薪酬预算—人工成本控制的“杀手锏”

"薪酬预算"——人工成本控制的“杀手锏”

【案例】

M企业经历十几年艰辛创业和发展，已成长为一家集技术投融资、项目建设和项目托管于一体的综合性专业环境工程公司。凭借雄厚的技术力量，公司拥有多项国家重点环境保护实用技术示范工程，并在印制线路板、废水治理、电镀废水治理、印染废水处理、食品等高浓度有机废水处理和生活污水处理等领域形成了一套成熟、稳定的处理工艺。M公司的人员也由最初的10几人发展到现在的300多人。由于2002年以后发展速度很快，部门也逐渐增加，组织架构也处于经常的调整之中，投资公司、子公司、独立托管项目部也在短短的几年相继成立和运营。

在企业快速成长过程中，老板很困惑：成立一个投资公司/子公司/项目部，各负责人就会说人不够，逼着我签字招人，而且人总是不够。负责人力资源的总经办也拿不出很好的建议，能压就压，压不住就逼到我这里来了。财务中心年底利润核算，看不到预期利润。企业内部出现了营销中心“签单很热闹”、财务中心“资金运营紧张”、总经办“工资成本逐年水涨船高”、员工抱怨“收入偏低”的现象。下属和管理人员抱怨：“老板真小气，销售额越来越高，怎么发的工资没见涨多少”，财务部门也抱怨：“管理费用太高，能发的工资就这么多，总经办怎么不控制人员”，总经办更是觉得冤枉：“老板要扩展业务，我能不花钱招人进来吗再说平均工资涨的很少啊”

以上情景或许在许多企业都不陌生，那么到底多少人工成本才算合适呢企业又应该如何控制人工成本呢如果您正为此困惑着，以下分析希望能对您有所启发和帮助。

引入薪酬预算国内很多民营企业发展速度很快，业务、人员、销售收入、组织结构、分公司/办事处发展都很迅速。一开始企业更看重的是占领市场，采用粗放式的管理，对人力成本的控制比较模糊和随意。随着公司业务的相对稳定和品牌的提升，他们把利润看的重要了，而不再仅仅只关注规模、收入。源于高科技企业的特点，M企业对知识型人才的依赖性越来越强，这时，人力成本的支出成为企业支出的一个重要方面。企业老板迫切想看到“我的钱到底用在了什么地方，人力成本上我能支付的是多少达到公司最高业绩目标时能发多少达到公司最低目标时，我又能发多少”因此，薪酬预算便成为重中之重，它是人工成本控制的重要方式之一，属于人工成本的事前控制。

M公司作为一家集团化公司，为了真正发挥薪酬预算的作用，达到适度控制的目的，我们建议该公司对下属单位采用薪酬总额控制的预算管理模式，具体薪酬预算上采用自下而上(下属公司和部门依据历史测算数据上报)和自上而下(与销售收入等关键业绩指标相挂钩)相结合的方式，既引入新的人力成本管控模式，又与历史接轨保证平稳过渡。

薪酬预算五步法

第一步：确定薪酬类型：

A、年薪类;

B、提成类;

C、其他类(与效益不直接挂钩)

第二步：各薪酬类型的具体人员

划分A、年薪类人员划分：如：总经理、副总经理、总工、技术中心经理/副经理、营销中心经理/副经理、商务中心经理/副经理、工程中心经理。

企业的高层管理人员、影响企业盈利的业务核心人员(营销中心、技术中心、商务中心、工程中心)正职可以实行年薪制。考虑到部门内部的协调性和配合性，对副职岗位(营销中心副经理、技术中心副经理、商务中心副经理)也归属为年薪制，让副职与正职共同努力，做好配合和分管工作。

B、提成类人员划分：如：B1营销中心业务员/营销助理、B2技术中心部长、B3技术中心设计员、B4调试技术员、B5化验员、B6商务中心预算员、B7研发中心维修部全体人员。

考虑到B类人员的年度总额的市场竞争性、月标准工资的延续性、月标准工资和提成的比例关系，以后逐年在保证年度收入逐步增加的同时加大提成的比例，降低月标准工资的占比。这是M公司薪酬策略的一个重要方面。B类人员没有年终奖。

C、其他类(与效益不直接挂钩)人员划分：如：C1总经理助理、总经办全体管理人员、财务部全体、商务中心采购人员、网络管理员、C2后勤工人、C3工程中心管理人员。

比如技术中心的网络管理员，虽然该岗位在技术中心工作，但因为该岗位是对整个公司负责的，不享受技术中心提成分配， C类人员对公司价值大小不一样，他们享受的年终奖总额不同，所以对C类进行了C1/C2/C3的分类。

第三步：A/B/C类人员薪酬结构

薪酬结构为月标准工资、津贴、年终奖、提成、其他4部分。其中标准工资包含岗位工资和绩效工资。

A类：年薪。

B类：标准工资(岗位工资+绩效工资)、津贴、提成、其他。

C类：标准工资(岗位工资+绩效工资)、津贴、年终奖、其他。

第四步：薪酬预算的方法和内容

依据公司年度经营目标、历史工资水平、B类人员《提成类人员管理办法》、最高/考核/最低毛利额目标值、各类人员的年薪总额收入相对比例(比如年薪占工资总额的比例)、工资总额的计提比例(工资总额与毛利额的比例)测算确定各类人员的薪酬总额的预算。

薪酬总额预算内容：标准工资总额、津贴总额(住房、电话、夜班、出差等)、其它(加班、福利等)总额、提成、年终奖。

津贴、其它类的总额预算是企业相对固定的支出，不与企业的效益直接相关。故对这两项的支付单独做预算。薪酬预算主要是测算工资总额(标准工资、提成、年终奖)的分类预算，工资总额预算的确定是依据毛利额的一定比例R(工资计提比例)提取，体现员工与企业同享成功、共担风险。

标准工资总额预算方法：自上而下的测算：依据工资总额预算(R与毛利额计算出来)减去年薪制人员薪酬总额、提成类人员的提成总额、年终奖总额，余下部分即为标准工资总额，基于此再确定A/B/C人员的工资占比(比如A类总额占工资总额的比例)。

自下而上的测算：参照历史工资水平(各类人员的年度收入)、市场水平、历史A/B/C人员的工资占比确定A/B/C人员的年度总额进行标准工资总额预算。

这两个过程需要反复多次的测算才能确定一个合理的薪酬预算总表。特别对于第一次做薪酬预算的企业。

第五步：各类人员的薪酬总额预算

A、年薪类人员依据公司年度经营的最高/考核/最低目标确定最高/考核/最低的年薪发放总额。依据年薪制岗位的重要性确定合理的标准年薪。实际年薪=完成经营业绩对应的标准年薪×年度考核系数

B、提成类人员依据B类人员现有的职务、标准工资总额、年度薪酬水平、B类《提成类人员管理办法》、公司业绩目标，分别测算出B1/B2/B3/B4/B5/B6/B7人员的全年薪酬总额。

C、其他类人员年薪预算C类人员的标准工资总额依据历史平均值和增长比例确定标准工资总额。重点是确定C类人员年终奖总额预算。为了体现年终奖与公司效益挂钩，依据经营业绩确定年终奖总额。

最高业绩目标：2个月C类人员标准工资考核业绩目标：1个月C类人员标准工资最低业绩：0经过以上的薪酬预算，老板、总经办(人力资源部)、财务中心、各业务部门都清楚的知道公司的人力成本是如何构成的，各部门做到什么程度的业绩需要的人力成本是多少，人力成本不再神秘和不可控，一切都在预算之中。

严格执行薪酬总额预算确定了年度薪酬总额之后，在日常薪酬发放管理时可以采用月度相对总量控制和年度决算方式进行控制。所谓月度相对总量控制就是将月度标定薪酬总额与销售收入等关键业绩指标的完成情况进行挂钩确定月度应发薪酬总额。年度决算则是将年度标定薪酬总额与全年销售收入等关键业绩指标进行挂钩，其目的是保证全年不突破薪酬预算，同时建立削峰填谷、以丰补欠的薪酬总额管理机制，比如各子公司及部门年度薪酬总额最高发放额度不得高于预算总额的倍，对于超出额部分，形成薪酬调节池;在由于各种原因导致的薪酬总额减少到一定程度时，可以通过薪酬调节池适当补充，避免薪酬产生太大波动。

另外，由于该企业正处于快速成长过程中，为了鼓励各子公司及部门负责人通过充分挖掘现有人员潜力、提高流程效率、优化岗位设置来提高部门效率、避免人员过快膨胀，在预算控制中坚持“加人不加预算，减人不减预算”的原则，这样就将人力成本的责任转移到了用人部门。

总之，通过人工成本预算和严格控制，不仅能够让各子公司和部门负责人感受到人工成本与公司总体效益的关系，同时，人力成本控制的压力也传递到了各用人部门。这样，案例中描述的困惑不存在了，而且薪酬预算则变成了推动各级管理者、员工工作的动力。

控制成本费用的有效方法

控制成本费用的有效方法在社会主义市场经济体制下，加强财务管理是实现从扩大外延再生产向内涵挖潜增效益转变的必然选择，也是企业摆脱困境，实现长足发展的必有之路。如何真正发挥财务管理在企业管理中的中心作用，应着重做好以下几项工作：一、加强成本费用管理、控制工作企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱。控制成本、节约费用、降低物耗，对于企业具有重要意义。财务部门要发挥自身拥有大量价值信息的优势，运用量本利分析法，合理测定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动;改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法和只注重在生产过程中抓成本控制的行为，从产品的设计、论证抓起，把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来，把成本浪费消灭在产品的“源头”，实现财务部门抓成本管理的事前参与和超前控制。要重点抓好采购成本、销售成本、管理费用等支出的管理，采购成本管理要重点抓好原辅材料的价格、质量结构和存量，要认真研究原辅材料的市场和采购策略，按照货比多家、比质比价、择优选择的原则进行采购;销售成本控制重点放在销售费用，压缩库存，清欠货款，减少资金占用和利息支出上;管理费用的控制重点放在业务招待费、差旅费上，严格审批手续，真正把管理费用管好、控制好。二、认真编制和执行财务预算，实现财务管理预算化财务管理要适应市场经济的要求，编制并执行财务预算十分必要。企业财务预算是由销售、生产、现金流量等各个单项预算组成的财务责任指标体系。它以企业目标利润为财务预算目标，以销售前景为预算的编制基础。综合考虑市场和企业生产营销诸因素，涵盖了企业主要发展指标。财务预算是财务预测和财务决策的具体化，是企业计划的货币反映，也是组织实施财务控制的依据。财务预算一经确定，企业各部门要围绕实现财务预算开展经济活动，企业决策执行机构按照财务预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，财务部门按照预算方案跟踪实施财务控制和管理，严格执行各项财务政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的财务制约手段，把财务管理的方法策略全部融贯于执行预算的过程中，促进企业形成以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。三、利用信息化手段，使用专业的成本管理软件系统名称友为成本费用管控及预算管理解决方案费用申请1、费用事前申请管理，在源头中有效控制成本开支。

某公司XX年度人力资源薪酬福利成本预算方案

某公司XX年度人力资源薪酬福利成本预算方案一、何谓预算：预算，就是企业经营计划以及预期经济活动的一种货币数量表现，是指企业在科学地对内外部各因素进行分析和预测的基础上，用价值量和实物量等多种形式将决策的目标具体地、系统地反映出来的企业未来一定时期经济活动的一系列目标和规划。二、企业预算的特点： 1.预算是一项整体的经营计划 2.预算是以财务数据表达的对未来的预期 3.预算的主体可以是一个国家、企业、组织或者团体机构 4.预算是以财务货币收入与支出为主的，包括企业财务货币和非财务货币的、与企业价值活动有关的各个方面的一系列的计划和预测 5.预算表达是一个环环相扣的严密的系统 6.预算必须经过相关组织机构审议通过 7.预算是执行的准则 8.预算最终反映为一书面文件三、企业预算的意义： 1.明确人在企业中的地位：明确各自的岗位、责任、权力、利益 2.将员工的作业内容、作业流程和方法、作业要求、业绩指标和考核标准予以规范 3.以制度的方式告诉员工什么可为，什么不可为，做了该做的会如何，做了不该做的又会如何 4.预算管理是与企业日常管理过程相渗透的行为规范与标准体系，从而使企业组织具有自我约束、自我控制和自我完善的功能，变“人治”为“法治” 四、人力资源成本预算的作用：人力资源管理成本预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期的成本支出的计划。科学合理的人力资源预算将有利于从整理上把握和控制人力资源的使用和管理成本，有利于有效的分析和评估人力资源的使用效率和水平。同时，也只有在作好人力资源管理成本预算的前提下，以成本控制为依据，才能采取有效措施，作好人力资源的招聘、培训、考核、岗位晋升、员工调薪、年终奖标准发放等各项人力资源具体工作，最大限度的调动员工积极性。

成本管理观念的更新与成本控制新思路之我见(doc 6)

成本管理观念的更新与成本控制新思路之我见摘要：企业作为市场经济竞争的主体，应如何树立成本管理观念来运筹企业的成本管理工作，是一个具有较深理论研究意义与现实探讨价值的问题。成本管理观念是人们对成本管理有关问题的一种认识。笔者就自己多年的工作经验拟对此作一些简要的分析。一、成本效益观念传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这仅是成本论成本的狭隘观念。在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追来的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的"节约、节省"观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需

求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。与企业管理的这一基本要求相适应，企业成本管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观——成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从"投入"与"产出"的对比分析来看待"投入"（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。这里，值得注意的是："尽可能少的成本付出"与"减少支出、降低成本"在概念上是有区别的。"尽可能少的成本付出"，不仅是节省或减少成本支出，它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功能，会使产品的市场占有率大幅度提高，那么，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本，只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。又比如，企业推广合理化建议，虽然要增加一定的费用开支，但能使企业获取更好的收益；引进新设备要增加开支，但因此可节省设备维修费用和提高设备效率，从而提高企业的综合效益；为减少废次品数量而发生的检验费

财务预算与成本管控的关系

一、全面预算是成本管控的基础绝对的成本降低是通过建立控制环境实现的，而控制环境的建立主要依靠被全面预算具体化和量化的战略计划的实施。通过全面预算将企业的战略计划细分，具体到生产经营的各个环节，各个部门。加强企业的内控，建立完善的控制体系，形成良好的控制环境。另一方面，全面预算的“全员”特征，要求企业培养企业员工的全面预算意识，鼓励员工积极参与企业预算。因为员工是企业战略计划的实施者、执行人，所以让员工积极参与预算有利于避免员工对预算的抵触情绪，使之能更好的发挥预算的控制作用。二、全面预算是确定成本指标的依据制造业成本控制有两层含义，一是指对生产阶段产品成本的控制。另一个含义则强调对企业生产经营各方面、各环节以及各阶段的所有成本费用的控制。由成本控制的含义可知，企业成本既包括产品生产阶段的成本，也包括企业整个生产经营过程的全部成本、费用支出。企业要加强成本管理，既要突出重点，搞好产品生产成本控制，又要照顾全面，做好企业生产经营各个阶段的成本控制工作。因此，在现代制造业的成本管控管理中，企业要实施全面预算确定企业的生产经营总成本，确立标准成本体系，做好事前计划、事中控制、事后反馈三者的统一。但仅制定成本指标，并不能保证企业各种耗费都一定控制在预算之内。因此，要以成本标准为依据分解预算，要将成本预算层层分解，具体到各部门，实行责任制，严格控制部门耗费，确保成本不超标。三、是划分部门职责的工具现代制造业实施成本控制，一定要处理好企业与下属各生产单位在成本管理中的关系及各部门之间的关系，在企业的统一计划下，明确各生产单位的成本管理内容，把企业与各生产单位的成本控制结合起来。通过全面预算，将成本指标从厂部到车间，车间到班组，按生产系统把指标层层分解和落实，实行分级管理和控制。厂部、车间、班组各自负责本身的控制指标。尹老师以东龙投资集团成本预算为例指出，通过实施全面预算管理软件，东龙投资将成本分解成几十个项目，分别进行预算，过程透明可塑，便于发现生产管理方面的漏洞。另外，成本预算的很细致，通过系统就能给下面车间主任下达明确的指令，要求他们怎么减少成本、控制费用。四、协调业务部门同财务部门之间的关系全面预算包括业务预算和财务预算，业务预算由预算、生产预算、采购预算组成；财务预算包括现金预算和费用预算。通过全面预算的实施可以处理好财务部门和其他业务部门在成本管理中的关系，明确各部门成本管理的内容，在主管财务的厂长、经理或总会计领导下，以财务部门为主，把财务部门同其他部门的成本控制结合起来，形成一个贯穿整个企业上下，连接左右各方的成本控制系统。财务部门在负责全面成本管理的基础上，将成本指标按构成项目分解为各项具体指标，落实到企业各业务管理部门，由各业务部门分别按各自的职责范围，分工管理各项成本控制指标。五、全面预算使产品生产成本控制具体化现代制造业的产品生产成本主要包括直接材料成本、直接人工成本、制造费用成本。 1、直接材料成本直接材料是产品生产成本的主要部分，一般占到70%左右，因此，是生产成本控制的重点。直接材料控制首先要区别产品生产用的材料种类，然后再确定它们在单位产品中的标准用量和标准价格。 2、直接人工成本直接人工成本简单地说，就是生产成本中工人的工资。这部分成本的控制也分为“量”和“价”两个方面。用量是指人工工时，称为人工效率，价格是指小时工资率。在实际产量下，当直接人工实际工资与直接人工标准工资之间出现差异，我们就要从人工效率差异和小时工资差异两个方面来计算分析，寻找原因，制订对策。“量差”即人工效率差异，反映了工作效率的

薪酬预算人工成本控制

薪酬预算人工成本控制撰写人：千库网

"薪酬预算"——人工成本控制的“杀手锏” 【案例】 M企业经历十几年艰辛创业和发展，已成长为一家集技术投融资、项目建设和项目托管于一体的综合性专业环境工程公司。凭借雄厚的技术力量，公司拥有多项国家重点环境保护实用技术示范工程，并在印制线路板、废水治理、电镀废水治理、印染废水处理、食品等高浓度有机废水处理和生活污水处理等领域形成了一套成熟、稳定的处理工艺。M公司的人员也由最初的10几人发展到现在的300多人。由于201X年以后发展速度很快，部门也逐渐增加，组织架构也处于经常的调整之中，投资公司、子公司、独立托管项目部也在短短的几年相继成立和运营。在企业快速成长过程中，老板很困惑：成立一个投资公司/子公司/项目部，各负责人就会说人不够，逼着我签字招人，而且人总是不够。负责人力资源的总经办也拿不出很好的建议，能压就压，压不住就逼到我这里来了。财务中心年底利润核算，看不到预期利润。企业内部出现了营销中心“签单很热闹”、财务中心“资金运营紧张”、总经办“工资成本逐年水涨船高”、员工抱怨“收入偏低”的现象。下属和管理人员抱怨：“老板真小气，销售额越来越高，怎么发的工资没见涨多少?”，财务部门也抱怨：

“管理费用太高，能发的工资就这么多，总经办怎么不控制人员?”，总经办更是觉得冤枉：“老板要扩展业务，我能不花钱招人进来吗?再说平均工资涨的很少啊?” 以上情景或许在许多企业都不陌生，那么到底多少人工成本才算合适呢?企业又应该如何控制人工成本呢?如果您正为此困惑着，以下分析希望能对您有所启发和帮助。引入薪酬预算国内很多民营企业发展速度很快，业务、人员、销售收入、组织结构、分公司/办事处发展都很迅速。一开始企业更看重的是占领市场，采用粗放式的管理，对人力成本的控制比较模糊和随意。随着公司业务的相对稳定和品牌的提升，他们把利润看的重要了，而不再仅仅只关注规模、收入。源于高科技企业的特点，M企业对知识型人才的依赖性越来越强，这时，人力成本的支出成为企业支出的一个重要方面。企业老板迫切想看到“我的钱到底用在了什么地方，人力成本上我能支付的是多少?达到公司最高业绩目标时能发多少?达到公司最低目标时，我又能发多少?”因此，薪酬预算便成为重中之重，它是人工成本控制的重要方式之一，属于人工成本的事前控制。 M公司作为一家集团化公司，为了真正发挥薪酬预算的作用，达到适度控制的目的，我们建议该公司对下属单位采用薪酬

加强学校教育成本控制之我见.

加强学校教育成本控制之我见教育成本是学校在提供某种教育活动时所消耗的物化劳动和活化劳动的总和，包括公务费、业务费、设备购置费、修缮费、教职工人员经费等正常办学费用支出。在激烈竞争的经济环境下，成本控制成为每个企业关注的焦点。然而，当前各学校教育成本控制多为不力，主要表现在：水电办公费等方面浪费现象严重；资产管理混乱；教学设施资源大量荒废；盲目将部分工作社会化，导致人力资源大量的浪费，使职工干起了第二职业，严重影响正常的教学工作，久而久之便进入恶性循环，这些对于学校的教育成本而言无形是一种极为严重的浪费。一、学校教育成本控制中存在的问题（一）教育成本控制意识薄弱学校的管理人员普遍缺乏成本效益观念，缺乏成本核算与成本控制的意识。尤其在建设心态上，多数表现为以重点专业建设和综合实训室建设为发展契机，学校以最快的速度加大教学资源，几乎不考虑豪华的建筑里面究竟投了多少不该投入的资金等等，地方财政就此加大对中职校的硬件和软件建设的资金投入。究其原因：在于学校仍存在依赖政府的思想。基于这种观念，学校不仅没有动力去降低成本、提高效率，相反还会衍生和助长决策的随意性，盲目投资，盲目求大、求全，盲目攀比，不计算投入与产出，忽视效益。学校成本控制不是消极地限制在目标、计划、定额范围之内，而是融入学校成本管理的工作之中，如何提高效率，降低成本，使学校教育资源利用效率最大化。它自始至终以促进教育管理工作为手段，以降低成本为目标，及时发现学校“生产经营”活动中的一切低效率、高消费之所在。（二）教育资源浪费与利用效率低下并存由于学校缺乏长远目标的规划管理，造成学校在教育资源上的巨大浪费，导致成本投资效益低、办学效益偏低等一系列问题。几十万元甚至上百万元的教学设施购进后没多久就永久的闲置，成为一堆废铜烂铁；有些设备只有当领导或其他人员来参观时，才暂时性地演示一下，就享受特殊的“封闭”待遇；有的语音教室、图书馆、阅览室等教学设施资源利用率十分低。这些教学设施资源闲置而严重荒废，使学校资源支出和收益比例严重失调，甚至是处于高投入低产出的恶性循环中。（三）资产管理方面相对薄弱由于学校缺乏健全、有效的管理制度，产权意识淡薄，时而会出现管理混乱，导致固定资产有实无账或有账无实，家底不清；就流动资产的管理而言，对其他应收款的管理只保持着形式上的偶尔催收，导致长期挂账现象；另一方面，资产配置也不合理，重复购置，造成资金的浪费，有的甚至被有些部门挪作他用或被工作人员带回家去，也无人问津，成为个人搞创收的工具，最终遭受损失的还是学校。二、学校教育成本控制的加强对策（一）培养全员成本控制意识人的活动在成本发生的各个阶段占主导地位，学校教职工的成本意识和主动参与降低成本管理活动的积极性，对学校教育成本影响最大。因此，在进行教育成本核算与控制时，需要全体教职员工共同参与、齐心努力；与此同时，各级管理人员对于成本核算与控制是否认真负责，往往还视上级领导的重视程度而定。高层决策者应具有完成成本目标的决心和信心，要认定教育成本核算是可行的，

人工成本管控办法

人工成本管控办法薪酬成本管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环。薪酬预算是组织在薪酬管理过程中进行的一系列人工成本开支方面的权衡和取舍。因此，详细分析成本构成以及成本变化趋势，是企业进行薪酬预算的首要工作。一、人工成本站在企业的角度来看，组织在提供产品或者服务的过程中，使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和就是企业的人工成本。直接费用包括工资总额和社会保险费用，间接费用包括员工招聘、员工培养等有关费用以及职工福利费用、员工教育经费、劳动保护费用、住房费用、工会费用以及其他人工成本支出等方面的费用。（一）员工工资总额员工工资总额是指企业在一定时期内支付给本企业员工的全部劳动报酬总和，包括工资、奖金、津贴补贴等所有货币形式的收入。（二）社会保险费用社会保险费用是为了解决员工生、老、病、死、伤残、失业时获得物质帮助问题，企业和员工法定必须缴纳的费用。目前，普遍实施的社会保险有养老保险、工伤保险、失业保险、医疗保险和生育保险，其中养老保险、失业保险、医疗保险由单位和个人共同缴纳，而工伤保险和生育保险则有单位缴纳。（三）其他人工成本

1、职工福利费用职工福利费用主要用于职工的医药费、医护人员工资、职工探亲假路费、生活补助费、医疗补助费、独生子女费、燃气费、暖气费补贴以及上下班交通费补贴等。 2、职工培训教育费用职工培训教育费用是指企业为员工学习先进技术和提高文化水平而支付的费用。 3、劳动保护费用劳动保护费用是指企业购买劳动防护用品的费用，如工作服、手套等劳动用品费用。 4、职工住房费用职工住房费用是指为改善职工住房条件而支付的费用，主要用于缴纳住房公积金、提供住房补贴、职工宿舍维护费用等。 5、工会经费工会经费是为工会活动而支付的费用。二、人工成本分析薪酬管理成本要正确判断企业目前的薪酬水平是否合理，薪酬成本是否在企业所能承受范围内，以及薪酬成本未来发展变化的趋势等，必须要有量化的指标准确的反应企业薪酬支出状况，这是薪酬成本分析和成本控制的依据。薪酬成本指标主要有水平指标、结构指标、投入产出指标和成本指数指标四种。

人力资源管理成本预算报告

人力资源管理成本预算报告集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）

人力资源管理成本预算报告人力资源管理成本预算报告人力资源管理成本预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期的成本支出的计划。科学合理的人力资源预算将有利于从整理上把握和控制人力资源的使用和管理成本，有利于有效的分析和评估人力资源的使用效率和水平。同时，也只有在作好人力资源管理成本预算的前提下，以成本控制为依据，才能采取有效措施，作好人力资源的招聘、培训、考核、岗位晋升、员工调薪、年终奖标准发放等各项人力资源具体工作，最大限度的调动员工积极性。人力资源管理成本的项目构成从会计核算的角度对人工成本进行统计汇总：人工成本=工资总额+职工福利费+职工教育经费+劳动保护费+工会经费+学校经费+公益金。由于以上分类较为复杂，为便于领导理解和统计计算的便利，本次人力资源预算将人力资源管理成本分为两部分：人力资源薪酬福利成本和人力资源开发管理成本。在进行成本预算时，也将分别对这两部分进行分析。人力资源管理成本构成一览表

人力资源薪酬福利成本预算人力资源薪酬福利费可以说是在单位人力资源使用中所支付的直接成本，是组织所承担的人力资源管理成本的主体。 1、人力资源薪酬福利费预算编制依据由于企业之间对优秀人才的争夺不断加剧，以及物价上涨和生活水准提高等因素的推进，人力资源薪酬福利成本持续上升的趋势是不可扭转的。因此在进行人力资源薪酬福利成本预算时要关注国家有关部门发布的各种相关政策和法律法规信息。主要包括：（1）地区与行业的工资指导线；（2）消费者物价指数变化；（3）最低工资标准和社会保险等规定标准的变化；（4）公司收入（利润）水平及对薪资调整的指导思想。 2、人力资源薪酬福利成本情况截至2007年底，单位共有员工57名，各项薪酬福利成本如下表： 2007年人力资源薪酬福利成本总额为2538700元，人均薪酬福利成本为44540元。 3、人力资源薪酬福利成本影响因素分析（1）2008年青岛市工资指导线

全面预算管理与成本控制

企业全面预算管理与成本控制文/吴春明为什么预算我们需要对预算进行重新定位：首先，预算是一种战略思考的方式和过程，通过对企业外部环境和内部条件的分析，确定其商业模式。其次，预算的编制过程也是一个预测评估经营风险、优化企业资源配置和业务流程的过程。许多经理人在定目标的时候都希望目标定得越低越好，但在分配资源时都希望预算越高越好。然而企业资源是有限的，不可能满足我们每个人的需求，如何让有限的资源得到最佳配置？当然是企业的商业模式。第三，预算为绩效考核提供了一个标准，也是对管理者进行奖惩的依据。因为现代企业的治理结构是“三会一总”，“三会”即董事会、监事会、股东大会，“一总”指总经理。股东大会和董事会是委托代理关系，董事会和总经理也是委托代理关系。董事会通过两种手段约束总经理：一是内部审计，二是绩效考核,将总经理和管理团队的个人收入与他们所完成的业绩挂钩。第四，预算还是一种动态的管理工具。在管理学上有一个著名的戴明循环，P（Plan）计划，D(Do)执行，C(Check)检查，A(Action)行动，利用预算可以对企业的经营过程进行有效监控。所以,预算不仅仅是做一堆表格，编一堆数据，它是一个战略管理的工具。虽然预算如此重要，但我们也发现,很多企业在预算编制或执行过程中存在着以下误区： 1．没有制约力。有人觉得预算没有用，超了找老板签字就可以了； 2．缺乏战略指导。企业做预算只重视短期效益，缺乏长远规划； 3．纸上谈兵。有人觉得编制预算是财务部门的工作，不是业务部门的事情； 4．缺乏全员性。很多企业员工认为编预算是部门经理的事，与自己没有关系。缺乏谁花钱，谁编制预算的理念； 5．考核范围狭窄。有人觉得预算是对部门经理的考核，不是对员工的考核； 6．本位主义。很多企业在预算编制过程当中都有一些不正当的利益纠纷，预算变成斗争工具； 7．节流忘了开源。很多企业编制预算只注重成本控制，资源配置缺乏战略性； 8．上行下不效。预算结果没有得到公司上下的一致认同； 9．秋后算账。有些企业把预算考核放在第二年初才进行，没有按月对预算的执行情况进行跟踪,检查。一个企业里通常有三种人，先知先觉，后知后觉，不知不觉。预算的目的是让我们的财务部门从后知后觉变成先知先觉，因为预算是按经营目标配置资源。谁来做预算预算是是一个系统工程。它是对企业未来的经营活动进行预测，最后用数据反应出来。预算也是团队合作的产物，它的目的是把每个经理和员工个人头脑中的知识和信息集中起来，帮助经营者做出正确的决策。预算的好坏也反映了企业内部专业知识沟通的水平和信息处理能力。预算编制应分为四步： 1．战略：确定目标和方向； 2．计划：根据目标采取行动，包括产供销、运营、人力资源等一系列计划； 3．预算：把计划变成数字 4．绩效考核：将预算分解到每个部门和员工如何编制预算预算是一个系统工程，它是建立在一系列假设的基础上，最基本的假设就是对明年市场的判断，也就是销售预测。销售预测通常有三种方法：第一种是自上而下。由经营者根据自己经验和判断，直接下达明年的销售收入指标。这

薪酬预算人力成本控制的杀手锏

薪酬预算人力成本控制的杀手锏文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]

以上情景或许在许多企业都不陌生，那么到底多少人工成本才算合适呢企业又应该如何控制人工成本呢如果您正为此困惑着，以下分析希望能对您有所启发和帮助。引入薪酬预算国内很多民营企业发展速度很快，业务、人员、销售收入、组织结构、分公司/办事处发展都很迅速。一开始企业更看重的是占领市场，采用粗放式的管理，对人力成本的控制比较模糊和随意。随着公司业务的相对稳定和品牌的提升，他们把利润看的重要了，而不再仅仅只关注规模、收入。源于高科技企业的特点，M企业对知识型人才的依赖性越来越强，这时，人力成本的支出成为企业支出的一个重要方面。企业老板迫切想看到“我的钱到底用在了什么地方，人力成本上我能支付的是多少达到公司最高业绩目标时能发多少达到公司最低目标时，我又能发多少”因此，薪酬预算便成为重中之重，它是人工成本控制的重要方式之一，属于人工成本的事前控制。 M公司作为一家集团化公司，为了真正发挥薪酬预算的作用，达到适度控制的目的，我们建议该公司对下属单位采用薪酬总额控制的预算管理模式，具体薪酬预算上采用自下而上（下属公司和部门依据历史测算数据上报）和自上而下（与销售收入等关键业绩指标相挂钩）相结合的方式，既引入新的人力成本管控模式，又与历史接轨保证平稳过渡。薪酬预算五步法第一步：确定薪酬类型：

费用预算控制管理办法

第四条公司费用实行预算管理，根据业务收入情况确定费用列支额度,预算费用原则上不得突破，在预算总额内分项可调剂使用。各部门（各业务板块）按照年度公司费用预算计划，结合工作实际编制月度费用、收入、回款、用款预算，经公司批准后执行，月度公司费用及用款预算一经批准，未纳入月度公司预算范围内的费用和款项原则上不得列支和支付。第二章管理部门及责任人第五条公司费用实行部门（业务板块）管理，各部门（业务板块）须制定本部门（业务板块）管理办法，对费用列支的范围、标准等进行管理和控制。第六条各部门（业务板块）负责人是本部门费用预算控制的直接责任人，对本部门（业务板块）费用预算执行结果负总责。第三章预算分项管理实施细则第七条各部门（业务板块）根据业务开展情况进行费用预算。第八条各费用管理细则（一）职工薪酬 1.工资性薪酬。是指纳入工资总额预算，以货币形式直接支

付给员工的劳动报酬。包括各种工资、绩效、津贴和补贴（含误餐、交通、通讯补贴）。工资性薪酬按照财务会计制度规定，全部纳入工资总额核算，杜绝在工资总额之外列支任何工资性薪酬。工资性薪酬按以下办法发放：（1）基本工资根据员工个人出勤情况考核发放。（2）岗位工资每月根据盘江控股公司审批工资总额、公司经济效益和员工履职情况进行考核发放，每半年根据员工履职情况可进行岗级调整。 ①发放基数 a.公司亏损月份，以岗级标准的60%为发放基数； b.公司当月未亏损但未完成股东、董事会确定的年度经营目标的月平均计划，以岗级标准的80%为发放基数； c.完成股东、董事会确定的年度经营目标的月平均计划，以岗级标准全额为发放基数； d.累计完成股东、董事会确定的年度经营目标累计计划，补发以前月份考核扣发的岗位工资。 ②考核发放原则 a.员工违返劳动纪律按公司规定进行扣罚； b.对日常消极怠工、效率低下、不能按时、保质完成工作任务的，扣罚岗位工资的5%； - 5 -

薪酬预算人力成本控制的“杀手锏”

薪酬预算：人力成本控制的“杀手锏” 「案例」M企业经历十几年艰辛创业和发展，已成长为一家集技术投融资、项目建设和项目托管于一体的综合性专业环境工程公司。凭借雄厚的技术力量，公司拥有多项国家重点环境保护实用技术示范工程，并在印制线路板、废水治理、电镀废水治理、印染废水处理、食品等高浓度有机废水处理和生活污水处理等领域形成了一套成熟、稳定的处理工艺。M公司的人员也由最初的10几人发展到现在的300多人。由于2002年以后发展速度很快，部门也逐渐增加，组织架构也处于经常的调整之中，投资公司、子公司、独立托管项目部也在短短的几年相继成立和运营。在企业快速成长过程中，老板很困惑：成立一个投资公司/子公司/项目部，各负责人就会说人不够，逼着我签字招人，而且人总是不够。负责人力资源的总经办也拿不出很好的建议，能压就压，压不住就逼到我这里来了。财务中心年底利润核算，看不到预期利润。企业内部出现了营销中心“签单很热闹”、财务中心“资金运营紧张”、总经办“工资成本逐年水涨船高”、员工抱怨“收入偏低”的现象。下属和管理人员抱怨：“老板真小气，销售额越来越高，怎么发的工资没见涨多少？”，财务部门也抱怨：“管理费用太高，能发的工资就这么多，总经办怎么不控制人员？”，总经办更是觉得冤枉：“老板要扩展业务，我能不花钱招人进来吗？再说平均工资涨的很少啊？” 以上情景或许在许多企业都不陌生，那么到底多少人工成本才算合适呢？企业又应该如何控制人工成本呢？如果您正为此困惑着，以下分析希望能对您有所启发和帮助。引入薪酬预算国内很多民营企业发展速度很快，业务、人员、销售收入、组织结构、分公司/办事处发展都很迅速。一开始企业更看重的是占领市场，采用粗放式的管理，对人力成本的控制比较模糊和随意。随着公司业务的相对稳定和品牌的提升，他们把利润看的重要了，而不再仅仅只关注规模、收入。源于高科技企业的特点，M企业对知识型人才的依赖性越来越强，这时，人力成本的支出成为企业支出的一个重要方面。企业老板迫切想看到“我的钱到底用在了什么地方，人力成本上我能支付的是多少？达到公司最高业绩目标时能发多少？达到公司最低目标时，我又能发多少？”因此，薪酬预算便成为重中之重，它是人工成本控制的重要方式之一，属于人工成本的事前控制。 M公司作为一家集团化公司，为了真正发挥薪酬预算的作用，达到适度控制的目的，我们建议该公司对下属单位采用薪酬总额控制的预算管理模式，具体薪酬预算上采用自下而上（下属公司和部门依据历史测算数据上报）和自上而下（与销售收入等关键业绩指标相挂钩）相结合的方式，既引入新的人力成本管控模式，又与历史接轨保证平稳过渡。薪酬预算五步法第一步：确定薪酬类型： A、年薪类； B、提成类； C、其他类（与效益不直接挂钩）

财务预算与成本管控的关系

财务预算与成本管控的关系一、全面预算是成本管控的基础绝对的成本降低是通过建立控制环境实现的，而控制环境的建立主要依靠被全面预算具体化和量化的战略计划的实施。通过全面预算将企业的战略计划细分，具体到生产经营的各个环节，各个部门。加强企业的内控，建立完善的控制体系，形成良好的控制环境。另一方面，全面预算的“全员”特征，要求企业培养企业员工的全面预算意识，鼓励员工积极参与企业预算。因为员工是企业战略计划的实施者、执行人，所以让员工积极参与预算有利于避免员工对预算的抵触情绪，使之能更好的发挥预算的控制作用。二、全面预算是确定成本指标的依据制造业成本控制有两层含义，一是指对生产阶段产品成本的控制。另一个含义则强调对企业生产经营各方面、各环节以及各阶段的所有成本费用的控制。由成本控制的含义可知，企业成本既包括产品生产阶段的成本，也包括企业整个生产经营过程的全部成本、费用支出。企业要加强成本管理，既要突出重点，搞好产品生产成本控制，又要照顾全面，做好企业生产经营各个阶段的成本控制工作。因此，在现代制造业的成本管控管理中，企业要实施全面预算确定企业的生产经营总成本，确立标准成本体系，做好事前计划、事中控制、事后反馈三者的统一。

但仅制定成本指标，并不能保证企业各种耗费都一定控制在预算之内。因此，要以成本标准为依据分解预算，要将成本预算层层分解，具体到各部门，实行责任制，严格控制部门耗费，确保成本不超标。三、是划分部门职责的工具现代制造业实施成本控制，一定要处理好企业与下属各生产单位在成本管理中的关系及各部门之间的关系，在企业的统一安排下，明确各生产单位的成本管理内容，把企业与各生产单位的成本控制结合起来。通过全面预算，将成本指标从厂部到车间，车间到班组，按生产系统把指标层层分解和落实，实行分级管理和控制。厂部、车间、班组各自负责本身的控制指标。尹老师以东龙投资集团成本预算为例指出，通过实施全面预算管理软件，东龙投资将成本分解成几十个项目，分别进行预算，过程透明可塑，便于发现生产管理方面的漏洞。另外，成本预算的很细致，通过系统就能给下面车间主任下达明确的指令，要求他们怎么减少成本、控制费用。四、协调业务部门同财务部门之间的关系全面预算包括业务预算和财务预算，业务预算由销售预算、生产预算、采购预算组成;财务预算包括现金预算和费用预算。通过全面预算的实施可以处理好财务部门和其他业务部门在成本管理中的关系，明确各部门成本管理的内容，在主管财务的厂长、经理或总会计领导下，以财务部门为主，把财务部门同其他部门的成本控制结合起来，形成一个贯穿整个企业上下，连接左右各方的成本控制系统。财务部门在负责全面成本管理的基础上，将成本指标按构成项目分解为各项具体指标，落实到企业各业务管理部门，由各业务部门分别按各自的职责范围，分工管理各项成本控制指标。五、全面预算使产品生产成本控制具体化现代制造业的产品生产成本主要包括直接材料成本、直接人工成本、制造费用成本。 1、直接材料成本直接材料是产品生产成本的主要部分，一般占到70%左右，因此，是生产成本控制的重点。直接材料控制首先要区别产品生产用的材料种类，然后再确定它们在单位产品中的标准用量和标准价格。 2、直接人工成本直接人工成本简单地说，就是生产成本中工人的工资。这部分成本的控制也分为“量”和“价”两个方面。用量是指人工工时，称为人工效率，价格是指小时工资率。在实际产量下，当直接人工实际工资与直接人工标准工资之间

薪酬管理答案

02582037-薪酬管理一、名词解释(共8题，每题3分，共24分) 1. 薪资（课本第1章）（鼓励独立完成作业，严惩抄袭）标准答案：薪资是比工资和薪金内涵更广的一个概念，它不仅指以货币形式支付的劳动报酬，还包括以非货币形式支付的短期报酬形式，如补贴、工作津贴、物质奖励等。 2. 基本薪酬（课本第1章）标准答案：基本薪酬是指企业根据员工所承担的或完成的工作，或根据员工所具有的完成工作的技能和能力，而向员工支付的稳定性报酬。 3. 可变薪酬（课本第1章）标准答案：可变薪酬是指薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，也称浮动薪酬或奖金。 4. 企业战略（课本第2章）标准答案：企业战略是指企业根据环境的变化、本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。 5. 拓展型战略（课本第2章）标准答案：拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后进的企业及新兴行业中的企业选择。 6. 薪酬调查（课本第3章）标准答案：薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，使其成为企业薪酬管理决策的有效依据。 7. 个人福利（课本第6章）标准答案：员工个人福利是指员工福利基金开支的，主要以货币形式直接支付给员工个人的福利补贴，它是员工福利的非主要形式。 8. 薪酬预算（课本第8章）标准答案：薪酬预算是指企业在薪酬管理过程中的一系列成本开支方面的计划、权衡、取舍的控制行为，薪酬预算规定了预算期内可以用于支付薪酬费用的资金。二、简答题(共6题，每题6分，共36分) 9. 请简述内部因素对薪酬的影响（课本第1章）标准答案：影响薪酬的企业内部因素包括以下几个方面（1）企业负担能力。员工的薪酬与企业负担能力的大小存在着非常直接的关系，如果企业负担能力强，则员工的薪酬水平往往高而稳定；如果薪酬负担超过了企业的承受能力，那么势必导致企业严重亏损。（2）企业经营状况。企业经营状况直接决定着员工的工资水平，经营得越好的企业，其薪酬水平相对比较稳定且往往有较大的增幅，而经营状况差的企业，其薪酬水平相对较低且不具有保障性。（3）企业远景。企业处于行业的不同时期，其赢利水平和赢利能力是不同的，这些差别会导致薪酬水平的不同。（4）薪酬政策。薪酬政策是企业分配机制的直接表现，直接影响着企业利润积累和薪酬分配的关系。（5）企业文化。企业文化石企业分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤，企业文化不同，必然会导致观念和制度的不同，这些不同直接影响到企业的分配机制和薪酬设计的原则，从而间接影响到企业的薪酬水平。 10. 简述人力资源战略的五个需求层次（课本第2章）标准答案：1）生理需求在胜利需求方面，员工对食物、水、空气和住房等的需求都是生理需求，这类需求的级别最低。2）安全需求人们在满足了基本的生理需求后，就会产生新的需求——安全需求，主要包括安全稳定、依赖、免受恐吓、焦躁与混乱的折磨，对体制、法律、秩序、界限的依赖等。3）归属需求现代社会中各方面压力的增大加剧了人们对于归属感的渴望，人们希望能够真正团结起来，共同应对外来的危险，共同面对同一件事情，人们会在别人对自己的协助中获得满足。4）尊重需求社会上绝大多数人都是渴望受到尊重，包

软件企业成本控制之我见

软件企业成本控制之我见发表时间：2012-10-24T11:52:49.250Z 来源：《教育学文摘》2012年10月总第68期供稿作者：程琨李秀美[导读] 我国软件企业近年来发展迅猛，但是受多种原因的影响，多数规模较小的中小型企业，成长缓慢。程琨李秀美山东省潍坊科技学院262700 我国软件企业近年来发展迅猛，但是受多种原因的影响，多数规模较小的中小型企业，成长缓慢。企业生产经营的目的是为了获得良好的经济效益和不断提高企业整体素质。对于软件企业而言，加强成本管理控制，不断降低产品成本是重要的方法和手段。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源（包括人力、物力、财力）,这些资源的货币表现及其对象化称之为成本。一、软件企业成本主要包括以下几方面 1.人力资源成本。软件企业主要耗费在于人工工时，也就是说，人是软件企业最主要的资源。软件企业的人力资源具有人员年轻、知识层次高的特点。而这两个特点就导致软件企业人员流动性比较大、工资费用、培训费用高等高成本支出。 2.硬件成本。软件企业的硬件主要包括采集设备、处理设备、存储设备、输出设备，这些都是电子产品。电子产品的性能特点决定其使用寿命短、更新快，所以软件企业需要不断地消耗、更新、完善硬件设备，这就导致软件企业需要增加硬件成本。 3.税金成本。目前我国软件企业需要承担的税种，主要有三项：增值税及附加税、营业税及附加税、企业所得税。如果处理不当则会增加企业的税收负担，导致企业的税金成本增加。 4.售后服务成本。软件企业的最终产品是软件，而软件交付客户使用后，一般情况下软件企业需要提供售后服务，比如：免费安装、培训员工以及一定时期的免费维护。这样企业就需要继续支付人力资源成本、硬件成本等，如果软件开发人员或者售后服务人员离职，其他人员不熟悉该软件，会导致软件企业承担更大的售后服务成本。 5.研发成本。中小型软件企业的一大竞争优势就是为客户定制研发软件，这是软件企业在竞争中的亮点，却也是制约中小型企业发展的一大原因，定制研发的软件适合客户使用，却难以大规模推广。如用友、金蝶等公司的ERP产品，根据客户需求选择已成型的模块，软件企业需要支付的只有售后服务成本及相关服务人员的人力资源成本，研发成本可以忽略不计。但对于中小型软件企业来说，其亮点为定制研发，从调研到开发，再到售后，企业需要支付全部费用，而该产品为一次性产品，难以推广，大大降低了企业的收益。对于研发支出到底应该成本化还是费用化，软件企业的会计处理也不尽相同。软件开发具有极大的不确定性，导致企业的成本核算在会计实务中难以确定衡量标准，有些软件企业甚至利用该部分支出的费用化和成本化的不同会计处理，来调节企业的利润。二、对于上述几项成本，软件企业需要进行有效控制，才能保证企业稳定发展 1.中小型软件公司应该从员工的个人发展出发，为员工发展创造条件，实现企业与员工的共赢。对于新聘员工，提供优质的岗前培训，使其尽快适应工作岗位；为在职员工提供较好的福利待遇、增加培训机会，这些措施虽然短期内会增加企业的人力资源成本，但是从长期来看，却可以增加员工的归属感、主人翁意识，以此降低员工的流动性，减少因员工流动而带来的其他成本，从而达到降低企业总成本的目的。稳定的人员结构也是保持企业稳定发展的一大助力。 2.对于企业硬件的采购流程、保管责任、保养维护措施等制定详细的规章制度，以降低硬件的采购成本，明确使用责任、延长硬件设施的使用寿命。企业的硬件设备在综合利用下，要充分发挥设备的效能，不断提高利用效率。合理组织安排生产，避免硬件设备忙闲不均；加强硬件设备的维修保养，提高硬件的完好率。合理安排班次，增加硬件实际工作时间，实行专业化协作等等，这样可以减少企业的固定资产折旧费用。 3.利用国家对软件企业的持植政策，充分利用税收优惠，降低企业的税收成本。 4.尽量使企业研发的软件安装容易、界面简单、通俗易懂，以降低培训客户的时间；提高软件质量，减少后续维护的次数，达到降低企业售后服务成本的目的。需要特别注意的是，有些客户购买软件以后，只要电脑出现问题不分析原因，一律认为是软件出了问题，需要售后人员上门服务。有些问题并不是软件导致的，这样也增加了软件企业的售后服务成本，这就要求软件企业在签订合同时就需要考虑到客户的计算机水平。在合同条款中增加规避这种问题的条文，或者提出类似问题可以由公司免费解决，即可以避免不必要的售后服务成本支出，又可以增加公司的竞争亮点。 5.软件研发过程中对源代码的修改应严格管理，每次修改都要有相应的记录，同一软件的不同版本也应分类保存，便于回退查找问题和软件的升级更新，从而大大降低企业在日后定制研发的成本支出。关于研发支出应该做费用化处理，更能符合成本效益原则、稳健性原则和可比性原则。参考文献 [1]刘英成本会计学[M].西南交通大学出版社，2007。 [2]丁全浅谈软件企业成本核算问题[J].现代商业，2011年。 [3]《企业会计准则第6号——无形资产》.中华人民共和国财政部，2006。

薪酬管理——人工成本管控办法

薪酬管理——人工成本管控办法薪酬成本管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环。薪酬预算是组织在薪酬管理过程中进行的一系列人工成本开支方面的权衡和取舍。因此，详细分析成本构成以及成本变化趋势，是企业进行薪酬预算的首要工作。一、人工成本站在企业的角度来看，组织在提供产品或者服务的过程中，使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和就是企业的人工成本。直接费用包括工资总额和社会保险费用，间接费用包括员工招聘、员工培养等有关费用以及职工福利费用、员工教育经费、劳动保护费用、住房费用、工会费用以及其他人工成本支出等方面的费用。（一）员工工资总额员工工资总额是指企业在一定时期内支付给本企业员工的全部劳动报酬总和，包括工资、奖金、津贴补贴等所有货币形式的收入。（二）社会保险费用社会保险费用是为了解决员工生、老、病、死、伤残、失业时获得物质帮助问题，企业和员工法定必须缴纳的费用。目前，普遍实施的社会保险有养老保险、工伤保险、失业保险、医疗保险和生育保险，其中养老保险、失业保险、医疗保险由单位和个人共同缴纳，而工伤保险和生育保险则有单位缴纳。（三）其他人工成本 1、职工福利费用

职工福利费用主要用于职工的医药费、医护人员工资、职工探亲假路费、生活补助费、医疗补助费、独生子女费、燃气费、暖气费补贴以及上下班交通费补贴等。 2、职工培训教育费用职工培训教育费用是指企业为员工学习先进技术和提高文化水平而支付的费用。 3、劳动保护费用劳动保护费用是指企业购买劳动防护用品的费用，如工作服、手套等劳动用品费用。 4、职工住房费用职工住房费用是指为改善职工住房条件而支付的费用，主要用于缴纳住房公积金、提供住房补贴、职工宿舍维护费用等。 5、工会经费工会经费是为工会活动而支付的费用。二、人工成本分析薪酬管理成本要正确判断企业目前的薪酬水平是否合理，薪酬成本是否在企业所能承受范围内，以及薪酬成本未来发展变化的趋势等，必须要有量化的指标准确的反应企业薪酬支出状况，这是薪酬成本分析和成本控制的依据。薪酬成本指标主要有水平指标、结构指标、投入产出指标和成本指数指标四种。（一）水平指标包括人均成本和单位产品成本两方面，反映的是企业人工成本总量水平。