波士顿矩阵、企业战略分析方法

波士顿矩阵、企业战略分析方法

波士顿矩阵、企业战略分析方法

SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结

论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和

挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。

SWOT分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。

SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。

SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及

企业策略，来达成企业的目标。

SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。

SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分

析。SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学

家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，就是在综合了

前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们

所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主

题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形

式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容

上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，

早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外

部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想

将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。

SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。

分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说

服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据

作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列

作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。

基本规则

进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识；

进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景；

进行SWOT分析的时候必须考虑全面。

进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手；

保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析；

SWOT分析法因人而异。

一旦使用SWOT分析法决定了关键问题，也就确定是市场营销的目标。SWOT分析法可与PESTanalysis和Porter'sFive-Forcesanalysis等工具一起使用。市场营销课程的学生之所以热衷于

SWOT分析法是因为它的易学性与易用性。运用SWOT分析法的时候，要将不用的要素列入相关的表格

当中去，很容易操作。引

主要步骤

SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容：

一、分析环境因素

运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环

境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观

因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主

动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。

二、构造SWOT矩阵

将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次

要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。

三、制定行动计划

在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路

是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运

用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来

发展的可选择对策。在SWOT分析之后进而需用USED技巧来产出解决方案，USED是下列四个方向的重点缩写，如用中文的四个关键字，会是“用、停、成、御”。USED分别是如何善用每个优势？How can we Use each Strength? 如何停止每个劣势？How can we Stop each Weakness? 如何成就每个机会？How can we Exploit each Opportunity? 如何抵御每个威胁？How can we Defend against each Threat? SWOT分析在最理想的状态下，是由专属的团队来达成的，一个SWOT分析团队，最好由一个会计相关人员，一位销售人员，一位经理级主管，一位工程师和一位专案管理师组成。

SWOT矩阵分析包括组合分析和综合分析两步

组合分析是对优势—机会组合、优势—威胁组合、劣势—机会组合、劣势—威胁组合这4个组进行分析，或者是利用内部资源优势去赢得外部发展机会；或者是利用内部资源优势去应对外部环境威胁，或者

是创造条件抓住机会降低劣势。而劣势—威胁组合是最不利的，任何组织都要尽量避免。

综合分折是应对实际复杂情况的权衡方法。由于实际工作中，机会、威胁、优势、劣势往往交织在一

起，所以需要权衡利弊，结合具体情况，寻找次优解。例如，（S+W)O给合即面对机会时要综合考虑优势

和劣势。

分析要点

竞争优势

竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。

例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企

业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。

竞争优势可以是以下几个方面：

●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能

●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息

●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化

●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验

●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力

●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位

竞争劣势

竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。

可能导致内部弱势的因素有：

●缺乏具有竞争意义的技能技术

●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产

●关键领域里的竞争能力正在丧失

机会

公司面临的潜在机会(O)：

市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。

潜在的发展机会可能是：

●客户群的扩大趋势或产品细分市场

●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务

●前向或后向整合

●市场进入壁垒降低

●获得购并竞争对手的能力

●市场需求增长强劲，可快速扩张

●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会

威胁

危及公司的外部威胁(T)：

在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。

公司的外部威胁可能是：

●出现将进入市场的强大的新竞争对手

●替代品抢占公司销售额

●主要产品市场增长率下降

●汇率和外贸政策的不利变动

●人口特征，社会消费方式的不利变动

●客户或供应商的谈判能力提高

●市场需求减少

●容易受到经济萧条和业务周期的冲击

总结分析

由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，

将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具

有竞争性等。

如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的

综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜

在用户角度上，而不是站在企业的角度上。

企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦

在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立

起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对

手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证

其资源的持久竞争优势。

资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。

评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：

1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。

2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。

3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。

4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？

影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：

（1）建立这种优势要多长时间？

（2）能够获得的优势有多大？

（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？

如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。

当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，

最终得出以下结论：

（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；

（2）如何建立公司的未来资源。

缺陷

从战略管理教学的角度看，许多战略管理教科书仍然使用SWOT分析作为全书的布局，人们对SWOT 分析耳熟能详，凡案例分析大多必用之。在企业管理咨询领域，有众多战略咨询报告以此为分析工具。那

么SWOT分析是不是一个完善的分析工具?它存在哪些问题和缺陷?

SWOT分析最早由Learned等人于1965年提出，在战略管理领域中被广泛运用。对企业内部分析而言，从最初简单的检核表(check list)，到特异能耐(distinctive competence)、价值链及核心能力等概念的提出可以都看作是对优势的发展，对企业的外部分析，除了PEST分析，Porter的竞争战略理论对企业

外部环境的分析，以产业为对象进一步细化，这些无疑都对战略管理理论和实践的发展产生了重要影响。

与很多其他的战略模型一样，SWOT模型已由麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。以前的企业可

能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么

转型？是应该做印表机还是其他与机电有关的产品？从SWOT分析来看，电动打字机厂商优势在机电，

但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。

这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目

标。

在运用SWOT分析法的过程中，你或许会碰到一些问题，这就是它的适应性。因为有太多的场合可

以运用SWOT分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基础SWOT法分析法所产生的问题可以由更高级的POWERSWOT分析法得到解决。

隐含假定

战略决策需要信息，SWOT分析对战略决策需要的信息做了两个区分：内外区分，即关于企业自身的

信息和关于企业所处环境的信息；利害区分，即对企业有利的企业内部优势(S)、外部机会(O)和对企业有害的内部劣势(W)和外部威胁(T).毫无疑问，这种分类大大明晰和简化了企业制定战略时需要掌握的信息，

然而这也是招致了SWOT缺陷的隐含假定。内外区分的假定在SWOT分析中通常认为，机会和威胁只存

在于外部环境中，优势与劣势只存在于内部环境中，然而事实上优势和劣势可能出现在企业外部，机会和

威胁也可能出现在企业内部。Penrose指出，企业的发展机会往往存在于企业内部，企业内部剩余的生产

性资源是企业得以成长的重要机会。更为重要的是很多时候企业内外难以分割，Chamberlain认为企业的能力嵌套在相互依赖的网络中，这个网络中的相互依赖既存在于企业内部，也体现在企业与环境之间。

Barney认为环境分析通常不能得到超额收益，如果因此而得到超额收益，也是运气，因为环境分析的方

法和信息是公开的，任何企业都可以得到，只有分析企业执行产品市场战略的独特资产，例如专有技术，

才可能获得超额收益。Barney的分析仍然是内外分割，即使是分析环境，也要受企业内部因素的影响，

组织资产的价值只有在一定的环境中才能彰显其价值，内外整合的分析才可以展现更完整的战略图景。如

果在SWOT分析中泛泛和割裂地列举企业内部优势和劣势以及外部环境的机会和威胁，继而建立某种内

外优势和劣势所采用的标准，往往依据业务的营运需要和组织特征的历史表现。威胁和机会可以针对同一

事件，因为企业如果把握或处理的好，就有机会独占鳌头，反之则有可能一蹶不振，这种情况可以成为危

机。例如中国加入世贸，对很多中国企业就是如此。因此，SWOT的优势与劣势区分割裂了企业内部情况

的连续统一，而机会与威胁的区分不能反映同一事件的利害联，并籍此形成企业的战略，显然是危险的，

而且在实践中已经证明是难以操作的。企业的外部变化导致企业优势的改变，这也从另一个方面表明企业

内外联系的紧密性。换句话说，内外环境的分割只是分析的便利，而不是企业的实际。

利害区分的假定

对优势和劣势的判断其实是一个复杂的测量问题。从测量的角度看，对企业内外条件的测量往往会表

现为一个连续体，优势和劣势的相对性和程度性要求使用SWOT分析采用合适的测量标准，这比泾渭分

明的优劣区分对企业实际有着更加客观的把握。然而，对优势和劣势、机会和威胁都缺乏明晰的测量标准。例如，优势是与企业自身历史、预先计划、竞争对手比较有优势，还是与顾客需求的情况比较有优

势?Stevenson的研究表明，对优势和劣势的评价标准有历史的、竞争的和计划的三个标准，企业更多地

是采用历史和竞争标准来测量自己的优势，而对劣势常常采用计划标准。虽然企业采用的评价步骤类似，

但是并没有统一的标准，评价优两面性。

静态分析的假定

SWOT分析通常是在某一时点对企业内外进行扫描，然后进行优势、劣势、威胁和机会的分析，从而

形成四种内外匹配的战略，即SO战略：依靠内部优势，利用外部机会；ST战略：利用内部优势，回避

外部威胁；WO战略：利用外部机会，克服内部弱点；WT战略：减少内部弱点，回避外部威胁。尽管有

些学者对每项匹配的具体解释会有所不同，但是在当下对企业的优势、劣势、机会和威胁的静态分析，很

难确保还没有实际发生的内外匹配一定会实现，例如，企业的优势是否强到足以把握机会、对抗威胁，企

业的劣势是否弱到错失良机、不堪威胁。例如，SO战略包括的两种战略规划过程，即以产业威胁和机会

为分析起点的外部导向战略规划过程(五力分析→产业定位→价值活动→驱动因子)和以内部资源和能力为起点的内部导向战略规划过程(识别资源和能力→评价资源和能力→利用资源和能力→填补资源差距)，在企业外部环境稳定时期，对企业的战略制定有一定的指导作用，但是在企业外部环境动荡时期：产业结构

模糊，企业的资源和能力不再有效，SWOT的静态分析和内外匹配很难有实际的意义。换句话说，SWOT 分析对制定涉及产业演化和能力演化的跨期发展战略帮助不多。SWOT分析隐含着对人理性能力的自信，

机械的内外匹配战略忽略了内外匹配往往是一个试错和学习的过程。

综上所述，SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的劣势，对运用SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对SWOT 分析认识的机会。

常见错误

下列两个常见的错误，是新手在进行SWOT分析时，很容易误犯的。有时这样的错误会严重误导分

析结果。

在整体目标尚未明确和获得共识前，就进行SWOT分析。整体的企业或计划案目标都尚未被确认时，

可能SWOT团队成员都各想各的，导致SWOT分析也七零八落，最后分析出的结果也无法落实，因为最

主要的目标可能有三或五个，甚至不停的改变，如此将造成多头马车的状况。会造成这种现象，并非是整

体目标未被提出的状况；有时可能目标已经提出了，但每个人理解的状况仅在他们脑中，没有经过分享与

确认，而造成误解。将SWOT分析当做可行的策略。

SWOT分析仅是现况，客观的陈述。也许多数人在优势、劣势与威胁面都能做到客观的陈述，但在机

会这一象限，许多人会将策略写进去，而非现象。可以试著将机会想成：?理想情况?﹙Auspicious Conditions﹚的描述，这会有助于推出下一步的策略。

单纯的进行SWOT分析是无效的，是无法准确的给予其公司正确的战略分析和决策。事实上SWOT 分析为两部分，前部分为SW，后部分为OT。前部分应运用其他分析工具例如Value Chain、5-Forces 等分析工具。后部分应用PEST 等分析工具分析，最终得出的结论才是公司的准确的战略分析和定位，这些数据应用于下一步的战略规划/制定。

其他应用

SWOT在个人求职、职业生涯规划中的应用

在求职时，可以不妨采用这一工具对自己进行一番从里到外的体检。

SWOT 分析是检查个人技能、能力、职业、喜好和职业机会的有用工具。如您对自己做个细致的SWOT 分析，那么您会很明了地知道自己的个人优点和弱点在哪里，并且您会仔细地评估出自己所感兴趣的不同

职业道路的机会和威胁所在。

一般来说，求职者在进行SWOT 分析时，应遵循以下四个步骤：

1.评估自己的长处和短处

我们每个人都有自己独特的技能、天赋和能力。在当今分工非常细的市场经济里，每个人擅长于某一

领域，而不是样样精通（当然，除非天才）。举个例子，有些人不喜欢整天坐在办公桌旁，而有些人则一

想到不得不与陌生人打交道时，心里就发麻，惴惴不安。请做个表，列出自己喜欢做的事情和您的长处所

在（如果您觉得界定自己的长处比较困难，您可以找一些测试习题做一做，做完之后，就会发现长处所在）。同样，通过列表，您可以找出自己不是很喜欢做的事情和您的弱势。找出短处与发现长处同等重要，因为

您可以基于自己的长处和短处做两种选择：一是努力去改正您常犯的错误，提高您的技能；二是放弃那些

对您不擅长的技能要求很高的职业。列出自认为所具备的很重要的强项和对您的职业选择产生影响的弱

势，然后再标出那些您认为对您很重要的强、弱势。

2、找出职业机会和威胁

我们知道，不同的行业（包括这些行业里不同的公司）都面临不同的外部机会和威胁，所以找出这些

外界因素将助您成功地找到一份适合自己的工作，对求职是非常重要的，因为这些机会和威胁会影响您的

第一份工作和今后的职业发展。如果公司处于一个常受到外界不利因素影响的行业里，很自然，这个公司

能提供的职业机会将是很少的，而且没有职业升迁的机会。相反的，充满了许多积极的外界因素的行业将

为求职者提供广阔的职业前景。请列出自己感兴趣的一两个行业（比如说，保健、金融服务或者电信），然后认真地评估这些行业所面临的机会和威胁。

3、提纲式地列出今后5年内您的职业目标

仔细地对自己做一个SWOT分析评估，列出从学校毕业后5年内最想实现的四至五个职业目标。这

些目标可以包括：想从事哪一种职业，将管理多少人，希望自己拿到的薪水属哪一级别。请时刻记住：必

须竭尽所能地发挥出自己的优势，使之与行业提供的工作机会完满匹配。

4、提纲式地列出一份今后5年的职业行动计划

这一步主要涉及到一些具体的东西。请拟出一份实现上述第三步列出的每一目标的行动计划，并且详

细地说明为了实现每一目标，你要做的每一件事，何时完成这些事。如果觉得需要一些外界帮助，请说明

需要何种帮助和如何获取这种帮助。举个例子，您的个人SWOT分析可能表明，为了实现理想中的职业

目标，您需要进修更多的管理课程，那么，您的职业行动计划应说明何时进修这些课程。拟订的详尽的行

动计划将帮助您做决策，就像公司事先制定的计划为职业经理们提供行动指南一样。

诚然，做此类个人SWOT 分析会占点时间，而且还需认真地对待，但是，详尽的个人SWOT分析却是值得的，因为当做完详尽的个人SWOT分析后，您将有一个连贯的、实际可行的个人职业策略供您参

考。在当今竞争白热化的市场经济社会里，拥有一份挑战和乐趣并存、薪酬丰厚的职业是每一人的梦想，

但并不是每一个人都能实现这一梦想。因此，为了使您的求职和个人职业发展更具有竞争性，请花一些时

间界定自己的个人优势和弱势，然后制定一份策略性的行动计划，务必保证有效地完成它，那么，您的前

景将灿烂而辉煌！引

SWOT模型的局限性

与很多其他的战略模型一样，SWOT模型已由麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。以前的企业可

能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么

转型？是应该做印表机还是其他与机电有关的产品？从SWOT分析来看，电动打字机厂商优势在机电，

但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。

这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。SWOT没有考虑到企业改变

现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目

标。

在运用SWOT分析法的过程中，你或许会碰到一些问题，这就是它的适应性。因为有太多的场合可

以运用SWOT分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基础SWOT分析法所产生的问题可以由更高级的POWER SWOT分析法得到解决。

SWOT分析四种不同类型的组合

引SWOT分析有四种不同类型的组合：优势——机会（SO）组合、弱点——机会（WO）组合、优势——威胁（ST）组合和弱点——威胁（WT）组合。

优势——机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。

当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好

的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势

可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。

弱点——机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在

外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。例如，若企业

弱点是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本

上升，而加班加点会导致一些附加费用。在产品市场前景看好的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新

技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材料供应，同

时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点，企业可能进一步利用各

种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。

优势——威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利

用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅

度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本；等等，这些都会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞

争中处于非常不利的地位，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用

这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开

发新技术产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，

同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。

弱点——威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。当企业存在

内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本也许成为改变劣势的主要措施。当企业成本状况恶化，原材料

供应不足，生产能力不够，无法实现规模效益，且设备老化，使企业在成本方面难以有大作为，这时将迫

使企业采取目标聚集战略或差异化战略，以回避成本方面的劣势，并回避成本原因带来的威胁。