—如新浪的子公司Crillion，与全国的人才招聘中心保持着不可匹敌的关系。
独特的服务，如TOM-Skype，提供极为便宜的在线语音服务。
独特的产品，如空中网提供无线的电影服务。
独特的销售渠道，如新浪与TOM在线都拥有线下极为发达的销售渠道。
产品的内容变得极为重要（CONTENT IS THE KING ）----阿里巴巴的交易平台上有数百万的用户，每天有大量的商机。
从这些可以看出，中国企业的核心竞争力在于更贴近客户需求与通过创新来加快反应速度，就是聚焦客户（概念），然后更近地贴近客户需求（价值），更快地满足客户需求（能力）。
（三）综合以上，我们可以得出一些中国的成功公司的特征：
1有强大的互联网技术能力---包括研发技术与市场运作技术
2具有区别于成熟公司（主要指国外公司）与其它网络公司的独特战略与商业模式，并且这种战略是建立在清晰的定位与有意义的优势之上，通过商业模式把战略转化为价值，以达到组织的三个基本目标。
3提供有内容的顾客价值并且直接收费，而不是依靠辅助形式的收入。
4能建立专有技能，信息和关系的丰富行业知识（如惠聪等专业网站）
八互联网经济时代管理者的战略思维与勇气
现代经济是信息经济的时代，也就是说，是从资源的加工转变为信息的加工，从初级能量的应用转向思想的应用。当这场转变发生以后，决定经济行为的根本机制就从收益递减转变为收益递增了。这与我们所学的古典经济学中的收益递增背道而驰，关于这方面的资料，可以参阅相关经济学著作。
这是“收益递增”在市场、企业和行业内起作用的机制：强化获胜者的成功，或加重失败者的损失。递增收益带来的不是均衡，而是不稳定：如果一种产品或一家公司或一项技术(市场中诸多竞争者之一)靠运气或精明的战略赢得领先，递增收益能放大其优势，该产品或公司或技术就能乘胜前进直至“锁定”在市场中。递增收益不仅能使某种产品成为标准，更重要的是它改变了商业运作的机制。所以，有人说：一流的公司卖标准，二流的公司卖服务，三流的公司卖产品。比如微软，英特尔等公司都已经到达卖标准的地步，尽享收益递增的好处。
在基于知识的市场中，心理定位与谋略是重要的战略要素。在收益递增情形下，竞争对手从某一市场退出，可能是因为该市场已经被锁定，也可能因为他们相信市场将会被别的商家锁定。因而，我们会看到各种形式的心理策略，如预先宣布、装假、威胁联盟、技术装扮、招徕未来的合作伙伴、宣布尚不存在的产品。这种虚虚实实的招数，我们必须理解一点，那就是虚则实之，实则虚之。在产品推向市场之前时的这种直接对抗战略中，不需要采取任何行动。
在以知识为基础的经济中，经济浪潮一波接一波，每一次的变动对于我们来说，就像是在海上迎接浪潮的冲击，我们所要做的，就是适应，适应意味着密切注意即将到来的下一次浪潮，想象其所呈现的面貌，调整公司的定位以便从中争取优势。在递增收益环境中，企业经营的驱动力量是适应，而不是最优化。
在互联网经济这场竞争中，参加竞赛要求公司具备许多东西：卓越的研发技术与市场远见，在恰当的时间进入市场的能力，雄厚的财力（如阿里巴巴投巨资让淘宝保持三年的免费），战略性定价以及牺牲当前利润以换取未来优势的意愿。所有这些都不只是资源问题，更需要勇气、决心和意志。当收益递增性质逐渐消逝时果断退出市场，也是一种勇气和决心。要坚守正反馈作用不断增强的阵地，就是向泥潭不断地投入资源。就如睿智的德鲁克所言：关注明天而非昨日，追求机会而非解决问题！面对这种情况，公司最好还是体面地退出。
在高科技产业中，就好比在缓慢行驶的一条船上，而新技术正从不确知的迷雾中朦胧显现，随后逐渐成形。成功属于那些有眼力能预见到、想象得出下一轮竞赛的轮廓，并且不顾手中的资源通过破坏性创新而去追求市场机会的企业家！
以上这些考虑看起来令人胆怯。但是收益递增的互联网经济给那些有足够勇气参与并且取胜的人们带来了丰厚的奖赏，这是激动人心的。而传统行业呢，无论在服务业还是制造业，都有自身的风险。正因为传统行业没有多少利润，所以必须苦苦经营才能维持一般光景。因此，任何一个商业世界都不欢迎懦弱的人，商业世界就像战场，只有不怕失败的勇敢者才能成功！
作者签名：
参考文献
波特《竞争战略》华夏出版社 2004版
波特《战略前沿》中国人民大学出版社 2004版
德鲁克《责任任务实践》华夏出版社
互联网实验室（https://www.360docs.net/doc/922341732.html,/）《中国互联网报告--摩根斯坦利》黄卫伟《生意模式与实现方式》中国人民大学学报 2003年第四期
阿里巴巴https://www.360docs.net/doc/922341732.html,
易趣https://www.360docs.net/doc/922341732.html,/
各种数据信息来源百度搜索https://www.360docs.net/doc/922341732.html,
云服务的六大商业模式
云服务是什么？云服务是基于互联网的相关服务的增加、使用和交付模式，通常涉及通过互联网来提供动态易扩展且经常是虚拟化的资源。云服务指通过网络以按需、易扩展的方式获得所需服务。这种服务可以是IT和软件、互联网相关，也可以是其它服务。它意味着计算能力也可作为一种商品通过互联网进行流通。 既然云服务也是一种商品，也要进行流通，就说明有其特有的价值。那么作为一个提供云服务的企业，其商业模式决定着企业的发展，就显得至关重要。 纵观国内外，提供云服务的企业不胜枚举，每一个生存下来并发展壮大的云服务企业都有其独特的商业模式或客户群体，为了更直观的展现其特色，笔者进行了简单的归纳，希望能为读者提供借鉴。 一、基础通信资源云服务商业模式 1）简介：基础通信服务商已经在IDC领域和终端软件领域具有得天独厚的优势，依托IDC云平台支撑，通过与平台提供商合作或独立建设Pass云服务平台，为开发、测试提供应用环境。继续发挥现有服务终端软件的优势，提供Saas云服务。通过Paas带动Iaas和Saas的整合，提供端到端的云计算服务。 2）商业模式：均采取了“三朵云”的发展思路。第一，构建“IT支撑云”，满足自身在经营分析、资料备份等方面的巨大云计算需求，降低IT经营成本；第二，构建“业务云”，实现已有电信业务的云化，支撑自身的电信业务和多媒体业务发展；第三，开发基础设施资源，提供“公众服务云”，构建IaaS、PaaS、SaaS平台，为企业和个人客户提供云服务。 3）盈利手段： ①通过一次付费、包月，按需求、按年等向用户提供云计算服务。如CRM、ERP、杀毒等应用服务以及IM、网游、搜索、地图等无线应用。 ②通过测试环境、开发环境等平台云服务，减少云软件供应商的设备成本、维护成本、软件版权的费用，带动软件开发者开发应用，带动Saas业务的发展。
目前主流的互联网公司盈利模式分析
目前主流的互联网公司 盈利模式分析 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-MG129]
目前主流的互联网公司盈利模式分析 北京时间10月14日消息，美国社交理财投资网站Cake Financial创始人史蒂文·卡朋特（Steven Carpenter）日前在知名科技博客TechCrunch上撰文，探讨了互联网公司的3种类型和13种业务模式，以下为全文摘要：本文的重点不是指导某个特定公司如何盈利，而是对互联网初创公司（注：本文中均指面向消费者的互联网公司）的一般盈利方法进行分析。你可以将它看作是互联网业务模式的指南。如果你目前正在考虑创办自己的初创公司，这些内容将有助于你掌握一些知识，了解如何才能实现1000万美元的年营收。但前提是你有市场需要的好产品。（在阅读下文的列表之前请注意，它们并未罗列出所有业务，总会有一些例外情况。） 你可以把互联网公司分为3大类。了解了这3类公司以及具有代表性的13种基本业务模式，你就足以了解TechCrunch上提及的95%的互联网公司。优秀的风险投资者对这些知识非常熟悉，所以在与投资者会面前，你一定也要对自己的业务领域有所了解，并清楚你如何才能赚到1000万美元。 我想表达的两个重点是：1）要获取营收，互联网公司需要开展的活动是不同的；2）要了解这些活动并不困难。 作为一家互联网公司，你正在想办法通过提供下面3种产品之中的一种或几种吸引潜在客户：1）媒体（Media），2）收费服务（Paid Service），或3）实物商务（Physical Commerce）。它们并不相互排斥，初创公司可以利用它们中的一个或多个获取营收。比如，像LinkedIn这样的媒体公司就通过广告和收费服务来盈利。
“互联网”的六大商业模式
解析“互联网+”的六大商业模式 核心提示 当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争. “当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。——彼得·德鲁克“互联网+”企业四大落地系统（商业模式、管理模式、生产模式、营销模式），其中最核心的就是商业模式的互联网化，即利用互联网精神（平等、开放、协作、分享）来颠覆和重构整个商业价值链，目前来看主要分为六种商业模式。 传统PC互联网商业模式在移动互联网时代面临挑战，用户数量不决定一切，不重视对移动互联网商业模式的探索，就像开着豪车酒驾，很刺激但也很危险。因此，在移动互联网时代要尽早考虑商业模式。 工具+社群+商业模式 “互联网+”商业模式之一 互联网的发展，使信息交流越来越便捷，志同道合的人更容易聚在一起，形成社群。同时互联网将散落在各地的星星点点的分散需求聚拢在一个平台上，形成新的共同的需求，并形成了规模，解决了重聚的价值。 如今互联网正在催熟新的商业模式即“工具+社群+电商/微商”的混合模式。比如微信最开始就是一个社交工具，先是通过各自工具属性/社交属性/价值内容的核心功能过滤到海量的目标用户，加入了朋友圈点赞与评论等社区功能，继而添加了微信支付、精选商品、电影票、手机话费充值等商业功能。 为什么会出现这种情况？简单来说，工具如同一道锐利的刀锋，它能够满足用户的痛点需求，用来做流量的入口，但它无法有效沉淀粉丝用户。社群是关系属性，用来沉淀流量；商业是交易属性，用来变现流量价值。三者看上去是三张皮，但内在融合的逻辑是一体化的。 长尾型商业模式 “互联网+”商业模式之二 长尾概念由克里斯·安德森提出，这个概念描述了媒体行业从面向大量用户销售少数拳头产品，到销售庞大数量的利基产品的转变，虽然每种利基产品相对而言只产生小额销售量。但利基产品销售总额可以与传统面向大量用户销售少数拳头产品的销售模式媲美。通过C2B 实现大规模个性化定制，核心是“多款少量”。所以长尾模式需要低库存成本和强大的平台，并使得利基产品对于兴趣买家来说容易获得。例如ZARA。
知乎：中国互联网的十一种盈利模式
知乎：中国互联网的十一种盈利模式 盈利模式一：在线广告 最主要最常见的网络在线盈利模式，国内比较好的是各大门户网站(新浪，搜狐等)，也包括行业门户，而且大多数个人网站的盈利模式也是这样，靠挂别人的广告生存。 新新兴的在线短视频网站，通过影音载入前后的等待时间播放广告主的在线广告(优酷，土豆等) 盈利模式二：彩铃彩信下载、短信发送等电信增值形式 最疯狂的网络盈利模式之一，几乎每个进入全球排名前十万的商业网站和个人网站都在通过sp获取经济回报，目前由于sp收到中国移动等运营商的限制，盈利率有些下降，以此类模式为主的上市公司市值有所缩水。 盈利模式三：产品交易性网站 A.通过网站销售别人的产品(C2C和B2C模式)比如，淘宝(C2C)，卓越(B2C) B.通过网站销售自己的产品(包含B2C)
盈利模式四：提供独特的资源，位会员提供服务而获得收益(个人觉得知乎会向这方面发展) 此类模式代表有阿里巴巴(中国B2B的典范) 盈利模式五：网络游戏运营，虚拟装备和道具买卖 代表有：网易，盛大 盈利模式六：搜索竞排，产品招商，分类网址和信息整合，付费推荐和抽成盈利 代表有：百度，Hao123等 盈利模式七：广告中介 广告联盟网站通过给为广告主和站长服务，差价销售广告，获得利润 盈利模式八：企业信息化服务 A.帮助企业建设维护推广网站 B.代理销售各大公司的网络产品 C.网络基础服务提供 D.网络营销策划和搜索引擎优化的专业顾问公司 盈利模式九：融资
web2.0的网站一般都是用户制造内容，有了社区活跃度，自然会吸引VC的眼光，不过最终归属应该是被google，微软等巨头收购。 盈利模式十：建立会员数据库，为企业提供精准营销服务 通过网络大量的会员，为一些企业提供大量潜在消费者。 代表有：51job 盈利模式十一：建立网络产品，通过销售产品服务来获得收益 比如一些信息化系统厂商，通过开发开源软件或者做asp系统服务，这些网站本身就是一种产品和服务，网民可以购买一些技术服务，如视频会议系统租用服务等。
互联网+”商业模式有哪些
“互联网+”企业四大落地系统（商业模式、管理模式、生产模式、营销模式），其中最核心得就就是商业模式得互联网化，即利用互联网精神（平等、开放、协作、分享）来颠覆与重构整个商业价值链，目前来瞧主要分为六种商业模式。百度CEO李彦宏曾表示，传统PC互联网商业模式在移动互联网时代面临挑战，用户数量不决定一切，不重视对移动互联网商业模式得探索，就像开着豪车酒驾，很刺激但也很危险。因此，在移动互联网时代要尽早考虑商业模式。 “互联网+”商业模式之一：工具+社群+商业模式 互联网得发展，使信息交流越来越便捷，志同道合得人更容易聚在一起，形成社群。同时互联网将散落在各地得星星点点得分散需求聚拢在一个平台上，形成新得共同得需求，并形成了规模，解决了重聚得价值。如今互联网正在催熟新得商业模式即“工具+社群+电商/微商”得混合模式。比如微信最开始就就是一个社交工具，先就是通过各自工具属性/社交属性/价值内容得核心功能过滤到海量得目标用户，加入了朋友圈点赞与评论等社区功能，继而添加了微信支付、精选商品、电影票、手机话费充值等商业功能。为什么会出现这种情况？简单来说，工具如同一道锐利得刀锋，它能够满足用户得痛点需求，用来做流量得入口，但它无法有效沉淀粉丝用户。社群就是关系属性，用来沉淀流量；商业就是交易属性，用来变现流量价值。三者瞧上去就是三张皮，但内在融合得逻辑就是一体化得。 “互联网+”商业模式之二：长尾型商业模式 长尾概念由克里斯·安德森提出，这个概念描述了媒体行业从面向大量用户销售少数拳
头产品，到销售庞大数量得利基产品得转变，虽然每种利基产品相对而言只产生小额销售量。但利基产品销售总额可以与传统面向大量用户销售少数拳头产品得销售模式媲美。通过C2B 实现大规模个性化定制，核心就是“多款少量”。所以长尾模式需要低库存成本与强大得平台，并使得利基产品对于兴趣买家来说容易获得。例如ZARA。 “互联网+”商业模式之三：跨界商业模式 不管您们就是做哪个行业得，真正对您们构成最大威胁得对手一定不就是现在行业内得对手，而就是那些行业之外您瞧不到得竞争对手。——互联网预言帝凯文·凯利马云曾经说过一句很任性得话，她说，如果银行不改变，那我们就改变银行，于就是余额宝就诞生了，余额宝推出半年规模就接近3000个亿。雕爷不仅做了牛腩，还做了烤串、下午茶、煎饼，还进军了美甲；小米做了手机，做了电视，做了农业，还要做汽车、智能家居。互联网为什么能够如此迅速得颠覆传统行业呢？互联网颠覆实质上就就是利用高效率来整合低效率，对传统产业核心要素得再分配，也就是生产关系得重构，并以此来提升整体系统效率。互联网企业通过减少中间环节，减少所有渠道不必要得损耗，减少产品从生产到进入用户手中所需要经历得环节来提高效率，降低成本。因此，对于互联网企业来说，只要抓住传统行业价值链条当中得低效或高利润环节，利用互联网工具与互联网思维，重新构建商业价值链就有机会获得成功。马化腾在企业内部讲话时说：“互联网在跨界进入其她领域得时候，思考得都就是如何才能够将原来传统行业链条得利益分配模式打破，把原来获取利益最多得一方干掉，这样才能够重新洗牌。反正这块市场原本就没有我得利益，因此让大家都赚钱也无所谓。正就是基于这样得思维，才诞生出新得经营与赢利模式以及新得公司。而身处传统行业得人士在进行互联网转型得时候，往往非常舍不得或不愿意放弃依靠垄断或信息不对称带来
互联网+新商业模式(王春颖)
互联网+新商业模式 会务组织：一六八培训网 时间地点：2016年03月18-19日深圳 05月27-28日深圳 8月19-20日深圳 11月05-06日深圳 学员对象：董事长，销售总经理、市场总监、销售总监、销售经理、销售运营负责人、网络营销人 员、企业营销策略制定者及有志于微信营销者 费 用：5800元/1人，11800元/3人，16800元/5人（含教材、茶点、师资、合影) 服装、金融……，凡是没有被互联网++颠覆的产业，都存在巨大的机会，同时，对传统企业正埋伏着巨大的危险。 传统企业如何登上互联网+时代的方舟？ 传统企业能否象新兴互联网+企业一样创造财富神话？ 传统企业如何改变结构，提高结构效率？ 如何打造互联网+时代新商业模式？ 互联网+能为企业管理效率的提高带来什么？ 去中心化化为何比中心化更有效率？ 思维认识论 ● 切换互联网+思维
?互联网+怎么理解？ ?互联网经济本体和支点是什么？（二）互联网+重塑企业战略、商业模式 2、互联网+时代战略应该是什么？ ?战略定位四维度 ?企业家互联网思维四则 3、互联网+时代商业模式 ?互联网+时代商业模式四大形态 ?产品驱动模式 ?生态链驱动模式 ?生态链融合驱动模式 ?星球驱动模式 ?案例：互联网企业是如何做商业模式的？ ?互联网+四大商业模式特点 ?互联网+商业模式发展路径 ?互联网+商业模式关键点 ?互联网+四大商业模式失败原因 ?盈利模式设计 ?案例：互联网企业商业模式案例分析（三）互联网+重塑组织和管理 4、互联网+时代组织结构重构 互联时代组织是什么样？ 重构互联网化组织的“四化”原则 ?去中心化 ?扁平化 ?工坊化 ?节点化 ?案例分析：传统企业转型分析 课程总结、答疑：
以平台模式为核心的商业模式
以平台模式为核心的商业模式 当前企业之间竞争，不仅是产品之间的竞争，更是商业模式之间的竞争，商业模式明确了企业的商业逻辑，包括如何提出价值主张，并通过效率和价值子系统创造、传递和获取价值的基本原理。好的商业模式是企业突破红海竞争，开创蓝海发展的保障，特别是在竞争激烈的行业，很多国内外公司采用了关注利基的长尾模式和关注连接的平台模式，获得了经营业绩的持续快速增长。这些公司在商业模式运作中的理念和方法值得学习借鉴。 商业模式就是公司通过什么方式创造价值并实现价值。商业模式按照客户细分角度可分为绑定、非绑定、平 - 1 -
台和长尾等模式。其中，长尾模式是一种与传统大众化模式不同的、面向固定细分市场的、个性化的商业模式，致力于提供多种类的小众产品，通过低库存成本和高效率平台以保证小众商品能够及时被感兴趣的买家获得。平台模式将两个或更多独立但相互依存的客户群体连接在一起，通过促进不同群体间的互动而创造价值。下面以唯品会、爱彼迎和Zazzle为例分析长尾和平台模式的特点。 一、抓住长尾提出价值主张 唯品会、爱彼迎和Zazzle都抓住了被忽略却能产生极大效应的长尾产品，提出清晰的价值主张，实现用户和销量的迅速增长。 唯品会抓住平民消费者对时尚零售折扣产品的个性化需求这一长尾市场，提出正品特卖的定位和价值主张，- 2 -
为有时尚化个性需求的消费者提供集中打折商品，从而填补市场空白，还为众多时尚品牌商提供了一个处理库存的平台。 爱彼迎首先抓住酒店业中C2C的长尾，建立在线短租平台，为客户提供非标准化、定制服务的度假房屋，在平台规模扩大后，抓住整个旅游产业链中的目的地服务这一长尾市场，推出定制化旅行项目。 Zazzle抓住网络购物中定制服务的长尾，让消费者负责创意，企业负责提供商品，既满足了用户的个性需求，为其提供全新体验，又解决了定制化的高成本、低效率难题。 二、服务创新创造价值 价值创造是保障价值主张实现的具体措施。唯品会、 - 3 -
互联网商业模式
互联网商业模式.txt用快乐去奔跑，用心去倾听，用思维去发展，用努力去奋斗，用目标去衡量，用爱去生活。钱多钱少，常有就好！人老人少，健康就好！家贫家富，和睦就好。互联网商业模式 何谓好的互联网商业模式，简单来说，好的互联网商业模式就是一个长线来说，收入大于付出，而能细水长流，能很清楚的预见下来的发展的模式就是好的模式。反过来说，若长线发展是一个未知数的模式，就不是一个好的互联网商业模式。例如：你的互联网企业网站能顺应目前网络的发展需求，如目前你所锁定的顾客群所需要的是短信的服务，又或是只是能沟通的平台等，就应该去研究这群人所能享受到的服务，这方面的例子，在过去很多的主流网站上都可以看到。但是，目前有很多公司就想颠覆这个想法，去搞些要顾客群去重新适应它的项目，搞些只有22世纪人才能看得懂的想法。 创新是一个很好的想法，但是要创新就要往顾客群的需求去创造。打个比方，你将自己互联网企业放对了地方，就容易成功。 看看今天有很多的门户型网站，配对型的网站，搜索型的网站，网购型的网站，游戏型的网站，都是顺应这方面的需求起来的。而我们也可以看看有很多的企业网站，我们就搞不清楚他们要做的是什么了？感觉就是自己做给自己观赏的一个网站。 最近很多人都开始提倡“病毒式的营销”，简单来说，这种营销方式的基本概念就是能让顾客群相互并很愿意的去介绍相关的服务及网站。要好好的发挥出这种病毒式的威力，就是必须要有给顾客群认同的服务产品内容等。让顾客不断的享受到相关的服务及所带来的便利等。这样的模式才能细水长流。而不是，搞个宣传活动，将顾客带来的网站，就开始给他们一直的销售资料，给他们发邮件，投射大量相关及不相关的广告。顾客将好处都拿完了，也就离开了。 互联网商业模式是没有一个固定的模式的，只要能给顾客提供长期价值的，就是一个好的模式。 中国互联网十大赚钱商业模式 门户网站模式是互联网最早的商业模式，也是最成功的！ 随着互联网宽带化、大众化、个性化、移动化的不断发展，新应用层出不穷。带有Web2.0特征的服务已经越来越多地进入网民的视野：RSS、SNS、Tag、Blog、P2P……这些一度只在专业人士的小圈子里出现的概念已经成为众多网络用户的应用。 互联网呼唤新的商业模式出现! 创新，是互联网的基本驱动力，而创新最直接的体现是业务的专业化提供，并在此基础上，不断深化技术与市场拓展。以下10个创新模式期待成为互联网新的赢利模式。 1.电子商务与无线的结合发展模式 2006年，腾讯拍拍网以黑马姿态杀入，并凭借腾讯QQ强大的即时通信IM平台所拥有的数亿用户基数和IM与拍拍网的强粘性结合，取得了不错的业绩。年底，eBay易趣作为中国颇具实力的C2C平台之一，易手TOM在线，这意味着中国C2C互联网平台的格局从2005年的淘宝、eBay易趣之争经过2006年的发展转化为了2007年淘宝、拍拍、TOM易趣三国鼎立的时代。在无线互联网蓬勃发展、3G大门被频频叩响的今天，基于用户基数的无线互联网的引进将成为中国电子商务C2C领域的“黑马”，无处不在的用户电子商务时代即将来临。 2.企业电子商务平台的垂直发展模式 对于个人用户来讲，无法熟知的企业级电子商务，例如，阿里巴巴、环球资源等，一贯以综合电子商务平台的角色出现。综合性B2B平台所提供的信息具有全面性的优势，交易平台本身对于中小型交易在电子支付领域、物流接口等方面具有优势，但是运营压力大，利润率相对低。而在中国，我们触手可及的资本市场成功上市的网盛科技则即将改变企业级电子商务市场的格局，通过垂直B2B平台所具有的运营成本低、信息精准和高置信度特点等优势，
平台型商业模式
一、收支来源---向谁收费？ 1 谁更在意另一方？向更在意的一方收费； 2 谁所在的市场，竞争相对不那么激烈？向不激烈的一方收费； 3 谁的需求弹性更小？向小的一方收费； 4 向谁收费交易成本更低？ 二、收支来源---向谁付钱或补贴？ 三、平台的定价方式 1 一次性收费，还是延续性收费； 2 考量用户习惯； 3 价格歧视。 设计单边平台模式 一、规模经济与范围经济：平台与业务自主体 1 “平台企业”和“业务自主体”的关系 （1）要在两者之间合理分配职能（或功能），使“规模经济边界”数量级形成一定的落差。（2）当业务自主体的设施基础、技术基础和管理基础升级后，规模经济边界可能会扩大。此时，平台企业也应在相关方面适度升级，或者重新分配双方职能（或功能），使“规模经济边界”保持一定的数量级有落差，从而形成更稳定、可持续性更强的单边平台结构。 2 单边平台的优势 把“规模经济边界”小的业务变成一个个“分权的自主体”，把集合在一起“规模经济边界”打得业务变成一个统一的“集权的平台”。同时两者也按照其“范围经济边界”自由组合，使单边平台的总和形成“范围经济”。 对于单边平台来说，存在两类规模经济： （1）业务自主体的规模经济； （2）聚合了平台企业和业务自主体的整体规模经济。
3 设计单边平台：如何进行切割和重组 （1）分解活动环节； （2）分割职能； （3）分拆资源能力。 4 如何提高交易价值？实现整体规模经济。 5 如何较低交易成本耗散？让交易界面标准化。 6 单边平台增强了控制力，降低了交易风险。 二、如何设计和“业务自主体”的利益分配 1 让“业务自主体”的收益和产出挂钩。 2 要让“业务自主体”的收益超过其“机会成本”。 三、单边平台的设计步骤 1 发现、创造和聚合价值空间 一个商业生态，包括活动环节、只能和资源能力等多维度的利益相关者，每个利益相关者都有相应的价值空间。 2 对利益相关者的活动环节、职能和资源能力分别进行分解、分割和分拆。 3 按照活动环节、只能和资源能力的经济边界，重新聚合成业务自主体和平台企业，并设计好交易界面。 要注意到说那个经济边界： （1）单个业务自主体的规模经济边界； （2）平台企业和业务自主体聚合的范围经济边界； （3）平台企业的规模经济边界。 基本原则： （1）规模经济边界较小、可复制性强的利益相关者应成为业务自主体，而规模经济边界较大的利益相关者应该成为平台企业。 （2）同时设计好业务自主体和平台企业之间的交易界面，使其交易过程可复制性强。
常见的互联网商业模式详解
在线学习好工作https://www.360docs.net/doc/922341732.html,/ 常见的互联网商业模式详解 商业模式的概念有两层的含义，从广义上来说，是指这个产品所能创造的价值，这个价值不仅是经济层面的价值，更包含了社会层面的价值，比如文化价值。狭义来说，就是指产品能够获利。 常见商业模式有哪些 广告 广告的商业模式很简单，一边是广告主，通过广告获利，一边是用户，通过广告了解谁能满足他的需求。随着互联网的发展，广告这种模式发挥的淋漓尽致。因为互联网所覆盖的用户量级比传统媒体大得多并且还在持续增加，另外互联网所能承载的广告形式是非常丰富的，可以是视频，可以是游戏，可以是工具。现在互联网的广告由之前的文字广告变为图片广告，再发展为视频广告，而现在多媒体广告居多。互联网广告还有一个好处就是精准，例如百度的广告推广。广告的计费模式常见的有CPC ,CPM, CPA,CPS。 搜索广告 搜索广告也是广告的一种，但是搜索广告是有其独特性的，而且主做搜索引擎的公司是比较少的。所以单分一类。例如百度的竞价广告和联盟广告。 1.竞价广告 百度的竞价广告有3种，一是打了“推广”的搜索结果就是竞价广告。它包括一个标题，简单的描述和网址；二是百度搜索结果右边栏目；三是带底纹的搜索结果，例如：
因此，竞价广告的精准性是非常高的，因此排名越靠前产生的效果越好。竞价广告的商业模式是：潜在用户找上门搜索关键词---点击推广信息---访问企业网站---与企业联系---产生消费。 竞价广告有很多优势，比如覆盖90%以上网民，按点击效果付费，精准锁定有需求的客户等 2.联盟广告 将广告位精准投放在第三方的网站上，例如中关村在线上的百度推广： 联盟广告的优势：精准定位目标用户；按效果付费 线上线下佣金 这种模式和电商关系比较紧密，例如亚马逊上面买书，会发现一本书有很多供货商，只要亚马逊帮助这些商家卖出产品，这些商家就会分成给亚马逊。例如美团上的商家也会给美团佣金。有一个例外是淘宝，因为目前淘宝对卖家几乎是一种免费的模式。 怎么做好佣金模式？ 做好产品的品牌，带来大量的流量，吸引更多的用户资源，才能更好的卖出去。也能吸引更多的品牌商入驻。 虚拟货币，虚拟物品增值服务
云服务的六大商业模式
云服务的六大商业模式
2）商业模式：基于互联网企业云计算平台，联合合作伙伴整合更多一站式服务，推动传统软件销售向软件服务业务转型，帮助合作伙伴从传统模式转向云计算模式。针对用户和客户需求开发针对性云服务产品。 3）盈利模式： ①租赁服务，按时间租赁服务器计算资源的使用来收费。 ②工具租用服务，开发一些平台衍生工具（定制服务）——如远程管理、远程办公、协同科研等私有云的工具，也可以向客户提供工具的租用来收费。 ③提供定制型服务，为各类用户提供各种定制型服务，按需收费。 典型案例：Amazone（亚马逊）的AWS云平台、谷歌的Google Apps Amazone（亚马逊）的AWS云平台 亚马逊以在线书店起家，成为全球领先的在线零售商。亚马逊也是云计算的领头羊。亚马逊在推出云计算之前收购了多家技术产品公司，之后推出了风格独特的云计算产品，也参与开创了云计算的商业模式。亚马逊的云计算产品总称为Amazon Web Services（亚马逊网络服务），主要由4部分组成：S3(Simple Storage Service, 简单的存储服务）；EC2(ElasticCompute Cloud, 可伸缩计算云）；SQS （SimpleQueuing Service，简单信息队列服务），以及SimpleDB。亚马逊目前为开发者提供了存储，计算，中间件和数据库管理系统服务, 开发正可以在亚马逊云中开发应用软件，并基于亚马逊的的收费模式。为中小企业，提供服务存储、弹性计算及网络存储等服务，并通过HaaS的模式进行收费。 谷歌的Google Apps 谷歌公司围绕其核心互联网搜索业务，收购了一批小型公司，并创建了一系列互联网服务，包括域名，电子邮件，在线日历，聊天，和可收费的Google Apps（谷歌应用软件套件）等。Google Apps就是以网络为基础的Office软件。Google Apps 有免费版和收费版两种，收费版每年每用户收费50美元。Google也与Salesforce 结成联盟，提供Google Apps和Salesforce产品的集成技术。收费版Google Apps及广告收益成为其盈利模式。 四、存储资源云服务商业模式
O2O平台商业模式
SKG——O2O平台加盟模式 本资料出自SKG官方商城 做为一个成长最快到的网购家电品牌SKG，O2O专卖店招商案例分析如下：1、O2O模式介绍， O2O及电子商务B2B，B2C，C2B出现的又一新型的商务模式，即Online To Offline，将线下与线上整合在一起，让互联网成为线下交易的前台。这样线下服务就可以用线上来揽客，消费者可以用线上来筛选服务，还有成交可以在线结算，很快达到规模。 2、SKG品牌优势， 第一：经销商普遍存在的困境，如何突破困局？ 经销商普遍存在的困局:库存压力大，推广费用大、品牌人气低、产品竞争力弱、新品上市慢、价格没优势、配送物流麻烦、售后服务不完善,即使付出了高额租金，把店开在繁华黄金路段，购买的消费者还是寥寥无几。这些问题成为了盈利的绊脚石、甚至会亏损，缺少的不是资金，而是一个真正可以盈利的商务模式。 第二：SKG开创全新盈利模式，帮你破局 线上+线下（O2O）模式挑战传统 线上引流量，线下创销量，双重渠道，销量翻番。 线上支付，线下体验，会员无缝连接，完美体验。 0库存压力全国物流免费配送
样机销售，总部统一配送物流，0库存压力，无风险加盟，实现客户零库存运营。 产品线丰富多样，新品多爆款多 六大类目，400多款产品，每月新品30多款。 网络渠道覆盖广，线上百万流量引爆线下销售 SKG与天猫、京东、唯品会、苏宁易购、1号店等知名平台成为战略合作伙伴，网上的巨大流量为线下销售带来庞大的宣传效应。 与海尔御用售后服务公司强强联手打造七星售后服务 完善的解决家电的售后服务，给经销商、消费者双重保障 B模式：线下代购模式 SKG全新代购模式送上门的财富机会 网上爆款，线下代购，同样价格，总部配送 开店的商户业绩不理想，想提升却又无法实现怎么办？换一个行业成本太高，想O投入获得另一份事业机会吗？ 0投入：不需要采购商品，只需在店辅摆放SKG产品手册向用户推荐销售 网络化：客户想要进一步了解产品，扫描产品手册微信码，即可上网站查看。 3、选择品牌三大理由，
商业模式转型—新互联网时代下互联网企业的成功之道
商业模式转型一新互联网时代下互联网企业的成功之道 【本文导读】过去的十几年间，我国互联网经济发展迅速，产业规模不断增大，在国际互联网经济中的地位不断提升。我国互联网行业从创业期发展到现在，逐渐摆脱模仿战略，不论在技术水平还是在商业模式上都已较为成熟，也催生出腾讯、百度等世界级互联网企业。但应注意到在行业发展不断增速的同时，行业内部也在发生着深刻变革。近些年来“电商大战”、“3&Q大战”，包括最近“阿里金融”震动传统银行业等，都让我们看到曾经单纯依靠一个产品赢得市场与用户的时代已经成为过去，互联网行业游戏规则已经与十几年前大不一样，传统的商业模式逐渐走向困境，如何进行商业模式转型，把握新互联网时代下的发展先机，成为互联网企业面临的发展难题。 仁达方略企业管理咨询公司 过去的十几年间，我国互联网经济发展迅速，产业规模不断增大，在国际互 联网经济中的地位不断提升。我国互联网行业从创业期发展到现在，逐渐摆脱模 仿战略，不论在技术水平还是在商业模式上都已较为成熟，也催生出腾讯、百度 等世界级互联网企业。但应注意到在行业发展不断增速的同时，行业内部也在发 生着深刻变革。近些年来“电商大战”、“3&Q大战”，包括最近“阿里金融”震动传统银行业等，都让我们看到曾经单纯依靠一个产品赢得市场与用户的时代已经成为过去，互联网行业游戏规则已经与十几年前大不一样，传统的商业模式逐渐走向困境，如何进行商业模式转型，把握新互联网时代下的发展先机，成为互联网企业面临的发展难题。］
一、传统互联网商业模式逐渐走向困境 困境一：价格战已经走到了尽头II 价格战是我国互联网企业面对竞争惯常采取的策略。在行业发展的初期很多企业通过价格战吸引消费群，建立了发展优势。但行业发展到今天已经不缺技术，也不缺创新，缺的是把这些东西变成能够创造价值的、盈利的产品，而不是一味的通过消耗资本，以价格优势占领市场。“千团大战”从2010年打到现在，团 购网站诞生总数达到6218家，累计关闭4670家，死亡率高达75%，除了美团、拉手、窝窝等通过引入战略投资者安然度过外，许多“烧”不起钱的小型团购网几乎在一夜间消失无存。单纯通过低价挤压对手，而不以产品和服务质量占领市场的方式已经走到了尽头。 困境二：单纯的商业模式复制难以为继 不可否认，国外互联网商业模式还有很多值得我们学习的地方，但国外互联网企业成功的因素不仅仅是其商业环境的成熟，还包括社会环境、人文环境等。现在很多的创业者和一些互联网企业都在试图将国外好的商业模式引入国内，但 并未针对中国消费市场进行商业模式的创新，实际效果乏善可陈。美国餐厅预订企业OpenTable成功的案例激发了国内企业对于餐饮预订网站投资的信心，但中国消费者相对国外消费者并没有餐饮预订的习惯，且相对网上预订更加倾向于电话预订，这也直接导致如饭统网这样的餐饮预订网站在国内的发展停滞不前，并逐渐淡出公众视野。
服务商业模式大浪潮
免费服务商业模式大浪潮 如今，“免费”已经是我们日常生活中习以为常一个词语。提供免费服务的商业模式已经成了很多产业的基石，例如预存话费送手机，出售每月分期付款的商品京东、亚马逊等网上商城免费提供物流配送，163免费邮箱，商城、餐厅免费停车。中国—这个热爱“拿来主义”的国度已经成为了“免费”世界的前沿阵地。 一、什么是免费 在传统的营销学、财会学，尤其是经济学理论中，“免费”是不被允许的。因为资源是稀缺的，有稀缺就必须选择，有选择就有机会成本，有机会成本价格就不能低于成本，更不能为零。价格小于平均成本就会亏本，更别说零价格，所以（作为理性的经济人是不会运用免费）免费会使得企业不能生存，是违反常识的商业行为。因此，研究免费现象的根本问题在于真正的免费如何盈利。 在超市里面有多种“免费品尝”的食品，有“免费试用”的洗涤用品或化妆品。作为一种营销方式，这种免费的目的是让顾客在试尝、试用了之后，产生对产品质量的信任，并进而做出购买决策。而试尝、试用的成本由购买了产品的顾客来承担，这种张三享受服务让李四来给钱的方式绝不是我们所讨论的“免费”模式，只有当免费的过程本身创造新价值，只有当免费过程的所有参与者都能获得这份新创的价值，真正的免费才是可行的，盈利的。 真正免费不在于用零价格获得一个商品或服务，而在于是否从一个商品或服务里获得不支付成本的利益，其本质在于通过低于竞争者的价格，低于平均成本来获得竞争优势。我们以伊利“畅轻”杯装酸为例，其同类产品的市场均价为2.50元/杯，在沃尔玛超市里，我们可以看到他的促销装（7杯/份）为12.50元/份。这里相当于有2杯酸奶是免费的，是消费者没有花费任何机会成本就获得的利益。虽然不是所有的酸奶都免费，但是其本质是相同的，他获得了竞争优势，减少了产品的浪费，赢得了客户。 完全免费（即未付出任何成本就获得产品或服务）只是价格低于平均成本的
互联网世界9种基本的商业模式
互联网世界9种基本的商业模式 一个商业模式是运行一个公司的方法；通过该模式的运作，一个公司能维持自己的生存，就是说，能有收益。商业模式意味着一个公司是如何通过在价值链中定位自己，从而获得收益的。就电子商务而言，人们倾向于重用经过检验而可靠的模式。 商业模式可能是网络上讨论得最多、理解得最少的一个内容。有关网络是如何改变传统商业模式的讨论很多，但是对它的含义却很少能有清晰的表达。 从最基本的方面讲，一个商业模式是运行一个公司的方法；通过该模式的运作，一个公司能维持自己的生存，就是说，能有收益。商业模式意味着一个公司是如何通过在价值链中定位自己，从而获得收益的。 一些模式相当简单：公司供应产品或服务，并将他们卖给客户。如果一切顺利，盈利就是销售收入超过运营成本的部分，公司也因此获利。而有一些模式则更加错综复杂些，广播即是一个例子。广播和电视节目通过电波传输，都是免费发送给拥有接收器的任何人，自上半个世纪一直如此。广播公司则是由发行人、内容供应商、广告商（及其代理）、听众或者观众这样一个复杂网络的一环。一开始，谁赚钱，赚多少钱并不是很清楚，这个问题的底线往往依赖于许多竞争因素。 电子商务将为商业模式增加许多新的种类，这点毋庸置疑。但是，在网络上人们倾向于重用经过检验而可靠的模式，拍卖就是最好的例子。作为古老的代理形式之一，拍卖已经在世界范围内广为使用，以确定以下物品的价格：农产品、金融产品、一些唯一的产品，像高品质的艺术品或者古玩。网络使拍卖模式变得非常流行，并且在网络上使它的应用扩展到了更大范围的物品和服务中。
人们用很多形式对商业模式下定义、做分类。以下，我就多年来网上的观察，尝试给出一个全面而可靠的分类形式。以下列出的分类形式并非权威或者绝对的。由于网络商业模式仍然在进化，我们可以期待将来出现新的和有趣的变化。 基本的商业模式分类见下面的表中列出： ?代理模式?（Brokerage） ?广告模式?（Advertising） ?信息中介?（Infomediary） ?商户模式?（Merchant） ?厂家直销?（Direct Manufacturer） ?会员营销?（Affiliate） ?社区形式?（Community） ?订阅模式?（Subscription） ?效用模式?（Untility） 人们通过各种各样的方法实践以上模式，再者，一家公司出于网上营销的全局策略，往往会综合多种不同的商业模式。例如，内容驱动的商业，往往将广告和订阅模式揉在一块。? 近来，商业模式以拥有专利保护的知识产权形式出现，更加获得人们的重视。事实上，商业模式（或者更通俗的说“经营方式”）在专利法律的保护下，变得越来越没落。大量和电子商务相关的商业方法专利仍然获得授权保护，但对于新颖的商业模式却未必是清晰的。其中一些广为人知的专利，可能在法庭上将会面临质疑。
平台商业模式
平台商业模式 平台商业模式指连接两个（或更多）特定群体，为他们提供互动机制，满足所有群体的需求，并巧妙的从中赢利的商业模式。 平台商业模式带来的变革与机会： 产业价值链的重组——从单边到多边： 平台连接了生产者和消费者，弯曲了原本垂直的价值链条。多样化的供给正巧与多元化的需求匹配起来。许多平台企业本质都是一个轻资产公司，无须进行自我研发和囤积产品。他们不需要拓展自己的生产力，仅需将多边不同群体的供给和需求拉拢起来并对其进行投资，建立一个相当于互动媒介的体系，以达成赢利的目标。 关系网的增值性： 传统的经济现象将消费时所获得的价值观视为个人层面的东西，与他人无关；然而在现实中却存在着这样一些产品和服务，当使用者越来越多时，每一位用户所得到的消费价值都会出现跳跃式增加。这就是典型的网络效应。 网络效应：通过使用者之间的关系网络的建立，达到价值激增的目的。 网络效应在平台商业模式中可以发回极大的效应，而平台商业模式也需要利用网络效应持续增强竞争力。 多数平台企业不仅能够拓展单一群体之间的关系规模，还能够连接双边（或数边）的使用群体，让不同的群体也能通过平台相连而达到为彼此增值的目的。每个人在使用这些平台的产品或服务时，或许并非怀着为他人创造价值的心态，但实际结果却是整体价值的提升。 发掘新的商业机会： 第一步便是摈弃产业链是单向垂直流向的看法。因此平台企业必须同时吸引这两方面截然不同的用户（信息需求者与提供者）以维持事业的发展。百度、谷歌便从传统的技术供应商摇身一变，转为平服务提供商。突然互联网上的所有人，无论是企业或者个人，都成了他们的使用者和顾客。 第二步由传统的制造加工商转变为从产品需求与供应之间的连接点寻找赢利契机。 第三，挖掘消费市场中潜在的网络效应是转型和赢利的关键。平台企业不仅
“互联网+”六大商业模式 (2)
【管理】6大商业模式 2015-06-13 “当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”——现代管理学之父彼得·德鲁克 “互联网+”企业四大落地系统（商业模式、管理模式、生产模式、营销模式），其中最核心的就是商业模式的互联网化，即利用互联网精神（平等、开放、协作、分享）来颠覆和重构整个商业价值链，目前来看主要分为六种商业模式。 百度CEO李彦宏在2014年百度联盟峰会上表示，传统PC互联网商业模式在移动互联网时代面临挑战，用户数量不决定一切，不重视对移动互联网商业模式的探索，就像开着豪车酒驾，很刺激但也很危险。因此，在移动互联网时代要尽早考虑商业模式。 工具+社群+商业模式“互联网+”商业模式之一 互联网的发展，使信息交流越来越便捷，志同道合的人更容易聚在一起，形成社群。同时互联网将散落在各地的星星点点的分散需求聚拢在一个平台上，形成新的共同的需求，并形成了规模，解决了重聚的价值。 如今互联网正在催熟新的商业模式即“工具+社群+电商/微商”的混合模式。比如微信最开始就是一个社交工具，先是通过各自工具属性/社交属性/价值内容的核心功能过滤到海量的目标用户，加入了朋友圈点赞与评论等社区功能，继而添加了微信支付、精选商品、电影票、手机话费充值等商业功能。 为什么会出现这种情况？简单来说，工具如同一道锐利的刀锋，它能够满足用户的痛点需求，用来做流量的入口，但它无法有效沉淀粉丝用户。社群是关系属性，用来沉淀流量；商业是交易属性，用来变现流量价值。三者看上去是三张皮，但内在融合的逻辑是一体化的。 长尾型商业模式“互联网+”商业模式之二 长尾概念由克里斯·安德森提出，这个概念描述了媒体行业从面向大量用户销售少数拳头产品，到销售庞大数量的利基产品的转变，虽然每种利基产品相对而言只产生小额销售量。但利基产品销售总额可以与传统面向大量用户销售少数拳头产品的销售模式媲美。通过C2B实现大规模个性化定制，核心是“多款少量”。所以长尾模式需要低库存成本和强大的平台，并使得利基产品对于兴趣买家来说容易获得。例如ZARA。 跨界商业模式“互联网+”商业模式之三 不管你们是做哪个行业的，真正对你们构成最大威胁的对手一定不是现在行业内的对手，而是那些行业之外你看不到的竞争对手。——互联网预言帝凯文·凯
平台企业商业模式研究
平台企业商业模式研究 内容摘要：以往关于商业模式的研究关注的对象为独立的企业个体，缺少对具有生态系统结构的平台企业的商业模式的研究。本文通过识别平台企业的典型特征，并且对比了平台企业和单边企业商业模式的差异，构建了一个平台企业商业模式的研究框架。即平台企业商业模式的本质就是，在三种有效的治理机制（监控模式、社区构建和自我参与）的基础上，平台企业通过五种价值活动（价值主张、价值生产、价值传递、价值获取和价值分享）的开展和实施，使得平台生态系统的三种重要群体（领导种群、关键种群和支持种群）得以持续的生存和发展，从而实现种群群体间的共生和依赖，最终构建出一个和谐、健康、可持续的平台生态系统。 关键词：平台企业商业模式要素生态系统平台健康性 引言 目前。商业模式已经成为企业获取竞争优势。扭转竞争格局，改变竞争态势的重要战略工具和手段之一（Masanell&Ricart，2010）。最为经典的案例就是苹果公司通过引入iPod产品，将音乐播放器和在线iTunes store结合，从而颠覆了移动娱乐，创造了一个在线平台音乐分享和销售的市场，实现了公司战略转型和盈利模式的创新。所谓商业模式（BusinessModel）。是指企业运作的模式和逻辑，它更多强调的是对交易模式、内容、结构和管理的设计（Zott&Amit，2007），其反映的是企业的战略选择（Masanell&Ricart，2010），是企业的将技术资源等外部输入转化为经济绩效的关键黑匣子，其目标在于通过对外部机会的把握和利用实现对企业价值的创造（Chesbrough&Rosenbloom。2002）。 既有的研究表明，企业的商业模式设计会正面积极的影响企业绩效（Zott&Amit，2007）。这个观点，得到了很多企业家的认同。例如，美国经济学家智库近期开展的一项调查表明，54%企业家认为商业模式的创新比产品服务创新更能带来竞争优势。此外，IBM公司通过对全球750家企业的调查发现，企业领导人认为市场竞争优势的维持更多的依赖企业商业模式的设计和创新（PohIe&Chapman，2006），因此对企业而言，商业模式的重要性不言而喻。 关于企业商业模式的研究较为丰富，现有文献关注了商业模式创新的前置因素（Zott&Amit&Massa，201 1）、结果绩效变量（Zott&Amit，2007）和调节变量（Zott&Amit，2007），以及商业模式的一般构成要素（Zott&Amif&Massa，2011）。但是既有研究存在一个重要的研究不足，即以往在考察和研究商业模式时，其研究对象是企业个体，但是对web2.0时代下涌现出来的各种平台型企业（platform company）的商业模式的关注和研究较少。平台企业具有一些独有的特征，这些特征与个体企业相比是截然不同的，例如。平台企业面对的是双边市场（two-sided markets）、平台企业搭建出来的平台是一个包含各种种群和成分的商业生态系统、平台企业更加关注整个生态系统的健康性和生态系统中价值的流动和合理的分配。因此，以往以孤立的单边企业为对象的商业模式研究结论并不能适用于具
平台商业模式运营的四个基本条件。
平台商业模式运营的四个基本条件。 展开全文 1、根据其双边市场特点如何实现市场把控。 平台化的基础是双边市场。双边市场有两个显著的特点。一是，交叉的网络外部性，即市场中一方的用户数量和交易量，会影响另一方的用户数量和交易量。二是价格的不对称性。由于任一方价格的变动，都会导致另一方交易行为的变化。在早期，为实现平台用户数的增加，平台往往需要对供方或需方采用补贴的形式，吸引一方的加入，从而实现吸引另一方加入，以扩大平台规模。为了抢占用户，企业之间会陷入补贴不止的囚徒困境。这个时候，企业的融资能力就显得至
关重要，在企业实现盈利之前，失去融资的支持，企业很可能就会面临失败。 如果市场只有一家企业，或者一家独大企业，补贴模式是可行的。当积累了足够用户之后，平台可以依靠规模经济盈利。或者企业在垄断市场之后，由于用户缺乏需求价格弹性，企业可以通过涨价的方式来获得盈利。 因此平台企业需要对供需双方分别定价，以实现平台收益的最大化。 2、能否有效的降低交易费用，是平台模式运营存在的基础。将交易费用分为交易前的费用和交易后的费用。交易前的费用是指由于将来的情况不确定，需要事先规定交易各方的权利、责任和义务，在明确这些权利、责任和义务的过程中就要花费成本和代价。交易后的费用是指交易发生以后的成本。主要表现为，交易双方为了保持长期的交易关系而所付出的代价和成本；交易双方发现事先确定的交易事项有误而需要加以变更所要付出的费用以及交易双方由于取消交易协议而需支付的费用和机会损失。 3、可否建立大型的数据中心。 实践中，即便是平台化运营的共享经济，也难以真正实现轻资产运营。产生这种情况的原因在于，平台型企业需要建立大型的数据中心，以大量的信息处理能力支持不断增加的用户数量。