2014年组织行为学案例分析
案例
一、艾琳化妆品公司：在看完上述案例后，你觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中有没有充分调动人的积极性？这家公司下一步发展将面临什么样的问题？我觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中并没有调动人的积极性，只是格拉斯纳小姐将她个人对公司的规划和目标强加在每一名员工的工作中，这个目标并没有征求任何一名员工的意见，没有根据公司的现有实际规模和经营状况进行切合实际的规划，她的计划目标没有得到各部门经理完全认同的，没有起到真正的激励作用，因此不能充分调动人的积极性。
这家公司下一发展将面临问题主要有：由于艾琳〃格拉斯纳对公司目标定位偏高，第一个目标是5座大城市开设自己的经销办事处。另一个目标是下一年度，销售额应达到3百万美元.她的销售各个部门经理认为这个目标是不现实的。而如何使符合实际的目标发挥最大的激励作用，提高工作效率，正是她所面临的问题。
要解决这个问题则要遵循激励原则：1按需激励原则2组织目标与个人目标相结合的原则3奖惩相结合的原则4物质激励与精神激励相结合原则5内在激励与外在激励相集合的原则6严格管理与思想工作相结合的原则。她要用目标激励的方法通过制定切实可行的目标，使员工参与目标的制定，可以是使员工看到自身的价值和责任，感到工作的乐趣，并从实现目标中得到满足感。激励理论认为：激励=目标*实现可能性，要使目标发挥最大的激励作用凡必须使目标本身具有重要的意义和实现的可能性。也是艾琳〃格拉斯纳要解决当前解决问题的方法
二、围绕核心竞争力的组织变革——日产公司由衰落走向兴盛：在看完上述案例后，你认为卡洛斯是如何运用组织变革理论来拯救日产公司的？日产公司从衰落再度走向辉煌，对中国企业有借鉴意义吗？卡洛斯运用组织变革的基本动因对日产公司进行了全面的剖析之后，采取了一系列的组织变革措施从而使日产公司再度走向了辉煌。
组织变革的内在基本动因主要有：1、组织目标的选择与修正，组织目标的选择与修正主要决定着组织改革的方向，戈恩的第一个动作就是对企业发展的战略模式进行重新审核，目的是使企业集中有限的
资源重点发展企业的核心业务2、组织结构
的改变，组织结构的调整主要是对组织结
构中的权责体系，部门体系的调整。他对
企业内部的组织机构进行大刀阔斧的改
革。卡洛斯〃戈恩以他的方式终结了日产
的“终身雇佣”和“年功序列”规划，在
企业内部搭理推行“能力晋升”制，这在
日本企业中甚至引起了一场风暴，到2001
年，日本有近一半的大公司放弃了“终身
雇佣”制。3、组织职能的转变，他认为：
日产的组织僵化，已经坏死，必须搭理减
少决策人数，建立信息信箱，提高办事程
序和行政效率。他勇于打破日本人信奉多
年的提拔准则。一位表现出色的科长被他
连升5级，在企业内形成了“地震”。三年
内日产裁员21000人，但生产效率却大大
提高，2000年产量比1999年高出8%。4、
组织成员内在动机与需求的变化。在组织
中个体成员的行为是组织运行有效性的基
础，日产公司的股东，大多数是由它的前
雇员创办和经营着，由于股份关系，是日
产很难拒绝购买持股公司的原材料和零部
件，尽管这些供应商的产品非常缺乏竞争
力。卡洛斯〃戈恩要打破这些规矩，他力
排众议将日产公司交叉持股公司的数量由
1400家变成了现在的4家。卡洛斯〃戈恩
宣布公司将于2002-3月份提前一年实现日
产复兴计划中承诺的同时，提前一年实施
下一个三年期事业计划，即“日产180计
划”。他正是运用了组织变革的内在基本动
因原理实现了日产公司的第二次复
兴。对中国企业的借鉴：中国的企业首
先要认识到自己的企业本身具有的优势和
不足，变革的内容不同变革对策措施不同：
1首先：要打破僵化的用人模式，招贤纳士，
便真正有能力；有觉悟的人充分得到施展
才能的机会2企业要有明确的目标，建立
完善的目标体系，围绕目标的达成展开具
体的工作3结合中国企业自己的目标体系，
不断完善内部的机制，从而使用企业发展
的需求4要以调节和控制外部环境为中心
的组织变革，建立现代化的管理体系，是
企业既要做好内在变革，又要认识到组织
变革外部驱动因素所起到的作用。
三、年轻人辞职引发的风波：在看完上述
案例后，你认为企业应该怎样做才能留住
优秀的人才？对员工的激励除了多给薪酬
以外还有哪些激励措施？企业要想留住人
才，要引进合理的激励机制，激励就是鼓
舞和维持个体努力指向目标行为的驱动
力，它对行为起着激发加强和推动的作用，
员工受到适当的激励会努力工作，以实现
绩效目标。这家制造公司要想留住人才，
除了加薪外还可以采取其他行之有效的激
励措施，充分调动他们为公司创造财富的
积极性：如：1目标激励2工作激励3持股
激励4榜样激励5荣誉激励6组织文化激
励7危机激励。铜鼓上述激励措施，制定
出符合本公司实际的激励措施；从而充分
调动每一名员工的积极性。
四、王安电脑公司：（1）根据西方人性假
设理论，王安的人性观属于哪一种？根据
西方人性假设理论，王安的人性观属于“自
我实现人性的假设”。此假设认为：第一、
工作可以成为满意的源泉；第二、人们在
实现他们所承诺的目标任务时，会进行自
我管理和自我控制；第三、对目标、任务
的承诺取决于实现这些目标、任务后能得
到的报偿的大小；第四、在适当条件下，
一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求
负有职责的工作；第五、在解决组织问题
时，大多数人具有运用相对而言的高度想
象力、机智和创造性的能力。
（2）如果用M(积极性的高低)=E(期望
值)〃V(效价)来表示王安激励员工的过程,
那么请你指出这个模型中什么是目标、变
量和关系？如果用M=E*V来表示王安激励
员工的过程，那么这个模型中目标是自我
实现、变量是王安和员工，关系是尊重、
理解和信赖。激发力量＝效价×期望值（Ｍ
＝Ｖ.Ｅ）Ｍ代表激发力量的高低，是指动
机的强度，即调动一个人积极性，激发其
内在潜力的强度。它表明人们为达到设臵
的目标而努力的程度。Ｖ代表效价，是指
目标对于满足个人需要的价值，即一个人
对某一结果偏爱的强度。（—1≤Ｖ≤1）。
Ｅ代表期望值，是指采取某种行为可能导
致的绩效和满足需要的概率。即采取某种
行为对实现目标可能性的大小。（0≤Ｅ≤
1）。
五、研究所里来了个老费：1、请用个性理
论分析老费、老鲍和季老的个性特征。老
费：从文中可看出属外倾型性格，他与人
交往性情开朗而活跃，善于表露情感、表
现自己的独立行为，工作勤奋；他知识渊
博，工作能力强，有责任心；有个性，不
愿受约束，也不修边幅。老鲍：从文中可看出属内倾型性格，他与人交往显得沉静，不善于表露情感、表现自己的行为，遇到问题好思考，做事总是三思而后行；他工作责任性强，有事业心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晋升、提拔，并把晋升看得非常重要。季老：从文中可看出他是个不错的领导，有事业心，责任感强，工作勤奋，经常较晚回家；知人善任，创造条件调动下属的积极性，并为下属提供有发展和晋升的机会，喜欢平等的上下级关系，易于沟通。
2、季老对这样的部下应如何管理？季老对这样的部下在管理上应注意：（1）注意性格顺应和互补的原则，老鲍和老费在性格上不一样，在工作中要注意调解他们的人际关系，以缓解他们的紧张关系；当在权利上发生矛盾与性格不合而又无法缓解矛盾时，就应把他们两人分开，以利工作开展。（2）注意能力阈限的原则，考虑他们各人的性格，给他们一个适合自己的岗位，各尽其能。（3）从气质方面考虑，注意气质的互补原则，发挥他们各自的长处，使他们形成团结的组合，更好地提高科研效益，也使他们相处更加融洽。
3、根据态度平衡理论，季老应怎样帮助鲍尔敦使他达到心理平衡？心理学家海德的态度平衡理论认为，个体对单元中两个对象的态度一般属于同一方向。如：甲喜欢乙，则甲对乙的服装也很欣赏。当个体对单元的知觉与对单元内两个对象的情感产生矛盾时，其认知体系则出现不平衡状态。这种状态将导致认知系统的多种变化，从而使个体改变情感关系，以恢复平衡关系。这一理论用于案例，则产生如下结果。季老在肯定鲍尔敦工作的价值情况下，对他说：“在咱们所，如今你满可以指望能有大展宏图的机会，你有多大本事就使出来吧。想干啥就能干到啥，没什么能限制你才能的发挥的。”有一回，他在对几个报废的克兰逊元件作常规测试的过程中，忽然灵机触动，想到了光子耦合器的主意。季副所长知道后，很重视也很热心，很快拨出了人成立了一个新课题组，专门负责这项目的研究，想进一步开发这种装臵；他荣任这个课题组长，就是理所当然，众望所归的事了。
六、魏亮老师为何想不通：1．魏亮为何想不通？他应怎样对街奖金与荣誉？请用公平理论来分析。通过案例可以看出，一方
面魏亮老师的对先进教师的认知观念，没
有随学校对评先进教师标准的改变而改
变，另一方面他也产生了不公平感觉。从
亚当斯的公平理论来看，如果一个人的劳
动投入和所得报酬的比值与另一个人的劳
动投入和所得报酬的比值相等，那他就会
感到公平，显然魏亮认为自己认真仔细地
教学，劳动投入大，就应该评上先进教师，
结果却未被评上；而孙强只是会写文章，
并没有像他那样认真仔细地教学，劳动投
入不大，却评上了先进教师，他觉得二人
的劳动投入与所得回报之间的比值是不等
的，所以他感到不公平。
2．高山大学的经济系主任怎样才能做好魏
亮的思想工作？请用认知不协调理论来分
析。高山大学的经济系主任要想做好魏亮
的思想工作，协调魏亮的认知，使之达到
平衡状态，同时使他感到公平。根据菲斯
廷格的认知不协调理论，系主作需要帮助
魏亮重新认识先进教师的评选标准；或是
帮助魏亮在继续搞好教学工作的同时，也
多发表论文；或是下年度评选先进时广泛
征求大家意见，提高评选标准，如既要看
其教学工作的坏，也要看科研成果的水平
与数量。
3、魏亮是属于什么气质类型的人？请用希
波克拉底的气质理论来分析。希波克拉底
把气质划分为多血质、胆汁质、黏液质、
抑郁质四种类型。根据希波克拉底的气质
理论，可以判断出魏亮属于黏液质型。因
为案例中的他热爱教学，仔细研究教法，
可他对要改变先进工作者评选标准的传言
反应较慢，尽管他没被评上先进，至今还
想不通，但他并未溢于言表。这些正好符
合黏液质有精力、沉着平稳、行为反应迟
钝、不灵活、不敏捷、情绪易受抑制、不
易表露、行为内倾性较强等主要行为特征。
4、魏亮是一个什么性格类型的人？他的职
业生涯设计有无问题？魏亮是意志型性
格的人，也就是他有明确的目的，自觉支
配行动。魏亮对自己的教学工作热爱，而
且仔细研究教法，认真教学，在教学上有
很大的成绩。魏亮的职业生涯设计总体上
是比较成功的，使他在教学上在所成。但
是他在时代变化如何适应时代的要求，加
强自己职业生涯开发和规划不够。因此，
他在面临挑战的时候应重新审思自己，寻
找出路。
七、北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长:请
分别用内容型和过程型激励理论来分析小
苗的成长过程。这个案例是一个企业成功
运用激励理论来激发起员工积极性，并获
得成就的典型案例。（一）用内容型激励理
论分析案例：内容型激励理论也可统称为
需要理论，共有4种理论：需要层次论、
双因素论、ERG理论、成就需要激励理论。
1．需要层次论马斯洛需要层次论主要有七
种需要：生理的需要、安全的需要、友爱
和归属的需要、尊重的需要、求知的需要、
求美的需要、以及自我实现的需要。在小
苗的成长这个案例中，雪莲羊绒有限公司
通过几次奖励给他住房，并且在授予先进
称号、晋级、职称和工资待遇上也给予了
相应的物质和精神的奖励，不但满足了小
苗的基本生理需要，同时也使他获得了友
爱归属的需要和尊重的需要。小苗获得了
组织的关心爱护和支持，以及重视和赏识，
使他产生了强烈的自信的情感。在公司持
续6年的支持下，他获得了研制的成功，
并最终实现了的自我实现的需要，小苗的
人生价值获得了最大程度的体现。2．成就
需要激励理论这个案例更为重要的是：运
用成就需要激励理论，造就了小苗作为一
个高成就需要者的成功。案例告诉我们，
在激励人的过程中，可以采用多种方法。
据此，小苗是一个高成就需要者，公司为
他创造了高成就的机会，小苗在为公司做
出成就的同时，公司及时给予他必要的物
质激励，就是说把内激励和外激励有机地
结合起来，不仅考虑了小苗的成就激励需
要，而且能够及时地给予必要的物质鼓励，
也促使小苗在工作上更加努力，为企业做
出新的贡献。（二）运用过程型激励理论分
析案例这里，主要运用弗罗姆的期望理论
进行分析，期望理论认为：当人们有需要，
又有达到这个需要的可能，其积极性才高。
在小苗成长这个案例中：（1）分梳技术的
研制及其成功对小苗有很高的满足个人需
要的价值，他有这样一种抱负，一种追求，
小苗的主观性效价是高的；（2）同时，小
苗对于付出努力行为以实现目标的可能性
也有充分的信心，其期望值也是高的。在
这种情况下，公司给予小苗持续6年的项
目支持，使小苗通过努力取得了绩效，达
到了预期的目标；又通过绩效获得了组织
的奖励，包括物质的和精神的奖励；最终
通过奖励满足了个人需要。这个案例告诉
我们，具有高度成就需要的人对于企业和
国家都有重要的作用，企业拥有这样的人越多，发展就越快，越能取得经济效益，国家拥有这样的人越多，就越兴旺发达。可以通过教育和培养造就出高成就需要的人。无论是企业还是国家都要注意发现、培训有成就需要的人。
八、固定工资与佣金制
1.小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平理论来解释。亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。
2.小白能否能算一位高成就激励者？试用麦克利兰的标准来说明。麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点：第一，能够为解决问题担当起个人的责任；第二，善于在工作进程中调整取得成就的目标，使他能在切实可以达到的目标的工作中，不断获取成就需要的满足；第三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。据此可以判断小白算一个高成就动机者，因为他能承担起自己的推销工作，而且做得十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工作。
九、爱通公司（1）明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么?明娟和阿苏之间由职权（位）即中西部地区营销主管之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。马德提升了，明娟感到受了侮辱，归咎于阿苏。明娟误会了阿苏，以为阿苏在背后踩她，阿苏对对策的做出施加了重大影响，其实阿苏一直在背后帮她。明娟与阿苏之间缺乏及时沟通交流。本案例中的冲突主要来源于明娟和阿苏之间的沟通。因为沟通可以通过双方在事实、思想、意见和感情等多方面的交流，来取得相互之间的了解，以建立起良好的人际关系。而缺乏及时的沟通，就会影响组织成员对内部事务变动
的认识和理解，进而不利于组织目标的实
现。
（2）威恩作为公司领导解决矛盾的方法是
否可行?威恩解决矛盾的方法是可行的。他
采用了转移目标的策略，如给明娟和阿苏
设臵了一个共同的外部竞争者（冲突者）
马德，把他们的注意力转向马德，并促进
明娟与阿苏之间沟通信息，协调认知。
（3）本案例对如何处理人际关系有何启
发？处理与改善人际关系一定要体现平等
的原则、互利原则和相容的原则。在本案
例中，威恩让明娟和阿苏和平共处、互相
谅解，且告知明娟未升迁的利益更大，并
使他们相信威恩的话。这一过程启发我们
应该依据人际交往的原则，运用科学的方
法，主动引导群体内的人际关系朝积极的
方向发展，帮助下属正确处理好人际关系
方面的问题。
十、古井酒厂的领导人：
1. 王效金厂长的管理风格是什么样的?读
了本文之后，首先，我认为他的管理风格
是民主型的，如果按照管理方格图理论，
也可以说是团队式的。他善于及时总结，
按科学管理的要求，进行深刻而全面的反
思，在工厂保持持续高速发展的情况下，
他能够居安思危，总结出了发展中的“五
大失误”；其次，他相信群众，通过全厂的
学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提
高了认识，统一了思想，为企业再创辉煌
打下坚实的基础。
2. 这个案例对你有哪些的启示？这个案
例对我们有以下的启发：①搞好企业的领
导工作，领导者必须有战略的眼光；具有
前瞻性；②搞好企业的领导工作，领导者
必须善于总结、及时反思，要能够居安思
危，使企业具有持久发展的动力；③搞好
企业的领导工作，领导者必须善于发动全
体员工，充分调动他们的积极性；以增强
群体内聚力，提高组织的工作绩效；④搞
好企业的领导工作，领导者还必须通过各
种形式全面提高员工素质，使员工能够应
对形势的变化和工作难度与任务的要求。
3.你认为王厂长应怎样做才能提高领导工
作的有效性？①从领导者自身入手。即明
确组织对领导工作的要求、科学配备领导
班子(集团）不断地提高领导者的素质和掌
握领导艺术等。领导者是领导活动的主体，
是集权、责和服务为一体的人。领导者要
用好职权(惩罚权、奖赏权、合法权) ，充
分发挥权威(模范权、专长权)的作用。按
照特性(素质)理论的要求，不断地提高自
身的素质，使自己在政治素质、知识素质、
能力素质和身心素质等方面具有较高的水
平。具体要注意组织对领导工作的要求、
加强领导班子(集团)结构建设提高整体效
能、科学地运用领导艺术等三方面的问题。
②从被领导者入手，不断地提高他们的素
质，使他们不断地从不成熟到成熟。被领
导者是领导活动的基础。光有高水平的领
导者而没有一定水平的被领导者与之相配
合，领导工作也不会达到有效的。领导者
应根据被领导者的个性、能力、经验、知
识、价值观、对自主的要求、职业倾向、
期望和士气等不同，采取多种多样的措施
和不同的领导方式来调动被领导者的自觉
性、主动性和积极性。③从环境入手，不
断地创造一种和谐的环境。环境主要包括
任务结构和组织情境。
十一、贾厂长的困惑：贾厂长为什么会作
出案例中的决定？请运用利克特的领导行
为理论分析贾厂长的领导方式。该案例中，
贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不
罚款、而对早退罚款的决定。改革不合理
的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾
厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的
好评，这说明在这个问题上贾厂长做对了。
但在制定新的规章制度时，由于没有很好
地调查研究，没有了解工人为什么会出现
早退的现象，就做出了早退罚款的决定。
他实际上是采用了利克特的领导行为理论
中管理方式2，即开明权威式的领导方式。
如果你是贾厂长，你该怎么办？鉴于案例
中出现的问题，为了能使新的规定得到贯
彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，
可采用管理方式3或4，在充分与工人讨论
协商的情况下，制定公平合理的、行之有
效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问
题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫
清了新规定执行的障碍。第一，应大胆的
否定自己，不要怕失去面子，失去“权威”。
贾厂长应主动取消罚款措施，这样做，不
但不会推动权威，反而会赢得广大职工的
信赖和支持。第二，贾厂长应吸取教训，
真正从关心人出发，遇到问题出发，听取
群众的意见，组织集体共同决策，让各成
员自觉遵守集体做出的决策，凡是关系列
群众利益的决策，必须从群众中来对群众
中去，对职工而要严格要求，又要热心关怀，运用感情投资这种管理模式，以便充分发挥职代会的作用，修定厂规厂纪，一旦职代会通过，就要坚决执行，只有发扬民主，才能保证决策的质量。
十二、大连三洋制冷公司：结合本案例说明应如何进行组织文化建设？这个案例告诉我们：做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。
1、什么是组织文化？大连三洋制冷公司的企业文化是怎样构成的？组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同的意识、价值观念、职业道德行为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化。大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。
2、大连三洋制冷公司的企业文化对公司的经营管理起到什么作用？他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。
3、大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们了什么？大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，要搞好企业文化建设必须做到以下几点：①领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。②领导者对重大事件和企业危机的反应。③领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。④合理制定与实施分配报酬和提升的标准。⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法
十三、利民面包房试分析以下三个问题：１、唐文为什么要把组织结构该成图２的样子，原先的结构有什么问题？因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构：它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。原先的组织结构属于以血缘关系为基础的传统世袭组织类型，具有多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。２、唐文改革组织结构可能遇到什么问题？他应当如何分步骤地予以实施？唐文改革组织结构可能遇到以下问题：①来自公司上下员工观念上的阻力②因地位变化的产生阻力③来自人们的生活习惯方面的阻力④来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等。他应该分以下步骤予以实施：①要开展宣传教育活动②要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革③举办培训班，号召人们促进与支持改革④奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素，削弱反对因素。
组织行为学案例分析
案例1：知识分子与工人 知识分子阶层出身的人，举止比较文雅、有修养，待人礼貌，但爱幻想，不大喜欢深交，遇事缺乏果断性；农民阶层出身的人，作风朴素，不怕苦和累，憨厚老实，但有时有自卑感，有点倔强固执；工人阶层出身的人，集体主义强、守纪律，情感较强烈直爽，讲究实际。 问题：上述材料反映了什么现象？试分析其原因。 答：（1）上述材料表明：不同阶层的人具有明显的个性差异。 （2）阶级和阶层因素是影响个性形成的重要因素。人总是生活在一定的社会中，在阶级社会或有阶级的社会里又必然是属于一一的阶级或阶层的成员，作为阶级或阶层的成员，所形成的个性不可避免地要打上本阶级或阶层的烙印。 案例2：同一张照片 心理学家曾作过这样一个实验：给两组不同的人看同一个人的同一张照片。在看这张照片之前，对其中一组的人说，照片上的人是一位屡教不改的罪犯；对另一组的人说，照片上的人是一位著名的学者。然后，让这两组人分别从这个人的外貌中说明他的性格特征。结果两组人的解释截然不同；第一组的人说，深沉的目光里隐藏着险恶，突出的下巴表现他死不悔改的决心；第二组的人说，深沉的目光表明他思想的深刻性，突出的下巴表明了他在科学道路上勇于攀登的坚强意志。 问题：试分析上述实验所揭示的现象及其对管理活动的启示。
答：（1）该实验充分表明了第一印象对于社会知觉的重要影响，在人对人的知觉过程中给人留下的第一印象是至关重要的因素。第一印象也称初次印象，它是指两位素不相识的人第一次见面时所形成印象（主要是获得被知觉者的表情、姿态、身材、仪表、服装等方面的印象），一个人在初次见面时给人留下的良好印象会影响人们对他以后一系列行为的良好判断，反之则形成不良的判断，这就是第一印象效应。 （2）一般来说，第一印象的作用是消极的，但它是客观的、无法回避的，况且它也具有一定的积极意义，它是人们进一步加深认识的基础和必要阶段。因此在管理中，关键是如何正确运用第一印象的作用，发挥其积极的一面，克服其消极的另一面。具体而言，要从三个方面加以注意：①在看待别人时，要昼避免仅仅凭第一印象就下判断，并根据这种片面的判断去待人接物，对人、对事要多观察、多分析，以发现对方的优点；②在对待自己时，要严格要求自己，注意随时随地给人留下第一个良好印象，为以后顺利开展工作打下有利的基础；③处理人际关系问题时，要注意克服由于第一印象的不良影响而造成的各种偏见和误解，引导人们全面地看待问题、分析问题，以建立和谐的人际关系。 案例3：骨干员工为何要走 张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦 恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该 员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如 此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，
组织行为学-经典案例分析35
案例35 罗森布鲁斯国际旅行社 罗森布鲁斯国际旅行社不象那些典型的旅行社。首先它的规模很大，该公司在美国、英国及亚洲设有582个分支机构，雇用了3000名员工。您也许还没有听说过他的大名，那是因为他的客户多为企业客户，如杜邦、伊斯曼科达、通用电器等。该公司 经历了快速的增长：七十年代末，他还只是一个费城的旅行社，销售额为两千万美元。到1992年，该公司的营业额上升到一百五十亿美元。是什么原因使公司得以如此快速的增长呢？该公司的首席执行官Hal F. Rosenbluth认为原因在于，由于公司将员工 放在顾客之前，使公司对服务质量有着不懈的追求。请注意这里我们写的是将员工放 在顾客之前。Hal F. Rosenbluth解释道：“当人们为传统的工作障碍，如恐惧、挫折、官僚主义等，担忧时，他们是不可能将注意力放在顾客身上的。他们必须担心他们自己。只有当员工们知道什么是其上司最眼里最重要的东西时，他们才会将同样的情感 给顾客。” Rosenbluth相信他有能力把工作变成是一项愉快而幸福的经历，所以他组建了一 个“幸福晴雨表小组”。该小组由从各部门随机挑选的18名雇员组成，这些雇员将员工们对工作的感受反馈给总经理。调查问卷一年两次被派发给所有的员工，以了解他 们对工作的喜好程度。调查问卷计算后的结果告诉给每一位员工。在旅行社这一行里，工作强度相当大，正如Rosenbluth所说：“员工们就象是空中交通管制员，一个电话接着另一个电话”正因为如此，在这一行里人员流失率高达45％－50％，而在该公司，流失率仅为6％，该公司的招聘及培训工作说明了这一现象的原因。 每一位职位侯选人均被仔细审查以确保公司招聘合格的人才。Rosenbluth需要的 是有良好的团队协作能力的乐观积极的人才。Rosenbluth说道：“所有的公司都可以 买到同样的机器或工具。是员工才使这一切具有创造力。到最后，人才才是公司的竞 争优势，所以员工对公司来讲至关重要。我们寻找最有潜质的人，其它的一切都可以教会。在挑选的过程中，我们把亲和力，爱心及对工作的狂热把在比工作经验、过往 薪金等更重要的位置。”合资格的侯选人会有一个三至四小时的面试。对于高层位置，Rosenbluth会亲自同侯选人见面。例如，对于销售主管这个位置的侯选人，他会邀请 该侯选人及其妻子同他和他的妻子共渡假期。“到了第三天，所有的东西都显现出来。” 一旦被雇用，新员工会很快熟悉他的工作环境。与其他公司上班第一天是填表不同，新员工将在幽默剧中扮演一个角色，以让这些员工知道Rosenbluth公司希望他的每一位员工从工作中获得欢乐。幽默剧的扮演也同样是一个学习的过程。例如，员工 会在剧中因为糟糕的服务而结束他们的事业。所有的新员工都会进行为其2-8周的培
《组织行为学》14个案例分析及参考答案
《组织行为学》课程综合案例 （一） 张林这一辈子 张林，1949年生于中国北方一个小镇。正当他念高中二年级的时候，文化大革命开始了，他不得不中断学业，后来又在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。文化大革命后恢复高考，他考入了某财经学院。毕业后，在某市的一家造船厂做成本会计，一年半后，他辞职不干到某市一家集装箱公司谋得一份管理职位，三个半月后，他被解雇了。在谋求新的工作岗位时，他到一家职业介绍所作了能力测试并寻求帮助和建议，测试结果表明他最适宜做推销工作。那家职业介绍所为他找了一份药品推销工作，任职于一家大型医药公司。他喜欢这一工作，在那里干了一年半。后来，他听说另一个更著名的药材公司有同类型的工作，便向该药材公司申请，并在1984年被雇用。进入90年代，他的女儿长大并考入一所著名大学，但他的妻子却下岗了。张林的生活发生了很大的变化，他也变得有点工作狂了，因为他感受到了来自各方面的压力。有人劝告他去找一位心理医生解除他的心理紧张。他接受了劝告，找了一位著名的心理医生，作了一系列的咨询诊断。下面就是他在一次谈到他的工作历史时 的诊断记录： 心理医生：你干过很多工作，那是因为你在财经学院毕业后不知道自己想干什么的缘故吗？ 张林：确实是这样。我生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员究竟想干什么。这曾经给我造成精神上极大的痛苦，甚至在今天仍是这样，我仍不能确定究竟何种类型的工作或职业最适合我。 心理医生：好，让我们先谈谈你在毕业后的第一份工作。你在造船厂做成本会计，为什么要辞掉这份工作呢？ 张林：首先它很烦人。我不喜欢整天跟数字打交道，不喜欢只在数字上加减乘除。另外，我认为那份工作毫无前途，那时我有很大的抱负，我要做较高层的管理人员，挣较多的钱。 心理医生：因此你去了那一家集装箱公司？ 张林：是的，那是一个我可以向公司证明我的能力、真正的管理职位。 心理医生：但是你在那个工作岗位上遇到了点麻烦。 张林：我不适应那种类型的组织。我监督工人们操作制造箱子的机器设备。这些工人都是从最偏远的农村招来的，很难管理，至少对我而言是这样。他们对工作和公司没有积极的态度，毫无感情。我的老板，那个幕后指挥者，总是要求我对他们狠一些，督促我要求他们提高工作速度。告诉你一个例子，你或许就知道他是个什么样的人了，我手下有一个老年妇女，大约有50岁，生产装冰箱用的箱子，因为箱子太大，所以她处理起来比较困难。我敢说，她已经竭尽全力了。但我看见老板站在她身后，手拿着秒表，大声叫着，呵斥她快点。我一点也不喜欢他那样做，就象我不喜欢穿着鞋磕着地走路一样。一次，老板请我们这些管理人员出去吃饭，那些同事极尽阿谀奉承之能事，嘴脸极其令人厌恶。我自言自语地说：“这就是为了提升而必须做的事”。那之后不久，老板就叫我到他的办公室，告诉我不适合做这样的工作，他认为我不会或不愿强迫别人努力工作。 心理医生：你对此有何反应？ 张林：我十分难过。那时我真不知道如何是好。我不能确定我究竟适合什么工作，因此我去一家职业介绍所去作能力测试。 心理医生：那么，测试结果怎么样？
组织行为学案例分析答案
案例1 卢作孚和他的事业 1.讨论卢作孚的价值观及其与“民生精神”的联系。 答：1).价值观概念：价值观代表了一系列基本的信念：从个人或社会角度来说，某种具体行为类型或存在状态比之于相反的行为类型或存在状态更为可取。 2).影响因素：家庭教育，学校教育，同伴团体，社会舆论，大众传媒及 其它社会文化因素（历史，民族，宗教等） 3).卢作孚的价值观：A：口号“服务高于一切”——对社会、对他人负 责的价值观。 B：提倡“个人为实业服务，事业为社会服务，个人的工作是超报酬的，事业的任务是超经济的”（事业中心论）——将国家、将社会的利益放在第一位的价值观。C:培养群体的团结意识。——由小到大的个人到群体到社会的责任价值观。 4).卢作孚的“民生精神”。目标：“民生主义”；宗旨：“服务社会、便 利人群、开发产业、富强国家”集中强化爱国、集团服务和艰苦创业等意识。 5).价值观与“民生精神”的联系。民生精神促进了他价值观的发展， 价值观也同时让他亲近了民。生精神，两者是一种相互联系、相互促进、相得益彰的关系。 2.民生公司的管理有什么特点？这对今天中国企业的管理有哪 些启示？ 管理特点：1).提出了“安全、迅速、舒适、清洁”的理念，同时提 出了“服务高于一切”的口号。 2).完善业务流程、够用渠道、建立员工参与监督的制度。 3).提倡“职工股东化、股东职工化” 4).将员工教育作为提高公司竞争力的头等大事。 5).民生精神教育，居于员工训练的核心地位。 启示：1).建立科学的企业领导体制和管理制度 2).要致力于组织的文化建设 3).注重创新，创新将是企业取得竞争优势的根本途径 4).重视员工，尊重员工，满足需求。 5).重视的价值观的作用 6).制定合理的用人制度要根据每个的能力安排不同的工作。 7).公司要制定合理的激励机制。
组织行为学领导案例分析
惠普公司前CEO卡莉·费奥瑞纳案例分析报告 一、案例简介 1999年7月，卡莉·费奥瑞纳正式加入惠普，出任惠普ceo。当时惠普市场收益低迷，企业面临前所未有的困境，卡莉可谓受命于危难之际。在她出任ceo之后，采取了一系列大刀阔斧的狂飙突进式改革举措，强调速度。事实上也帮助惠普走出了低迷，市场份额开始回升。 但是2002年，费奥瑞纳按照自己一贯的管理风格，独断专行，力排众议，在自己的一手推动下，惠普公司以190亿美元收购了康柏电脑，这一决定遭到了众多非议。然而，合并后的惠普表现不尽如人意：她预想的1+1>2并没有实现，反而小于2。市场占有率不断下滑，利润率未见提升。为提高在个人电脑市场上的占有率，惠普与戴尔等大打价格战，从而严重蚕食了公司利润。自2002年以来，惠普个人电脑业务的利润率只有1%。去年第四季度，在个人电脑市场上，惠普的占有率降至15%，戴尔则升至15.9%，惠普因此痛失个人电脑市场头把交椅宝座。此外，与康柏的合并没有推动惠普其他业务的发展。过去一年，IBM(美国商用机器公司)和戴尔在网络服务器市场上的占有率持续提高，而惠普的占有率则从28.7%降至26.6%。自2001年9月以来，惠普股价下跌了约15%，而其竞争对手戴尔的股价差不多翻了一番。于是女强人采取了裁员、革除和更换高管的措施企图挽回败局。但是非但不能取得效果，反而因强硬、固执、独断无情的领导风格得罪了不少人，在公司失去人心，怨声载道。在2005年2月9日，经过了一年多的会议裁决和卡莉的苦苦挣扎，无力挽回败局的卡莉终于还是在一片消极评论中被惠普辞退，从而结束了费奥瑞纳在惠普的5年半的职业生涯，也终结了硅谷的神话。 曾经的世界第一女ceo，女强人，可谓成也性格，败也性格。下面我将在自己所掌握的知识范围局限内，简单分析一下惠普公司前女CEO卡莉?费奥瑞纳在惠普的职业生涯从辉煌走到被辞退的的原因。 二、案例分析 目前，从卡莉·费奥瑞纳的整个职业生涯来看，她是一位成功者，因为他是全明星级别的世界性女ceo，享誉世界；然而就其出任惠普ceo五年多时间的领导方式及结果是失败的典型案例。 1．特质理论和性格、气质的心理学理论解读卡莉?费奥瑞纳的个性特征。 事实上，卡莉的领导是维系在其非凡魅力之上的独揽大权、高度专权式的家长制作风，而惠普需要的是一个懂得经营现代企业的ceo，并非一个封建暴君。 在领导的特质理论中，也强调了魅力、热情、勇气、外倾性、责任心等共性来标榜领导，而这位女强人恰恰缺少了情绪智力这一特质，这也是她致命之处，这导致了她与下属关系的紧张并且怨声载道。
组织行为学经典案例(5个)
组织行为学案例（5个） 案例1 沃尔沃的工作再设计 汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域，而沃尔沃（Volvo）汽车公司又是其中的佼佼者。按全世界标准，它算不上大公司。从60年代中期起，它的汽车出口翻了一番，占它全部销售额的70%，虽仅占世界汽车市场的2.5%，却已占瑞典全年出口总额的8%以上，可称举足轻重了。该公司的管理本来也是一直沿用传统方法，重技术、重效率、重监控。直到1969年，工人的劳动态度问题已变得十分尖锐，使该公司不得不考虑改革管理方法了。 沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计，认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。所谓装配线不过是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。这套生产系统的着眼点是那些零部件，而不是人。人分别站在各自的装配点上，被动地跟在工作件后面，疲于奔命地去照样画葫芦而已。这套制度的另一个问题，是形成了一种反社交接触的气氛。工人们被分别隔置在分离的岗位上，每个岗位的作业周期又那样短（一般为30至60秒），哪容他们偷闲片刻去交往谈话？ 沃尔沃先是设法用自动机器来取代较繁重艰苦的工作，不能自动化的岗位则使那里的工作丰富化一些，又下些本钱，将厂房环境装饰得整洁美观。目的是想向工人表明，公司是尊重人的。但随即发现这些办法治标未治本。公司觉得在工作方面要治本，必须进行彻底的再设计。他们在当时正在兴建的卡尔玛新轿车厂，进行了一次著名的试验。 卡尔玛轿车厂总的设计原则，希望体现以人而不是以物为主的精神，因而取消了传统的装配传送带。以人为中心来布置工作，就是要使人能在行动中互相合作、讨论，自己确定如何来组织。管理要从激励着眼，而不是从限制入手。只有对孩子才需要限制，对成熟而自主的成人则宜用勉励而不是监控。所以，该厂工人都自愿组成15至25人的作业组，每组分管一定的工作，如车门安装、电器接线、车内装潢等。组内可以彼此换工，也允许自行跳组。小组可自行决定工作节奏，只要跟上总的生产进程，何时暂歇、何时加快可以自定。每组各设有进、出车体缓冲存放区。 这个厂的建筑也颇独特，由三栋两层及一栋单层的六边形厂房拼凑成十字形。建筑的窗户特别大，分隔成明亮、安静而有相对独立性的小车间。 没有了传送带，底盘和车身是由专门的电动车传送来的。这种车沿地面敷设的导电铜带运动，由计算机按既定程序控制。不过当发现问题时，工人可以手工操作，使他离开主传送流程。例如见油漆上有一道划痕，工人便可把它转回喷漆作业组，修复后再重返主流程，仍归计算机制导。车身在电动车上可作90度滚动，以消除传统作业中因姿势长期固定而引起的疲劳。
组织行为学案例分析
组织行为学案例分析---富士康十三连跳 班级：09信管本三班 姓名：马俊 学号：0911051305
事件简介 2008年至2010年5月,富士康公司连续出现了13次员工非正常死亡事件,”富士康十三连跳”由此诞生 分类 介绍完大概事件后我想将这13次自杀行为进行分类,第一类是第一个自杀的人,而第二类是后面12个有过自杀行为的人. 据部分媒体报道,富士康的第一跳并不是单纯的自杀,而是在自杀前被怀疑有盗取富士康公司的机密物品,大家都知道在我国,每次有意外发生,都会有一个神一般的临时工出现并承担事件的全部责任,于是“第一跳”便是这个神一般的临时工,甚至要面对牢狱之灾的他无法承受这巨大的压力,便在自己25岁这一年结束了自己的生命. 假如部分媒体报道属实,那么第一跳因素太多,在此不多说,但是后面的12次事件,值得使用组织行为学所学到的东西用来分析并以此为戒. 从工作压力谈起,导致压力的原因 潜在的压力来源包括三大类： 1）环境因素 2）组织因素 3）个人因素
在这个案例中,我们着重分析组织因素. 组织内部存在众多因素给我们带来压力，主要表现在任务要求，人际关系，组织结构等几个方面。 任务要求: 指的是那些与个人工作任务有关的因素。 当工作任务具有以下特点时，容易产生压力： 1、工作负担过重，员工必须集中精力，从事高强度工作。 2、工作任务以简单、枯燥、重复性为特点。 3、工作责任大，稍有不慎造成的损失不可弥补。 人际关系 指的是由于个体与他人的关系而带来的压力。 如果一个人在组织中得不到群体的接纳、他人的关怀和领导的支持，就容易产生压力。 组织结构 组织结构界定了组织中的层级水平、规章制度的效力、决策在哪里进行。 如果组织中的机构设置不合理，组织制度不健全，员工缺乏参与决策的机会，这些结构变量都可能成为潜在的压力源。工作条件 工作条件中也有不少因素会引起压力。 1、工作经常面临着潜在的危险；
组织行为学-经典案例分析16
案例16 某科技发展有限公司的问题 1、北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。 公司创办之初非常艰难。没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观，这样一年下来，经营情况还很不错。 第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。 1997年是公司稳定发展的一年，微机和外设的销售量都有了明显的增长，人员增加了不少，公司有了自己的独立门市，并有点HP专卖店雏形的味道了。 1998年又是一个转折点，公司办公从临街门市搬到写字楼，同时又吸收一名合作者加盟，任销售部经理，公司与他毛利润二八分成。这样，整个公司的经营分成门市和写字楼两个相对独立的部分，各有一名合伙人负责，权责分明。 从公司的发展过程来看，还是比较顺利的。但随着公司业务的不断发展，公司的高层管理者也发现在公司经营中存在的问题也不少：公司各个部门之间各行其事，除去加盟者之外，其他员工士气和热情不高，公司除了物质上的刺激外，再无其他能够调动员工积极性的办法。但现实的情况是，像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大，因为利润率已经很薄了，这是IT产业中硬件销售业的总体态势。其实，即使是那些平均利润率比较高的行业中的小公司也同样存在相同的问题。公司领导者常常为这类事情头痛不已。 请问：该公司出现问题的主要原因何在?应从哪些方面着手改进?
组织行为学案例分析
案例 一、艾琳化妆品公司：在看完上述案例后，你觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中有没有充分调动人的积极性？这家公司下一步发展将面临什么样的问题？我觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中并没有调动人的积极性，只是格拉斯纳小姐将她个人对公司的规划和目标强加在每一名员工的工作中，这个目标并没有征求任何一名员工的意见，没有根据公司的现有实际规模和经营状况进行切合实际的规划，她的计划目标没有得到各部门经理完全认同的，没有起到真正的激励作用，因此不能充分调动人的积极性。 这家公司下一发展将面临问题主要有：由于艾琳·格拉斯纳对公司目标定位偏高，第一个目标是5座大城市开设自己的经销办事处。另一个目标是下一年度，销售额应达到3百万美元.她的销售各个部门经理认为这个目标是不现实的。而如何使符合实际的目标发挥最大的激励作用，提高工作效率，正是她所面临的问题。 要解决这个问题则要遵循激励原则：1按需激励原则2组织目标与个人目标相结合的原则3奖惩相结合的原则4物质激励与精神激励相结合原则5内在激励与外在激励相集合的原则6严格管理与思想工作相结合的原则。她要用目标激励的方法通过制定切实可行的目标，使员工参与目标的制定，可以是使员工看到自身的价值和责任，感到工作的乐趣，并从实现目标中得到满足感。激励理论认为：激励=目标*实现可能性，要使目标发挥最大的激励作用凡必须使目标本身具有重要的意义和实现的可能性。也是艾琳·格拉斯纳要解决当前解决问题的方法 二、围绕核心竞争力的组织变革——日产公司由衰落走向兴盛：在看完上述案例后，你认为卡洛斯是如何运用组织变革理论来拯救日产公司的？日产公司从衰落再度走向辉煌，对中国企业有借鉴意义吗？卡洛斯运用组织变革的基本动因对日产公司进行了全面的剖析之后，采取了一系列的组织变革措施从而使日产公司再度走向了辉煌。 组织变革的内在基本动因主要有：1、组织目标的选择与修正，组织目标的选择与修正主要决定着组织改革的方向，戈恩的第一个动作就是对企业发 展的战略模式进行重新审核，目的是使企 业集中有限的资源重点发展企业的核心业 务2、组织结构的改变，组织结构的调整 主要是对组织结构中的权责体系，部门体 系的调整。他对企业内部的组织机构进行 大刀阔斧的改革。卡洛斯·戈恩以他的方式 终结了日产的“终身雇佣”和“年功序列” 规划，在企业内部搭理推行“能力晋升” 制，这在日本企业中甚至引起了一场风暴， 到2001年，日本有近一半的大公司放弃了 “终身雇佣”制。3、组织职能的转变， 他认为：日产的组织僵化，已经坏死，必 须搭理减少决策人数，建立信息信箱，提 高办事程序和行政效率。他勇于打破日本 人信奉多年的提拔准则。一位表现出色的 科长被他连升5级，在企业内形成了“地 震”。三年内日产裁员21000人，但生产 效率却大大提高，2000年产量比1999年 高出8%。4、组织成员内在动机与需求 的变化。在组织中个体成员的行为是组织 运行有效性的基础，日产公司的股东，大 多数是由它的前雇员创办和经营着，由于 股份关系，是日产很难拒绝购买持股公司 的原材料和零部件，尽管这些供应商的产 品非常缺乏竞争力。卡洛斯·戈恩要打破这 些规矩，他力排众议将日产公司交叉持股 公司的数量由1400家变成了现在的4 家。卡洛斯·戈恩宣布公司将于2002-3 月份提前一年实现日产复兴计划中承诺的 同时，提前一年实施下一个三年期事业计 划，即“日产180计划”。他正是运用了组 织变革的内在基本动因原理实现了日产公 司的第二次复兴。对中国企业 的借鉴：中国的企业首先要认识到自己的 企业本身具有的优势和不足，变革的内容 不同变革对策措施不同：1首先：要打破僵 化的用人模式，招贤纳士，便真正有能力； 有觉悟的人充分得到施展才能的机会2企 业要有明确的目标，建立完善的目标体系， 围绕目标的达成展开具体的工作3结合中 国企业自己的目标体系，不断完善内部的 机制，从而使用企业发展的需求4要以调 节和控制外部环境为中心的组织变革，建 立现代化的管理体系，是企业既要做好内 在变革，又要认识到组织变革外部驱动因 素所起到的作用。 三、年轻人辞职引发的风波：在看完上述 案例后，你认为企业应该怎样做才能留住 优秀的人才？对员工的激励除了多给薪酬 以外还有哪些激励措施？企业要想留住人 才，要引进合理的激励机制，激励就是鼓 舞和维持个体努力指向目标行为的驱动 力，它对行为起着激发加强和推动的作 用，员工受到适当的激励会努力工作，以 实现绩效目标。这家制造公司要想留住 人才，除了加薪外还可以采取其他行之有 效的激励措施，充分调动他们为公司创造 财富的积极性：如：1目标激励2工作激 励3持股激励4榜样激励5荣誉激励6组 织文化激励7危机激励。铜鼓上述激励措 施，制定出符合本公司实际的激励措施； 从而充分调动每一名员工的积极性。 四、王安电脑公司：（1）根据西方人性假 设理论，王安的人性观属于哪一种？根据 西方人性假设理论，王安的人性观属于“自 我实现人性的假设”。此假设认为：第一、 工作可以成为满意的源泉；第二、人们在 实现他们所承诺的目标任务时，会进行自 我管理和自我控制；第三、对目标、任务 的承诺取决于实现这些目标、任务后能得 到的报偿的大小；第四、在适当条件下， 一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求 负有职责的工作；第五、在解决组织问题 时，大多数人具有运用相对而言的高度想 象力、机智和创造性的能力。 （2）如果用M(积极性的高低)=E(期望 值)·V(效价)来表示王安激励员工的过程, 那么请你指出这个模型中什么是目标、变 量和关系？如果用M=E*V来表示王安激 励员工的过程，那么这个模型中目标是自 我实现、变量是王安和员工，关系是尊重、 理解和信赖。激发力量＝效价×期望值（Ｍ ＝Ｖ.Ｅ）Ｍ代表激发力量的高低，是指动 机的强度，即调动一个人积极性，激发其 内在潜力的强度。它表明人们为达到设置 的目标而努力的程度。Ｖ代表效价，是指 目标对于满足个人需要的价值，即一个人 对某一结果偏爱的强度。（—1≤Ｖ≤1）。Ｅ 代表期望值，是指采取某种行为可能导致 的绩效和满足需要的概率。即采取某种行 为对实现目标可能性的大小。（0≤Ｅ≤1）。 五、研究所里来了个老费：1、请用个性理 论分析老费、老鲍和季老的个性特征。老 费：从文中可看出属外倾型性格，他与人 交往性情开朗而活跃，善于表露情感、表 现自己的独立行为，工作勤奋；他知识渊
组织行为学的案例思考
目录 1.激励概述3 1.1激励的含义3 1.2激励机制3 1.2.1诱导因素 3 1.2.2行为制度 3 1.3激励的作用3 2.企业激励机制案例分析4 2.1华为企业的激励机制4 2.1.1直接经济奖励4 2.1.2非直接经济奖励4 2.2企业激励机制给我们的启示5 3.如何创建企业有效的激励制度 6 3.1激励组织期望的行为6 3.2善于发现和利用差别6 3.3掌握好激励的时机与力度6 3.4激励时因人制宜6 3.5系统设计激励策略体系6 3.6系企业危机意识的树立，危机激励7 4.结论7 5.参考文献7
1.激励概述 1.1 激励的含义 激励就是激发、鼓励的意思，利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，向所期望的目标前进的心理过程。 1.2 激励机制 激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体和激励客体相互作用的方式。设计有效的激励机制是组织发展动力的核心问题。在一定条件下，存在一个“努力工作—产生绩效—有效激励—努力工作”的循环正反机制，将组织目标纳入其中，使员工个人的努力程度与绩效挂钩，采用物质或精神的激励制度使员工在物质上或精神上得到满足，进而刺激其努力完成组织下阶段的目标，使组织绩效螺旋式上升。根据激励的含义，激励机制将包含诱导因素和行为因素两方面的内容。 1.2.1诱导因素 诱导因素即调动员工积极性和创造性的因素。激励的目的是调动积极性，积极性是人们从事某项活动的意愿及行为的准备状态。员工积极性受员工自身的需要及认识和环境的影响。对诱导因素的设计必须建立在对员工需求因素的调查、分析和预测的基础上，结合企业组织愿景的设计，采用内外部结合的奖酬设计。 1.2.2行为制度 组织对其成员完成组织目标所努力的方向、行为方式、行为控制以及应当遵循的价值观的设定。激励的实质是通过目标导向，使人们出现的有利于组织目标的优势动机按组织所需要的方向行动。组织中成员受诱导因素的影响，产生不同类型的价值观。但组织要培养主导价值观，使员工价值观与组织价值观趋向一致，更有利于组织完成目标。 1.3 激励的作用 一个人平常表现的能力水平，与经过激励达到的能力水平之间存在大约60%左右的差距，美国哈佛大学威廉·詹姆斯（William Jamells）教授调查研究。激励在组织管理工作中发挥重要的作用。
组织行为学常用案例分析题参考答案完整版
《组织行为学》常见案例分析题参考答案: 案例一 参考答案或提示: 开始组织较小, 采用的方法很使用这种较小的组织, 随着组织的变大, 管理者没有能力像以前一样的继续完成以前成功的方法, 管理方法不适应组织的进一步发展。从组织变革的步骤着手分析。 案例二 参考答案或提示: 1、由职权之争引发冲突, 又因信息沟通障碍产生矛盾。 2、威恩解决矛盾的方法是可行的。她采用了转移目标的策略, 如给她们设置一个共同的冲突者马德, 并促进明娟和阿苏之间沟通信息, 协调认知。 3、改进人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解, 且告知她们未升迁的利益更大, 并使她们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则, 运用科学的方法, 帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。 案例三 参考答案或提示: 1、王义堂现象说明领导者个人的实际管理水平与素质, 即真
才实学很重要。 同时还说明, 王义堂采用的专制管理方式, 在技术相对简单和成熟、而管理又比较混乱的情况下, 具有很好的效力。 2、在当前研究王义堂现象, 有以下现实意义: A、改革应首先从企业领导人入手; B、改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行, 落到实处; 并根据客观实际情况, 适时调整领导人的管理方式。 C、改革要进行制度创新, 要在经营机制上把领导人的个人利益同组织利益相结合。 案例四 参考答案或提示: １、我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现, 陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制( 或直线职能制) 组织结构。２、根据钱德勒的组织结构理论和权变思想, 鲍发建议的产品型结构其实质是一种事业部制组织结构。 案例五 参考答案或提示: 1、因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导, 有利于她实施控制和管理, 因此要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构: 它包含了直线关系、参谋和委
大学组织行为学案例分析题及答案
组织行为学案例分析题及答案[转自人大杨兴坤老师] 案例分析题 案例一： 50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。这家公司在益10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。在60年代初，这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。很快扩充到了25家商店。 从一开始，科维特的管理就是集权式的。总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的范围。 科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过12家时，弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。但是，随着公司的扩大，面对面的监控，控制等一系列问题变得难乎其难了。后来，科维特公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。最后弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。 问题： 1．所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。这是为什么？ 2.科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样进行组织设计？ 案例二： 明娟不再和阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。 但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。明娟一直盯着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。阿苏不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。明娟的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，若阿苏好好推荐的话，她能得到这个职位。
组织行为学案例分析
案例分析参考思路： 案例1、王安电脑公司的用人之道（综合指导书P121） 1、根据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种？ 答：王安属于自我实现人性假设的一种。这种人性观在管理方式上是：第一，王安关心的不仅仅是怎样对下级指导和监控，而更多是关心他们心理上的健康，尤其对下级能否接受的敢抢以及他们的归属感和身份感。 第二，关心的是他们为完成任务而工作的那些人的需要上。 第三，王安要求主管人员的作用要从抓计划、组织与控制转到在下级职工与更上一层次领导之间充当中间人方面来，要倾听并力求理解下级的要求，响应员工的呼声，主管人员不再是任务的下达与授予者，不再是激励与控制者，反倒成了给工人创造条件与提供方便的人，成了工人们富有同情心的支持者。 以下是本小题的另一种回答，供参考：首先，从案例中可以看到： 第一，王安特别重视人、理解人，关心的不仅仅是怎样对下级指导和监控，更多的是关心他们心理上的健康，尤其对下级能否接受的接受组织目标的感想以及他们的归属感和身份感。 第二，王安关心的是为完成任务而工作的那些员工的需要上。 第三，注意不同个性的工程师处理搞好关系、注意维护他们的自尊，通过谈心给与他们鼓励与安慰。因此，王安的这种管理风格，体现了“社会人”的人性假设。 其次，案例中还可以看到： 第一，信赖是王安对部下的信条。王安在管理中，能够充分授权，发挥下属的才干，从不插手一个项目的日常管理工作； 第二，倾听并力求理解下级的要求，响应员工的呼声； 第三，他不再是任务的下达与授予者，也不再是激励与控制者，反倒成了给员工创造条件与提供方便的人，成了员工们富有同情心的支持者。 王安管理方法上的这些特点，说明王安的人性观有“自我实现人”的倾向。综上所述，王安在具体工作中能够根据员工的不同类型、特点和技术专长和生活需要，实行不同的管理方式，说明了王安具有运用“复杂人”人性观来实施管理的倾向。
组织行为学案例2011
案例1、亚华建筑公司 亚华建筑公司是浙江省的一家小公司。公司收益的半数以上来自地下管道安装工程，所以公司的经营有明显的季节性，员工流动率也非常高。 林斌是一个大学生，每年夏天都来亚华公司兼职做反向铲挖土机的操作员，今年是第4年了。公司考虑，林斌已经有了9个月的工作经验，属于高级技师，就安排他去操作公司里最新的机器。但是现在那台机器归王富贵操作，公司的这种安排使得他不得不去操作一台旧机器。王富贵对此很不满意，因为他觉得自己是公司的老员工，也是一名正式职工，没理由将机器让给一个兼职的临时工。角色冲突的出现使公司里的其他员工很快就分成了两派，一派支持王富贵，一派支持林斌，双方都把为对方制造工作上的麻烦作为乐趣。不出1个月，林斌就辞职了。 讨论题 1、你是否遇到过这样的问题？ 2、这涉及到什么问题？ 3、怎样解决这个问题，有没有可以提练的经验？
案例2 华南理工三剑客的性格与命运 创维集团原董事长黄宏生与TCL的李东生、康佳原掌门陈伟荣都是华南理工大学无线电78级的同学，曾经三星同辉，同为彩电业大佬，如今却悲喜浮沉迥然不同…… 1978年高考时，三个年轻人李东生、陈伟荣、黄宏生分别从惠州、罗定和海南岛考到了华南工学院(1988年改名为华南理工大学)无线电专业。黄宏生和李东生当年都是18岁，陈伟荣比他们俩年长不少。三人中黄宏生最有冒险精神，也最有激情；年长的陈伟荣老成稳重；李东生则刚柔并济。不一样的性格也成就了他们不一样的人生道路。 毕业时各奔东西 1982年三人毕业后就各奔东西。 李东生选择了回惠州老家，被分配到惠州科委当机关干部。李东生却不满足，自己联系了一家合资企业“TTK家庭电器有限公司”，这是一家只有40人的企业，但那时已算是惠州跟电子沾边的“大厂”了，也是以后发展起来的TCL集团的第一家企业。凭着踏实、执著的工作态度，李东生得到了领导和同事的肯定，逐步做到了车间副主任、主任，28岁时被任命为TCL通讯设备公司总经理，实现了自己事业上的第一次飞跃。 毕业时，黄宏生进入华南电子进出口公司工作。3年后，个人业绩占公司半壁江山的黄宏生被破格提拔为常务副总经理，享受副厅级待遇。1988年，在同事的惊讶与叹息声中，黄宏生辞掉了令人羡慕的职位，只身“下海”，到香港闯天下。1988年，一个小公司“创维”在香港诞生。 陈伟荣的经历没有两位小兄弟传奇，毕业后，他被分配到深圳康佳电子股份有限公司工作。从一个普通技术员做起到董事总经理兼党委书记，经历了12个年头。不知是偶然还是命中注定，三个人虽然有着不同的成功经历，却走到了一个终点，都成为了中国彩电行业的大佬。 三星同辉 1993年，陈伟荣率先发力，开始了全国版图的扩张。20世纪的最后时间里，陈伟荣的事业达到了顶峰：康佳的总资产从1992年的5.49亿元增加到2000年上半年的89.13亿元；其彩电产量在1999年超越长虹，成为当时的“老大”；而康佳的产品，亦从彩电扩展到手机、影碟机、冰箱等等。 巧的是，同样是在1993年，李东生出任TCL集团总经理，自己掌勺做菜，开始甩开膀子大干一场。李东生的第一招是“消费革命”：拿三四千元就可以抱回一台TCL王牌71厘米大彩电，质量跟那上万元才买得到的画王、火箭炮相差无几，讲求实惠的国人纷纷抱回家里。仅在一次全国家电产品交易会上，订货总额就达到2亿元的天文数字。 与他的两个同学相比，黄宏生是进入彩电行业最晚的一个。下海后的黄宏生发现创业是何其艰难！学理工的他开始从最简单的电视遥控器做起。1990年，创维的销售额迎来了珍贵的第一个100万，成为了世界很多电视机厂的遥控器供应商。1992年在德国的展览会上，创维接到了2万台电视机的订单，接着第二批5万台……1993年后创维电视开始全面走向世界。2000年4月，创维成功在香港主板上市，融资10亿港元。2003年度，创维实现销售额120亿元，出口创汇2亿多美元，成绩相当骄人。
组织行为学案例分析——公司是他的,你能怎么办
组织行为学案例分析 ——公司是他的你能怎么办 正如材料中指出的，艾乐基公司目前正处于极大的困境中，而引致这种困境的原因在于企业内存在的多种矛盾： 第一，价值观的冲突。 作为公司的创始人兼首席科研官，哈里成立公司的初衷和目的不是为了盈利，而是为了找到治病救人的方法并从中得到快乐而工作。他的这种理想和价值观无疑是崇高的。但是，正如材料中指出的，大部分员工并不是和他想的一样，员工更需要的是一家成功的企业，是一家能够有足够的盈利能力以支持他们的各类物质需求以及提供长期职业发展可能的企业。这种价值观的冲突如果不能得到合理的协调将导致员工的满意度大幅下降，并可能引致大量的人员流失。 第二，企业管理者对自身角色定位的认识错位。 首先，对于公司的创始人哈里来说，他技术超群并对科研有着无比的热情，他是一个合适的研发团队的领导人。但是，他在商业治理方面没有太多的天分，或者说是热情，因此，他应该专注于自己“首席科研官”的职责，放权给能够担负经营责任的职业经理人。 同时，作为公司第二、第三把手的布拉德和莱恩也都是技术出身，且在公司的职务也是负责研发管理。换言之，整个公司根本没有负责市场或业务方面的高管。他们二人在清楚了解公司的现状，且明知自己不具备营销或业务能力的情况下，不应该听任哈里一意孤行，而是要积极行使自己作为核心管理团队的作用，说服哈里转变观念，挽救公司。事实上，在海斯在艾乐基苦苦挣扎的三年间，他们一直旁观而没有帮助他促成变革，是错失了大好的良机。 第三，公司组织架构的失效。 名义上公司有董事会，也有核心管理团队，可实际上，董事会成员都是哈里的亲人或朋友，且对他言听计从，完全无条件的支持，而核心管理团队的其他高层管理人员的任免也都完全由哈里一人决定。这样，整个公司的组织架构虽然形式上存在，但在实际运营中已经完全失效了，公司赫然已经成为哈里的一言堂。而任何对哈里的权威和决定的挑战，都会引起他极大的反弹——布拉德这次的“T恤事件”就是一例。 在目前的情况下，布拉德和莱恩只有两种选择：要么离开艾尔基，另谋出路；要么努力说服哈里，接受培养基的市场项目，并对公司管理实行变革，避免艾尔基走上破产之路。因为他们两人对于哈里和艾尔基公司都有着深厚的感情，而且需要在这里稳定的工作，因此前者显然不是理想的出路。而要达成后者，至少需要以下几个方面的努力： 一方面，要说服哈里，转变观念。现在公司变革的最大阻力来源不是别人，而恰恰是公司的创始人哈里，是他的“只要治病救人，不要利润”的观念。的确，正如德鲁克所言，创造利润仅仅是一家企业最起码而不是唯一或最高的目的。但是，没有利润，任何公司的前景都只可能是失败。没有利润，艾尔基将无法生存，公司众多怀抱梦想的员工将失去起码的生活依托，而哈里“治病救人”的梦想也将彻底破碎。布拉德和莱恩的任务就是让哈里充分认识到这一点，意识到“创造利润“和“治病救人”并不矛盾，相反，“创造利润”只是他们实现梦想的一种手段而不是目的。这或许是让哈里放弃固执，转变观念的关键所在。当然，在
《教育组织行为学》案例分析
组织行为学案例分析 使用说明： 1．为了帮助大家对教育组织行为学的理论学得懂，用得上，我们为老师和同学们设立了一个案例库，本次所上的案例主要是教材当中的，希望老师和同学们以各种方式（自己的经历、其他案例的摘选）不断补充我们教育组织行为学的案例库，（发到在线讨论或我们的邮箱中）为大家创造一个讨论实际问题的园地。 1．对案例进行分析，首先，要在本课程中找到分析案例的相应理论，说明这一理论的基本观点，并用这些观点有针对性地分析案例中的事实，阐释自己的观点和分析。 2．一般来讲，案例是没有标准答案的，本案例所提供的参考答案，只是一个答题思路，仅供大家参考。 1．抵制听课说明了什么 镇东初中规模不算大，生源基础参差不齐，师资业务素质总体水平不高，教学质量始终上不去，学生家长反映强烈，领导也有意见。新学期开始后，镇教育委员会针对该校情况决定调教育办公室李主任到该校任校长。李校长任校长一周后，召开了学校领导班子会议，他谈了对提高教学质量的初步设想，他说“要提高质量，摘掉落后帽子，就必须加强教学管理，狠抓教学工作各个环节的检查，尤其是课堂教学的检查，因为这是提高教学质量的关键。我想通过经常性突击听课，促使教师钻研教材，改进教法，提高授课水平，向45分钟要质量。过去，我们学校班子没有重视这项工作，致使少数责任不强的教师混课甚至旷课，这是突出的薄弱环节。因此，我提议，从明天起，所有校长、主任按自己所学专业，分学科到班子随时听课，事先一律不与教师打招呼，希望大家不要走漏风声。” 会议后的第二天，校长、主任根据原定方案，自带凳子分头到班级进行不打招呼的听课。 第一次听课后，部分校长、主任肯定了这种做法，有的说：“这次不打招呼的听课，确实发现了不少问题，有的教师未备课，就是读读书，有的新教师根本就不会讲课。”有的说：“这次听课也发现了不少教师授课能力强，水平高，以后要注意重点使用。”有的还说：“这样的听课今后每过一段时间听一次，是很有好处的。”当然，也有一部分干部提出疑问，认为这种听课方式不够妥当，对教师不够尊重，易造成逆反心理。