某工程总承包公司绩效考核kpi说明

目录

说在汇报之前 (2)

一、课题概况 (2)

二、选题理由 (3)

三、绩效考核QC小组简介··············3~4

四、现状调查····················4~6

五、目标确定 (6)

六、原因分析 (7)

七、制定对策····················7~11

八、对策实施··························12~1 3

九、检查及效果··························14~1 5

十、巩固措施与标准化管理 (16)

十、活动总结 (16)

第一部分：说在汇报之前。

首先，我们需要澄清关于绩效的概念。

绩效，一般的解释为工作的成绩以及效能。这样的解释并没有阐释清楚“绩效”这个概念．．的外延，同时也混淆了它原有的内涵。比较完整的理解是指为完成某种任务或达到某种目标，而实施的行为的过程及其结果，通常是有功能或是有效能的。这个概念强调了目的性，其次指出了它不仅重视结果同时也注意其过程，第三这个过程和行为的结果有功能或效能，即这种“绩效”是有效的绩效。这个概念扩大了一般意义上的绩效概念的外延，它不仅仅指个人“工作”的绩效，也包含了组织层面的绩效。总公司目前推行对各工程局、设计院开展效绩评价工作，实质上也是从组织层面进行绩效管理的一种方式。

第二部分：QC 成果汇报：

去年，我们成立了绩效考核QC 小组，并进行了绩效考核的一些基础工作，并汇总清理出一部分基础数据。今年，在领导的大力支持和指导下，我们编写了公司绩效考核制度，编制了正式的组织层面的绩效考核表和岗位绩效考核样表。下面将我们的工作汇报如下。

一、课题概况：

绩效考核是绩效管理的核心工作，企业原有的考核系统存在固有的缺陷，不能满足公司高速发展和管理规范化的要求。因此，改良现有考核体系并以此为契机引进现代人力资源管理方法成为势所必然。

最近两年公司定岗定员，出台了相关规定，管理机构逐渐精简高效，但是仍存在职责不清，分工不明的现象；个人目标与组织目标不太一致；个人不能通过规范的管理渠道．．．．．．．，获得组织对自己明确的．．．

与岗位相符的能力、知识、工作规范和职责的要求。所以需要通过绩效考核的推广配合其它管理工作的推进，逐步完善人力资源基础管理工作，规范管理职责，实现个人与组织的愿景一致，激励与鞭策员工努力工作。

公司机关目前有十二个部室，三个搅拌站，一个设备租赁站，一个料具租赁站，下属5个远征点、一个分公司，共有在建项目28个（北京除外）。考虑这些单位的具体情况，我们选择了性质不同的几个单位和部门试点推行绩效考核。

二、选题理由

1、绩效考核是人事部2002年的工作重点之一，也是部门两个研究课题之一，具有示范性的意义。

2、合理的设置岗位，将合适的员工放到合适的岗位——因事设岗，因岗设人。

3、根据考核结果的分析，找到适应岗位的人员的标准，正确制定人力资源规划，保证招聘到合适的员工。

4、及时发现企业及员工在工作中的问题，合理进行人员调配。

5、根据考核结果发现员工教育、培训、技能和经历等方面的不足，制定针对性的员工培训计划和员工职业发展计划。

6、正确评价员工的工作绩效，促使员工目标与企业目标的一致。

7、考核结果作为实施奖酬、晋升、培训的依据。

三、绩效考核QC小组简介：

小组名称中建三局工程总承包公司绩效考核QC小组

成立时间小组类型管理型

小组活动时间2002.3~至今小组活动频率2~3次/月

小组成员情况

姓名性别文化程度职称组内分工职务

戚昌云男本科助经组长科员

贾旭凯男大专高级副组长人事部副经理陈志刚男本科助经组员人事主管

游训明男本科助经组员科员

2、活动制度

①、成立绩效考核工作小组，将工作分解到人，职责落实到人。

②、做好QC活动的原始记录，积累原始数据及资料。

③、定期检查，定期组织小组成员讨论，分析取得的基本数据和资料。

④、组织小组成员学习质量管理和贯标知识，学习新的质量管理理论和方法。

四、现状调查

我司是局集团母公司的主体单位，1995年4月成立，代表局直接经营，是以工程总承包及建筑安装工程施工为主的智力密集型现代企业。共有职工1300多人，大专以上文化占83%。资产总额5.76亿元，下属30多个工程项目经理部及三个年生产能力100万立方米的商品砼供应站。企业年施工生产能力15亿元以上。企业成立几年来，以超常规速度发展，特别是近年来随着施工任务的增多，多元化业务的拓展，管理也越

来越规范。

公司当前的绩效管理存在的问题体现在：

1、绩效与目标并非完全一致。一方面是部门绩效与部门的实际承担职能脱节，造成部门“绩效”看起来很好，实际上并未达到组织战略对其

的职能要求；另一方面是个人绩效与岗位职责的联系薄弱，绩效内容难于体现个人的业绩、行为等，以至失去了对个人业绩的牵引作用。从而造成绩效管理很难促进企业战略目标的推进。

2、缺乏整体规划，过于重视考核的形式，忽略了考核的真正意义。实际中很多企业注重绩效的标准制定与考核，忽视绩效管理前期的规划，考核以后的反馈与改进，没有展现出绩效管理体系对促进企业、部门、个人业绩沟通与改进的强大功能。考核只是一种管理的手段，重要的不是考核的形式，而是在实施考核的过程中，触动了管理变革的神经，随之而带来的管理变革和管理的完善。我们主要的目的是想通过完善的绩效管理促使组织目标实现，在绩效下降或达不到要求时发现组织或个人存在的问题，以促进或改善整个组织的绩效。

3、由于缺乏将管理的软指标进行量化的有效方法，致使要么为了量化考核而过多运用容易量化的财务指标而轻视了管理指标，要么为了简化考核过多运用模糊不清的考核指标，凭着管理者的印象考核。财务绩效指标很能定量的反映企业经营业绩，但对企业健康发展的很多影响因素，是不太容易进行财务定量衡量的，特别是在反映企业长远发展潜力的方面，如：创新、管理改善等。重财务、轻管理造成的后果将是使企业短期绩效与长期绩效的脱节，不利于企业的可持续性发展；同时，企业内部的一些重要职能部门及相关岗位，也存在难于用财务量化指标进行评价。

4、绩效考核基础工作尚不完善，其科学性、有效性还有待研究。应该说目前我司的考核还是有意义和作用的，但是科学的绩效考核应当建立在职责明确的基础上，即通过岗位职务分析，编制职务说明书和工作任务说明书，在此基础上根据所在岗位工作内容和岗位要求进行个人的绩效考核，其突出的特点是指标的量化性和针对性。不是全体人民一锅端，所有人都执行同一套考核指标。同时岗位职务分析是整个人力资源管理系统的基础，进行有效的岗位职务分析将从根本上改善公司人力资源管理的现

状。

所以自2000年来，为适应公司发展需要，人事部提出逐步引进和推

行现代绩效管理方法，实施全面的绩效管理。其中首要和关键性需解决的

就是绩效考核。只有建立了科学、完善的绩效考核才能真正推进绩效管理。

所以我们选定建立绩效考核制度，全面提高组织绩效作为课题，并致力于

改善和避免上述的缺陷。

五、目标确定

根据管理型QC小组的特点，参考2000版ISO9000质量管理体系

模式（见图1），每步工作的重心，确定每个过程的工作内容和重点。

我Array们的顾

客要求

既是满

足企业

内部管

理的需

要，经

过小组

讨论，

我们确定本小组工作目标是：

1、通过试点工作，收集岗位职务分析调查表，编写职务说明

书和工作任务说明书，占试点关键岗位的80%。

2、建立本企业绩效考核制度

六、原因分析

经过分析讨论，并最终归纳确定要因如下：

1、人员绩效观念淡薄。

2没有进行岗位调查和职务分析，编写职务分析说明书和工作任务说明书，致使职务岗位设置不当、岗位职责太笼统

3、由于考核指标设置不当、针对性差，所以尚未建立有效的考核绩效的规章制度。

七、制定对策

根据原因分析，制定出对

策表：

基于对现状的分析，为弥补现有绩效管理体系的不足，我们将绩效管理与目标管理分作几个部分。见下图：

人

的

管

理

团

队

管

理

在通过岗位岗位调查、职务分析两个基础工作之上，将人的管理与团队管理分为目标管理、绩效管理、绩效考核、奖励与发展四部分，其中绩效考核是其核心部分。按照考核对象的不同，我们将绩效考核分为组织（即各单位、各项目、各职能部门）的绩效考核、个人绩效考核。并按考核时间的不同分为季度绩效考核和年度360

绩效考核。

季度考核主要内容为当期业绩、工作技能、工作效率、工作方法、团队合作、专业知识与工作要求（衡量标准）的差距。年度360度全方位绩效考核主要内容除包含上述考核内容外，还要进行360度反馈即顶头上司、相同级别、直接隶属和有合作协调关系的部门（单位）的意见等。

（一）工作阶段的划分

根据企业实际情况，考虑分以下三个阶段逐步建立绩效考核体系。 第一阶段：绩效考核的试点。此阶段主要通过调查分析进行职务分析的试点工作，编写职务说明书；向全司人员宣传绩效考核的理念，建立基本的考核指标体系，推行初步的绩效考核。在我司倡导起绩效考核的风气。

时间安排：2002年5月－2002年11月。

第二阶段：总结经验，完善指标体系和指标体系的考核标准。在全司范围内推广管理人员和工人的绩效考核，倡导考核人与被考核人的互动，强调考核结果与其它人事工作的结合。根据职务分析进行岗位相对价值的评价，进一步完善定编定员的工作。

时间安排：2002年12月－2003年12月。

第三阶段：整合绩效考核、员工职业生涯、岗薪制、晋升成统一的体系。根据前阶段工作具体进度安排。

季度绩效考核（职责、标准、时间）

年度360度全方位绩效考

360度个人贡献绩效考核 360度领导能力考核

（二）绩效考核的试点

为夯实绩效考核基础，有重点、有针对性的推进绩效考核，在以下单位、部门进行绩效考核的试点：

业务系统：动力部、人事部

项目：虹景花园、图书城

多元化单位：汉口搅拌站

八、对策实施

1、以公司机关作为重点展开岗位调查。2002年9月开始本小组开始对公司机关各部门展开岗位调查，要求各部门提供部门工作职责和每个岗位的工作内容和职责，10月开始部门人员调整。2002年2月重新进行机关部门

2、按如上流程图进行职务分析以及绩效考核试点。具体实施过程如下：

3、对试点单位负责人和参与考核的普通员工实施相应培训。

4、编制公司绩效考核制度。

并规定考核过程如左图，其中图

中“”表示如下循环过程：

九、检查及效果

（一）、实施结果：

1、岗位调查实施结果：

本小组收集了机关12个部门及下属部室的职责说明，下属100多个具体岗位的职责说明材料，为编写成文的各单位、部门职责说明文件打下了基础。

2、职务分析与绩效考核实施结果：

①在工作推行过程进行中，小组成员参加了外部的“人力资源管理与开发”培训，并参考其指标量化方法，经讨论最终确定用时间、数字和行为来量化考核指标。

②、通过岗位调查和循环的职务分析，统计了约60余份有效的职务分析调查表，整理出包括项目、多元化单位、职能部门等40多个岗位的职务说明和工作任务说明资料。基本确定了标准的职务说明书和工作任务说明书的样本。同时对项目、多元化单位、职能部门的岗位设置有了新的认识，为下一步重新进行全司范围的岗位调整和定编定员打下了基础。

③、清理出岗位考核指标，在坚持各考核指标相互独立、穷尽完整的前提下，确定了考核指标大项。并参照岗位工作内容和岗位工作要求确定岗位考核标准，编制了部分岗位的绩效考核样表。

④、根据岗位调查和职能部门职责说明等资料，编制了公司各单位、职能部门绩效考核表。

⑤、确定了管理指标和财务指标按照：财务指标、计划与实施、内部业务过程、外部服务、创新与学习、企业目标的实现等几个方面来平衡。

⑥系统人员送外进行绩效考核培训，在各试点单位进行职务调查前进行绩效考核培训，提高了相关人员的绩效意识。

⑦、2002年3月，公司绩效考核制度讨论稿出台。

（二）、QC循环效果检查

机关部门原有134人，2002年

10月进行人员调整后人员为106人，

机关岗位减少率为20.9%。安装部不

纳入公司机关编制，约20人调往个项

目，减少了冗员。

进一步理顺、理清了公司各部门的

职责，项目单位与公司各职能部门的接

口也进一步清晰，机关工作效率有所提高。具体比较如下：

十一、活动总结

PDCA循环结束后，本小组成员开会进行了总结，交流QC小组活动的体会。通过QC活动，加强了本组成员对QC活动的认识，掌握了基本的TQC方法，加深了对绩效考核工作的认识，有效解决了实际管理工作提出的问题。此外，也提高了小组成员的工作效率和创新意识，积累了小组团队工作的经验。为本小组后期的绩效考核探索工作积累了经验，树立了信心。

组织绩效的方法