企业创新案例
企业创新案例
【篇一：企业创新案例】
成功企业创新案例篇1: 一、企业基本情况简介
三星电子公司,三星集团创立于1938年，1969年投资成立三星电子
公司，涉及半导体、移动电话、显示器、、电视机、电冰箱、空调、摄像机以及it产品等多个领域。2005年, 世界财富500强企业评选中，三星电子以719亿美元的销售额位居全球第39位。
在技术上，三星已成为了世界顶尖级的技术创新公司，它在众多的
领域创造了一系列的尖端技术，包括移动电话、手持计算设备、平
面显示器以及超薄笔记本等。2002年，三星电子的专利数在全球排
名第5，仅次于ibm、nec、佳能和micron公司，领先于matsushita、索尼、日立、三菱和富士通公司。
二、企业创新分析
案例：三星电视产业的分析
20世纪60年代末期，三星进军电子工业，制定了从日企引入技术的方针，整个70年代前半期都致力于模仿合资企业的先进技术。技术
具有隐含性的特征，有许多方面难以标准化进行传播。如果不充分
理解其系统性和隐含性，则无法进行成功的技术转移。因此，最好
的是直接到技术起源国进行实地考察学习。三星数次派出技术研究
团到合资方的日本企业进行参观学习。三星在刚刚涉足电子工业的
时候，就制定了构筑从原材料到产成品企业内部生产的垂直系列化
生产体制的基本方针，将资源集中配置于电视、冰箱等家电生产领域，最终得以实现赶超战略。从生产初期开始即进行出口，这使企
业早一步认识到质量的重要性，使三星质量水平在短期内实现了质
的飞跃。三星构筑了在日本也通用的质量水平和成本控制体系。经
过技术模仿阶段，企业劳动力构成与生产量同当地社会经济条件的
技术适应已经成为可能，在吸收阶段则应该发挥技术的应用能力。
三星电子在导入黑白电视技术时，采取整套技术导入的方式，几乎
所有技术资源都依赖合资方。在引入彩色电视技术的时候，三星采
用分离技术导入的方式，即只引入rca技术，其余采用自主开发方式，这种自主开发能力的培养是在黑白电视生产阶段即开始蓄积的。电视制造中最重要的部件是电子枪，其核心部件是阴极管。由于阴
极管是日本企业的核心技术，难以获取，所以三星电管采用迂回战
术先开发初级管再挑战高级管，4年后终于取得了成功。20世纪70
年代是它们的技术吸收阶段，除了部分零部件的国产化批量生产之外，三星的技术能力还未达到很高的水平，出口也以贴牌出口为主流。为了构筑高超的技术能力，自主品牌的开发是不可缺少的。这
一切都是在技术改良阶段实现的。
1980年8月，韩国政府不顾国内反对，允许彩色电视投放市场，这
使韩国国内市场骤然转向。三星电管由于在黑白电视时期就确立了
出口导向的彩色阴极射线管批量生产体系，所以相对与其竞争对手
能够更迅速地作出应对：提高质量与生产率， 1988年11月，三星
在整个集团内开展经营合理化运动，进行tpi,致力于大幅度提升产品
质量和劳动生产率，tpi是提升设备生产率的重要武器;自主品牌的培育，从贴牌出口到以自有品牌的出口，三星花了许多时间和精力。
其中三星电管在1979年就成功开发12英寸黑白电视，并贴牌出口，直至1985年才得以使用自主品牌)进行出口;着手进行正式的研究与
开发工作，三星电子与三星电管于1980年、1983年分别设立了综
合研究所，开始进行体系性的研发工作，并取得了丰硕的成果。可
以说三星集团在这一阶段完成了两个任务培育自主品牌和确立自主
生产技术。这恰是改良阶段应该完成的任务。通过改良阶段的技术
学习，三星的4家企业成功完成了电视大型化的研发工作，90年代
以后，几乎与世界其它先进企业同步投入了新概念电视的开发工作。研发工作从产品中心向技术中心的转变，实行综合研究所与事业部
研究所的职能分离。从而建成了广泛的企业内部实验室网络;新概念
电视的开发，1993年3月，三星集团的这4家企业签订合同组成开
发力量小组，四家企业共同参加从产品概念设计到原材料产品开发
的全部过程，开发出画面更大的名品加一电视，其规格在当时是世
界上独一无二的。三星又向完全平面管电视发起了冲击，力争打破
索尼的垄断;数字化电视市场的早期投入，当时的日本企业拘泥于同
源高清晰度电视，对数字化电视的开发并不热衷。韩国企业则抢占
先机与美国企业共同采用数字化标准，在该领域的海外市场开拓方
面取得了领先地位。积极地搜寻有关市场需求和技术动向的知识情报，并据此预见未来技术的变化方向，以调整战略资源的配置。事
实证明，三星集团已经具备了这种路径导航能力，这也是革新阶段
的特征;高端品牌形象的塑造，1993-1994年，韩国彩色电视的生产
量连续两年超过日本，位居世界第一。但在消费者心目中，三星的
品牌认知度仍然较低。为了重塑品牌形象，三星将重点逐渐转至品
牌形象塑造上来。
三、分析企业的创新的原因及对启示
企业的创新的原因：对于任何企业来说，创新不仅为其提供了生存
和发展的机会，而且为其提供了影响整个行业发展方向的巨大力量;
创新不仅是市场竞争的武器，而且是以社会创新和社会企业家精神
为而进行的慈善事业和政府机构改革的主要动力;创新是保证顶线发
展和底线成果的关键，企业单纯依靠降低成本和流程再造，是无法
得到发展的，很多在多元化方面所作的努力都没有能使企业获得顶
线发展，当这些传统手段都失效之后，企业将目光转向了创新以求
增长。
企业的创新对我的启示：反向破解，这是企业在任何阶段都可以做的，但尤其适合于初创阶段的企业，因为初创阶段的企业技术往往
薄弱，相对其它渠道，这样做最有长远价值;从技术先进国家的小公
司获得，大公司的技术壁垒很严重，虽然行业门槛并不高，但行业
上游的进入障碍还是很大，高端技术的取得无异于与虎谋皮，可找
拥有先进技术却需要现金流的小公司取得，这样的技术未必世界领先，但往往竞争力不弱。加强自主研发能力，一个企业真正想做大
做强，只有靠独立自主、自力更生的精神。不盲目多元化，坚持核
心领域。我国企业有盲目多元化的风气，不仅相关行业一一涉足，
甚至八竿子打不着的也要进入，以致人们听说某某企业属于某某知
名企业后，竟然认为是冒牌，这无疑会降低企业形象。不能认为企
业做大了，就有了多元化的资本，其实企业越大，多元化的风险不
但没有降低，反而是提高了。核心领域要坚持，是警告企业不要数
典忘祖，其它的行业经过慎重的分析与策划后，还是要勇敢地尝试。单一行业把企业打造成航母较难，而且风险较大，如果新的行业有
利于企业资源优化分配，有利于降低经营风险，提高企业的长期盈
利能力，还是志在必得。避免刻意求新。虽然求新很必要，但是刻
意求新会缺乏周密考虑，求新的矫枉过正会使企业陷入不安稳的局面，新的东西未经仔细筛选，往往并不利于企业发展，除了求新，
一定的稳定性也是企业发展的必要因素。即使确实需要变革，企业
的领导者也应当给企业上下一个合理的提前期，多进行一些务虚的
工作，使企业上下明晰企业当前所处环境、确定前进方向、理清转
型步骤、明确自身职责。
成功企业创新案例篇2: 创建一个公司，注册一个公司很容易，管理
好一个公司却很困难。，常常是令人头痛的难题。
管理一词有许多定义,这些定义都是从不同的角度提出来的,也仅仅反
映了管理性质的某个侧面。企业管理是企业通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好地达成组
织目标的过程,当然还要有一定的眼光对市场的观察。企业管理要点：需建立企业管理的整体系统体系。
我们来看看一个成功的企业管理案例：五十铃企业管理五十铃分析
江铃于二十世纪八十年代中期在中国率先通过引进上最新的卡车技
术制造五十铃，成为中国主要的轻型卡车制造商，目前已拥有10万
辆/年一流水平的冲压、焊装、涂装、总装制造能力。节能、实用、
环保的江铃汽车产品，已经包括了凯运顺达及jmc轻卡、宝典皮卡、宝威多功能越野车、运霸面包车在内的四大系列车型。江铃
自主品牌的宝典皮卡、凯运及jmc轻卡系列的销量连续占据中高档
市场的主导地位。江铃还将具有性价比优势的汽车打入国际市场，
海外销售网络已延伸到中东、中美洲的许多国家是中国轻型柴油商
用车最大出口商,被商务部和发改委认定为国家整车出口基地，江铃
品牌成为商务部重点支持的两家商用车出口品牌之一。
作为江西较早引入外商投资的企业，江铃以开放的理念和富于进取
性的，积极吸收世界最前沿的产品技术、制造工艺、管理理念，有
效的股权制衡机制、高效透明的运作和高水准的经营管理，使公司
形成了规范的管理运作体制，以科学的制度保证了公司治理和科学
决策的有效性。江铃建立了erp信息化支持系统，高效的物流体系
实现了拉动式均衡生产;建立了jps江铃精益生产系统，整体水平不
断提升;建立了质量管理信息网络系统，推广nova-c、fcpa评审，
运用6sigma工具不断提升产品质量、节约成本。2000年被中国机
械工业管理协会评定为管理进步示范型企业，2003年更荣获全国
机械行业九家现代化管理企业之一的荣誉。2005年底成为国内率
先通过ohsas18001：1999职业安全管理体系、en iso14001：
2004环境管理体系、iso/ts16949：2002质量管理体系等一体化管
理审核的汽车企业。
公司十分注重人才的培养，充分提供发展的空间，鼓励员工树立终
身学习的理念。根据工作需要，公司定期组织大量内、外部培训(如jps精益生产、8d、6 、ug、质量和环境体系、同步物流、沟通技巧、培训师ttt、等技术和管理培训)，同时不定期选送优秀的技术、管理
骨干培训，或到国内知名高校进行系统培训和深造(如推荐攻读在职
研究生的学历);员工申请经领导批准后，考取在职研究生时取得学位
或毕业证，学费予以报销等优惠政策。
u8管理软件与企业管理有效结合，协助企业实现管理增值。u8在广
州五十铃有限公司的成功应用，协助企业消除了信息孤岛，真正实
现了财务业务一体化;采购流程的科学化保证了库存成本最小化;项目
管理的应用，加强了对成本费用的控制和分析，加速了资金的周转，保证了资金的安全性;实现了产品成本核算和管理。
客户背景
广州五十铃客车有限公司(下文简称五十铃)是由广州汽车集团有限公司、日本五十铃自动车株式会社和五十铃(中国)投资公司投资的中外
合资企业。公司引进日本五十铃先进的客车制造技术，生产五十铃
20世纪90年代末投放市场的gala shd和gala mio系列新型大、
中型豪华客车。
客户面临的问题
竞争环境变化对企业管理的要求
随着it技术的飞速发展，internet/intranet技术和电子商务的广泛应用，企业面临的竞争环境发生了根本性变化，如顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短，竞争日趋激烈等。在
这种形势下，企业管理必须转变：从生产导向向市场导向转变，从
粗放经营向成本控制转变，从部门管理向企业级协同管理转变。
国内企业的前车之鉴
目前国内很多企业在经营中遇到了诸多困难，如销售不畅、三角债
泛滥、资金匮乏、库存积压、生产管理成本高等。形成这种现象的
原因固然是多方面的，但有一个共同点，那就是忽视以管理为基础
的财务业务信息一体化的建设。各部门不能及时得到相关信息，尤
其业务部门与财务部门不能很好沟通，造成结算拖延、坏账损失加大、信用下降、库存与账目不符等弊端，财务对各购销存业务的发
生情况也无法做到有效监控。作为企业整体来讲，根本不能形成完
整的分析决策体系。
五十铃通过一系列的分析，意识到企业信息化建设的重要性，因此
一上马就开始进行财务业务一体化的筹划。
u8管理软件的解决方案
硬件解决方案
五十铃各部在同一座办公楼办公，为了给管理信息系统提供硬件环境，公司在办公楼内搭建了，采用奔腾至强700(双)服务器，整个网
络有15个工作站。
软件解决方案
五十铃管理信息系统以财务业务协同为目标，以库存控制为重点，
将企业的实际业务和用友财务软件相结合，主要使用财务系统和购
销存系统两大子系统，实行财务与业务的全面集成，对企业物流、
资金流和信息流进行同步管理，使企业资源达到最佳配置状态，提
高企业获利能力。下面将对其业务处理流程进行分析，探寻其流程
管理中的。
采购业务管理
五十铃的采购业务由其采购部来执行。采购业务发生后，采购部将
采购发票录入采购管理系统，采料入库时，采购部储运科根据验收
单在库存管理系统中录入入库单;财务部根据采购发票和物料验收单
据进行采购结算，系统自动生成相关凭证，登记相关库存账。
销售业务管理
销售是企业生产经营成果的实现过程，是企业经营活动的中心。五
十铃的销售业务主要由其销售部进行处理，一般根据订单进行销售，销售部将签定的销售订单录入销售管理系统，动态掌握销售订单执
行情况。
库存业务管理
在五十铃管理信息系统中，库存管理系统从物流的角度来加强对存
货的管理，而存货核算系统则是从资金流的角度来加强对存货的。
库存系统录入各种出入库单，登记出入库台账;存货核算系统生成存
货成本的凭证传递到总账。
财务系统由总账、工资管理、固定资产、应收款管理、应付款管理、成本管理、ufo表和现金流量表等模块组成。内部各模块之间自动传
递数据，财务系统和购销存系统之间自动传递数据，其数据传递关
系如图所示。
应用效果评析
实现财务业务一体化管理
在各子系统直接录入原始单据，由计算机自动生成记账凭证传入总
账系统，并且自动登记各相关账户。出、入库单、发票信息一次录入，仓库、财务以及各业务部门共同使用，数出一门，全厂使用，
实现了数据共享和信息的有机集成。解决了长期以来一直困扰财务
部门的账务串户、错账以及财务与业务部门账账不符，账证不符的
问题，真正实现了财务和业务的协同。
加强库存控制，降低企业财务运营风险
生产技术部提供的材料定额和制造部提供的生产计划编制采购计划，采购部严格按照采购计划进行采购;材料发放时严格按照生产工艺定
额进行。这样保证了每批采购的原材料都被对应生产令号(五十铃采
用以销定产的生产方式，制造部根据销售订单下生产令)所消耗，仓
库中不会有积压原材料，在保证生产正常进行的前提下，实现库存
成本最小化。
以项目和个人两条主线，加强企业内部管理
业务的发生、资金的流出都和公司的职员紧密相关。某项业务发生前，可能需要有关职员去财务部借取一笔款项，业务发生完毕，业
务员取得相关凭证才能到有关部门报账。这样在借款与报账之间就
出现一个时间差，因此有必要将这笔资金的管理落实到人。
在五十铃系统中，对职员个人借款进行个人往来管理。而当某职员
为某项投资或其他业务从财务部借取现金时，这笔资金暂时当做职
员个人借款进行管理，待业务结束，结清该笔个人借款。
这种管理方式将与现金有关的责任落实到人，每笔资金将用于哪种
用途，正由谁经手等情况一目了然,保证了业务的迅速开展、资金的
正常流转。
加强产成品成本核算和管理
在市场经济条件下，产品成本是生产消耗的尺度，是对产品进行定
价的依据，企业必须以销售收入抵补产品生产过程中的各项支出，
才能确定盈利。广州五十铃的产品是大、中型客车，采用以销定产
的生产模式，以满足客户的个性化需求，这种生产模式必然导致每
个产成品即客车的成本都会不一样。因此，无论从产品定价还是公
司损益计算的角度来说，正确、及时计算每个产成品的成本都十分
必要。
生产准备部根据销售订单下生产令号，一个生产令对应一张订单，
而一张订单一般对应单台客车。五十铃以一个生产令为一个生产批次，成本核算采用分批核算方法，对每天客车的实际成本进行核算。五十铃成本核算保证了及时、准确的为销售定价、损益确认提供成
本资料。
五十铃管理信息系统实施解析
如何将优秀的管理软件和企业具体业务相结合?实施发挥着至关重要
的作用。在五十铃管理信息系统的构建过程中，用友咨询专家为其
提供了专业的实施服务。实施基本步骤如下：
第一个阶段：系统规划阶段产品实施的前期工作
通过这个阶段的工作，协助五十铃中上层领导干部掌握u8产品业务
流程、管理思想;对五十铃的业务流程进行分析，制定本次实施方法
以及确定实施进度计划。
第二个阶段：实施准备阶段，包括数据和各种参数的准备和设置
五十铃管理系统构建过程中，这个阶段包括以下几个部分：u8与五
十铃生产制造系统接口程序的开发;数据准备;系统安装调试;测试。
第三个阶段：用户培训及模拟运行
本阶段的工作主要包括两个部分：用户培训;模拟运行。
第四个阶段：系统切换运行
五十铃系统实施方案在经过模拟运行后，方案的需求得到证明，经
双方确认系统达到用户要求后，系统开始正是投入使用。
第五个阶段：实施验收
五十铃项目实施进入正常状态，相关人员整理项目实施文档、二次/
外延开发程序代码等。
管理，有时候时有技巧的，是有迹可循的，纳百川所长，集千家精华，吸取教训，让企业稳步前进。
成功企业创新案例篇3：石家庄化肥集团的改制，是国企改革一个
非常成功的范例，关键在于找到了一个很好的合作伙伴。合作伙伴
好在哪里?晋煤集团作为国家大型重点国有企业，有着先进的管理模式，而且近年来该集团开始注重非煤产业发展，正好与煤炭下游企
业化肥集团有着很好的互补优势，可以共同构建高度相关的产业链条。这是双方合作的基础和合
作成功的关键因素。改革发展轨迹
找准合作伙伴，优势互补，实现互利双赢政府政策支持，平稳改制，企业快速发展引入新的理念，引入人才，观念根本转变创新管理机制，以人为本，确保做强做大
找准合作伙伴冲出经营困境
2004年9月，石家庄化肥集团与山西晋城煤业集团合资合作，成立
了石家庄金石化肥有限责任公司。新公司成立后，企业当年扭亏为盈，截至今年2月底，实现销售收入2.7亿元，利润689万元，上
缴税金974万元。改制使企业起死回生，走上了快速发展的道路。
石家庄化肥集团前身是石家庄化肥厂，始建于1957年，曾是部属、
省属重点化工企业，2004年企业管理权限下放到我市。经历四十多
年发展，企业取得过辉煌的业绩，发展成为国有大一型企业。但随
着市场经济的发展，特别是近几年，石家庄化肥集团受煤炭资源、
资金、体制、管理等多方面因素的影响，生产经营陷入困境，亏损
与日俱增，到2003年底企业亏损8000多万元，欠债数亿元，欠发
一个月工人工资，造成人心浮动、士气低落，企业濒临破产。
在这种形势下，企业开始谋求改组改制出路，2003年11月参加了
山西晋煤矿业集团召开的合资合作洽谈会。该集团是国家520家国
有重点企业之一，全国优质无烟煤重要生产基地，公司总资产177
亿元，实力雄厚，信誉度高，近几年来，该集团制定了延伸产业链、多元化经营的企业发展战略，致力于寻求煤炭下游合作伙伴。优质
无烟煤是化肥企业的重要生产原料，双方合作可以优势互补，会上
达成了合作意向。晋煤集团经过对石家庄化肥集团的考察评估，认
为化肥集团虽然亏损较多，但企业规模较大，产品结构合理，职工
队伍素质较高，同时，具有良好的区位优势，交通发达，合作易于
实现双赢。
2004年在市委、市政府大力支持和协调下，双方开始合资合作、企
业改制谈判，经过多次协商，8月9日签订协议，8月16日，晋煤
集团进驻企业实行托管，9月6日正式注册成立石家庄金石化肥有限责任公司。公司注册资本1.6亿元。其中，晋煤集团现金出资9000
万元，占56.25%;化肥集团资产出资4000万元，占25%;化肥集团
工会出资3000万元，占18.75%。同时，新公司收购了化肥集团
2.4亿元资产和等额债务。化肥集团的改制，给企业带来了发展资金，带来了新的管理理念，使企业发生了巨大变化，日产合成氨由改制
前的297吨猛增到目前的624吨，创造了企业上的最好水平。他们
的做法为我市大型国有企业改革与发展提供了许多有益的启示。
双方优势互补实现互利双赢
国有企业，特别是大型企业改革，选择好合作伙伴是改制成功的关键，化肥集团的成功改制证明了这一点。在化肥集团改制过程中，
曾有投资公司、公司和民营企业积极参与，但职工对民营企业的介
入顾虑重重，担心自身的安置，怕他们来抽血，不利于企业发展。
企业领导层也意识到企业的发展资金不是惟一因素，特别是对化肥
行业来讲，煤是企业生产的生命之源。自1998年起，化肥集团亏损
的主要原因就是煤炭涨价，供应紧张，使企业举步维艰。与山西晋
煤集团合作，可以从根本上解决煤炭问题，降低成本，减少市场冲击。双方属于同一产业链的上下游关系，可以做到优势互补，这是
双方合作能够成功的基础。在企业改制过程中，对职工安置尤为重视。化肥集团将妥善安置职工作为双方合作的首要条件，对此，晋
煤集团表示了充分理解，提出了职工随资产走的方案。新成立的金
石化肥公司按资产标准接收了2600名职工，而且原企业中层以上干
部全部聘用上岗，解除了企业干部职工的后顾之忧，企业改制方案
顺利通过职工代表大会表决，这是企业实现平稳改制的重要因素。
大型国有企业资产规模大，企业债务重，实现投资主体多元化，是
企业改制的主要方式。与企业职工买断、经理层持大股等方式相比，企业之间的合资合作、增资扩股可以较好地避免国有资产流失，减
少企业内部干群矛盾，实现平稳改制，使企业做大做强。山西晋煤
集团通过资金投入，不仅缓解了企业资金不足的问题，而且改良了
企业股权结构，盘活了国有资产，消除了体制、机制弊端，极大地
激发了国有企业潜在的生产能力。
政府政策支持推进企业平稳快速改制
化肥集团与晋煤集团合作成立金石化肥公司，仅仅用了9个多月，
在这样短的时间内顺利完成企业改制，两家企业最大感触是得益于
市委、市政府的大力支持。一是高度重视，指导企业科学制定改制
方案。化肥集团从省属下放到市属时，企业生产经营形势十分严峻，面临停产的局面，通过改制谋求发展已迫在眉睫。对此，市委、市
政府非常重视，在企业改制的重大问题上，积极帮助企业想办法、
谋思路，研究、制定改制方案。在较短的时间内就确立了将企业的
不良资产和部分债务进行剥离、挂账，由化肥集团承担，将主要生
产设备以资产形式核资入股，与晋煤集团成立新公司的改制方案，
快速将企业改制导入了实质操作期。二是深入企业，全程参与改制
工作。国有企业改制直接涉及国有资产的调整，程序严格，内容复杂。为了加快化肥集团改制步伐，市国资委的有关领导和处室的同志，积极配合，亲临一线，直接参与了企业改制的全过程。在严格
监督执行改制程序的基础上，特事特办，加快审批。这种支持和帮
助给企业特别是晋煤集团留下了深刻印象。三是抓住时机，充分给
予政策优惠。国企改革是一项政策性很强的工作，而且有些政策具
有一定的时限。化肥集团的企业改制，由于抓得紧、进展快，在政
策有效期内，享受了所有相关优惠政策，厂办校第一批进行了剥离。引入优秀企业家促进企业快速发展
改制后的企业要想发展得好，关键在于有一个好的带头人。新公司
成立后，晋煤集团只派出了5个人：公司董事长兼总经理、两名助
理及财务、供应主管。经过7个月的运营，企业发生的巨大变化，
使全公司干部职工对新的企业经营者心悦诚服，他们说得最多的是
我们企业搞活了，关键在于一把手。金石化肥公司董事长兼总经理
王毅是晋煤集团派出的优秀管理者，获得过晋城市十大杰出青年、
劳动模范、优秀共产党员等荣誉称号，目前还兼任着多家企业的董事，是一名成熟的职业经理人。他说的最多的一句话是用心做企业，没有管不好的企业，只有没管好的企业。王毅的家在晋城，一个人
来石工作，吃住在厂，生活上的不便可想而知，但他克服重重困难，一心扑在企业上。对企业的用心程度，职工有目共睹，自他上任之后，足迹遍布全厂各个角落，直接向职工了解情况，他对企业的了解，甚至比干了几十年的老职工还清楚。每天不管多累，晚上12点
都要给调度室打电话，询问生产情况，每天早上7：30准时召开生
产调度会，他说这已经是他多年养成的习惯。为了企业，他主动戒
了吸了多年的烟。同时他还具备敏锐的市场预测能力，行业内每年
的7、8月份是尿素的销售淡季，价格走低，但在去年，他打破常规，每吨尿素提价500元，结果销售形势还大大好于往年。此举不仅为
企业带来了巨大利润，而且他的经营本领令全公司职工折服。
引入新的理念带来观念根本转变
国有企业改制完成后，还要改什么?王毅认为理念最关键，抓思想比抓生产更重要。化肥集团经过几十年的发展，培养出了一支高素质
的职工队伍。但同时计划经济条件下，国有企业职工产生的等、靠、要思想和进取精神不足的问题也十分突出。针对这一问题，金石化
肥公司在转变职工思想观念上下功夫。王毅说：我到企业后，目前
做得最多的一件事就是讲话。
同时，公司加强宣传力度，以大会、广播、厂报、宣传栏、牌等形
式反复向干部职工灌输发展意识、危机意识、效益意识，发动全厂
员工进行思想大检查，抛掉落后思想，培养市场竞争、适者生存的
观念。此外，还组织干部到江苏、山东、山西等地优秀企业考察，
开阔眼界，寻找差距。回来后，大家深有感触地说：不比不知道，
咱们和人家比，可不是差十年啊! ，国有企业不是不景气，是不争气。鲜明的对比，巨大的反差，使全厂员工在思想深处产生了强烈
的震撼，极大地激发了他们的工作潜能。现在，许多职工主动加班
加点，为企业发展出谋划策，表现出了前所未有的积极性和主动性，全厂职工工作热情空前高涨。
严格管理以人为本企业面貌大改变
国有企业经过多年的发展，组织机构是健全的，是完备的，缺少的
是责任明确，制度落实。金石公司能够在短时间内使企业起死回生，步入快速发展轨道，关键是将国有企业好的制度真正落到了实处。
新公司成立后，规定每天7时30分准时召开生产调度会，迟到者罚
款50元，不到者罚款100元。一位中层干部因企业急需，外出采购
钢材，没有到会，当时不以为然，事后被罚款100元。王毅告诉他：道理很简单，虽然你为厂里办事，但同样不能违反制度。
类似事件发生了几次，但最终大家却心服口服，因为经历过企业不
景气的人都深知制度是企业的生命。经过几个月的严格管理，全厂
上下都感受到了纪律严明给企业带来的变化，深刻意识到了纪律的
重要性，安全生产靠纪律，制度落实靠纪律，管理规范靠纪律已经
深入人心，化为了干部职工自觉遵守的行动。
以人为本是金石公司成立以后大力倡导的企业管理理念，而且将其
贯穿到企业管理的每一个细微之处，落实到了每一个职工、每一个
岗位，从而激发出了员工巨大的潜在能量。王毅说：以人为本，说
到底就是尊重人，就是让职工有收入，有社会地位，就是时刻把职
工放在第一位。
金石公司成立不久，就补发了过去所欠职工的工资，为全体职工办
理了医疗，还推出了为职工过集体生日的活动。2004年底，职工平
均工资由814元提高到1171元。投资1200万元翻修了厂区道路，
更换了车间、办公楼的暖气，了所有的厕所，今年还计划投资3000
万元，修建一万平方米的职工休闲中心，为员工营造一个优美、整洁、舒适的工作和休闲环境。在公司成立不长的时间内，许多职工
包括退休职工在内的重大节假日、婚丧病故时，都能得到公司领导
精神和物质上的关心。实实在在的以人为本，细致入微的体贴关爱，激发了每一个职工的积极性、创造性，精神面貌焕然一新，、以厂
为家蔚然成风，全厂上下士气高昂，焕发出了前所未有的工作热情。着眼于企业长远发展保证企业做强做大可持续发展
通过化肥集团与晋煤集团的合作，使他们近距离地接触到了外地大型国有企业快速发展做强做大的态势。晋煤集团作为国家大型重点国有企业，在占据着无烟原料煤市场得天独厚竞争优势和80年开采寿命的
情况下，并没有仅仅满足于煤炭生产，而是居安思危，高屋建瓴，着眼于几十年后的企业生存与发展，
着眼于企业的做强做大，确定了煤、气、电、化一体化的战略发展思路，主动出击，与煤炭下游企业
共同构建高度相关产业链条，推进产业优化升级和价值转化增值，提升企业抗风险能力。借助晋煤集团
的发展优势，金石化肥公司进入了快速发展的轨道，2005年计划投资1.06亿元进行技术改造和扩大生
产规模，力争在两年时间中总氨年生产能力达到30万吨，企业年利润上亿元。
【篇二：企业创新案例】
雀巢集团简介雀巢公司，由亨利内斯特莱（henri nestle)于1 867
年创建，总部设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦(vevey)，是世界最大的
食品制造商。拥有1 38年历史的雀巢公司起源于瑞士，最初是以生
产婴儿食品起家。
2005年，雀巢公司在全球拥有500多家工厂公司在全球拥有500
多家工厂， 25万名员工，年销售额高达91 0亿瑞士法郎。界500
强企业榜单中，雀巢公司排在第42位。25万名员工201 1 年世企
业成长发展史 1 9世纪中叶，瑞士的一个学者型食品技术人员享利
内斯特尔（henri nesti）发明了一种育儿用乳制品，即把果糖和营
养剂加入奶粉中，是当时很优秀的育儿食品，但产量很少，内斯特
尔仍主要从事科学研究工作。
1 865年，一位朋友告诉内斯特尔，因为婴儿喝了他的奶粉，都健
康地成长起来了，改变了婴儿不喝牛奶的习惯，为母亲们排了忧解
了难。
听到这一消息后，内斯特尔终于创立了育儿奶粉公司育儿奶粉公司，以他的名字以他的名字nestle终于创立了育儿奶粉公司育儿奶粉公司，以他的名字以他的名字nestle品牌名称品牌名称，并以鸟巢图案为商标图形鸟巢图案为商标图形。
因为英文雀巢（nest）与他的名字为同一词根，所以中文一并译为
雀巢。
实际上，内斯特尔（nestle）英文的含义是舒适安顿下来和依偎；而雀巢图形自然会使人们联想到慈爱的母亲哺育婴儿的情景。
因此，雀巢育儿奶粉的销路一直很好。内斯特尔在1867nestle为
其产品的为其产品的nestle为其产品的为其产品的1867年 1 905年，雀巢育儿奶粉公司与美国人办的另一食品公司合并，取名雀巢
英瑞炼乳公司雀巢英瑞炼乳公司； 1 949年为另一家瑞士公司购进，改为现名雀巢食品公司雀巢食品公司。多样化生产，并在世界各地
收购并建立企业，成为世界规模最大的食品制造商模最大的食品制
造商，其分支机构开设在美国、日本、德国等20多个国家已有1 200多家工厂、商号，总部设在瑞士的韦维。
公司1 990年销售额达333亿美元，主要产品为速溶咖啡、炼乳、
奶粉、婴儿食品、奶酪、巧克力制品、速溶咖啡、炼乳、奶粉、
婴儿食品、奶酪、巧克力制品、糖果、速饮茶等数糖果、速饮茶
等数1010种种。
其中的雀巢咖啡销量最大，主要其中的雀巢咖啡销量最大，主要是
因为产品质量过硬是因为产品质量过硬，再就是品牌名称使得消费
者在饮用时也确实体会到舒适、依偎的感觉。
1 991 年，据美国兰通公司的调查结果，雀巢咖啡这雀巢咖啡这一
品牌被列为世界一品牌被列为世界1010大著名品牌之大著名品牌之
一一，其品牌价值1 994年被确定为1 1 5． 49亿美元。20世纪初，公司开始实行成为世界规主要产品为雀巢产品介绍雀巢的成功探究
雀巢（中国）有限公司董事长兼行政总裁穆立先生中国国际农产品
深加工食品工业成果展览暨发展战略研讨会时，和与会者共同分享
雀巢集团在全球发展1 36年的成功经验。
在我看来，雀巢持续成功的基础首在我看来，雀巢持续成功的基础
首先在于它的长期稳定发展策略。先在于它的长期稳定发展策略。
穆立先生指出。
他说，与其它企业异常重视短期投入产出数据的经营思维相异，总
部位于瑞士的雀巢公司更看中企业的长远利益雀巢公司更看中企业
的长远利益。
136来，雀巢一直致力于对消费者需求、产品、品牌及人的关来，
雀巢一直致力于对消费者需求、产品、品牌及人的关注。注。
穆立先生同时指出，雀巢公司的另一重要成功因素在于，雀巢公司
的另一重要成功因素在于，它非常重视持续地改良和创新，不断寻
求营养和食品加工它非常重视持续地改良和创新，不断寻求营养和
食品加工方面的最新技术经验，不遗余力地从事研究开发。方面的
最新技术经验，不遗余力地从事研究开发。
2001年，雀巢集团在瑞士洛桑的科研中心以及世界各地20个专业
产品技术中心的研发费用达7亿美元。穆立先生在出席136年年改
良与创新:雀巢百年成功之路的关键雀巢百年成功之路的开端源于创
新 1 867年的一天，在瑞士日内瓦湖畔的一个乡村，有一个早产婴
儿降生了，这个婴儿既不能接受母乳，也不能接受其他任何的替代品。
他吃不下东西，身体极度虚弱，因而被遗弃。
一位先生收留了这个孩子，并用自己发明的一种食品牛奶麦片喂养，这个小生命获救了。
他就是后来驰名全球的食品业巨头雀巢公司的创始人全球的食品业
巨头，雀巢公司的创始人亨利?雀巢先生(mr.henrinestl )。
他发明的这种食品为当时死亡率很高的欧洲婴儿带来了福音，后来
传到了世界各地,发展成世界上最早的婴儿食品 farinelact e nestl
（婴儿营养麦片粥）。
婴儿食品的出现对妈妈们来说无疑是一个好消息。
越来越多的人们开始认可婴儿食品，很快，亨利?雀巢先生的婴儿
食品销售遍及了整个欧洲。亨利?雀持续的改良创新是雀巢不断发展的生命源泉持续的改良创新是雀巢不断发展的生命源泉雀巢不仅在
规模和市场价值上成为了世界上最大的食品集团，在食品研发领域
内也是全球的领头羊。
没有任何一家公司在研发领域内投入了这么大的人力与财力资源。
最新披露的数据显示，20082008年，雀巢在研发上的投入达到年，雀巢在研发上的投入达到19.8郎（约合郎（约合120120亿元人民币），相当于在华的年销亿元人民币），相当于在华的年销售额。售额。
百年来，雀巢公司开发出了很多种独特的食品，为自己始终居于行
业领先的地位奠定了牢固的基础。19.8亿瑞士法亿瑞士法雀巢把创
新解释为创造新的产品和工艺，改良则是不断改雀巢把创新解释为
创造新的产品和工艺，改良则是不断改善产品和技术。善产品和技术。
创新对于一个企业来说是最重要的，但也是最难的。
创新需要有强大的研发机构来支持。
雀巢经过多年的积累和发展，已建成一个覆盖全球的庞大的研发体
多年的积累和发展，已建成一个覆盖全球的庞大的研发体系。系。
雀巢经过雀巢北京研发中心雀巢北京研发中心雀巢创新具体实例雀
巢创新具体实例对于市场份额正在不断下降的铁罐装糖果和浓缩牛奶，雀巢公司决定采用一款新型的包装理念和包装生产线，他们将
浓缩牛奶灌装到配有一个清洁、可调节阀门的可挤压塑料瓶中。
尽管增加了额外的包装成挤压塑料瓶中。
尽管增加了额外的包装成本，提高了售价，但增加了1 5％的销售
量给雀巢带来了更多的利益。
雀巢公司从此包装创新的胜利而成为行业的领先者，进一步巩固了在大众消费者心中的品牌形象。
【篇三：企业创新案例】
论文名称企业创新案例分析 081848096指导教师 3m公司创新案例
分析摘要：现下，在任何一个场合，但凡说到创新，几乎所有人都
会竖起耳朵倾听。
创新受到广泛关注的背后，是我们或是主动、或是被动推进创新的强烈渴求。环顾四周，整个国家要建设创新型国家、周遭的企业也大多提出要建设创新型企业。
创新的意义，早已无需赘言。
关键词:创新；案例分析；3m公司；管理模式；开放式创新abstract：holds many lessons, anysituation, whenever comesinnovation, almosteveryone listen.innovation behind widespreadconcern strongdesire promoteinnovation. look around, wholecountry innovativecountry, mostly around businessproposed innovation-orientedenterprises. significance innovationhas long been without saying. key words：innovation; case studies; 3m company; management; open innovation 企业创新概念、特点、内容1.1 概念企业创新，虽然最通常是指产品和技术的创新，但实际上，企业创新涵盖企业的方方面面。在一个行业中，创新决定一个了企业是引领者还是模仿跟随者。
企业创新也是企业家对整个创新过程所涉及的创新目标和创新活动方案进行设计、选择并组织实施的行为过程，其最终目标是实现企业创新的最佳效益。
1.2 特点 1.
2.1 创新的多维性企业创新涉及组织创新、技术创新、管理创新、战略创新等方面的问题，而且，各方面的问题并不是孤立地考虑某一方面的创新，而是要全盘考虑整个企业的发展，因为各方面创新是有较强的关联度的。比如企业的创新投人系统要分别与各个部门发生关系，在投入决策时必须考虑的原则有：一是要满足创新企业最低必要资金的需要作为筹集的数量目标；二是应当把创新的条件作为投资的重要条件；三是要把投入产出风险作为投资的评估条件，同时还要考虑企业的还款保证或能力；四是考虑从什么渠道取得投资的资金。可见，企业的创新决策是多维决策。
1.2.2 创新时效性面对市场环境条件的迅速变化，企业创新有很强的时效性，在过去很长的一段时间内，由于企业组织结构的复杂性以及对市场反应的滞后性，企业的决策速度很难满足企业市场竞争的时间要求，以至于即使原来有很好的创新设想，决策层后，由于掣肘不断、反应迟钝、怕负责任等原因而一拖再拖，导致所作出的决策是无效决策，因为说不定市场早已失去或竞争者已先声夺人了。此外，所谓创新，其关键之处就在于新，因此，时效性是创新的重要因素，所以也就是创新决策的一大特点。
1.2.3 创新的层次性现代企业的组织结构呈多层次性，企业决策层周
围往往是围绕一层至多层的组织，创新可能在企业不同层次的组织
中产生，所以创新就呈现出与企业组织结构相对应的多层次性。
要特别指出的是，企业的重要的创新，往往是影响整个企业发展前
景的战略决策，因此其决策主要是由企业的高层决策者来完成，而
由于决策的重要性，决定了这类决策要有智囊团参加，同时还要在
可能的情况下征求不同层次组织的意见，这就涉及决策的层次性中
协调问题。
决策的协调可以是建立在较低层次上的，如上所述征求意见式的；
也可以是建立在较高决策水平上的较高层次的协调，例如要制订新
的企业产业发展方向，以推进企业向更高的程度演变，这样的决策
肯定是在高层作出的，而同时是一个高水平协调下完成的创新决策。
1.2.4 创新的战略性企业高层决策往往是战略性的决策。如上所述，
重要的创新最终足由高层作出决策，因此，创新是具有战略意义的
决策。企业的战略性创新决策往往是在更大范围的市场中考虑的，
比如许多有气势的企业往往把市场定位在全方位开放的世界市场中
来考虑，而世界市场决定其有很大的盲目性，有较大的动荡性，有
更加激烈的竞争，存在着更大的复杂性和风险性。这就给战略决策
带来很大的难度。
但是如果企业创新决策不以此为背景，那么企业的创新就只是局部
的创新，不是战略性的创新，而如果企业没有周期性的有计划的创
新决策，那就很难创造企业新的核心能力，就会使企业在市场竞争
上处于被动的局面，就会使企业的内部失去生存与发展的动力。
1.3.1 经营创新机遇预测在激烈的市场竞争中，企业面临着许多环境
条件随机变化的情况，由于条件的改变，企业将面临新的挑战与机会，企业的竞争地位会受到巨大的威胁，也会因此使员工丧失使命
感而使企业的凝聚力被削弱。同时，将给企业的创新带来机遇，一
方面是市场向着本企业发展战略所设定的方向发展，或者是激发企
业原来潜在的创新活力，为企业的发展带来各种商机；另一方面是
由于员工在市场压力的条件下迸发出创新的欲望和激情，或者是环
境变化给企业员工的创新带来新的机会。这内外两方面的创新机遇
将为企业进一步发展和跃迁产生可能性。因此，企业把握创新机遇，预测成功率，对于制定创新企业的经营战略和部署是关键的环节。
创新机遇的预测需要企业有良好的运作组织，高层决策者要有极为
敏锐的观察发现能力。这是因为：不论是引人注目的创新还是微不
足道的改进，大多数创造性活动不仅事先未曾计划好，而且完全出
乎企业的意料。事实上，有可能存在的情况是员工在没有企业管理
层直接授意和指导的情况下提出了创新或具有潜在用途的新尝试，
如果企业的决策者没有用敏锐的眼光去发现，很可能企业的创新机
遇在瞬间就会消失掉。因为这些创新萌芽都不是企业管理层规划的
结果，任何人，包括管理决策层，甚至创新者自己先前都没有想到
这些创意会有何特别的创造性。
创新机遇的预测和把握，对企业的决策来说太重要了，把握得准，
可以给企业带来丰厚的利润；把握不准，则会给企业带来灾难。
1.3.2 市场营销创新在市场经济时代，企业家和市场都认可这样的说法：那些不能创新的经营者，终将摆脱不了被淘汰的命运。企业通
过创新经营，在市场的某些领域或层次能捷足先登，就能与企业对
手拉开差距，这是确定企业优势的最重要的手段。如前所述，笔者
认为，对于企业本身来说，只要企业没有做过的、为了达到发展的
目的去设计以及策划并付诸实施的事情都属于企业创新。比如，某
个从事电视机经营的企业，现在策划而且进入计算机设计和生产领域，这对于该企业来说，就是创新的行为。
基于这样的观点，我们认为，市场营销创新决策从不同的角度去考
察就有不同的内容。例如，从企业的经营行业来看，商业创新决策
包括单一经营行业的创新决策和多元化经营创新决策。多元化经营
创新来说，并非仅仅扩大经营领域这么简单，对于进入一个陌生行
业的企业，如果没有做好充分的准备，则可能会碰个头破血流。
1.3.3 管理创新管理决策是组织在内部范围内贯彻执行战略决策过程
中的具体决策。它旨在实现组织内部各环节活动的高度协调和资源
的合理使用。例如企业的牛产计划、销售计划、更新设备选择、新
产品定价、资金筹措等问题的决策即属此类。管理决策不直接决定
组织的命运，但其正确与否将在很大程度上影响管理效能的高低，
进而影响组织目标的实现程度。管理创新决策涉及的就是管理范围
的各个重要方面的创新的决策。
管理创新是在经济全球化和信息化的历史背景下产生的。早在20 世
纪70 年代，从日本开始的以全面质量管理为核心的战后第一次企业
管理大变革，是与工业化时代相适应的生产管理模式。而在信息化
的今天，从美国掀起并涉及日本和欧洲的新的企业管理创新的核心，则是企业重新构建，其主要内容是：一方面企业刮起国内和国际并
购风潮；另一方面企业从金字塔型向网络型转变，即变纵向管理为
横向管理。此外，还出现企业管理概念的创新、公司组织结构的创新、企业管理方法创新、企业社会形象创新和企业产品创新等新内容。
从企业管理创新的内容可以发现，企业管理创新决策对于企业的生
存和发展越来越重要，其重要性越来越接近企业的战略创新。例如，前面提到的企业的组织结构的创新，尽管并没有与企业的命运直接
相关，但是组织的扩大对企业的生存影响程度已经很高；又如企业
形象和文化创新是企业的精神状态、企业在社会公众心目中的形象
的表现，而这是企业的生命力强弱的重要因素。所以，必须把管理
创新决策列为企业高层决策的重要内容。
3m企业基本情况介绍 3m 公司全称 minnesota mining manufacturing（明尼苏达矿务及制造业公司），创建于1902 年，总部设在美国明尼苏达州的圣保罗市，是世界著名的产品多元化跨
国企业。3m 公司素以勇于创新、产品繁多著称于世，在其百多年
历史中开发了6 万多种高品质产品。百年来，3m 的产品已深入人们
的生活，从家庭用品到医疗用品，从运输、建筑到商业、教育和电子、通信等各个领域，极大地改变了人们的生活和工作方式。现代
社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3m 公司的产品。
practical ingenioussolutions helpcustomers succeed. 成为最具创意的企业，并在所服务的市场里成为倍受推崇的供应商。
“从1902 至今，这一目标始终如一。我们听取客户的意见，了解他
们的需求，提供解决方案。我们的品牌向顾客承诺我们售出的每件
产品皆具有3m 质量、服务和价值的保证。我们承诺本公司不辜负
您的信任，以创新优质的产品和服务使您生活得更轻松、更美
好。”-------------这是3m 不变的使命。
企业创新的背景及原因随着国际竞争日趋加剧，企业的技术创新能
力已成为企业和产业竞争力的核心，成为国家竞争力的重要体现。
面对新的发展机遇，大力提高企业的自主创新能力是调整产业结构，转变经济增长方式，实现全面建设小康社会奋斗目标的必然选择，
也是贯彻落实中长期科技发展规划，提升国家自主创新能力的迫切
要求。
当代社会，企业要生存，就要有大量消费群，连接这一群体的就是
产品！产品本身需要更新，换代，升级，借以满足人们的需求，技
术落后意味着企业没有饭吃，在市场竞争格局下被动挨打！常规的
营销推广策划，品牌构建，只能发现产品现有优势，而技术创新才
是企业经营的根本策略！在吉姆柯林斯和杰瑞波拉斯所著的颇具影
响力的1994 年畅销书《基业常青》中，3m 被认为是一个创新机器，其方法受到极度推崇。但这些过去的辉煌都变成老皇历了。此前
3m 公司至少三分之一的收入来自于过去五年推出的产品，它也一
直以此为傲，而如今这个比重已经滑落至四分之一。这种状况不是
偶然的。像六西格玛这样的效率项目旨在找出工作过程中存在的问题，然后用严格的衡量标准来减少偏差和消除缺陷。当这种方式植
根于公司文化后，创新就很容易受到压制。毕竟突破性的创新意味
着对现有程序和规范的挑战。巴克利所要处理的创新和效率之间的
矛盾也在困扰着其他每一位首席执行官。随着美国制造企业进入顺
利发展的阶段并成为盈利的全球竞争者，特别是在今天这个推崇创
意和设计的经济环境下，企业的重点开始转向增长和创新。
3m公司创新的过程在知识经济时代，企业仅仅依靠内部的资源进行高成本的创新活动，已经难以适应快速发展的市场需求以及日益激
烈的企业竞争。在这种背景下，3m 公司提出的“开放式创新”正在
逐渐成为企业创新的主导模式。该观念指出，企业应把外部创意和
外部市场化渠道的作用上升到和封闭式创新模式下的内部创意以及
内部市场化渠道同样重要的地位，均衡协调内部和外部的资源进行
创新，不仅仅把创新的目标寄托在传统的产品经营上，还积极寻找
外部的合资、技术特许、委外研究、技术合伙、战略联盟或者风险
投资等合适的商业模式来尽快地把创新思想变为现实产品与利润。“3m 公司：创新来源于企业文化而非制度保障”----这句是3m 公司
创新理念。在他们公司的创新过程中，有如下几个亮点： 4.1 15%
的业余时间 3m 有一个著名的“15%规则”，就是说团队当中的任何
人都可以用15%的工作时间去做与自己职责无关的、自己想做的任
何事情来激发创意。这些事情包括读书、上网，也包括钓鱼、登山???? 黄灏方说：“哪怕是你有15%的自由时间，很多模仿者只是
把这个制度当成一种形式，很少有人真正领会自由时间背后的意义。” 给予员工的业余时间往往还代表领导者对手下充分的授权，提
供他们所需要的资源，不过多干预以及激励员工获得成功并且容忍
他们的失败。在实际操作中，还有领导者心胸、气度和坚持的问题。
4.2 150 元的研发预算竟能带来11 项专利星期五早上八点半，john 和他的同事们已经在会议室等待。一会儿主持人要过来宣布这次“28 小时创新比赛”的主题。各参赛团队的成员有着不同的研发背景，为