问题分析与解决
问题分析与解决
改變思維模式問題分析與解決能力提升訓練非洲的小白臉製課程目的瞭解問題解決的基本概念有效運用程序導向的問題解決技巧認知問題解決的手法與活用要點問題是什麼？當現狀與標準有了差距時即遇到了問題。
產品標準管理標準服務標準問題的發生問題的分類如果我們「問題」依照它發生的時間性來分類則可分為現狀導向型與未來導向型等兩大類現狀導向(分析)型問題又可粗分為兩類感覺型問題(五官)摸索型問題(分析)未來導向(預測)型問題則可分為三類目標問題(提示)創意型問題(意願)新技巧型問題(認識)問題的結構傳統的問題解決依據地位直覺經驗事的問題與解決三現主義：到現場……看現物……瞭解現況團隊的定義兩名或兩名以上的個體(一群人)在共同目標的導引下因完成共同任務而產生互動達成共識的關鍵因素做到傾聽拋棄競爭的心態珍視自已的意見投票不一定是最好的解決方式問題思考具有五種能力敏銳力(觀察)：對問題或環境的敏感度。
有些人敏感度高任何事物若有疏失或不尋常的地方很快的會感覺出來流暢力(連想創意)：這是指對同一個問題或看法能夠提出很多觀念新點子來解決問題。
系統力(整合歸納)：就是能夠從多角度、多方位思考同一個問題。
獨創力：能夠想到別人所想不到的新觀念能力也就是見解與其他人不同。
精進力：在新觀念上不斷地使之構想更完整講求「精益求精」的
精神階段問題解決流程問題分析與解決的八步驟D程序D主題選定D定義問題及執行及驗證暫時防堵措施D現況分析D定義及驗證真因D列出選定及驗證永久對策D執行永久對策及效果確認D預防再發生及標準化D未來方向問題分析D主題選定D定義問題及執行及驗證暫時防堵措施D現況分析D定義及驗證真因D預防再發生及標準化D未來方向潛在問題分析D列出選定及驗證永久對策決策分析對策擬定評估D執行永久對策及效果確認PADC第一階段D主題選定(現象)問題發掘(主動)感覺型問題：依下列各點思考盤點提列出所有問題：()顧客經常抱怨的項目：包含內部顧客的意見。
()工作中經常發生或困擾的問題。
()上司經常要求的項目。
數據型問題：重要管理指標KPI(Q、C、S、V)從各項日、周、月、季管理報表中去發掘分析出待改進之問題在那裡。
Q品質C成本S速度V價值腦力激盪法腦力激盪法在使用上有下列原則必須把握：()絕不批評別人的意見。
()意見愈多愈好通常至少五十則以上。
()讓參與成員自由連想()可以搭在別人的意見上自由發揮稱為搭便車KJ法是由文化人類學者川喜田二郎(原東京工業大學教授)創始的創意思考方法。
KJ是創使者名字英文字的縮寫。
如何使用KJ法：決定主題。
利用類似腦力激盪等手法針對主題來進行語言資料的收集。
重新確認修正語言資料。
語言資料卡片化卡片的匯集及分群何謂KJ法所謂KJ法就是針對不很法楚的問題從渾沌狀態中將所收集到的語言資料根據資料之間的類似性、親和性來分析而將問題明確化。
KJ法的適用時機及範圍討論未來問題。
討論未曾經驗之問題。
針對以往不太注意的問題從新的角度來重新評估。
問題評估問題是否在自已本身能力的控制範圍內：當確定的確是一個問題以後還要評估此問題是否可以解決而解決問題是依我們對問題是否有控制權而決定：()對解決問題有控制權即對解決問題有足夠的資料、專才、資源及權利。
()對問題的解決具影響力並絕對控制權去解決問題但對決策有某種程度之影響。
()兩者皆無既無控制權也無影響力因此必須小心謹慎地去承受問題或是只有等能控時再解決了問題評估將所盤點出之問題列表評估依問題進行改善之效益性(重要性)、可行性(掌握性)、困難性、成本、急迫性等項目進行評價以決定問題的重要度。
屬於時間管理的工作高高低重要性緊急性不緊急但重要(有長期影響)時間緊急且重要時間不緊急也不重要緊急但不重要第二階段D 問題定義及執行及驗證暫時防堵措施：約翰、杜威說：「明確的將問題指出就等於解決問題的一半」。
愛因斯坦說：「精確的陳述問題比解決問題還來得重要儘量使用
WH法(W為What,when,where,who,why：H為How及howmany)以明確簡潔的方式來陳述問題What：發生什麼事情When：何時發生Who：與何對象有關(人、事、物)Where：在何處發生Howmuchmany：發生的次數或數量也就是我們常說的人、事、時、地、物及如何WHAT 什麼事情WHEN何時發生WHO與誰有關WHERE在何處發生HOWMANY發生的程度問題描述是否須緊急處置緊急處理問題未發生Sorting發生中Holding已發生Tracing第三階段D現況分析(問題細部描述)現況分析數據收集客觀地掌握實際之狀態在提出改善主題之後就要決定改善目標值及達成期限在決定目值及達成期前必須做好現況分析完全經驗是不夠的現況把握最大的要點除了經驗之外還要到「現場」將,「現物」做「現狀」的觀察(三現原則)將事實的基本資料加以客觀性的系統分析以確定重點所在。
第三階段D現況分析現狀分析數據收集What那些現象(重建現象現象項目資料)When那些時間(發生時間過去資料)Who那些對象(發生物發生人對手資料)Where那些地點(步驟部位資料)Howmany發生的次數或數量上述為管理性問題第三階段D現況分析現狀分析數據收集細部分析以ME人(Men)機器(Machine)材料(Material)方法(Method)作業性問題測量(Measurement)環境(Environment)第三階段D 定義及驗證真因原因分析比較分析法：找出群體之相同點與相異點並因此確定努力之方向消去法原因發掘腦力激盪法(BrainStorming)可能原因全部列出原因確認三現主義到現場、看現物、瞭解現況找事實、數據確認原因。
可能的原因原因確認(三現主義)確認結果收入不足每月萬元收入?計程車費太高每月平均萬完的車費幾手天天搭計程車?餐費太多每月平均仟元的餐費?買太多衣服每月平均萬元的製裝費?買太多彩券每月平均元的買彩券?特性要因圖何謂特性要因圖：一個問題的特性受到一些要因的影響時我們將這些要因加以整理成為有相互關係而且有條理的圖形。
這個圖形稱為特性要因圖。
問題的特性是由許多要因造成的！問題特性要因要因要因要因要因要因將這些要因分群成為大、中、小要因可繪製成特性要因圖因其像魚骨又稱魚骨圖要因以ME人(Men)、機器(Machine)、材料(Material)、方法(Method)、環境(Environment)和測量(Measurement)等分類特性大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因特性要因圖的使用尋找對策：特性要因圖也可用來做對策整理用這時魚頭的方向會剛好相反過來又稱為反轉如何做大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因何謂系統圖法系統圖法是為了達成目標或解決問題以「目的手段」的方式做有系統的展開以尋找出最適當的手段方法。
目的目的目的目的手段手段手段手段系統圖法一次因二次因對策第五階段D列出選定及驗證永久對策對策擬定階段主要在利用如腦力激盪等來產生可能的解決方案。
系統圖分析了幾個可能的原因再依據每個可能的原因透過腦力激盪法或創意思考找出各種可能的策來而注意對策最好不要如例子使
用加強、嚴格、落實、增強、確實等字眼最好有具體對策對策評估針對每個對策的效益性、成本、困難性及掌握性等因素進行分析評分。
可採用的方法如下：()多數表決法可以快速達成決定但要避免一次表決就作成結論。
()決策矩陣法這是一種極為邏輯的選擇方式。
好處是在設計決策矩陣時可以包括許多選擇標準並針對各種可能方案的比較並可對最可能的因素加上權重以利加速為建立理性之選擇()達飛法為一縮小許多可能項目至較少項目的方法這種方法能取得共識。
原因分析與對策評估表範例(存款不如預期)何謂關連圖法所謂關連圖是當問題的因果之關係複時使用箭頭的進、出來將幾個問題點與其要因之間的複雜因果關係表示出來。
並據以判定何者為問題及原因關連圖的略圖及實施型態數據性原因分析查檢表何為查檢表：查檢表是將原始收集到的數據用容易了解方式作成圖形或表格並記上檢查記號加以統計整理作為進一步分析或核對檢查用記錄用查檢表東西未歸定位查檢表統計圖表曲線圖(折線圖、趨勢圖)圖形圖(πChat)條形圖(BarColumnPlots)雷達圖柏拉圖所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據依據不良原因、不良狀況、不良發生位置或客戶抱怨的種類等不同區分標準找出比率最大的項目或原因並且將所成的項目依照大小順序排列再加上累積值的圖形。
以作為改善的優先順序何謂要因矩陣圖法(CEM)所謂的要因矩陣圖法是指利用二元性的排列找出相對的原因探索問題所在和問題的
形態。
在圖中行與列之配置其交點表示各原因的關連程度由二元配置中去探求問題之所在及問題形態。
由二元之關係中得到解決問題之著眼點。
藉由此交點而得到「著眼點」進而達到解決問題之效果創意式問題解決CreativeProblemSolving思考法則左腦法則(分析)左腦是處理語言、邏輯思考、分析法解決問題搜尋事證、數目主管著人類的語言、閱讀、書寫、計算、分類左腦的功能較發達者是屬於垂直思考型的。
右腦法則(創意)右腦是處理表象、形象思考、發散性思考、直覺思考直覺地瞭解全局以觀感印象搜尋形式及思想而右腦主管著形象記憶、空間感、幾何圖形、夢想、音樂、態度及情感等等。
右腦發達者是屬於水平思考的人未來導向型問題腦力激盪法腦力記憶法可任意表達意見以創造全部腦力激盪狀態屬於可達成集思廣益的群體思維法此乃指於一定時間內在前人構想內添加自已想法為一利用小組全體思維以以充實構想內涵方法利用成員彼此問題之刺激的要領KJ法五何法屬性列舉法缺點列舉法希望列舉六頂思考帽法水平思考未來導向問題心智圖MindMapping年TonyBuzan首倉心智圖是以圖解心像聯想技巧。
企劃或決策時提供一個路線圖告訴您目前的狀況及何去何從協助蒐集、整理資料以新的、創意的方式去解決問題如何畫心智圖準備白紙和各種顏色筆畫出中心主題：把要思考的主題寫(畫)在畫紙中間用簡單的圖案、顏色讓心智圖的主題更清晰、更能刺激頭腦的聯想力。
中心主體拉出幾條「枝幹」將一個想法表現在一個枝幹邊利用關鍵字、圖像符號、數字…來記下想法。
觀察、思考每一條枝幹的想法產生了新想法就再分出新的支線把新想法或畫或寫上去。
在心智圖「成長」的過程中把各支線間可以結合的觀念用虛線把它們連結在一起產生新觀念、新想法。
各種創造性開發技巧心智圖法SWOT競爭分析優勢與劣勢(跟對手比)對於本身在競世界裡就擁有一些優勢的公司來說是否能夠直接將相對於對手本身的優勢與劣勢轉換到環境上使其產生綜效將是SWOT分析的重要課題。
機會與威脅(外部)機會與威脅來自總體環境與產業市場環境。
而分析總體環境主要可以SLEPT(sleep)的過去式來切入：社會(Society：S)、法律(Law：L)、經濟(Economy：E)、政治(Politic：P)、科技(Technology：T)。
SWOT交叉分析攻防目標要項策略重點內在優勢強勢S外界缺點機會O內在缺點弱勢W外界優勢威脅TD執行永久對策及效果確認擬訂行動計劃Whodowhatbywhenusehow對策具體方案期間執行者協辦者追踨針對對策之「效果確認表」D預防再發生及標準化防止再發生效果確認後有效果的對策有三種方式修改標準建立個案與知識庫讓相關人員知曉建立防錯標準化產品標準化事務流程標準化(作業程序)模式化QCSTORY系統圖防呆化電腦化光電化D未來方向「再發防止」主要是能夠讓所有有關的人都認知這個問題並了解全部過程我
們看到未來可能會發生什麼情況然後再回到現在來思考在最能夠發生效果的時候立即採取行動。
「潛在問題分析」是這個階段常使用的方法但使用「潛在問題分析」需考慮到一些無法想像和遙遠的可能性因此必須付出極大的決心才能做到。
在「再發防止」時首先要建立一個共識即是必須以一種積極的態度開始並深信人類對未來具有某程度的控制能力也就是對付出關切而且「再發防止」的價值評估可能會在很久以後才能看出投資所獲得的報酬
问题分析与解决
问题分析与解决 主要内容 1、问题的根本来源 3、怎样发展创造性思维 5、解决问题的模型及其潜在作用 一、问题的根本来源（上） 什么是系统思考？ 系统一一就是指一定数量相互联系、相互制约、相互作用的各种要素所共同组成的，能适应环境变化并具有某种功能的统一体或整体。 问题哪里来？ 目标没有达成问题就出现了。 事情应该出现的状况 问题：事情的现状 解决问题=消除屏障 目标设定的2个误区 目标的作用 1、目标是存在的理由 2、目标是运作的核心动力 3、目标是决策的前提 4、目标是团队合作的旗帜 为什么要达到这个目标？ 目的与目标的区别 目标：将来完成事情的标准，既做什么、做多少、做到什么程度目的：为什么要做，代表一种追求的意义，是精神价值的追求行为研究结论表明，人不会持续不断地做自己都不知道为什么要做的事情
设定目标的smart原则 S ____ specific 明确的 M ____ m easurable可衡量的 A ____ a cceptable 可接受的 R ___ R realistic 现实可行的 T ____ Ttimed 有时限的 一、问题的根本来源（下） 管理人员的技巧：1思维能力2人际关系3专业技术 一线（专业技术）；中层（人际关系）；高层（思维能力） 情商低的4种表现 表现1强调过去过于自尊表现2只见树木执著是非表现3忽视现实委 曲难忍表现4不见森林善争对错 有效的赞美 赞美原则 1、舍弃无谓的自尊心 2、赞美对方引以为傲之处 3、必须让对方觉得不是恭维（用问句） 4、不懂之处，不妨趁机请教 5、立刻找出可赞美的题材 6、赞美时目光一定要专注 卜赞美的内容 1、告诉人们他们看起来好极了 2、赞美别人的家人非常重要 3、必须认可他人取得的成就 4、赞美他人的财产 5、赞美他人的想法
问题分析与解决案例
问题分析与解决案例 解决「问题」需要正确的方法 习惯上，当我们碰到「问题」时，最常用直接思考对策的方式去解决它，而很少去「分析问题」及「探讨原因」，因此常因「问题」的定义不够清楚、客观，而做了错误的判断及决策，以致延伸出更复杂的「问题」来。 成功者与失败者的差异，在于成功者能针对「问题」、解决「问题」，而失败者常被「问题」淹没。 ■「问题」有如冰山一角 小华是某国中资优班二年级的学生，下学期的成绩突然明显退步，班导师和家长都在奇怪小华的功课是不是出了什么「问题」？ 往往我们只看到「问题」的现象（浮出水面的一角），而忽略了「问题」发生的近因及远因，其实那才是「问题」发生的最主要原因。 例如：小华的成绩一下子比以前退步许多（呈现出的现象），可能的原因（近因）是因为参加了太多的活动、上网时间太长...；其根本的原因（远因）可能是长期的睡眠不足、比较不习惯新代课老师的教学方式...等。
■何时有「问题」 1.理想与实际差距太大 什么时候会有「问题」呢？所谓「问题」，指的是「当现状与标准或期望发生了差距，有差距就是遇到了问题」。也就是现在的表现，跟你当初想要的不一样，就是有「问题」。 例如：农产品的售价比预期的价格高，就是有「问题」。原本，高丽菜的行情是一公斤十元，现在竟然有人要用一公斤二十元的的价格向农民购买，这时候，农民不应该认为有人愿意出高价而高兴不已，反而应该想想，高丽菜现在可以卖到一公斤二十元的行情，为什么自己不知道？是不是被中间商剥削了﹖
2.未能达到进度 例如：一件工作的作业流程最少需要三天完成，加上一天的弹性时间，总共是四天的标准范围。有一次，同样的工作却花了六天，这种进度严重落后的现象， 就是一种问题。 3.事情到了无法控制的状况 例如：一对即将结婚的新人，因为对结婚的各种礼仪、习俗有不同看法，且各自坚持己见， 僵持不下，结果使得「问题」持续扩大到无法控制的状况，最后爱人变仇人，婚也结不成了。
质量问题分析与解决思路
质量问题的分析与解决思路 所谓品质管理，就是过程管理中,处理异常的事情，而正常的事情不需要加以管理。管理者就是要工作现场出现问题时，能及时、有效的排除异常问题。企业工作现场的活动是很复杂的，其中可能包含了很多繁琐的流程。因此，在工作现场将会遇到很多方面的问题。 管理者在对问题的理解上会有不同的意识差别，现状与目标或预期的差别。 企业各级管理人员的日常工作重点就是推进课题改善，通过有预见性地发现问题、分析与解决问题，消除日常管理中的主要障碍，推动企业业绩的提升。 解决问题的过程就是提高能力的过程，问题就是机会，是改进的机会，是教育当事人及员工的机会。有了这样的问题意识，管理人员就能利用每一次解决问题的过程，提高自身管理能力，同时提高企业经营绩效水平。 通常的解决方法往往只是解决表面问题，经过一段时间，问题又可能重复发生。 例如，发生重大事故时企业就将所有的管理人员集中在一起开会，讨论了很长时间才拿出临时改善方案，到最后却发现问题依然存在。这是好多企业都面临的的现实问题。 实际上，很多管理人员并没有仔细地分析问题，没有意识到问题产生的根源，采取的措施常常过于表面化，而不能使问题得到真正的、实质性的改善和解决。 例如，当产能不够时，往往是因为能利用率不高所造成的，直接增加作业人员并不会对产能利用率的提高有任何改善。正确的方法应是在招聘作业人员时就事先注意择优录用，优秀的作业人员的个人绩效高，企业能最大限度地发挥这些作业人员的技能，整体的产能自然也就可能得大大提高。所以企业管理人员必须了解问题的结构，学会系统思维的方法，运用各种分析手法和工具，熟悉解决问题的流程，方能真正有效遏制问题的发生，从根源上有效解决问题。 想必大家都知道“冰山原理”，它是美国作家海明威创作的方法和艺术风格，他认为：一部作品好比一座冰山，露出水面的是1/8，而有7/8是在水面之下，写作只需表现“水面上”的部分，而让读者自己去理解“水面下”的部分。问题的结构有如冰山一般，通常工作人员或管理人员只能发现一些问题的表面现象，所以要求相关人员在面对问题和改善问题时应该具备系统思维能力，包括逻辑思维，推理思维，系统思维和创造性思维等能力。只有运具备了系统思维的能力，才能发现问题的根源，运用行之有效的工具和手法，从治本的角度有效地改善问题，防止问题的发生和再发生。这就是在8D工作方法中为什么会存在“防止问题再发生措施”这一项了。当然逻辑思维也是在解决问题时不可缺少的一种思维方式。 利用专业标准发现问题。 例如：在IE工业工程技术中有一个专业标准，一般来说，生产线的平衡损失率在5%--15%以内是可以接受的，否则就要进行改善。我们可以通过线性平衡分析评价班组的工序能力状态，找到瓶颈进行改善。 工作就是不断发现问题，分析问题，最终解决问题的一个过程。工作中遇到问题，积极的人
《问题分析与解决》
问题分析与解决 课程背景： 管理者在带领团队成员达成目标的过程中，会不断的遇到问题，事务的问题、人的问题、执行的问题等等； 工作中遇到问题并不可怕，可怕的是我们面对问题的态度： 管理者面对问题，是积极应对，直面问题，采取有效措施去解决，还是掩盖问题，淡化问题，让问题不了了之，从而达到短时间内逃避责任之目的呢？ 管理者在面对下属问题的时候，是把答案强加给对方，还是在和对方共同去分析问题，让对方自己承担责任找到问题呢？ 管理者在进行问题分析与解决的过程中，是过分的只求以关注事务解决的“单赢”策略还是选择以事务解决和员工成长的“双赢”策略呢。 本课程由中国培训师大联盟总裁陈中来先生基于欧洲教练技术学院认证课程《教练技术》所衍生出的一门小课，本课程的开发已充分的考虑到了当前中国企业的所处阶段和管理者的日常管理特点，本课程的内容有如下三个基于： 1．基于让员工成长而不是给员工答案； 2．基于双赢思维而不是单赢思维； 3．基于让员工不断承担责任而不是管理者背黑锅。 课程收益： 通过本课程的学习与训练，受训对象将直接获取以下几点收益： 1．建立以“双赢思维”策略的问题分析与解决观念； 2．关注员工成长，从“保姆型”管理者走向“教练型”管理者； 3．建立以目标为导向的问题分析与解决策略而非以问题为导向的解决策略； 4．能够正确的区分问题及其本质； 5．学会正确的方法去演示和示范厘清问题的标准步骤； 6．能够把问题转化成行动目标，使得团队整体目标向前而非停留于问题的解决本身；7．能够演示与示范对于问题转换成目标后的行动，具有搭建执行框架的能力，让行动目标转换成成果； 8．学会并应用在问题分析与解决过程中的常见对话方式和语言模式，让问题分析与解决过程中管理者更能够把握住分析和解决问题的进程。
努力提高发现问题、分析问题和解决问题能力
努力提高发现问题、分析问题和解决问题能力 党的十七大报告指出：“解放思想是发展中国特色社会主义的一大法宝”，要“继续解放思想，坚持改革开放，推动科学发展，促进和谐社会，为全面建设小康社会新胜利而奋斗”。新形势下，作为乡镇党委、政府和干部必须不断解放思想，努力提高发现问题、分析问题和解决问题的能力，真正造就一支能干事、会干事、干成事的干部队伍，为构建和谐社会，实现经济社会又好又快发展奠定的坚实基础。 一、努力提高发现问题的能力 新时期新阶段我们面临的问题,归纳起来有三方面:一是科学发展方面,主要包括发展环境、发展方向、发展速度以及统筹发展等方面的问题;二是和谐社建设方面,主要包括民生保障、社会稳定、文化建设等面的问题;三是党的建设方面,主要包括执政能力建设、组织建设和党风廉政建设等方面的问题。要解决好些问题,首先必须要能够及时发现各种问题,要有敏锐的洞察力，努力提高发现问题的能力和水平。 (一)必须敢于揭短、不怕报忧,要正视问题。要发现问题,首先就要端正态度,敢于正视问题,勇查找问题,实事求是地去发现问题。绝不能把问题藏起来、捂起来、盖起来；绝不能不把问题不当问题,对问题视而不见,不能大事化小,小事化了;绝不能美化问题,把问题说成成绩,把假的说成真的,把坏的说成好的。这些倾向只会使问题越积越多,小问题变成大问题，新问题变成老问题,容易解决的问题变成难以解决问题,形成恶性循环,不仅增加了日后解决问题的难度,也给党和政府的威信造成严重危害。 (二)必须勤于观察、思想敏锐,要透过现象看到本质。要发现问题,就必须练就过硬的知情,做到眼观六路、耳听八方,并勤于思考。一要多看。要眼光敏锐,处处留心,从中多发现题。要多看书、多看报、多看新闻,了解国内外大事,不断提高自身素质;要多观察,善于观察和发现问题,不被表面现象所迷惑,善透过现象看本质,练就一双慧眼。二要多听。多听上级指示,理清工作思路;多听民声,了解群众的呼声;多听建议,集思广益搞好工作;多听来自各方面况反映,全面了解问题。三要多想。要多想事多思考,多谋事多动脑,深思熟虑,进行“去粗取精,去伪存真,由此及彼,由表及里”的逻辑加工工作。特别要不断增强政治鉴别力,善于从政治的高度去认识问题,从纷繁复杂的现象中区分是非、洞察本质,对各种问题做到见微知著,研究、挖出潜在性的问题,做到防患于未然。 ( 三)必须身体力行、调查研究,要深入群众发现问题。调查研究是一项基本功,是掌握情况、理清思路、科学决策和解决问题的钥匙。发展中的许多问题发生在群众之中,解决问题当然也要依靠群众的智慧。这就需要我们深入到基层和群众中去,变上访为下访,真正走下去、沉到底,倾听群众呼声,真正发现问题,切实帮助群众解决实际问题。 二、努力提高分析问题能力 发现问题只是第一步,怎样正确地分析和思考问题,形成科学的决策,才能更好地解决问题。 (一)分析和研究问题必须要有扎实理论基础。要注重加强理论知识、法律法规和政策的学习，只有理论基础扎实了,各方面知识充实了,看问题才能站得高、看得远,分析问题才会更透彻、更深刻,才能理清思路,才能把握问题的主流和本质。 (二)分析和研究问题必须要树立以人为本价值观。要牢固树立以人为本的价值取向,在分析和研究任何题时,做到心里装着群众、时刻想着群众,关心群众的安危冷暖、困苦烦忧、生活福祉、意愿诉求,真正做到权民所用、情为民所系、利为民所谋,一切相信群众,一依靠群众,一切为了群众。 (三)分析和研究问题必须要抓住热点、难点、重点问题。要重点分析和研那些群众普遍反映、基层强烈呼吁、社会大众关注的热点问题,长期困扰和制约本地区、本单位发展的深
问题分析与解决总结
问题的定义：就是当现状与标准，或预期的状态有了差距时，我们就说我们遇到了问题。 问题分为：是什么，为什么，怎么办三类 一、问题是什么： 1、确定问题真实性： （1）自己调查研究（眼见为实，以数据说话） （2）他人说法（多人打听说法跟接近事情原型） “真的吗，谁说的，我来看看怎么回事” 2、界定问题（5W1H）：“事情目前是怎么一个状况”（给予目前事情定性） （1）什么时间（when）包括曾经及可能发生 （2）什么地方（where） （3）什么事（what）包括主语、谓语（方法）、宾语（对象）、环境（全面考虑事物所有的因素和优缺点） （4）什么原因（why）--（下一节内容） （5）什么程度（how）量化问题程度以及问题的严重性、紧急性、发展性（“为什么这个问题显得很重要？”“为什么要在这个时候解决这个问题？”“如果什么也不做，会如何？”）（轻重缓急）
1、层别法：二、问题的原因：具体描述造成现象有差异造成现象未差异差异原因 时间 地点主语 方法 宾语 环境 程度 可能原因（可用假设）验证原因 证实未发生证实发生无法证实确定主因（用反正法）暂时对策永久对策 2、鱼骨图（使用创新思维能力）： ，注意资料收集：根本问题不在一个层面（漏油）5WHY、3． 三、问题解决：（其他有直觉法、经验法、冷处理法） 1、明确决策目的（必须目标、愿望目标）（短期、长期）
（1）什么时间（when） （2）什么地方（where） （3）什么事（what）包括主语、谓语（方法）、宾语（对象）、环境（4）什么程度（how）量化问题程度 2、评估选择方案（创新能力）采用层别法和鱼骨图 3、评估决策风险：效益性、把握性、困难性 4、做出最终决策（权衡利弊）（制定标准和惩罚机制）
分析问题解决问题
秦池:风险承受的能力 第二讲：影响决策的因素 1、正确决策的关键： 对问题的正确判断 对环境的客观评估 对资源的有效评价 对困难的理性分析 对将要出现风险的充分准备 2、决策的支持体系包括 相关的数据 掌握一种推理的方法 推理的要符合逻辑 3、传统文化对决策的影响（企业文化建设） 4、传统决策的思维模式 5、东西方文化的差异 6、决策模型及分析工具 现成可使用的模型各种分析工具（国际通用）如柱状图、树形图、柏拉图、SWOR分析法、SPASS分析法、麦肯锡的7S分析法。 需建立的模型关键结果领域（要因分析法、鱼骨图） 完全靠个人的模型感性直觉判断。 第三讲：状况评估（上） 状况评估法的的四个环节（解决难题的方法，不是针对一个难题，而是针对一个难题群） 查明问题难题 提出下列问题： ?到底发生了什么偏差） ?应该做出怎么样的决定 ?应实施什么样的计划解决难题 ?预计将来的变化 ?存在的机会 第一步：用表格表示：即列举难题—澄清难题） 排出轻重缓急 第二步：制定衡量缓急程度的标准 ?建议：将问题分成三类： ?严重性问题紧急性问题发展性问题 ?影响的因素是什么？会影响那些人？行动的最后期限是什么？ ?采取行动后的发展趋势是什么？ ?若现在什么都不做，会有什么后果。 计划下一个步骤 实际和计划是否有偏差？ 这些偏差是否明确？
是否需要进一步做出问题分析？决策分析？潜在问题分体 ?需要做什么？ ?什么时候做？ ?谁来参与做？ 计划行动的程序 收集信息——分析信息——各部门创造性思考——各个级别的承诺——批准——执行——培训——奖惩激励机制（一定要事先） 第四讲：状况评估（下） 准备采取行动 状况评估法的作用 找出难题并且分解和控制问题 分析资料后，排出轻重缓急 计划解决难题和应采取的方法 为成功决策做出计划的方法 要找到偏差的原因（问题分析） 要选择行动的方案（决策分析） 要保护行动计划不受干扰（潜在问题的分析） 更深入广泛的考虑 花多少时间做一项分析？ 怎样让更多的人积极参与？ 应在什么时间找到更好的方案？ 成功包含的三个独立因素 在高质量分析中找到更好的方案 需要有执行者和批准者的承诺 安排出计划实施需要的足够时间。 第六讲问题分析(下) 如何获得有效信息 提出问题来确定问题 描述问题 如何评估可能的原因 检验上一步骤中列出的原因 那些对解决问题更直接更重要 充分利用“描述问题”的步骤 很多企业犯的错误：用一个原因解释所有的问题 图表一：描述问题图表1
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发现问题分析问题解决问题 ——高2009级“一诊”英语试卷分析及高考复习教学建议 合川区教科所胡本正 一、试卷评价（略） 二、得分情况数据 1、各大题得分率统计 2. 各小题得分率统计
三、学生答题情况分析 （一）、听力 该题得分率71.18％。学生做得比较好，分析意义不大。 （二）、单项选择 平均9.78分，得分率65.2％ 1、得分率较高的试题有25、26、27、29题。 25. _______ down the radio a little—the baby is sleeping. A. Turning B.Turn C. To turn D. Turned 26. Not a single word _________ at the meeting yesterday.
A. he said B. said he C. did he say D. he didn’t say 27. —I don’t know _______ makes her different from others. —Honesty, I think. A. how is it that B. how it is that C. what is it that D. what it is that 29. ________ Gong Li, how many of her movies do you really like? A. Talking of B. To talk of C. Talked of D. Talk of 以上试题的特点：纯语法和句子结构。 能否得出结论：我们高三英语教师对语法复习（教学）很到位，长难句分析能力较往几届学生有较大提高？ 2、得分较差的试题有22、2 3、28、32、35题。 22. My MP4 has disappeared. Who _________ have taken it away? A. could B. should C. must D. might 23. The house could fall down soon if no one ________ some quick repair work. A. has done B. is doing C. does D. had done 28. —How about both of us chatting online? —_________. It’s much cheaper than talking on the phone. A. No way B. I don’t care C. Well, of course D. All right 32. He charged $ 5000 for the second-hand car, ________ we managed to bring the prices down. A. but B. so C. when D. as 35. —Where have you been all day? —I _______ an old friend of mine and we couldn’t say goodbye until it was
发现问题分析问题解决问题人的能力
发现问题，分析问题，解决问题——人的能力人们在生命活动中会面临许许多多的问题，要通过解决那些问题之后，才能求得自身目标的实现。对于一个问题的解决，一般会有三个阶段：发现阶段，分析阶段和解决阶段。一个人（或其它的生命体）在这方面的能力（也叫素质），也由此可以概括为三个方面，一是发现问题的能力，二是分析问题的能力，三是解决问题的能力。首先是从纷繁复杂的各种表象活动中，发现问题的真正矛盾是在哪，抓住所面对的各种现象中的关键东西。其次在正确发现问题的基础上，分析矛盾的主要方面、次要方面，分析它们如何形成、成长，分析矛盾所处的环境以及环境的发展变化。最后是在正确分析的基础上，找出解决问题的方法，把问题解决掉。 世间的事物种类繁多，品种复杂。古言说人：“龙生九种，九种各别”，还不必说这各别的他们在各别活动的时候，面对诸多各别的问题了。一个人所具有的这种能力有高有低，要具有高的这种能力，并不是朝发夕至般地那样容易。自古至今，树上的苹果砸到了无数人的头上，但只有牛顿最先发现了这个问题（矛盾），并分析解决了它，那就是万有引力的矛盾。唐朝初期有个“房谋杜断”的说法，说的是房玄龄善于谋划，杜如晦善于决断。这一是分析问题，一是解决问题，但用了两个很了不起的人来做，可以想见这种能力的不容易。又有《论语》中说“季文子三思而后行。子闻之，曰：‘再，斯可矣。'”也是说的这个道理。 矛盾的表象复杂多变。举个很简单的例子：把一个苹果一刀切成两块，再一块一块地吃掉，就产生了一个表象问题：1 1= ？等于多少呢，表象的结论是一块加一块等于两块，本质的结论却是一块加一块等于一个。因为不管把苹果切成多少块，它都只有一个苹果的皮、一个苹果的肉、一个苹果的核，所以吃到最后都等于一个。这是矛盾的表面和本质的一个简单例子。事实上生命体在活动中面临的矛盾要复杂的多。它所涉及到的个体（单个生命体）、群体（一群生命体）的本身性质, 个体、群体各样的活动，所集中的矛盾的主次方面及主次方面的发展变化，所处的环境及环境的发展变化，等等这些东西都是复杂的。发现问题，就是要从这些杂乱的表象中发现在事物活动时常常起作用的因素，将无关的东西排开，去粗存精、去伪存真、由此及彼、由表及里，将复杂的东西简单化，找出事物活动的主要矛盾，矛盾的主要方面和次要方面。 虽然由于事物表象的复杂，而表现出众多不同的各类问题，但从生命体活动的基本规律出发，就不难找到事物活动的主要矛盾。分析问题，应该是要从生命体活动的根本目的、活动的规律这些基本的东西出发（事物矛盾的普遍性），发现事物在具体活动中存在的具体问题（事物矛盾的特殊性）。分析它的主要方面（对事物活动起决定作用的因素），包括在环境中如何形成、成长、发展的趋势；它的次要方面（对事物活动不是起决定作用的因素），也包括在环境中如何形成、成长、发展的趋势。分析清楚这些东西，需要解
如何发现问题提出问题分析问题得出有力的结论
各款笔记本床上电脑桌功能之我见 2008-01-24 11:49 作者：来源：来自论坛 1 2 3 4 5 6 7 8 9 下一页 笔者年届6旬，刚在航天部二院退休，之前一直从事人机工程产品研究开发，参与过一些国家级航天项目的研发。因个人需要，买了一个笔记本电脑桌，当时觉得很新鲜，后来发现了一些问题，又买了几款类似的产品。之所以买这么多款，主要是个人爱好，想对比分析它。同时发现各个厂家都在大肆宣传自己的产品如何如何好，有些实际上是在诱导甚至误导使用者。因此撰文，抒发己见，希望能明正是非，让消费者对各款产品有更深刻的认识，同时也能对生产厂家研发产品有帮助，生产更好的笔记本电脑桌。 本文只讨论功能，更确切地说是给大家一个人体工程学上的对比。并不讨论便携性、性价比高低、环保与否等。大家买哪款产品可根据自己情况决定。 本文中有些图片来自网上，有些图片是我自己拍摄。 本文耗时一周左右，颇费些心血，我虽不追求点击数，但还是感谢您的点击。 第一部真正可以称得上计算机的机器，诞生于1946年的美国。我们国家在60年代开始引进，我们航天部门也是在那个时候开始使用计算机用于航天研究。而笔记本电脑的发明时间我不清楚，但近几年笔记本降价用户数迅速增加是事实。 在我的眼里，台式机也应该是可以躺着操作的。可是厂家为什么不约而同地都去开发笔记本电脑桌了呢？我分析，原因如下： ?笔记本电脑大部分在家使用，躺着操作电脑不存在不雅观的问题； ?笔记本电脑用户迅速增加，专用的笔记本电脑桌的市场变大； ?笔记本电脑的躺着操作更容易实现，特别是在床上实现，有床即可。而台式电脑的躺着操作需要更换椅子； 给大家看一款“笔记本电脑桌”：
《问题分析与解决》
问题分析与解决 课程背景： 优秀卓越的企业一定具备组织优势，而所有企业在打造组织优势、实现业绩倍增的奋斗之路上，都将经历诸多问题与挑战，那工作的本质就变成发现和解决问题！组织问题如同业绩的扳机，每一次问题的解决和突破，都将为企业带来效率提升或产生经济价值。不确定的时代，向管理要效益终将成为主旋律。管理效益的主要来源是增收节支，问题就是增收节支最好的切入点。因此您需要打造一支上下同欲，经过有效训练，具备组织问题管理解决能力的核心团队。通过本课程训练，将为您的团队植入“企业遍地是黄金，问题就是机会”的核心价值观和实用的组织问题管理发现与解决技巧，实现组织优势再升级。 本课程结合中国企业管理发展阶段与实际情况，创造性的提炼出“升级问题操作系统、挖掘组织关键问题、分析解决重点问题、研编组织问题机制、营造组织问题文化”的组织问题管理五模块系统性的提升问题分析与解决能力，并在课堂上用实战演练的方式教授学员管理中的常见问题发现和解决技巧。经过短时间的学习，即可让管理人员掌握一套简单易行、且行之有效地管理原则、用问题引爆业绩的方法与工具。 课程收益： ●理解组织问题管理本质，掌握问题引爆绩效方法 ● 输出目标、岗位、业务、流程、队伍等问题清单 ● 系统升级解决问题的操作系统，提升问题敏感性 ● 掌握分析、解决组织问题的核心工具与方法技巧 ● 制定重难点问题的解决方案，返岗能够实际运用 ● 工作难以协调问题，现场情景会议演练并定措施 ● 研编一套带动全员主动发现解决问题的管理机制 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：企业管理人员 课程方式：游戏导入，案例分享，角色扮演，示范演练，小组讨论，视频教学，头脑风暴 课程风格： 源于实战：课程内容来源企业实践经验，课程注重实战、实用、实效
问题分析与解决的重要性
问题分析与解决的重要性 目录 问题分析解决能力重要性教训与启示之一：问题是危机教训与启示之二：问题是机会问题的定义 一、问题分析解决能力重要性 （一）系统思考模式 《系统思考模式训练》课程主要开发者是 Charles H.Kepner 博士。业界将《系统思考模式》简称KT 法。 系统思考模式主要步骤 情境分析 原因分析 决策分析 计划分析 （二）目的和意义培养问题意识提高分析问题的能力培养提出对策的能力 二、教训与启示之一：问题是危机 （一）案例之三聚氰胺事件三鹿集团董事长田文华全国人大代表三八红旗手获得国务院津贴的专家三鹿牛奶中添加三聚氰胺出现问题，但是三鹿集团没有视其为问题去解决去反思，最终导致三鹿集团破产。 （二）案例之海尔砸冰箱事件 海尔集团对全厂冰箱进行了检查，时任厂长的张瑞敏决定将76 台有问题冰箱当众砸毁，并 提出“有缺陷的产品就是不合格产品”的观点。 （三）教训问题出现是危机的前奏及早发现并解决问题 三、教训与启示之二：问题是机会 （一）提倡积极的思维 问题=珍珠=机会主动寻找问题= 寻找改进 （二）问题的正面作用问题的发现与解决是企业与社会进步的契机 （三）案例之华为“直面冬天” 华为创始人任正非在2000 年、2004 年和2008 年三次提醒员工：“华为的冬天很快要来临” 四、问题的定义 （一）问题的一般定义 不理想 下降/ 亏损 差距/ 不足 危机/ 风险 （二）问题分析解决的流程分析现状 抓住关键问题 分析问题的可能原因 找到真正的原因 提出对策方案
方案评估及风险防范 正式实施及标准化 问题意识-形势评估、分析问题讲师：莫勇波 1.形势评估和判断 2.何为问题意识 3.敏锐观察能力的重要性 4.平静表面下隐藏着问题 5.漠视问题比存在问题更可怕 一、形势评估和判断 （一）形势判断的目的在于发现问题从形势中找出差距； 找出不利事件； 找出差距；找出未达标的地方。 二、何为问题意识问题还未露出水面的时候，要敏感的感知问题即将出现，或明白问题有多大多严重。要有敏锐的观察能力：找碴 三、敏锐观察能力的重要性 问题： 1、王永庆共发现了哪几个方面的问题？ 2、王永庆是如何解决问题？视频案例：王永庆卖米的故事 1、日常工作可以发现很多细节问题； 2、针对问题提出解决方式—克服问题—实施改进； 3、业绩比别人做得优秀，质量比别人好。 四、平静表面下隐藏着问题 大家习以为常，见多不怪；很久没有进步了，工作久久打不开局面； 对比别人自己没有优势的； 外来搅局者进来了。 【领导喜欢能解决问题的人】领导请你来是解决问题，而不是制造问题，如果你不能发现问题，或解决不了问题，你本人就是一个问题。 五、漠视问题比存在问题更可怕邓小平：没有问题是最大的问题。 为何会问题意识差？ 1、心态上：差不多，没关系啦，无所谓； 2、能力上：没能力，不懂，没经验； 3、面子上：过不去，不能有问题，掩盖问题； 4、意识上：缺乏创新意识，满足现状，现在的是最好的。 问题的分类讲师：莫勇波 目录 轻微性问题与一般性问题 重复性问题 发展性问题 紧急性问题 现在的问题与将来的问题 一、轻微性问题与一般性问题 （一）轻微性问题 对工作影响不大的问题 无足轻重的问题例如：某员工今天心情不好某角落卫生状况欠佳
分析问题和解决问题能力
L o g o L o g o 一一何为分析解决问题的能力何为分析解决问题的能力（一）解决问题能力解决问题的能力是指, 在不需要别人指导的情况下,能够独立地解决工作中从来没有遇到过的问题,使工作顺利开展,并带领员工完成部门的 绩效的能力. L o g o 一一何为分析解决问题的能力何为分析解决问题的能力（二）解决问题的能力的种类 1.运用他人成功的经验解决问题的能力 2.分解和综合的思维方式 解决问题的能力 3.辩证逻辑的思维方式解决问题的能力L o g o 二二应用经验型思维方法解决问题的模式应用经验型思维方法解决问题的模式经验型思维方法解决问题的模 式的含义：前人成功的经验变成一种解决问题的逻辑程序 或一种模式,只要我们照搬套用就能解决问题的方法,称为 经验主义的思维方式解决问题的模式. L o g o 二二应用经验型思维方法解决问题的模式应用经验型思维方法解决问 题的模式（一）5w1h解决问题的模式现状如何为什么能否改善怎么改善对象（What) 生产什么？为什么生产？可否生产别的？怎么更新？目的(Why) 干什么？为何以它为目的？有无别的选择？应该选择什么？场所(Where) 在哪干？为什么在这干？可否在别处干？应该在哪干？ 时间(When) 何时干？为何那时干？可否别时干？应该 何时干？作业人员(Who) 谁干？为何他干？可否别人干？应该谁干？手段(How) 怎么干？为何这样干？有
无其他方法干？应该怎么干？L o g o 二二应用经验型思维方法解决问题的模式应用经验型思维方法解决问题的模式（二）ECRS思考原则能不能排除某些工作 ----------------E 能不能使某些工作结合---------------C 能不能变更某些工作顺序--------------R 能不能使某些工作简化---------------S 改善时请遵守思考原则，否则改善问题将造成重复思考，甚至无效劳动L o g o 二二应用经验型思维方法解决问题的模式应用经验型思维方法解决问题的模式（三）产品出现问题时解决问题的模式配件供应商检验顾客供应商原材料入库检验零售商批 发商欧洲首代企业成品库总装检验外加工配件入库检供应商的控制L o g o 二二应用经验型思维方法解决问题的模式应用经验型思维方法解决问题的模式（四）人员出现问题时解决问题的模式问题有无规范无规范制定规范培训掌握执行检查有规范培训与否培训未培训执行检查培训掌握执行检查规范不合理修改规范合理执行L o g o 二二应用经验型思维方法解决问题的模式应用经验型思维方法解决问题的模式（五）解决突发事件的方法程序问题临时对策分析原因对策本质追究再发生防止标准化处理突发事件流程：L o g o 二二应用经验型思维方法解决问题的模式应用经验型思维方法解决问题的模式（六）戴明环本文
分析问题解决问题的能力
分析问题解决问题的能力 为什么每个人对事物的看法和认识不一样?因为每个人对事物的了解都不一样,所以每个人的感受都不一样. 大多数人看到的是自己的观念在文学作品中的重复、复制、延深.除了有非常感人的作品写出来,人的心灵深处受到了震撼,这时才学习了新的观念,有的人说这是个特殊的例子,在现实生活中不可能存在,这样你就丧失了一次或多次学习和提高自已能力的机会. 怎样提高自已的分析问题解决问题的能力? 容涓涓细流,流入大海,海纳百川,有容乃大.看事物和学习时要讲容,不论自己的知识水平有多高,当听到不同的观念和意见时,一定要先想一想,再看一看,经过分析对比,不断的接受新的观念,让更多的观念容入你的的思想,进行分析、判断、总结、实践.这样就提高你的分析问题解决问题的能力.这样你就从电影、文学作品、专家讨论中不断你学习，不断的提高你的能力 一、努力提高发现问题的能力 1.要有敏锐的洞察力. (一)必须敢于揭短、不怕报忧,要正视问题。绝不能把问题藏起来、捂起来、盖起来；绝不能不把问题不当问题,对问题视而不见,不能大事化小,小事化了;绝不能美化问题,把问题说成成绩,把假的说成真的,把坏的说成好的。 (二)必须勤于观察、思想敏锐,要透过现象看到本质。要发现问题,就必须练就过硬的知情,做到眼观六路、耳听八方,并勤于思考。一要多看。要眼光敏锐,处处留心,从中多发现题。要多看书、多看报、多看新闻,了解国内外大事,不断提高自身素质;要多观察,善于观察和发现问题,不被表面现象所迷惑,善透过现象看本质,练就一双慧眼。二要多听。多听上级指示,理清工作思路;多听民声,了解群众的呼声;多听建议,集思广益搞好工作;多听来自各方面况反映,全面了解问题。三要多想。要多想事多思考,多谋事多动脑,深思熟虑,进行“去粗取精,去伪存真,由此及彼,由表及里”的逻辑加工工作。特别要不断增强政治鉴别力,善于从政治的高度去认识问题,从纷繁复杂的现象中区分是非、洞察本质,对各种问题做到见微知著,研究、挖出潜在性的问题,做到防患于未然。 二、努力提高分析问题能力 (一)分析和研究问题必须要有扎实理论基础。 (二)分析和研究问题必须要树立以人为本价值观。 (三)分析和研究问题必须要抓住热点、难点、重点问题。 (四)分析和研究问题必须要从传统的思想中解放出来。 三、努力提高解决问题的能力 发现问题、分析问题的目的是为了解决问题。能否善解决各种矛盾和问题,就必须要从苗头上、处理措施上和根本问题上抓问题，达到真正解决问题的目的。 (一)要善于从苗头上抓解决问题。对工作中出现的苗头性、倾向性和潜在性问题,要早察觉、早发现,及时把握事态发展的情况,分析事态发展的动向,做出及时准确的判断,拿出解决问题、化解矛盾的有效措施和方法,引导事态向有利的方向发展,避免事态的扩大和激化。特别是信访稳定、安全生产等工作,必须防患于未然,把工作做在前面。 (二)要善于从处理措施上抓解决问题。要在准确把握问题实情的基础上,区分不同情况,有针对性地研究解决措施。一旦发生问题,要采取果断措施,迅速处理;在政策允许的范围内,能解决的尽量解决,不尽合理的要讲明情况,做好说服解释工作. (三)要善于从根本问题上抓解决问题。面对纷繁复杂的问题,必须把主要精力放在事关全局的重点工作上,善于抓住根本问题,从源头上予以解决。
发现问题 分析问题 解决问题 人的能力
发现问题，分析问题，解决问题——人的能力 人们在生命活动中会面临许许多多的问题，要通过解决那些问题之后，才能求得自身目标的实现。对于一个问题的解决，一般会有三个阶段：发现阶段，分析阶段和解决阶段。一个人（或其它的生命体）在这方面的能力（也叫素质），也由此可以概括为三个方面，一是发现问题的能力，二是分析问题的能力，三是解决问题的能力。首先是从纷繁复杂的各种表象活动中，发现问题的真正矛盾是在哪，抓住所面对的各种现象中的关键东西。其次在正确发现问题的基础上，分析矛盾的主要方面、次要方面，分析它们如何形成、成长，分析矛盾所处的环境以及环境的发展变化。最后是在正确分析的基础上，找出解决问题的方法，把问题解决掉。 世间的事物种类繁多，品种复杂。古言说人：“龙生九种，九种各别”，还不必说这各别的他们在各别活动的时候，面对诸多各别的问题了。一个人所具有的这种能力有高有低，要具有高的这种能力，并不是朝发夕至般地那样容易。自古至今，树上的苹果砸到了无数人的头上，但只有牛顿最先发现了这个问题（矛盾），并分析解决了它，那就是万有引力的矛盾。唐朝初期有个“房谋杜断”的说法，说的是房玄龄善于谋划，杜如晦善于决断。这一是分析问题，一是解决问题，但用了两个很了不起的人来做，可以想见这种能力的不容易。又有《论语》中说“季文子三思而后行。子闻之，曰：‘再，斯可矣。’”也是说的这个道理。 矛盾的表象复杂多变。举个很简单的例子：把一个苹果一刀切成两块，再一块一块地吃掉，就产生了一个表象问题：1 1=？等于多少呢，表象的结论是一块加一块等于两块，本质的结论却是一块加一块等于一个。因为不管把苹果切成多少块，它都只有一个苹果的皮、一个苹果的肉、一个苹果的核，所以吃到最后都等于一个。这是矛盾的表面和本质的一个简单例子。事实上生命体在活动中面临的矛盾要复杂的多。它所涉及到的个体（单个生命体）、群体（一群生命体）的本身性质,个体、群体各样的活动，所集中的矛盾的主次方面及主次方面的发展变化，所处的环境及环境的发展变化，等等这些东西都是复杂的。发现问题，就是要从这些杂乱的表象中发现在事物活动时常常起作用的因素，将无关的东西排开，去粗存精、去伪存真、由此及彼、由表及里，将复杂的东西简单化，找出事物活动的主要矛盾，矛盾的主要方面和次要方面。 虽然由于事物表象的复杂，而表现出众多不同的各类问题，但从生命体活动的基本规律出发，就不难找到事物活动的主要矛盾。分析问题，应该是要从生命体活动的根本目的、活动的规律这些基本的东西出发（事物矛盾的普遍性），发现事物在具体活动中存在的具体问题（事物矛盾的特殊性）。分析它的主要方面（对事物活动起决定作用的因素），包括在环境中如何形成、成长、发展的趋势；它的次要方面（对事物活动不是起决定作用的因素），也包括在环境中如何形成、成长、发展的趋势。分析清楚这些东西，需要解决的矛盾也就会自然而然地清楚了。事实上，这就是一个找出事物破绽的过程。世界上完美的东西是不能存在的，——要不然事物
提出问题—分析问题—解决问题—理性归纳
提出问题—分析问题—解决问题—理性归纳 ——“等可能性事件的概率”教学 （周海军浙江省宁波市镇海中学，315200） 【教学课题】 等可能性事件的概率（高中数学第二册（下A）10.5.2) 【教学目标】 知识目标：通过实例，理解等可能性事件及其概率计算公式，用求一些简单的随机事件的基本事件数及事件发生的概率； 能力目标：培养学生自主探索能力，通过思考、探索和交流等活动加深对数学知识的理解，进一步培养学生知识的迁移的能力以及数学知识的应用意识； 情感目标：结合随机事件的发生既有随机性，又存在着统计规律性，了解偶然性寓于必然性之中的辨证唯物主义思想,进一步体会数学的科学价值和应用价值，激发学生学习数学兴趣． 【教学重点】 等可能性事件概率的意义． 【教学难点】 等可能性事件概率的求法．. 【教学过程】 一、复习知识，引入新课 师对于一个事件A，如何寻求它的概率P(A)是概率论的一个基本课题．随机事件的概率，一般可以通过大量重复试验求得其近似值．例如在抛掷硬币试验中，要计算正面向上的概率，要进行大量重复试验，历史上有很多数学家做过这 师同学们是否已感到计算随机事件概率的繁琐？大量重复的试验是否可以避免？答案是肯定的，对于有些事件的概率还是有巧门的． （提到了上节课求事件概率的主要方法用统计的方法，起到复习的作用，同时创设疑问，让学生积极思考、讨论，同时也引起学生的兴趣） 二、创设情景，探索概念 师考察下列不同的试验，会产生哪些不同的结果？ （１）掷一枚均匀的硬币到平坦的地面上，……
（２）掷一枚骰子，其向上面的点数…… （３）本班有45名学生，现任选一个，…… （４）一个袋子中装有10个大小、形状完全相同的球. 将球编号为1~10 .，从中任取一球，球的号码为…… 师上面的这四种试验各有多少种结果？（试验的结果及结果分析） 生试验（1）结果有2种：正面向上，反面向上； 试验（2）的结果有6种：1,2,3,4,5,6； 试验（3）的结果有45种：45个不同的人； 试验（4）的结果有10种：1到10这10个号码． 三、启发引导，引入概念 师很好！分析得非常具体，但我们不能停留在表面，我们应深入到实质中去：上面每一次试验所产生的结果有何特点？ 生对于上述每次试验来说，所有不同的试验结果，它们出现的可能性是相等的． 师很好，把最主要的特征描述出来了，还有其他吗？ …… 师的确比较困难，提示一下，相对于下面的这个试验：随机取一个自然数，其结果有多少种？有什么特点？ 生对于每次随机试验来说，试验之前并不知道结果会是什么，但不管怎样，其可能出现的结果只有有限个． 师太棒了！常常把这样的试验结果称为“等可能的”．今天这一节课我们就来探讨这种特殊的随机事件的概率——等可能性事件的概率． 这种试验有两个特点：（1）对于每次随机试验来说，只可能出现有限个不同的试验结果；（2）对于上述所有不同的试验结果，它们出现的可能性是相等的． （由学生对试验的讨论分析，并由学生来概括，目的是体现学生的主体作用．培养学生语言表达能力和分析问题的能力和归纳能力，并正式提出课题：等可能性事件的概率．） 四、实践出发，巩固概念 师现实中并非所有情况都是等可能的．像考试得分、电话传呼、打靶中环等不均等的例子，比比皆是；那么怎样判断一次试验的结果是等可能的呢？ 生直觉． 师对，直觉很重要，当然我们也可利用机会均等原理，由对称性和均衡性．如我们来看下面这个问题： 问题：考察下列试验中的结果是否是等可能的？ （1）掷二枚均匀的硬币，出现结果：{两个正面，一正一反，两个反面}； （2）掷二枚骰子，其点数之和：{2，3，…，12}； （3）本班有45名学生，其中女生有15人，现任选一个，出现结果：{女生，男生}； （4）一个袋子中装有10个大小、形状完全相同的球. 将球编号为1~10 .，从中
管理过程中经常出现的问题及分析
管理过程中经常出现的问题及分析 企业之间的竞争归根到底是人的竞争。如何有效地激发员工的积极性，使员工更加忠诚 于企业，尽心尽力地完成工作，是每一个企业领导者希望解决而又经常不得要领的一个问题, 我们根据目前企业的现状，总结出日常管理中常常出现的一些问题: 、观念问题 管理就是“管”和“理”，在于“监督与控制”，我要求做什么，员工就必须做什么? 企业经营的好坏主要在于企业管理高层，员工从属于企业管理层? 员工是工具，管理者必须要使用好工具，封建家长制在中国行的通? 企业应该尊重员工的个人价值，理解员工的具体需求, 适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则，合理地设计和实行新的员工管理体制。将人看成企业重要资本，是竞争优势的根本，并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体的管理工作中。 二、目标问题 企业战略与目标只需要企业高层知道，员工依据执行, 员工知道的越多，出现问题的机会就越多，工作效率反而会降低? 相对来讲，企业管理高层工作是主动的，企业员工的工作是被动的，他们在“打工”？ 员工发展太快，容易被其他企业“挖墙角”，员工掌握的东西越多，企业风险就越大? 员工的贡献不可能比我多。反而员工发展了，我没有发展，我就“下岗了”？
留住人才的关键是：不断提高要求，为他们提供新的成功机会。管理者要认识到在员工 成长时，他们需要更多的运用自己的头脑来帮助企业并被认可的机会。 所以你必须创造并设 计一些挑战机会以刺激员工去追求更高的业绩。只有当员工感到自己在工作中能够得到不断的支持，能够不断地学到新的东西，他们才会留下来并对企业更加忠诚。 二、沟通冋题 我有很多重要的项目要谈，没有时间与员工进行沟通，员工是自己的，什么时间谈都可以，毕竟企业的效益决定一切? 员工谈话质量较低，有些太片面，没有太高的使用价值? 目前公司的困难怎么能与员工讲，那还不翻了天? 公司内部发展“个体组织”，对公司发展不利，总有一天他们会对抗公司? 领导与员工之间需要经常的交流，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问, 并针对这些意见和疑问谈出自己的看法一一什么是可以接受的？什么是不能接受的？为什 么？如果企业有困难，应该公开这些困难，同时告诉员工企业希望得到他们的帮助，要记住纸是包不住火的，员工希望了解真象。 四、授权问题 这么重要的项目怎么能够交给员工做，做坏了怎么办? 我用一天就做完了，交给员工做需要三天，也太浪费时间、没有效率了? 员工没有足够的信息资源，怎么能够做决策？管理学上都讲：做正确的事情要比把事情做好更难? 我自己做的事情，自己放心，谁知道员工是怎么想的?