关于企业战略转型的国内外研究综述

中小企业发展问题(文献综述)

文献综述文献综述题目中小民营企业发展问题综述系经贸系专业国际经济与贸易姓名班级学号指导教师【摘要】：中小企业是区域经济中最具生机和活力的群体，它们数量多、影响广，可以撑起区域经济的一片天，是促进区域经济快速发展的驱动器，是一支不可忽视的力量。但由于中小企业自身规模小、资金少、技术差、核心竞争力低等问题，使它们面临着诸多困难，并陷入了生存危机。本文针对中小民营企业发展问题进行分析论证,特别是融资难问题，进而寻求解决中小民营企业发展的有效途径。【关键词】：民营企业发展问题

1.2.1 中小企业的困难（一）内部困难中小企业自身特点的存在，使得它们在人才引进、战略管理、技术创新和市场核心竞争力等方面遇到了困难。（二）外部压力 1、融资压力由于我国目前的金融体制尚不完善，金融市场尚不发达，使得中小企业的融资渠道十分狭窄，主要依靠间接融资，也就是从银行贷款。而商业银行在中小企业经营风险大、信用等级低、财务信息可信程度低、管理水平低、无抵押等因素造成的高借贷风险现实面前，大多都不愿意给中小企业融资，从而造成了中小企业融资难。 2、成本压力目前我国各地出现的作为“民工荒”现象，在一定程度上折射出国内劳动力价格快速上升的问题。我国劳动力开始从无限供给向敬爱个决定劳动力供给数量的转变，这使得劳动密集型的中小企业面临生产成本大幅上升的压力。 3、转型压力经济发展方式转变是“十二五”期间的重要目标，国民经济要从“粗放型向集约型”转变、从“投资性向消费型”转变、从“外向型向内需型”转变。这就要求企业也必须跟从国家大的政策转变，由“粗放型”向“内生型”发展转变。但由于中小企业技术水品低、技术创新水品低、资金短缺等问题，使它们面临巨大的转型压力。 4、国际市场压力一方面，国际金融危机是中小企业的国际市场大幅萎缩；另一方面，人民币面临巨大的升值压力，对出口型或贸易加工型中小企业的影响巨大，使它们失去了国际市场竞争力在这些困难中，融资难显得尤为突出。因为企业的转型升级需要资金，应对劳动力成本上升需要资金，改进技术，提高核心竞争力也需要资金。 1.2.2 中小企业融资问题的成因分析目前, 中小企业融资困难的局面是由企业自身素质、我国金融体系、国家宏观政策等多层次的因素综合作用的结果。 1、企业信用等级低，融资意识淡薄贺云龙（2003）[1]指出近年来，我国企业缺乏诚信已经成为一大问题，而中小企业以破产、改制为名逃避银行债务的事件时有发生。目前，根据对城市商业银行的调查发现，中小企业的违约率要高于大型企业。贷款的高违约率是银行不愿向中小企业贷款的一个重要原因。借债还钱的意识淡薄、信用观念缺失直接

企业战略概述

公司战略１、公司战略主要有哪些类型？公司战略分为增长型战略、稳定型战略和紧缩型战略三大类型。其中，增长型战略又可细分为产品――市场战略、《一体化战略、多元化战略、企业并购战略、战略联盟等类型。２、产品――市场战略的具体类型有哪些？产品――市场战略由世界著名战略学院这索夫首先提出，它包括九种发展战略，即市场渗透、市场发展、市场转移、市场创造、产品发展、产品革新、产品发明、多元化与全方位创新战略。市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略。市场由现有产品和相关市场组合而产生的战略。它是发展现有产品的新顾客群或新地域市场从而扩大产品销售量的战略。产品发展战略是由企业现有市场和其他企业已经开发的而本企业正准备投入生产的新产品组合而产生的战略，即对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的各类，以扩大市场占有率和增加销售额的企业发展战略。产品革新战略是企业在原有目标市场上推出新一代产品的发展战略。产品发明战略是企业发明别的企业从未生产过的新产品，并进入到别的企业已成熟的市场的战略，因而它具有创新开拓精神，这种战略体现了创新开拓型战略的高风险――高收益特征。市场转移战略是指企业将现有产品投入到别的企业尚未进入的、刚刚开始形成的处女市场的战略类型。市场创造战略是指本企业在新兴市场上投放别的企业已经在成熟的市场上经营的产品。全方位战略是企业向一个新兴市场推出别的企业从没生产过的全新产品。这种战略是市场创造战略和产品发明战略的组合，当市场变化非常快时，企业只有运用这一战略才能立于不败之地。运用这一战略有的企业属于技术推动型的，有的企业属于市场拉动型的，实际上两者应当结合起来而成为机会推动型发展战略。多元化战略指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略。目前，多元化经营战略已成为大中型企业适应新形势、开拓的新市场的必然选择。３、市场渗透战略及其主要思路在现有市场上如何扩大现有产品的销售量主要取决于两个因素，即：销售量＝产品使用人的数量每个使用人的使用频率。所以，市场渗透战略的具体思路主要从这两个因素角度出发，具体来说如下：（1）扩大产品使用人的数量。具体来说有：转变非使用人，即企业通过努力把原来不使用本企业产品的人转变为使用人；努力发扬潜在的顾客，把产品卖给从未使用过本企业产品的用户；把竞争者的顾客吸引过来，使之购买本企业的现有产品。（2）扩大产品使用的使用频率。具体讲可以：努力使顾客更频繁地使用本企业的产品；努力使用户在每次使用时增加该产品的使用量；努力发现本企业产品的各种新用途，并且要使人们相信它有更多的用途。此外还可以通过改进产品的性能从而使更多地购买本企业的产品。具体作法有：提高产品质量（即增加产品的功能特性），这种办法通常可以压倒竞争对手；增加产品的特

企业战略转型的5个关键因素

企业战略转型的5个关键因素企业家胸怀的边界，就是企业成长的边界。华夏基石e 洞察· 2017/01/05 10:59文|施炜以下根据施炜教授主题演讲整理：使命是企业转型的第一驱动力中国的企业家在几十年前刚开始创业的时候，大部分人的创业动机是财富动机。当财富诉求基本得以实现，达到了王健林所说的那个小目标以后，下一步要干什么呢？一定要进行动机转换。如果不进行动机转换，人就无法赋予自己生命意义，失去了价值追求，就只能“混吃等死”。在动机转换的过程中，大家都知道，中国是一个缺乏宗教传统的国家，中国人的宗教就是活在当下、活在人伦、活在平常的生活之中。过去儒家还提倡一些家国情怀，但对企业来讲，又感到不切实际。那么现在怎么办？我们的企业要爬坡，要用什么力量来引领？这才是中国企业转型最大的问题。我接触过的一些上市公司的董事长和CEO，他们基本都是中年人，年龄大多在45到60岁之间。这是一个尴尬的年龄段，岁数不大不小、身体不好不坏。退休，过每天喝茶、旅游的日子，觉得不甘心。但是，继续往前走，又感觉太累、太苦。很多老板都跟我诉苦，别人看我八面威风，指挥着一个百亿级的上市公司，数百亿市值，似乎过的是挥金如土的日子，

殊不知，我每天工作十几个小时，各种各样的问题无穷无尽。言谈间充满了无奈和焦虑，这就是心力的问题。所以，要继续引领一个庞大的企业向前发展，没有非常强大的心力是不行的。要引领组织越过障碍，进入新的天地，要靠事业心、靠使命感、靠一些终极的追求。只有这样，才能使实现了财务自由的所谓成功人士，使这些奋斗到心力交瘁的中年人，继续带领企业向前走。我觉得，动力的问题解决了，企业战略转型才有可能实现。所以，使命是企业转型的第一驱动力。转型需要战略性领导力企业家缺乏战略性领导力，与中国企业和企业家的成长背景有关。从77级、78级，一直到90年代初的那些年，大部分的学生毕业以后都去了国家机关、大专院校、研究机构和国有企业。在那个年代，这是知识阶层的一般去向。而许多创业者来自草根阶层，他们敏感、有勇气、直觉好，能够抓住机遇，所以成为改革开放以后最早的一批企业家。但是，在如今这个时代，企业面临着更加复杂的问题，企业的战略变量变得更多了。我最近做完了有关企业成长战略变量体系的研究。统计下来，中国企业成长的一级战略变量就有六十多个，到了三级变量，更是达到了一千以上。作为一名企业家，他需要充分地理解一个庞大的分析框架，要清晰地认知和思考，并妥善地处理一千多个战略变量，才能把企业做好。

战略管理文献综述02

战略管理文献综述 “战略”原为一个军事术语。战略的思想古已有之，最早见于中国古代著名军事家孙武所著（公元前400年左右）的《孙子兵法》一书。美国的约翰?柯林斯（John Collins）在《大战略》中指出：“孙子是古代第一个形成战略思想的伟大人物。”从军事方面来看，《孙子兵法》已形成了系统和完整的战略思想体系（杨庆山，散襄军，苏锦江，陈炳富，2001）。1938年，美国学者切斯特?巴纳德在《经理人员的职能》一书中，第一个将战略的观念引入到企业管理领域当中，首开战略研究的先河。他认为，把战略因素局限于管理活动和交易活动的某些方面是没有必要的，在需要做出决策的任何情况下，企业组织应该遵循的原则是相同的，都必须考虑到战略因素。从此以后，有关企业战略管理的研究迅速发展起来，在半个多世纪的时间里，已形成了众多流派，大有成为丛林之势。当代著名管理学家亨利?明茨伯格（Henry?Mintzberg）将其企业战略管理的理论分成了十个流派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。本文将从战略的概念、战略的形成与制定、竞争优势的来源与获取、战略与结构的关系、对企业性质的认识几个方面，来总结企业战略管理不同学派的观点。一、什么是战略 1. 军事学家眼中的战略： “战略”原为一个军事术语，战略的意义历来为中外军事学家所重视。西方著名军事家博弗尔认为，战略是一种思想方法，也是一种行动；我国台湾著名的军事研究者钮先钟认为，“战略的本质即为行动的指导，一切战略理论，就概括的意义而言，为也都是行动学……从较广泛的意识来说，计划即为战略”（钮先钟，2003）。毛泽东认，战略是研究战争全局的规律性的东西。 2. 管理学家眼中的战略：设计学派的代表人物之一钱德勒(Alfred Chandler) 最早提出了“企业战略”的概念。他认为，企业战略是“确定企业的长期基本目标与目的，选择企业达到这些目标所遵循的途径，并为实现这些目标与途径而对企业重要资源进行的管理”。（ Chandler，1962）这一定义虽然侧重于企业成长方法和资源管理，但为企业战略研究指明了方向。并且，在他看来，战略管理就是“决定企业基本的长期目标与任务，制定行动方案，配置必要的资源以实现这些目标”（ Chandler，1962）。计划学派的安索夫（H. Igor. Ansoff）在《企业战略》一书中提出：企业战略是一条贯穿于企业经营与产品和市场之间的“连线”。他的“战略四要素”说认为，战略包括产品市场范围、增长向量、竞争优势、协同效应四个方面。其中，产品市场范围即公司经营的产品和市场的范围；增长向量指企业打算进入的产品市场的变化；竞争优势，即明确在该范围内企业较之竞争者所具有的有利的竞争地位和特长；协同效应，即将企业的不同部分有机结合起来以取得单个部分不能实现的方法（Ansoff，1965）。在此基础上，安索夫于1976年在《从战略规

浅析企业家能力提高对企业发展的影响【文献综述】

毕业论文文献综述电子商务浅析企业家能力提高对企业发展的影响一、国内外企业家能力研究现状熊彼特强调企业家的创新作用，认为企业家要起到“创造性的破坏”经济循环的惯行轨道，其推动经济发展必须具备一定的能力，这些能力包括具有能完全胜任不胜其烦的会议交涉的体力和魄力，善于说服他人并能够支持及具有能够通过巧妙的交涉他人的谋略和胆识等。他还认为企业家能力具有稀缺性，且能力层次越高，其稀缺性越显著。奈特强调企业家承担不确定性的能力，即对各生产服务合同收入的保证能力。具体包括：洞察他人的能力、让别人相信自己的能力、处理不确定性的能力。彭罗斯认为，企业家的能力是创见的多样性、取得信任的说服力、野心和冷静的判断力等多项能力的综合。许庆高，周洪勇把企业家能力定义为：通过对不确定环境的敏锐观察,挖掘具有市场价值的机会,获取资源,整合企业内部其他要素资源,并构建组织的能力。企业家能力不是一种或几种能力,而是一种集很多能力的能力束。（1）企业家能力的组成要素张焕勇在《企业家能力与企业成长关系研究》中根据其在企业成长过程中所起作用的不同，并借鉴其他学者的分类方式，也把企业家能力分为六种不同的类别:发现机会的能力、整合资源的能力、配置资源的能力、承担风险和不确定性的能力、创新能力以及学习能力。胡罡在《企业家能力_领导力与管理力》一文中把企业家能力分为领导力与管理力。他指出企业家要具备有远见的领导力和高效的管理力，就是要具备总揽全局的战略性思维和全球视野，开放的思维和精神以及实现激励与约束、风险控制与提高效率的能力。王庆喜在《民营企业家能力内在结构深析》一文中指出：民营企业家能力的内在结构存在7个维度，它们分别是：成就动机、创新学习能力、人性特征、把握机遇能力、处事能力、领导能力和操作能力。程博、李秉祥在《基于解释结构模型方法的企业家能力因子分析》一文中指出：企业家能力因子包括市场应变能力、控制创新风险能力、战略管理能力、组织指挥能力、投资融资能力、危机处理能力、社交能力、计划能力、运营管理能力、获取知识能力、领导能力、控制能力、总结经验能力、创新方法和方式、政府公关能力、分析能力、捕

企业战略转型成功的内部关键因素

企业战略转型成功的内部关键因素张颉2007年3月随着市场竞争环境的日益激励，令企业所处的生存空间越来越小；而中国经济的高速发展又令市场上存在很多的发展机会；空间挤压和机会吸引的双重作用力使企业产生出战略转型的原动力。在战略转型时，企业往往比较关注对新市场和新领域等外部因素的分析，而忽略企业内部环境对于战略转型是否支持的分析，或者对于内部环境对战略转型成功所起到的影响没有充分的预计，而这点往往会直接导致企业战略转型的失败，TCL欧洲扩张战略的惨败就是一个典型的案例。因此，本文将从与企业战略转型密切相关的三个关键因素：核心文化、战略管理和内部资源三个方面阐述企业在战略转型中需要关注的重点。 1.调整核心文化以适应新环境，指导新战略首先是对企业的核心文化进行调整，因为企业文化是最好的员工凝聚剂。一个企业要成功，需要有一个好的企业家带领，而一个企业要把成功长久地持续下去，必须要有适应企业发展阶段的核心文化将员工的思想凝聚在一起。企业的核心文化决定了企业是否能够持续发展。方正与惠普的成功是“企业家创新”与“时运”结合的结果，尽管他们两者之间的技术有着很大的差距，但其成功的本质没有什么差异。然而，惠普在成功上市之后，其创始人就带领核心管理者召开了高峰会议，制定了在业界获得美誉的惠普之道。惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这么多年使惠普能够不断超越自我的根本原因。而北大方正就像一只背着金子在飞的鸟，总以为自己很富裕，殊不知你真正的优势是飞翔能力而不是什么外在的财富，而目前外在的财富恰好很可能就是未来飞不过大海的原因。北大方正在领导层频繁变动的过程中，始终也没有制定出自己的核心文化，始终也不知道自己究竟是一家什么样的公司。如果连公司的领导层也无法明确地向员工阐述这个问题，那员工更是如一盘散沙似的不清楚自己应该往哪里去发展。方正1.68亿港元亏损并不是一个突发的危机，它的发展思想早已预示着这个悲哀的结局。企业在进之初，首先就需要对核心文化进行调整。因为配合战略转型，必然有新的企业战略和一系列的战略主题被制定和推出，而这些战略的制定必须要有一个清晰的核心思想进行指导，那就是未来究竟要成为怎样的企业。而且企业愿景、使命、价值观的改变也会指引员工进行自我转变，

企业战略管理概述(doc 27页)

企业战略管理（MBA全景教程之一）（节选）【课程名称】MBA全景教程之一：企业战略管理 ★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？第一讲 1.战略性思考 2.制定企业远景和使命 3.设置企业目标第二讲 1.战略的制定 2.战略的实施与执行 3.战略的监督、评估与纠正第三讲 1.关键的外部因素 2.行业竞争结构分析的思路 3.行业竞争结构分析的工具

4.波特行业竞争结构分析——进入者的威胁 5.波特行业竞争结构分析——替代品的威胁第四讲 1.波特行业竞争结构分析——供方、购方和行业内部竞争者 2.波士顿矩阵及SWOT分析法 3.关键的内部因素 4.价值的转移第五讲 1.企业竞争态势分析 2.企业核心竞争能力 3.企业的竞争战略第六讲 1.竞争战略影响因素与类型 2.低成本的战略 3.差别化的战略 4.重点集中战略

5.公司总体战略 6.进入战略（一）第七讲 1.进入战略（二） 2.整合战略 3.密集型战略 4.防御战略 5.多元化战略 5.战略制定与实施第八讲 1.麦肯锡的7S图 2.战略实施的任务 3.构造组织的能力 4.构造组织的结构（一）第九讲 1.构造组织的结构（二）

2.组织结构的差别 3.组织的文化（一）第十讲 1.组织的文化（二） 2.全球化 3.国际贸易理论 4.国际投资理论 5.企业进入海外市场的模式第1讲战略管理(一) ——企业战略的概述【本讲重点】企业为什么需要战略战略性思考的要点战略管理的任务愿景和使命

企业的目标企业为什么需要战略企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，只会在原地打转。有人做过统计，有战略的企业和没有战略的企业在经营效益上是大不相同的。一些企业现在没有战略或者没有明确的战略，经济效益也很不错。然而，经济效益来自于企业管理者很好的思考，并不等于企业管理者真的没有战略，就像很多著名的企业一样，企业的良好效益离不开高层管理人员对企业的形势所作的充分的分析，所以说企业管理者是有战略的，只是没有明确地提出，或者说战略没有写在纸上。上市公司，这里有一个图可以看出来：图1-1 IBM、西屋和数字设备市场价值的变化比较图从图1-1可以看出美国三家大的公司，从1983年到1993年10年期间，在市场价值上的变化。西屋公司和数字设备公司，在市场价值上都损失了很多，什么原因使它们造成这样的损失，使得市场价值

20世纪80年代以来企业战略管理理论发展述评

２００６年第２期第３０卷（总第１３４期）沈阳师范大学学报（社会科学版）知“撇ｚ旷肌ｅ，ｚ，，田塘Ⅳｏ舰以‰面ｅ倦渺细ｃ泓ｓｃ拓船ｅ尉ｉ砌州 №２．２００６Ｖ０１．３０Ｇｅｎｅｒａｌ．№１３４【管理学研究】２０世纪８０年代以来企业战略管理理论发展述评郭媛媛，王季（沈阳师范大学经济与管理学院辽宁沈阳１１００３４）【摘要】战略管理理论发展至今已有半个多世纪的历史，其间涌现了许多学派和理论观点。自二十世纪八十年代以来的战略管理理论产出了三大成果：竞争战略理论、企业能力理论和超越竞争理论。并每种理论观点都体现出特定的前沿性和局限性。【关键词】战略管理；竞争；企业［中图分类号】Ｆ４２５［文献标识码】Ａ【文章编号】ｌｏｏ睢５２２６（２００６）０２一０１３７一０３企业战略管理理论在经历了２０世纪初至５０年代的经典战略理论和２０世纪六七十年代的传统战略理论阶段后，进入了８０年代的鼎盛时期。这一阶段的战略管理理论更加重视竞争，强调企业自身能力和外部环境条件的协调；更注重企业间的合作，而不再仅仅局限于竞争。从２０世纪８０年代至今，企业战略管理理论的主要成果可概括为三大主要理论：竞争战略理论、企业能力理论和超越竞争理论。一、竞争战略理论１．竞争战略理论的主要内容迈克尔?波特在１９８０年出版的《竞争战略》和１９８５年出版的《竞争优势》中，曾运用产业经济学的ｓＣＰ范式进行了阐述，大意是企业在制订战略时必须考虑其所处的行业环境；行业结构决定企业的竞争范围，从而决定企业的利润水平。波特的竞争战略认为，在决定企业赢利性的因素中，市场结构起着最重要的作用，企业如何在各种竞争力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键。理解行业结构永远是战略制定的起点。同时，波特还提出了五种竞争力量分析模型。这五种力量分别是进入威胁、替代威胁、买方讨价能力、供方讨价能力及现有行业内企业的竞争。他认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于五种基本竞争力量之间的相互作用，而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。五种竞争力量分析模型的结果在于对三种基本竞争战略的选择，即总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。在企业制定战略时，它们分别强调企业通过努力降低产品成本，追求产品差异化和专一在某一产品或细分市场来创造优势，并以此战胜竞争对手。波特认为，竞争战略的选择由两个中心问题构成：噬择有吸引力的、高潜在利润的产业；堰在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。波特还提出了著名的价值链分析模型。价值链是采用系统方法来考察企业所有活动及其相互作用，以及分析获得企业竞争力优势的各种资源。为了认识成本、行为与现有的和潜在的经营差异性资源，价值链分析方法是将一个企业分解为战略性相关的许多活动。企业正是通过比其竞争对手更廉价地或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势。２．竞争战略理论的评价２０世纪８０年代，波特的竞争战略理论处于战略管理理论统治地位，一定程度上弥补了以前该方面理论的缺陷，对后来的理论发展具有深远的影响。该理论给我们提供制定战略的全新角度，深化了人们对产业［收稿日期】２００５一０９—１１［作者简介】郭媛媛（１９７８一），辽宁辽阳人，女，沈阳师范大学经济与管理学院助教，辽宁大学企业管理博士研究生；王季（１９７８一），辽宁沈阳人，女，辽宁大学工商管理学院讲师，辽宁大学企业管理博士研究生。 ?１３７? 万方数据

企业发展多元化战略文献综述

一、多元化战略概述（一）定义多元化战略又称多角化战略，是指一个企业同时在两个或两个以上的行业中进行经营，向不同的行业市场提供产品和服务。国内外也有很多学者对多元化发展战略进行了定义。1950年，安索夫于《公司战略》一书中提到：多元化战略是指当企业现有产品不能适应企业发展目标时，企业进入新的产品领域,或者是某种高利润率诱惑企业进入新的产品领域的一种战略选择。[1]该定义的提出具有一定的意义，如明确多元化是针对企业经营产品的种类数量，但这种方法较为粗略，不够准确。1959年，彭罗斯于《企业成长理论》一书中提到：一个企业任何时候实施多元化发展战略，都是在不完全放弃原有产品线的基础上从事新产品生产，包括中间产品的生产。[2]1962年，戈特于《美国产业的多元化与一体化》一书中提到：多元化是指为单个企业服务的市场异质性的增加。[3]同年，钱德勒于《战略与结构》一书中提到：多元化经营是企业最终产品线的增加。随着多元化战略的深入发展，多元化战略定义越来越明确。[4] 笔者认为，所谓多元化战略，主要是相对企业的专业化而言的，主要是通过有效结合多元化实例、技能或者目标，与原来相关联的活动方式表现出来的一种战略。因此，多元化战略的实质就是开发和进军新的领域，以让企业拥有更强的竞争优势，促进企业发展壮大。从内容上而言，多元化战略的内容包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化。[5-6] （二）类型从阅读文献和分析整理中发现，目前很多学者都对多元化战略进行了分类。但是，由于每个企业的发展不同，应该选择适合自身企业发展的多元化发展战略类型。以下笔者主要分析安索夫的多元化战略分类、赖利的多元化战略分类、国外目前比较流行的多元化战略分类和国内目前比较流行的多元化战略分类。安索夫把多元化战略分为四大类型：水平型、垂直一体化、同心圆型和混合型。其中，同心圆型又分为销售与技术相关、销售相关型和技术相关型。赖利把多元化战略分为三大类型：主导型、相关型和无关型。其中，主导型又分为集约型、扩散型和垂直一体型。相关型又分为集约型和扩散型。国外目前比较流行的多元化战略分为四大类型：水平多元、垂直多元、多向多元、复合多元。其中，水平多元又细分为市场开发、产品开发和市场产品。多向多元又细分为技术多元、市场多元和资源多元。复合多元又细分为资金多元、

企业战略转型的成功模式

近年来，产业升级与转型成为政府部门、经济理论界和企业界的热门话题。佛山市市长陈云贤在上任后的第一份政府工作报告中，提出了“实施‘三三三’产业发展战略”，其中很大篇幅的内容其实就是关于产业升级与转型。企业是产业的组成单元，宏观上的产业升级和转型只有通过微观的、具体的企业的升级和转型才得以实现。本文根据企业战略管理的理论和实践，提出了企业转型的五种基本模式。企业转型(transformation)是指企业的重要方面在本质上和模式上的彻底改变。所谓重要方面，就是事关企业的生死存亡、兴旺衰败的重大事情。所谓本质上的改变，就不仅仅是数量上的变化，而是通过量变导致的质变，或是不经过量变而出现的突变。所谓模式上的改变，就是模样和形式都已彻底改变。例如，企业的资本模式从单一老板改变为多个老板再改变为上市公众持股；企业的组织模式从单一家公司改变为多家公司再改变为集团公司；企业所经营的产业从第一产业改变为第二、第三产业；企业的业务模式从OEM改变为ODM(原始设计制造)再改变为OBM(原始品牌制造) ；企业的管理模式从董事长兼CEO改变为董事长和CEO由不同的人担任。这些都属于企业转型的内容。显然，企业转型符合并且应该具备企业战略的三大特征(见作者另文《论企业战略的三大特征》)，因此，它属于企业战略的范畴，也就是说，必须在战略管理的框架中把控企业转型的内容、模式和路径。各种书刊文章中经常用到的“转型战略”或“战略转型”其实就是这个意思（也应该是这一个意思！）。企业战略管理的内容分为三大部分。A、战略的制定，也就是战略的规划；B、战略的实施，也就是战略的贯彻和执行；C、战略控制，也就是对战略的执行效果进行有效性评估和反馈，并相应调整原定战略。企业战略管理可以在五个层面上来做。第一、公司战略(corporate strategies),也即整个公司的生存战略和发展战略；第二、业务战略（business strategies），也即公司所从事的各个业务模块（或事业部等）的经营战略；第三、职能范围战略(functional strategies)，也即各职能部门的具体战略，如产品战略、人力资源战略、营销战略、财务战略等等；第四、战略项目(strategic projects)的战略管理，也即一项具体的、有战略意义的投资、开发项目的战略管理；第五、针对一个业务专题的战略管理，例如，针对上市为目标的战略管理；针对兼并为目标的战略管理；针对某一（组）竞争对手而做的竞争战略管理。这三大部分和五个层面可以组合成以表1中的具体内容（A01，A02， (05) 表1、战略管理的内容战略制定战略实施战略控制公司战略 A01 B01 C01 业务战略 A02 B02 C02 职能战略 A03 B03 C03 战略项目 A04 B04 C04

公司战略转型发展,我们应该怎么办

公司战略转型发展，我们应该怎么办在经济日益高速发展的今天，我们公司作出了一项重大的决定，即在十年内公司完成战略转型，成为一个具有长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的新型企业。战略转型是企业重新塑造竞争优势、提升社会价值，达到新的企业形态的过程。从这次决策中，我们可以看出公司改革的决心与信心，以及公司将来发展的方向与目标！公司与员工的关系就好像树与藤，它们是紧密相连的，面对树的成长藤也会生长向上攀爬；同样，面对公司的转型发展，我们也要紧跟步伐，万万不可保持原样，止步不前，那样终究会被公司所淘汰、被社会所淘汰。面对公司的转型，我们要先认清自己，知道自己的缺点与不足并加以改正，只有这样才能为自己以后的发展铺平道路。首先，自己在工作中存在一些精神松懈现象。有时一天工作结束后，却发现自己毫无所得，使自己白白浪费了一段宝贵的时间。以后，在工作中要自己给自己压力，每天最少制定一项学习任务，使自己每天都有所得，用知识来夯实自己；其次，工作经验缺乏，对于一些工作中的突发事件不能及时的处理。以后，在工作中要遇到事情要多问个为什么，以免因自己的理解错误而耽误工作进度。充分利用时间学习专业知识，熟悉自己工作中所需要的专业知识并经常去工地现场转转，了解现场具体施工工艺做法，做到融会贯通，应用与实际。加强与各个部门之间的交流与联系，处理好部门间员工的关系，为以后各部门工作配合打好基础。总之，在工作中要做到多问、多思、多学、多交流等来弥补自己工作经验的匮乏；最后，调节自我心态，敢于“破壳”。在工作

中，要敢于打破常规，学会从多方面、多角度看待问题，要抓住身边的每一个机会，敢于大胆发言，展现自我！无论什么工作，都要全力以赴做好。只要目标确定下来，就必须坚决完成。胆量是成功的资本，行动是通向成功的唯一途径。我相信在公司的变革下，我们不会被公司抛弃，我们会努力成为其中坚力量！

战略管理文献综述 (2)

盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。战略管理文献综述陈世荣<越南留学生》行研09级一、关于国内外战略管理理论研究长期以来，国内外专家、学者对于企业战略管理问题进行深入研究和探讨，呈现出一定深度和广度的理论学说及典型案例，对于指导各行各业企业发展发挥了作用。国际学术界对企业战略管理进行了大量研究和探索，取得了丰硕的科研成果。从历史的角度分析，可将国外企业战略管理发展归纳为以下三个阶段。（1）早期的企业—环境综合分析范式阶段。进入20世纪60年代，欧美国家企业出现卖方市场向买方市场的重大变化，国际市场逐步开放，大多数大企业以并购方式采取多元化经营。企业不满足于年度预算，开始采用运筹学和预测技术进行规划，形成了战略规划学派。该理论认为企业战略应当使企业自身条件与所遇机会相适应，实质上是认为企业战略应当放到如何使公司能力与竞争环境相匹配的框架上，寻求发展商机。（2）以环境适应范式为中心的企业战略管理理论阶段。20世纪70—80年代，随着环境变化加快，人们越来越认识到未来是不可预测的，环境是不确定、不连续的，从根本上动摇了战略规划关于未来可以计划、可以预测的思想。以环境变化分析为中心的战略理论占据了主导地位。同时，由于环境的复杂性，仅从分析外部环境的变化出发制定战略具有局限性，因此开始出现基于企业内部分析（如价值链理论）的战略理论及基于企业社会关系分析的战略理论（如网络优势理论）。环境适应范式认为战略决策是一个适应的过程，强调战略的动态变化，认为最适合的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度。这个学派包括：安索夫的企业战略行为是对其环境的适应过程及由此导致的企业内部结构化的过程思想，伊丹敬之的战略适应性观点，奎因的逻辑改良主义等。产业组织分析也可以视为一种环境适应理论，只是更重视环境中的产业结构分析。1980年迈克尔·波特提出的产业分析竞争战略思想，既可以视为早期产业组织理论的发展，也可以视为环境适应理论的深化。1985年迈克尔·波特提出的价值链理论，从企业内部价值创造过程寻求竞争优势来源，弥补对企业内部因素不够重视的缺陷。（3）多种范式并存阶段。进入90年代后，由于科技的迅猛发展，全球化步伐加快，顾客需求的多样化及产品设计周期、产品生命周期的缩短，客观要求企业通过提高自身能力，全面考虑企业内部要素和企业外部环境要素，以适应不断变化的环境。在这种背景下，基于企业内部分析和企业内外部综合分析的战略理论得到了进一步的发展。主要包括：①资源论。1984年沃纳菲尔特的发表“企业的资源基础论”，意味着资源论的诞生。

文献综述江苏传统产业转型升级的对策措施研究

文献综述--江苏传统产业转型升级的对策措施研究 1选题背景及研究意义按照国外经验一个国家在工业化过程中城乡二元经济结构向现代经济结构的转换Original Equipment ManufacturerOEM原始设备制造商贴牌生产Gereffi GInternational Trade and Industrial Upgrading in the Apparel Commodity Chains [J] Journal of International Economics 1999 48 37-70 [2]Humphrey J Schmitz H Governance and Upgrading in Global Value Chains[C]Paper for the Bellagio Value Chain Workshop Institute of Development Studies University of Sussex Brighton BN19RE UK 2000 [3]Ernst D Global Production Network and Industrial UpgradingA Knowledgecentered Approach[R] Eastwest Center Working Paper2001 [4]Hobday MInnovation in East Asiathe challenge to Japan．Edward Elgar Publishing Limited．1995[5]Nonaka Ikujiro Toyama Ryoko Konno Noboru SECI Ba and leadership a unified model of dynamic knowledge creation[J] Long Range Planning 2000 33 5- 34 [6]Szulanski G Exploring internal stickiness Impediments to the transfer of best practice within the firm[J] Strategic Management Journal special issue 1996 17 27- 44 [7]Myrna Gilbert Martyn Cordey- Hayes Understanding the process of knowledge transfer to achieve successful technological innovation [J]

公司正处于战略转型

公司研究（基本面分析）2001年12月6日西单商场（600723）观望元/1751-上证指数 2003年走出低谷 2001年及2002年，公司主要依赖的传统百货业务盈利能力日渐下滑，而新一轮投资的项目仍处于初创期，无法对利润构成重要支撑。因此西单商场将处于业绩的低谷期。我们预测2003年开始,公司将走出低谷。但我们认为公司目前的经营状况存在很大风险，经营战略迫切需要得到提升，故建议观望！西单商场自2001年开始进行的战略调整为公司2003年之后的业绩增长作好了铺垫。我们预测主要来自西单太平洋及西单华联的投资收益将推动公司在2003年有55％的增长(与2002年比较)，并且续推动公司在其后两年呈现15％左右的增长。但是，公司今后几年的经营存在很大的风险。新一轮投资具有很大的不确定性；公司大量的不良资产对公司的经营是一种隐患，同时对不良资产的处置将对公司当年的业绩产生重要的负面影响；我们对公司2003年及以后作了比较乐观的预测，但事实上，由于公司1998年以来业绩的持续下滑，预测高增长后的2003年利润仍不到公司1998年的利润水平。我们预期北京市政府目前推行的商业行业整合能给西

目录 1.分析师观点P4 公司正处于战略转型,我们预期新一轮投资将在2003年带动公司走出低谷，值得关注 2.沉沦的百货业P5 业绩日薄西山的西单营业大楼友谊商店的重建工程遥遥无期 3.新一轮投资体现战略的转型P7 战略的转型清理不良资产新一轮投资－连锁；新型百货；购物中心；其他年将走出低谷P11 前景展望资金面分析 5.估值及投资建议P16 建议关注！ 6.附件P18 2000年全国零售前二十位排名公司业务结构图公司主要经营性资产 2000年主要经营性资产对业绩的贡献资本市场融资及分红派送记录利润表预测

关于企业创新研究文献综述

关于企业创新绩效研究综述摘要:企业创新,虽然最通常是指产品和技术的创新，但实际上,企业创新涵盖企业的方方面面。在一个行业中,创新决定了一个企业是引领者还是模仿跟随者。企业创新也是企业家对整个创新过程所涉及的创新目标和创新活动方案进行设计、选择并组织实施的行为过程，其最终目标是实现企业创新的最佳效益，即取得较大的创新绩效。创新绩效的大小受多个因素的影响。关键词：企业创新、创新绩效、企业自从1912年熊彼特在其著名的《经济发展理论》中首先提出“创新”的概念之后,创新逐渐受到理论界和实践界的关注。创新绩效反映企业创新行为取得的成果,对企业的生存和发展至关重要,近年来国内理论界对创新绩效的影响因素进行了大量研究。本文将影响创新绩效的因素划分为四个，本文拟综合分析多个学者提出的观点以及其看法的缺陷，从而提出这四个因素的关系和各因素下使企业绩效最大化的几点建议。一、影响因素的分类鉴于目前对知识的研究和对创新的研究这两个领域有很多相通之处,这两个研究领域的界限日渐模糊【1】。国外学者将知识资本划分为人力资本、组织资本和社会资本。而这3种资本通过以下途径积累和分配知识:个人;组织结构、过程和系统;联系和网络【1】。另外,也有学者认为创新受到个人、企业及网络3个层面因素的驱动。本文借鉴国外文献对知识资本的划分,并结合国内外文献的相关内容,对创新绩效的影响因素进行分类:宏观层面的影响因素,例如马宁、官建成指出“产业政策影响专利数量”【2】;买忆媛,聂鸣指出国家的经济制度影响创新绩效”。企业与外部组织间联系与互动的因素,如Jaffe、Levin和Reiss研究了知识溢出的问题;国内也有研究者对此做出探讨。管理层面的影响因素,例如Gupta指出了企业内部部门之间的协作对创新的影响;杨建君等人就沟通因素对

战略转型案例

万达住宅地产-商业地产-文化旅游地产-集文化、旅游、商业等于一体的综合性集团几乎每一次转型都是快人一步 06、07年开始进军文化旅游地产的时候，国内的大热潮还是商业综合体从15年开始商业综合体接近饱和，大家一致转型文化旅游地产，而这时的万达长白山、西双版纳都营业了，而青岛、无锡、南昌等地都已获取土地不得不说万达一直在引领行业潮流诺基亚一直忙着出售资产的诺基亚，终于决定出手买入资产了。2015年，诺基亚开价156亿欧元收购阿尔卡特—朗讯，交易将以换股的方式进行，新公司沿用诺基亚品牌，如果一切顺利，这家曾经的全球头号手机制造商，将成为超越爱立信、华为的全球头号电信设备制造商。没有一成不变的企业，也不存在永远赚钱的生意，诺基亚的经历充分说明了这一点。成立于1865年诺基亚，最早是芬兰西南部的一家木浆厂，1890年代开始在橡胶产品领域崭露头角，随后在1910年代开辟电话、电缆、发电业务，此后80年的时间，诺基亚漫无边际地拓展业务，从事造纸、个人电脑、橡胶、制鞋、化工、制铝、电视等多种生意，直到1998年，成为全球头号手机制造商，保持领先地位超过10年，直至被智能手机生产商击溃。显而易见，经营环境总是处于变动当中，那么，企业如何寻求更加安全有利的位置？ ——转型是永恒的答案，不论出于主动，还是被动。转型的本质，是业务变轨过程中资产结构的重组。当某一业务前景不妙的时候，赶在贬值之前将其脱手套现，无疑是一个明智选择。 2014年，诺基亚完成与微软的交割，正式退出手机市场，利用出售手机业务所获54.4亿欧元，巩固电信设备制造（Networks）、地图导航（HERE）、技术研发及授权(Technologies)三大业务。其中，地图导航HERE成立于2006年，技术在全球范围处于领先地位，但营收规模有限，如今诺基亚正在积极地寻找潜在的买家，而电信设备制造业务起步较早，2007年吸收西门子同类业务，如今贡献了诺基亚全年营收的绝大部分，属于核心业务。谋求收购阿尔卡特-朗讯，诺基亚无疑在试图进一步巩固该业务在全球市场的竞争力。

战略管理关联理论综述

战略管理关联理论综述本篇论文目录导航：【题目】钢材加工配送公司发展战略探究【第一章】钢材加工企业战略调整研究绪论【第二章】战略管理相关理论综述【第三章】首秦加工公司外部环境分析【第四章】首秦钢材加工企业内部状况探析【5.1 - 5.3】加工配送公司SWOT分析【5.4 - 5.6】首秦加工公司战略管理实施途径【第六章】首秦加工公司发展战略实施保障措施【结论/参考文献】钢材加工企业战略体系构建结论与参考文献第2 章战略管理相关理论综述 2.1 企业战略的含义及构成要素 2.1.1 企业战略的含义企业战略管理理论虽然经历了几十年的发展，但对于企业战略的理解并没有形成统一的观点，西方诸多着名学者提出了各自独具特色的定义。战略管理着名学者对企业战略的具体定义见表2-1:综合上述观点，可将企业战略定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行系统的谋划，并依靠企业内部能力将谋划付诸实施，

同时进行控制的动态管理过程[32]. 2.1.2 企业战略的构成要素企业战略的构成要素是企业制定战略的基础，通过了解掌握构成要素的情况，企业才能从实际情况出发，制定合理的企业战略，才能使战略具有现实意义。通常来讲，其构成要素涵盖以下四大方面：（1）经营范围。经营范围的定义为：在商业活动中企业所从事的生产经营范畴。经营范围是一个企业与外部环境联系紧密与否、相互影响程度高低的具体反映，同时体现企业发展规划与其外部环境发生作用的要求。在明确使命后，企业综合考虑当前所在行业情况、所生产的产品以及具体的市场需求情况，最终确定自身的经营范围。企业确定其经营范围的途径有很多，可根据自身经营产品特点及其所含有的技术种类等等来确定自己最终的经营范围。此外，虽然企业初期可能只确定了某个经营范围，甚至规划在未来相当长的一段时间内不做变动，但随着市场环境的变化很少有企业一直坚守某个固定的经营范围，总体来说企业经营范围应是动态的。（2）资源配置。资源配置的定义为：在过去、当前、未来三个不同时段，企业对自身所拥有资源和技能进行分配的一种模式，也是其对企业资源运用水平的具体展现。资源配置的合理与否能够极大地影响企业自身目标的实现程度，是企业需提高重视的一种特殊能力。企业生产经营活动是以企业

中小企业文献综述

文献综述正文宁波中小企业融资瓶颈分析一．国内研究现状目前，对中小型企业融资问题的研究主要侧重于制度经济学分析及融资策略优化，具有代表性的研究包括：刘卫柏（2005）通过对美国中小企业融资经验，提出了美国企业融资对我国发展中小企业经济的启示。其中包括：发展地方中小银行等中小金融机构、加快金融体制改革，拓展金融市场，为中小企业提供资金支持、重新构建中小企业贷款担保机构组织体系、构建多层次资本市场为主体的直接融资体系。杜锦兴（2006）提出拓宽融资渠道助推中小企业发展的相应对策与建议。杨思波，钟闺陈（2007）根据企业生命周期的不同阶段确定相应的中小企业融资模式。认为解决中小企业的融资难题是一项系统的社会工程。在选择合适的融资模式的同时，还必须注重“内外兼修”。一方面，中小企业要内强素质，进一步转变经营机制，提高管理水平，强化资金管理，加强财务控制，增强诚信观念，树立良好的形象等，另一方面，政府应为中小企业发展创造宽松的环境，充分发展引导和服务职能，协调社会各方面的资源和力量，建立完善的中小企业融资服务体系，促进中小企业健康、可持续发展。郁阳秋，黄伟（2008）认为中小企业对于充分发挥我国劳动力成本优势、增加就业、鼓励创新等方面，都发挥着不可替代的作用，对我国的经济增长有巨大的推动作用。由于中小企业自身的特点，传统融资渠道难以满足其融资需要。产业投资基金的出现，可以从风险投资、并购、担保和公益投资四方面为中小企业提供融资方面的帮助，不失为解决中小企业融资难题的新工具。倪杰，马凯（2008）认为融资制度变迁主体分为初级行动团体和次级行动团体，行动团体的划分有利于对其责任的划分，要采取正确的行动必须对主体有明确的角色界定。吴国栋(2003)提出融资效率受多种因素的影响。针对融资效率的这种不确定性和受多因素影响的特点，通过实例分析，给出了应用模糊综合评价模型来评价房地产企业融资效率的一般方法。张维，钮元新，熊熊(2008)依据行为主体在中小企业投资和融资中的风险偏好及风险管理功能，文章界定了中小企业融资体系的构成，构造了对中小企业融资体系进行评估的指标体系，并研究了对中小企业融资体系进行评估的模糊层次分析方法进行评估，通过评估结果对中小企业融资体系进行改进。甘红莲(2006)，中小高科技企业融资策略影响因素通过调研问卷和统计分析进行实证研究，从而获得了促进企业融资的策略。高霁阳（2003）通过对江苏、山东两省八十家中小型企业的调查研究发现，他们普遍存在融资困难。造成这种现象的具体原因有：国有商业银行在机制、成本等方面与中小企业不对称，难以提供有力支持；金融市场功能不健全；风险投资运作有障碍；社会信用环境较差；企业经营风险较高。针对这些问题，通过调研数据的分析提出了相应解决方案：加快发展各类民间金融机构；完善货币与资本市场，优化资源配置；建设全国及地方性信用体系；加强对中小企业的支持与保护，提高企业素质。张建宗，张茜，高伯文（2004）解决中小企业融资难的措施，其中包括建立健全中小企业信用体系、设立专门的中小企业银行、大力发展中小企业贷款担保机构、发展中小企业直接融资，完善投资渠道、建立健全民营中小企业金融支持体系。陈丹红（2006）从中小企业融资中的内部原因和外部原因两方面进行探讨，并提出了解决融资