人力资源开发与管理思考题答案(定).doc

《人力资源管理》思考题答案

第一章人力资源管理概论

（一）简述人力资源管理的几个原理？

答：人力资源管理是从组织战略、组织内部环境和人性特点出发，以充分发挥人在组织中的作用为目标而进行的人员管理方面的政策制定和实践活动。其基本原理有以下12个：1）要素有用原理；2）能级对应原理；3）互补增值原理；4）同素异构原理；5）动态适应原理；6）系统动力原理；7）竞争强化原理；8）弹性冗余原理；9）利益相容原理；10）系统优化理论；11）反馈控制原理；12）权变理论。

要素有用原理：是指人力资源个体之间尽管有差异，有时甚至是非常大的差异，但必须承认人人有其才，即每个人都有他的“闪光点”，都有他突出的地方。比如有的人研究开发能力很强，有的人组织协调能力很强，还有的人表达能力和自我展示的能力强，当然也有的人对社会经济发展变化适应的能力很强等。

能级对应原理：根据人能力大小安排其工作、岗位、职位，使人尽其才，才尽其用。含：承认人的能力有大小差别，按照人的能力不同建立稳定组织形态，不同能级表现为不同的权力、物质利益、荣誉。能级原理提示了人力资源能级结构必是一个稳定的结构，即正三角形。

互补增值原理：人力资源个体之间在能力、性格、经验、创造性等各方面各自发挥优势，扬长避短，互相补充，以使人力资源系统功能最优。含：知识互补、气质互补、能力互补、性别互补、年龄互补、技能互补。

同素异构原理：是在人力资源开发过程中，组织构成是一个非常重要的内容。在一个组织中，即使组成的人力资源因素是一样的，但采用不同的组织结构，其组织效力的发挥会大不相同。因为传统的金字塔结构具有传递信息慢，缺乏灵活性，难以适应外界快速变化的需要等不足，所以需要进行变革。当前变革的趋势是：压缩层次，拓宽跨度。组织结构由金字塔向扁平化、网络化发展，以增强组织的适应性和灵活性，有效发挥组织人力资源的积极性、创造性和主动性。

动态适应原理：是指在人员配备过程中，人与事、人与岗位的适应性是相对的，不适应是绝对的，从不适应到适应是一个动态的过程。因此，人员配备和调整不应是一次性活动，而是一项经常性的工作。

系统动力原理：指在人力资源管理活动中，通过物质、精神或其他鼓励、奖惩的方式，激发人的工作热情的系统理论。含：①物质动力原理。用物质鼓励方法满足人对物质的追求。②精神动力原理。用表扬、精神鼓励、提职、提干等，对劳动者的友爱信任，对业绩能力的肯定。③信息动力原理。一切美好的给人以期望或情感满足的各种信息，增强人的希望与追求。

竞争强化原理：是说竞争已成为社会经济发展的一种普遍规律，竞争无处不在，优胜劣汰、适者生存是自然法则。人力资源开发中的竞争强化原理是指通过各种有组织的

非对抗性的良性竞争，培养和激发人们的进取心、毅力和创造精神，使他们全面施展自己的才能，达到服务社会、促进经济发展的目的。通过运用不同系统、不同层次的竞争，我们可以选拔战略性人才和各类优秀的管理型人才，也可以发现技术型人才和创造型、开拓型人才。但需要注意的是，无论竞争在哪个层次，采取哪种形式，我们都要强调竞争的公开性、公平性、合法性和参与性，这样竞争才能促进人力资源的有效开发。

弹性冗余原理：人力资源管理过程中应留有余地，保持弹性，不能超负荷、带病运行。人的劳动强度、脑力工作、劳动时间、工作定额、目标设置要适度、松紧合理，超过这个度，使员工身心交瘁，造成人力资源损伤。

利益相容原理：人力资源系统内各方的利益经过适当的修改、让步、补充，并为各方所接受，从而获得相容。

系统优化原理：指人力资源管理系统经组织、协调、运行、控制，使其整体功能获得最优绩效的理论。是人力资源管理中最主要的原理。人力资源系统特征：关联性，目的性，社会性，多重性，有序性，适应性，冗余性。要素：①系统整体功能不能等于部分功能代数之和，必须大于部分功能代数和，即1+1>2。②系统整体功能必须在大于部分功能之和的各值中取最优，人力资源各部分必须充满和谐、和睦与合作，整体有奋发向上之力。③系统内部消耗必须达到最小。

反馈控制原理：人力资源系统各要素和各环节形成前后相连、首尾相顾、因果相关的反馈环，任何一个环节或要素变化，都会引起其他环节或要素变化，最终又使该要素或环节进一步变化，形成反馈回路和反馈控制运动。分为：正反馈环、负反馈环。

权变理论：又称应变理论、权变管理理论。是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的一种管理理论，"权变"是指“随具体情境而变”或“依具体情况而定”，即在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变。这一理论的核心就是力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互关系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定这种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机而变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。

（二）阐述几种“人性假设”的内容以及对管理的影响。

答：人性假设是人力资源管理环境的重要组成部分之一。管理发展中对人性认识变迁包括：经济人、社会人、自我实现人、复杂人。

1、“经济人”假设。此假设认为，人的行为在于追求最大利益，人工作的动机是为获得经济报酬。特点：懒惰的，尽可能逃避工作；没有雄心大志，不愿负任何责任，心甘情愿地受别人指导；以自我为中心的，对组织的要求和目标不关心；干工作都是为了满足基本的生理需要和安全需要；只有奖金和地位才能鼓励他们努力工作。管理方式：以物为中心的管理，即任务式管理。这种管理对人的感情需要和道义上问题不怎么考虑，是“见物不见人”的管理；激励制度上用金钱对个人进行激励；对消极的工人采取严厉的惩罚措施。总之是胡萝卜加大棒的政策。管理的特征：通过严厉的管理加上严格的制

度，即订立严厉的工作规范，并且加强各种严格法规的管制。管理重点：严厉制度。管理者角色：家长。

2、“社会人”假设。哈佛梅奥在霍桑实验后提出，假设认为：调动人的积极性的因素不是得到经济报酬，而良好的人际关系。特点：交往的需要是人们行为的主要动机，也是人与人的关系形成整体感的主要因素；员工和员工之间的关系所形成的影响力，比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响；员工的工作效率随着上司能满足他们的社会需求的程度而改变。管理方式：管理人员应当注意对人的关心、体贴、爱护和尊重，建立相互了解、团结融洽的人际关系和友好的感情；进行奖励时，注意集体奖励，而不是单纯采取个人奖励，应提供多种激励源泉；管理人员成为上级和下级之间的中间人，应经常了解员工感情和听取意见并向上级呼吁。管理重点：建立感情和良好的人际关系。管理者角色：调节者。

3、“自我实现人”假设。此假设认为：人都需要发挥自身潜力，只有才能发挥出来，人才能感到最大满足，人格才臻于完美。特点：一般人都是勤奋的，他们喜欢工作，工作引起的满足感使其自愿工作；人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标；人们在适当条件下，不仅会接受职责，而且还会主动寻求职责；大多数人具有并能发挥高度的想象力、聪明才智和创造性，其自我满足和自我实现的需求往往以达到组织目标作为致力于实现目标的最大报酬。管理方式：管理人员应当尽力为员工创造使人充分发挥才能的工作环境；管理人员应让员工担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要；在管理制度上应给员工更多的自主权，实行自我控制，让员工参与管理和决策，并共同分享权力。管理重点：创造环境。管理者角色：辅助者。

4、“复杂人”假设。特点：人需要的复杂及多元化，会根据不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变；在同一个时间内会有多种的需要和动机，这些需要和动机相互作用，并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式；人在不断变换的环境中，会产生新的需求和动机；一个人是否感到满足或表现出献身精神，决定于本身的动机构造及他跟组织之间的相互关系。工作能力、工作性质、与同事相处的状况都可以影响他的积极性。管理方式：管理人员应当了解每个人的个别差异，一切随时间、条件、地点和对象变化而变化；由于人的需要是各不相同的，能力也是有差别的，因此对不同的管理方式每个人的反应是不一样的，没有一套适合任何时代、任何人的普遍的管理方法；权变理论。管理重点：创造环境。管理者角色：多元性。

（三）论述人力资源管理四种机制的内容？

答：人力资源管理的四种机制是：牵引机制、激励机制；约束机制和竞争淘汰机制。

1、牵引机制（拉力）。通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：1）企业的文化与价值观

体系；2）企业愿景与个人愿景相吻合；3）职位说明书与任职资格标准；4）KPI指标体系；5）培训开发体系。

2、激励机制（推动力）。作用：激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上缺乏的弥补。内容：激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：1）薪酬体系设计；2）职业生涯管理与升迁异动制度；3）分权与授权系统。

3、约束机制（控制力）。约束机制的本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系：1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系；2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系；3）员工基本行为规范与员工守则。

4、竞争与淘汰机制（压力）。作用：竞争淘汰机制，是将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织与岗位之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。内容：竞争与淘汰机制在制度上主要体现为：1）竞聘上岗制度；2）末位淘汰制度；3）人才退出制度(内部创业制度、待岗制度、人员分流制度)。

四大机制的中心在于企业人力资源价值链管理的整合：1）整个人力资源管理机制的重心在于对企业人力资源价值链的整合；2）通过价值链作用与人的“内力”上；3）所谓人力资源价值链，是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理横向链条（见下图）具体包括：

第二章人力资源规划

（一）分析人力资源管理规划的作用？

人力资源管理规划，是根据企业战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给状况的分析、预测，对企业现有人力资源进行分析、规划，使企业人力资源

与企业发展相适应的综合性计划。人力资源规划是人力资源管理的第一关口，是目标和过程的统一、稳定性和动态性的统一、组织发展与个人利益的统一。其规划要点包括两部分，即预测、对结果的平衡，数量和质量预测。满足规划三要素是需要什么、得到多少、如何平衡。人力资源规划的作用有5个方面，一是为组织目标实现提供人力保证；二是为组织的综合管理夯实基础；三是组织人力资本的成本控制机制的依据；四是为组织人力资源管理的有序化提供依据；五是为组织与员工发展愿景吻合的基础，以为调动组织人员积极性创造条件。因此，人力资源战略与组织经营战略的有机结合是企业经营成功的催化剂。

（二）简述人力资源规划的程序？

人力资源规划基本程序包括：人力资源规划的预测阶段、制定阶段、执行阶段、测评阶段。

进行人力资源规划的编制，首先需具备以下基础：一是.必须要建立其完整的人力资源管理信息系统，奠定编制人力资源规划的坚实基础；二是.必须要先编制出企业经营的发展战略规划，这是编制人力资源规划的基础与依据；三是完善的工作分析；四是最好成立一个编制规划组织机构；五是对规模小的企业最好到市场上聘请一个水平好的人力资源咨询类公司帮助制定。

人力资源规划预测阶段，主要是指供需预测，主要有3个方面的内容。1）人力资源需求预测，包括现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测、未来人力资源流失情况预测。2）人力资源供给预测，包括内部人力资源供给预测、外部人力资源供给预测、汇总组织人力资源供给总体数据。3）人力资源净需求预测，指测算出各类人员的净需求数。“净需求”既包括人员数量，又包括人员的质量、结构。

人力资源规划制定阶段，主要是根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划。一个典型的人力资源规划应包括：规划时间段、规划达到的目标、情景分析、具体内容、规划制定时间（主要指该规划正式确定的日期）等方面内容。

人力资源规划执行阶段，有实施、检查、反馈、修正四个环节。人力资源规划的实施中需要注意以下几点：1）必须要有专人负责既定方案的实施；2）要确保不折不扣地按规划执行；3）在实施前要做好准备；4）实施时要全力以赴；5）对实施状况定期报告。

人力资源规划测评阶段，实施人力资源规划，必须进行测评，测评阶段主要任务是：1）是否忠实执行了本规划；2）人力资源规划本身是否合理；3）将实施的结果与规划进行比较，找出差距进行完善。评估时间：定期或不定期。

（三）论述人力资源供求几种状态下应实施的人力资源政策？

答：一般来说，人力资源需求与人力资源供给存在四种关系:①供求平衡关系：人力资源需求与人力资源供给相平；②供不应求关系：人力资源需求大于人力资源供给；

③供过于求关系：人力资源需求小于人力资源供给；④结构失衡关系：某类人员供不应求，而某类人员供过于求。人力资源供求不同状态下应实施的人力资源政策：

1）人力资源供不应求时的政策：外部招聘；人员转移（内部调整）；雇用临时工；延长工作时间；内部晋升；技术革新；工作外包等。

2）人力资源供过于求时的政策：减少人员补给；增加无薪休假；工作分享；工作轮换；提前退休；培训；裁员。

3）人力资源供求结构失衡时的政策：采用上述两种方法的综合利用。

4）各个专业规划间的平衡与衔接：人力使用规划、培训规划、升迁规划、薪酬规划、招聘规划、退出规划。

5）企业与员工需求间的平衡：注重双赢、员工物质与精神的满足；处理好劳资之间的关系；实现企业与员工双方成长在专业、技能方面的平衡。

第三章人力资源工作分析

（一）简述人力资源分析步骤内容？

答：人力资源分析的内容包括：1）一般分析：工作名称、代码、地点；2）工作规范分析：工作任务、岗位责任、协作关系、隶属关系；3）工作环境分析：物理环境、安全环境、社会环境、聘用条件；4）任职条件分析：教育、培训，工作经验、智力水平，技巧、技能、准确度，心理素质、体力要求，与工作相关的关系，非工作行为条件。

人力资源分析的步骤有4个阶段：准备与计划阶段：主要是1）工作分析的内容；2）抓住时机；3）确定分析信息收集人员（组织机构、人员构成、培训技能）；4）选择适当的信息分析方法；5）制定工作分析计划。收集信息阶段：1）选择信息渠道；2）信息收集范围；3）选择信息收集方法。分析和整理阶段：整理工作信息；分析工作信息（利用“八要素”进行分析，即做什么、为什么做、谁来做、何时做、在哪里做、为谁做、如何做、花多少钱等）。分析结果表达阶段：1）工作说明书；2）工作规范。编制分析结果的要求：⑴内容全面；⑵语言精练、术语应统一、专业；⑶客观准确；⑷格式应清晰；⑸岗位间的界限明确，衔接与协调性；⑹严格审核、共同把关。结果应用与控制阶段：1）可行性检查；2）有效性检查。

（二）论述人力资源分析与人力资源管理其他模块之间的关系？

答：工作分析与其他管理工作的关系：人力资源规划，招聘与甄别，员工的任用与配置，培训，绩效评估，薪酬设计，职业生涯规划。

1、与人力资源规划的关系：人力资源规划是企业为实施其发展战略、实现战略目

标而对人力资源供求进行预测，并使之平衡、可持续发展的系统过程。人力资源规划工作要依赖于工作分析的结果，工作分析的结果直接运用于并影响人力资源规划工作。工作分析结束后，要编制工作描述和工作规范两种书面文件以作为后面各阶段人力资源管理工作，（如招聘、考评、激励、培训等）的依据与指导。

2、与员工招聘的关系：工作分析可编写工作描述及一份说明，规范工作需要的知识、技能、能力，把最符合条件的招聘者吸引到公司里来。根据工作岗位的资格进行人员合理安置，对试用期的员工进行绩效考核，确保招聘科学有效。

3、与员工培训的关系：工作分析的结果是设计和编制培训课程的重要来源。只有对工作进行精确分析，才能编制以岗位、任务、员工需求为中心，并且符合企业发展需要的培训课程。通过分析确定培训需求的先后顺序，制订培训计划。

4、与绩效管理的关系：工作分析是绩效管理的基础。①绩效计划阶段，管理者与被管理者需要在被管理者的绩效期望问题上达成共识，设定绩效指标和绩效标准，来源是工作说明书或基于工作分析基础只上的相关资料。②绩效评估阶段，绩效指标和绩效标准，对绩效的评估就可做到有据可依。绩效评估的方式主要包括由谁进行评估、多长时间评估一次，绩效评估的信息如何收集、采取什么样的形式进行评估等，对不同类型的职位采取的绩效评估方式应该有所不同。

5、与薪酬的关系：①科学的薪酬建立在工作评价的基础上，而工作评价依据来自于工作分析所形成的工作说明书。企业在确定支付给员工工资时，可从职务、技能、能力三种要素之中选一种或几种组合使用，以体现内部公平与外部公平。因此，企业要通过工作分析与评价来确定岗位的特点及价值，根据特点及价值等要素的不同，设计出以不同要素为基础的薪酬结构，例如：职务薪酬结构、技能薪酬结构、能力薪酬结构。②薪酬是员工所得的报酬高低有赖于岗位价值，因此，工作分析正是为员工薪酬的核定提供了参考依据，即：岗位的相对价值及重要性决定了薪酬的高低。

6、与人员任用与配置的关系：有效的工作分析，能在对人员进行正确选择，可将适合的人安排在适合的岗位上，做到人尽其才。通过工作分析，利用调查问卷、对员工离职率、人员储备情况及核心人才占比等数据的综合分析，可建立科学的人力资源模型。

（三）依据书中例子进行案例分析。

题目：“一个机床操作工把大量液体洒在他机床周围的地板上……下班以后开始的。”

1、实际工作中，你是否也遇到过相类似的问题？请举例说明。

在实际工作中，存在类似问题。（请各位自主发挥）

2、你是否考虑过原因所在，如何解决？

（1）本案例围绕“机床周围地板的清洁工由谁来做”这一问题引发争议。机床操作工、服务工均以任职说明书中未包括“清扫工作”条文，拒绝对洒在机床周围地板上的大量液体进行清扫。清杂工则以虽有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始为由拒

绝清扫。原因在于机床操作工、服务工、清杂工的任职说明书中没有明确规定某特定工作的工作描述和工作规范，即具体操作中可能存在的问题及解决方案。原因展开如下：①职务说明书的问题。液体被洒在地板上无人打扫，职务说明书在此问题上出现空白。A太过简略；B太过明晰化，制度上过细化，过于专注优越的同时缺乏统筹管理；C职能重复；D分工不当，因人设岗缺乏协作。②车间管理人员存在问题。A工作态度不好；管理有官僚主义倾向；B管理技能严重缺乏；C应变能力不强。③企业文化存在问题。僵化式的模式，缺乏人文理念。

（2）解决办法。某特定工作究竟由谁来做，必须有明晰的岗位分析（或称工作分析）。①关于职务说明书：A由简化精，清晰/具体/简明扼要；B进一步改善管理体制，因事择人，因材施教；C定期考核，适时修改，让基层有领导经验的人参与岗位职责规划，使之切实可行。②关于车间管理人员。A改变工作态度和管理理念，实施以人为本管理理念；B加强在岗培训，提高人力管理技能和沟通技巧；C不断提高突发事件的应变能力。③企业文化部分：A实施以人为本文化理念，提高员工工作参与度，培养其主人翁意识；B提倡互助型企业文化，加强团队建设，培养员工团队精神；C企业努力为员工提供一个适当、安全、卫生、文明的工作环境，提高员工精神风貌；D适时激励，激发员工“精神潜能”。

第四章人力资源的招聘与选拔

无。（另见课件整理稿）

第五章人力资源的绩效管理

（一）阐述绩效管理的内涵、特点与本质?

绩效管理的内涵：是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩、持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。绩效管理作为人力资源管理的一项重要职能，其内容包括：绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效反馈。其目的是提高员工、企业的两种绩效；其责任是管理阶层全方位的责任；其实施贯穿于整个管理过程。①绩效计划。按照既定目标，制订年度绩效计划。对为达成绩效目标创造条件，提供资源。含人员编制补充调整、设备更新、研发费用、销售或市场预算等。②绩效沟通。绩效管理过程是一个经理和员工就绩效问题进行充分沟通并达成一致理解的过程。此过程中，经理要与员工一起确立目标、清除障碍、完成并超越目标，做到这一切，绩效沟通必须做好。注重：绩效沟通环境是否良好，绩效沟通渠道是否顺畅，绩效沟通习惯是否已经建立。③绩效考核。运用特定标准、指标，对员工工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估结果对员工将来工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。常见绩效考核方法有BSC、KPI及360度考核等。④绩效反馈。一个阶段绩效评价结束后，经理一定要将评价结果通过面谈方式告

诉员工，与员工就评价结果达成一致理解，并真诚指出员工存在的不足，提出建设性改进意见。

绩效管理的主要特点：系统性，目标性，强调沟通与指导，重视过程。具体如下：1）绩效管理发生作用的机制是，通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性以充分利用组织的内部资源和提高员工能力素质，最大限度的提高个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升；2）建立激励机制要考虑企业员工成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。只有负激励没有正激励是不能调动员工积极性的，只有正激励缺乏负激励的制度安排在中国目前条件下也要慎重使用；另一方面，激励内容要符合员工的真正需求，在目前条件下，对大多数企业而言，以物质需求为主要内容的低层次需求对员工来说还是非常重要的，在满足员工低层次需求同时，不能轻视高层次需求对于某些员工的作用，因此设计激励内容的时候要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求特征；3）绩效管理体系是站在公司战略发展的角度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，同时绩效管理能实现公司发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致；4）绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作中的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效管理工作的重要环节；5）系统的绩效管理需要具备一定的前提条件，企业的基础管理水平相对较高，公司企业文化比较健康、公司发展战略比较清晰、组织结构适应公司发展战略、岗位责权明晰、薪酬体系能实现公平目标和激励作用、公司预算核算体系完备；6）系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导和沟通环节；7）绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡，对过程控制有实质有效办法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受；8）绩效管理注重管理者和员工的互动和责任共担，建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性，鼓励员工自我培养开发提高能力素质，进而提升个人和组织绩效；9）体现以人为本的思想，体现对人的尊重，鼓励创新，保持组织活力，使员工和组织得到同步成长。

绩效管理的本质，就是规范组织和个人提高自我管理和管理他人的能力，提高组织和个人的执行力。

（二）为什么说绩效管理是贯穿于单位的整个管理过程的管理活动?（没找到具体答案，参考答案如下）

答：绩效管理的核心思想是绩效改进，非常关注绩效沟通，既注重结果，也注重过程，十分强调各级管理者的参与。绩效管理有助于提升企业的绩效，有助于保证员工行为和企业目标的一致，有助于提高员工的满意度，有助于实现人力资源管理其他决策的科学合理。绩效管理是整个人力资源管理系统的核心，首先组织的绩效目标是由公司的发展战略决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，工作分析是个人绩效管理的基础；其次，绩效考核结果在人员配置、培

训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用。同时，绩效管理还是企业管理的一个重要工具；绩效管理是企业所有管理者的责任，绩效管理工作水平的高低反映了企业管理水平的高低，因此，绩效管理是一种经常性的工作，贯穿于管理者的整个管理过程。

（三）根据自己所在单位的现实情况，谈谈现实中如何才能提高绩效管理的成效? （没找到具体答案，参考答案如下）

答：坚持123法则：即：一个核心：以绩效考核指标为核心。考核指标确定的依据：公司战略目标、公司薄弱之处。据此应确立“三级指标体系”——经营层指标、部门指标、岗位指标。两个前提：确立战略目标，制定部门和岗位职责、工作流程。三大关键：第一、领导直接参与和推动；第二、各部门负责人重视并不断提高绩效管理的水平；第三、人力资源部门要专业而不是直接充当考核者。

具体有12大要点：1）建立符合企业战略目标的绩效指标体系；2）关注绩效管理的全部环节，而不是一部分：有效的绩效管理系统必须是最适合企业文化和组织架构、向员工传达企业的价值观、愿景和战略目标，给员工描绘企业大的“图画”，激励全体员工为达成企业愿景和战略目标而努力。3）建立公开、开放、充分沟通的绩效管理系统：员工有清楚的绩效目标并经常收到反馈才能做得最好。只有持续地提高和改进员工的个人绩效，才能实现企业整体目标的完成。4）领导者的承诺、参与和支持。5）考核的结果更要广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。6）尽可能少的指标：指标要简单易懂，复杂的考核指标只会困惑员工。7）强调员工参与：部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。8）绩效目标要持续改进。9）考评结果为正态分布：超额完成者一般在30%以内，完不成者一般在5%左右；其余均为完成者。10）以考评指标和工作表现为依据进行考评，避免个人情感因素的影响：一是要根据企业的职务说明书和工作任务确定考核项目；二是管理者要与被考核者沟通，以使标准能够被共同认可。11）不同对象的考评内容和考评方式有所区别。如对业务人员的考核与非业务人员的考核应有所区别。12）将考评工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。

具体步骤如下：1）确定企业的使命；2）确定企业战略规划和企业目标；3）根据企业的使命和目标，确定员工的行为标准和价值观；4）确定企业需要的技能模型和胜任能力，以及它们所要求的水平（即需要员工具备什么样的知识、能力、技能来胜任工作）；5）确定技能和行为的相对重要性（即相对于不同的岗位，是否存在着技能和行为的重要性不一样）；6）针对具体岗位，确定绩效标准（即满意和可以接受的绩效水平）；7）确定考评周期和考评类型；8）确定激励标准（即对高绩效人员如何进行奖励，对低绩效人员如何进行惩罚）；9）使绩效水平与薪酬挂钩（即确定绩效工资体系）；10）与员工就绩效管理体系进行沟通，并听取他们的反馈（即员工怎么认识与评价这套绩效管

理系统）；11）如何得到负面的反馈信息，应如何纠正，提高系统的功能。

第六章人力资源开发

（一）阐述几种人力资源开发的动力内容。

答：（一）生存动力开发。1）傅立叶的“情欲引力论”，实际是人的本性论。包括物质情欲（通过物质欲获得劳动成果欲望）、依恋情欲（友谊、爱情、家庭、名利，通过依恋性组合团队伙伴）、高尚情欲（味觉、视觉、听觉、触觉、嗅觉，在工作劳动中获得快感）。2）罗恩﹒哈伯特的“生存动理论”。一切为了生存，有四大动力：自我、性、群体、人类。这四大动力是由个人、上升到群体、人类的梯级结构。各结构都有自己的“最佳生存”，而形成不同层次的动力，通过生存动力来激发个人或群体的潜能。公式为：PV=ID（PV代表潜能，I代表智力，D代表动力）。

（二）伏隆的目标期望理论。目标即行为的诱因。Ｆ＝Ｖ×Ｅ（注：Ｆ激发力量，Ｖ目标价值，Ｅ目标概率）。人的行为动机的强度，是目标价值和期望概率的乘积。目标越有意义，成功的可能性就越大，相应地行为的激发力量，即动机强度也就越大。案例：“皮格马翁效应”。关键点：组织的期望必须与个人心理期望缺乏相一致；组织的期望必须要让本期望者知晓。激发力量=目标价值×目标概率（大= 大×大，小= 小×小，小= 大×小，小= 小×小，大= 大×中）

（三）洛克的目标激励理论。1967年提出“目标设定理论”，认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。目标激励的效果受目标本身的性质和周围变量的影响。

（四）竞争与群体压力。1）竞争动力。人有争强好胜的心态。在竞争动力下，人们会产生一种战胜对手的动力。实验表明：运动员在竞争中82.2%的人提高了成绩。2）群体压力。在群体压力下，人们会产生从众行为；在一定压力下，绩效与压力成正比；压力必须适度。主要通过对人在一定群体中维持自尊、脸面、形象等产生的激励。

（五）激发人潜能的心理开发方式。破除法：破除认识上的盲点；走出舒适区：放飞；观想法：想象x 逼真=现实；格式法：制造差距、问题，解决差距；提高自我形象法；机制激活法（库克曲线适于个人，喀兹曲线适于团队）；改变思维法：求异、组合、颠倒顺序等。

（二）论述单位如何进行人力资源的开发？

1、人力资源开发概念，如从企业角度看是“使企业、单位经营活动相契合的人力资本存量增加或使人力资本存量损失减少的一系列举措”。其含义：①指对人力资源的充分挖掘、合理利用；②指对人力资源的培养与发展；③通过一系列措施使组织人力资本的损耗降到最低。

2、人力资源开发主体：各企业、机关、事业单位、各团体组织。

3、

开发途径与方法：培训，员工社会化，职业开发，管理开发，激励，组织文化开发，组织者的榜样。4、企业、组织单位人力资源开发基础：①具有正确的开发观念。重视观、战略观、效益观、创新观。②科学人力质量的测评。③正确的员工发展通道。完善的人力资源规划，员工升迁通道与规划，后备人才队伍建设，完善的岗位分析，个人职业生涯规划、各机构环节间的协调。④完善适用多种的激励措施与制度。⑤良好的企业文化。

⑥物质设备条件的配套支撑。

（三）结合现实的情况谈谈为什么品德是人力资源开发的核心？

1、人力资源是个系统结构，能力是核心，品德是关键。品德是一个人用来调节与处理对己对人对事的稳定性为特征与倾向。①在外表现为：行为态度与行为特征；②在内表现为：个人信念与行为准则。品德开发是人力资源能力建设的主导与关键。

2、品德在现代人力资源管理中主要在驱动作用，品性对人的自立和体力的发挥，它起动力、发动机作用，一个人假设他比较自私，只是想到自己，那么他所有的在合作上，在工作上，他可能与自己有利的事情就多干，与自己没用的事情就少干，那么这样他的发展，他的能力开发，他其他技能开发就会受到很大限制。

3、个体人力资源结构当中，品性占据核心地位，北宋时期的思想家、政治家司马光，他总结历朝历代人才之后，提出“德才皆尽是圣人，德才皆亡是愚人，德胜才者是君子，才胜德者是小人。”

第七章薪酬管理

无。（另见课件整理稿）

第八章职业生涯管理

无。（另见课件整理稿）