论项目的风险管理

对项目风险进行管理，已经成为项目管理的重要方面。

每一个项目都有风险。完全避开或消除风险，或者只享受权

益而不承担风险，是不可能的。另一方面，对项目风险进行

认真的分析、科学的管理，能够避开不利条件、少受损失、

取得预期的结果并实现项目目标。

请围绕“项目的风险管理”论题，分别从以下三个方面

进行论述：

1. 概要叙述你参与管理过的信息系统项目（项目的背

景、发起单位、目的、项目周期、交付的产品等），

以及该项目在风险管理方面的情况。

2. 请简单叙述你对于项目风险的认识以及项目风险

管理的基本过程。

3. 结合你的项目经历，概要论述信息系统项目经常面

临的主要风险、产生根源和可以采取的应对措施。

【摘要】

在2009 年3 月，我参与了“苏州工业园区企业综合

信息管理应用平台”项目的建设。在项目中担任项目经理职

务。整个项目以园区管委会信息中心为依托，面向园区管委

会所有部门和园区各垂直管理的条线部门（如：工商、质监、国税、地税、公安、海关等）以及所有的园区企业。该项目

分为二个阶段：第一阶段，将园区各条线部门和园区管委会

内部部门的企业信息根据统一的业务主键和采集规则进行

采集合并从而建立一个全面的、准确的园区企业综合信息

库；第二阶段，在园区企业综合信息库的基础上，将现有的

“园区企业网上服务系统”改造成“园区政企交互平台”。

本文结合了我的经验就项目的风险管理作了翔实的论

述，包括风险管理计划编制、风险识别、风险分析、风险应

对、风险监控等过程；以及风险识别技术：如头脑风暴法，

风险检查表，借鉴风险历史数据库的方法；风险分析技术：

如风险概率和影响评估、决策树分析等。此外，本文也讨论

了在该项目中针对风险管理的不足而做出的弥补措施。

【正文】

由于以前苏州工业园区管委会内部部门和外部垂直管

理的条线部门都是独立进行信息化应用系统的规化、设计及

实施，相互之间缺少协调和沟通，比如，很多部门根据自身

的业务需要，都建有自己的企业信息库，企业信息大都由各

部门自行创建和维护，数据库重复建设，相互之间没有共享。很多部门由于缺乏企业信息的有效获取和维护手段，往往数

据初始化和创建时还相对比较准确，随着社会的发展，企业

的变更、注销信息大多没有及时更新，导致数据越来越差，

园区内、外各业务部门迫切需要一套准确、规范、更新及时

的企业综合信息数据库来满足业务工作要求；另外，园区企

业网上服务系统是在2002 年开发实施的，随着企业网上服务业务的推进和发展，园区企业网上服务系统在许多业务流

程和政企互动方面已经显的落后，园区管委会的领导也希望

通过在新的园区企业综合信息库基础上，将老系统进行翻

新，加了更多的政企互动的元素，让政府与企业能够更好的

沟通、交流和发展。

因为该项目的项目干系人多、业务涉及面广、需协调的

部门多、软件接口多、各部门提供的数据格式多样化，数据

范围和数据值不统一。在这种情况下，项目面临的风险之大

是可想而知的。

项目风险是一种不确定事件或条件，一旦发生，会对项

目目标产生某种正面或负面的影响。风险有其成因，同时，

如果风险发生，也导致某种后果。当事件、活动或项目有损

失或收益与之相联系，涉及到某种或然性或不确定性和涉及

到某种选择时，才称为有风险。以上三条，每一个都是风险

定义的必要条件，不是充分条件。具有不确定性的事件不一

定是风险。项目风险管理就是要争取避免风险的发生或尽量

减小风险发生后的影响。项目风险管理实际上就是贯穿在项

目开发过程中的一系列管理步骤：制定风险管理计划、风险

识别、风定性分析、风险定量分析、制定风险应对策略、风

险跟踪与监控。

综合来看，该项目有四个特点：⑴项目干系人多，业务

涉及面广。工业园区企业综合信息管理应用平台是面向园区

管委会所有部门和园区各垂直管理的条线部门（如：工商、

质监、国税、地税、公安、海关等）以及所有的园区企业。

项目涉及面广、用户量大。需要调研各垂直管理的条线部门

他们各自能够共享的企业信息以及希望获取的企业信息。政

企交互平台集政府通告、企业活动报名、企业问卷调查、政

企互动、信息荟萃、企业用户管理、企业基础信息数据权限、应用系统管理以及统一身份认证(SSO) 于一体，涉及到政企交互的方方面面；⑵需求不确定，一直在变；⑶参与人员少，时间太短，前后仅有 6 个月的时间；

⑷采用了Framework3.5 架构、Sql Server2008 大型数据库、FusionCharts 图表、指数平滑法预测和Reporting Services 报表等先进的技术，工作难度大。尽管如此，但在大家的共

同努力下，基本按时完成了项目。那么我们是如何克服的

呢？

首先，识别项目风险，编制风险管理计划和风险应

对计划。风险的类型包括项目风险、技术风险、管理风险。

项目风险主要是该项目需求不明确，而且变更频繁，属于新

业务，客户和我们都没有绝对的把握。技术风险主要是采用

了时下流行的Framework3.5 架构、Sql Server2008 大型数据库、FusionCharts 图表、指数平滑法预测和Reporting Services 报表, 因为人员少，每个人兼多个角色，不过，幸运

的是可以复用别的项目一部分源代码，如数据库操作类、

权限管理类等。管理风险主要体现在人员分布在三地办公，

无疑增加了沟通的难度，不过我之前担任过多个项目的项目

经理，所以项目管理工作经验还是比较足的。所以项目一启

动，在基本了解客户需求的情况下，我就召集开发人员、销

售人员、公司领导，甚至别有项目组人员坐到一起，采用“头脑风暴法”，大家都来分析该项目存在的风险，同时借鉴历

史数据库中的风险数据，取出我们没想到而确实存在的风险

条目，也添加到风险列表里，然后分析每个风险条目发生的

概率、风险级别，而且针对该风险条目制定的应对措施，并

形成一个风险记录表。风险管理贯穿项目的始终，风险管理

计划和风险应对计划缺一不可。因为风险一直在变，所以在

项目的每个阶段都在更新。

其次，制定项目管理计划，化解开发进度的风险。该

项目时间实在太短，仅有六个月时间。作为项目经理，我的

压力非常大，所以我做开发进度计划的时候，根据最终交付

日期，采取倒推法，将时间逐一分配到各个任务上，同时尽

量考虑到任务的并发执行，而且要细化到小时，我使用MS Project2007 软件，利用PERT技术，在工作分解结构（WBS）

上定义每个任务的开始时间、结束时间，识别关键路径

（C PM），然后从甘特图就能自动显示人力资源状态图，能自

动统计每个人每个任务或者每个时间段的工作量，而且通过

这个软件，可以非常方便的拆分任务，定义里程碑事件等。

接着，进行软件需求管理，降低项目范围的风险。在

和客户的初步沟通中，确定了需求的大致范围，定下了12 个模块，然后就针对每个模块讨论实现的功能、数据的流向、模块之间的接口等。因为有些业务包括客户在内都不在清

楚，所以在需求讨论的时候经常很难达成一致共识。于是，

我使用了WORD版本控制的功能，几易其稿，需求基本趋向

一致。形成了软件功能规格说明书，确定了产品范围，双方

签字确认。然后，我用Excel 做了一个软件需求跟踪矩阵，

实际为一个二维表，每行就是一个功能，而且是按层次分解

的，每列是一个阶段，从需求定义阶段开始，到设计、编码、测试、交付、维护等阶段。在每个阶段结束时都来更新这个

需求矩阵，主要是更新每个任务的状态（如已批准、已实现、已确认、已删除等），如果功能点的变化，可以在上面增加

或者修改、删除该功能点，管理起来非常有效和方便。另外，我们采用原型开发模式，主要分为两个阶段迭代。我将需求

按优先级排序，先完成客户最想要的功能, 在整个开发过程

中我都跟项目组成员灌输敏捷开发的思想：个体和交互胜过

过程和工具，可以工作的软件胜过面面俱到的文档，客户合

作胜过合同谈判，响应变化胜过遵循计划。

再次, 制定沟通计划，解决项目沟通的风险。在该项目中，开发人员、公司领导、销售人员、客户分别在三个

地区，沟通不太方便。基本的通信是靠Email 联系，大家约

定都用Outlook Express 收发邮件（设定每 3 分钟检测一次），因为同一个邮件，回复次数往往比较多，使用同样的邮件软

件，查阅比较方便，跟综起来也容易。而且，邮件沟通有个

非常大的好处是沟通的内容都落实在纸面上，便于将来分清

责任。其次，是电话联系、电话沟通可能就比较直接，尤其

是和客户沟通，效果可能更好。此处，我还建了一个项目组

的QQ群，只要项目成员一有问题，都可以在QQ群里及时沟通，增强了沟通的时效性和项目组成员之间的互动性。我经

常把开发进度表打印出来贴在每个开发人员的桌面上，让开

发人员“心中有数” ，增强紧迫感。而需要众人一起讨论的

问题，则放到每周项目例会上讨论，较紧急的问题召开临时

性会议。通过以上方法，基本实现了有关各方及项目组内部

的有效沟通，及时发现问题、解决问题，避免因各方立场不

一致造成严重对立而影响项目进度，避免了因交流不畅形式

重大质量问题。

现在回顾这个项目，我们是在一个周密的开发计划

下，在非常短的时间、非常有限的人力资源的情况下，一一

化解了项目的风险，按时完成了项目，客户很满意，也得到

了我们公司管理层的高度评价。我想，这归功于整个团队的

配合。作为项目经理，我也充分的利用了各种项目管理工具

（软件）在风险监控、进度把握、需求跟踪等各方面的作用。

虽然基本按时完成任务，但也有很多不足之处：第一，因为工期紧，开发人员少，所以经常加班，大家非常的疲惫，而且加班费很少。我也采取了一些弥补措施，如请示管理层

在精神方面做了一些鼓励和表扬，适当的出去聚餐、看电影、参加健身运动，一定程度上缓解了紧张的氛围，而且大家也

没有太多的怨言，否则就要另当别论了。第二，测试的时间

太短，在性能测试这方面没有专业的测试人员，没有全面而

系统的测试，所以系统交付之后，发现了不少问题，虽然没

有威胁到系统的运行，但作为项目经理，我觉得如果多给一

些时间和人员，我们会做的更好。后来，该系统在别的客户

现场实施时，我们做了多方面的改进，系统也更趋于完美了；在以后的工作中，我还需要不断的学习，总结经验和教训，

为我国电子信息化事业尽一份绵薄之力。

工程项目风险管理及应对措施

工程项目风险管理及应对措施我国目前处于基础建设的高峰期，投资主体多元化进程加快，工程项目的竞争日趋激烈，工程项目企业面临着比以往更多的风险。因此，加强工程项目风险管理的研究显得十分必要，因为任何合同形式的工程项目，其合同双方的行为本质都是商业行为，最终目标都表现为经济利益，工程本身具有的复杂性、长期性等因素，在激烈的市场竞争中必然存在各种风险。 1、工程项目风险的概念 1.1工程项目风险工程项目风险是指在项目决策和实施过程中，造成实际结果与预期目标的差异性及其发生的概率。项目风险的差异性包括损失的不确定性和收益的不确定性。 1.2工程项目风险的分类和特点 1.2.1工程项目的主要风险 1.2.1.1社会环境风险社会环境风险包括社会风险和环境风险两个方面,常见的社会风险有:政策及法律法规变卦以及新技术新工艺的产生带来的风险,而环境风险指的是自然界的力量,如洪水,地震,台风,以及水文,气候,地质等。 1.2.1.2进度风险进度风险指的是由于建筑工程项目施工过程中各种要素的综合影响,最终形成项目工程施工拖延,未能及时依照工期完成。建筑工程项目施工过程中可能影响到施工进度的风险要素如下:①技术风险,由于设计人员业务素质不过硬,使得设计出的建筑图纸达不到施工要求,最后还需重新修正设计图纸,此外,局部施工企业因未完成设计图纸,从而只能采用边施工边设计的办法,最终均会影响工程进度;②方案风险,建筑工程项目施工的中心是；项目方案制定必需以该目的为基本根据,只要契合总目的请求的方案才是合理牢靠的方案,不合理的方案及未思索工程中不测状况的方案均会形成工程的经济损失,构成方案风险,继而影响工程的进度,形成进度风险。 1.2.1.3费用风险形成建筑工程项目费用风险的主要要素有以下几点:①设计变卦,在建筑工

项目实施风险控制

项目实施过程中的风险控制措施控制风险的措施工程进展中干扰因素多，因素的变化性、时间性、不定性要求我单位进行动态管理，预先尽量预测风险并提出措施，以保证项目的顺利进行。本工程的风险事件预测与措施如下表：潜在风险应对措施 15.1.1地下管线切改与保护风险

地下管线切改与保护风险主要针对地下管线切改遗漏或切改不彻底，给地下结构施工带来的风险。对策：（1）施工前根据建设单位提供的地下管线现状图和地下管线切改竣工图对照进行施工现场内地下管线的探测、报验。（2）积极配合管线切改单位进行地下管线的切改工作，在必要情况下提供相应设备、人力，最大限度地给予支持。（3）对管线产权单位切改后废弃管线进行有效封堵处理。（4）在探测过程中，发现切改遗漏管线，立即与有关部门联系，并协助切改单位进行切改施工。 15.1.2工程进度风险工程进度风险指在工程施工期间，因组织、质量、材料供应、不可抗力等因素而发生实际进度与计划进度的差异，这种进度差异在一般工程中不为明显，但在重点工程尤其在有关键里程碑目标、关死工期后门的工程中十分重要，它会给施工单位、建设单位乃至政府部门带来相当大的负面影响。对策：（1）本工程施工工期紧，为应对进度工期风险，我们将分别从组织管理、资源储备和技术三方面进行风险应对。（2）发挥公司“总部控制、风险管理、专业保障”的优势，统一协调、统一组织，实现共同作战、全面保证的目标。（3）一旦出现开工时间滞后需要压缩工期或者过程进度失控，我们将成立以公司为依托的指挥部，调派全公司的施工力量力保本工程施工顺利进行。（4）提前与各劳务合作单位、各材料专业分包、机械租赁商签订预租、预约合同，采取“冗余储备、冗余供应”的办法，储备一定量的劳动力、材料、工具，一旦须启动进度风险应急措施，能在极短的时间内保证各种材料、机械和劳动力及时投入生产。 15.1.3工程质量风险工程质量风险是指项目实施人员对工程技术的应用不当，采用不够成熟的新结构、新技术、新工艺，工程质量责任单位的质量管理体系存在缺陷等因素导致出现工程质量缺陷的风险。对策：（1）按照GB/T19001质量管理体系及公司质量管理体系要求建立并完善项目经理部质量保证体系，建立项目质量管理组织机构，健全各部门各岗位的质量职责，并按公司的质量管理体系程序要求，在人、机、料、法、环等方面对工程施工进行全过程的质量管理。（2）材料、设备的质量管理措施。严格材料、设备管理，确保进场材料、设备质量。进场材料、设备必须按照相关程序进行进场检验及检测，严禁不合格材料用到工程上，从而保证工程质量。（3）制定主要施工工程中的主要工序质量管理方案。在分部分项工程施工时，要树立以检验批、分项工程合格保分部工程合格，以分部工程合格保单位工程合格的意识，树立本道工序服务于下道工序，下道工序就是用户的思想，施工中严格按操作规程和技术交底及施工规范的要求施工，确保质量目标的实现。 15.1.4安全文明施工风险安全文明施工风险是指因体系建设不明确、安全教育不彻底、相关安全文明施工保证措施不成熟等因素可能造成的项目风险。对策：（1）建立健全安全文明施工监督体系。公司安全运营部负责对项目经理部安全生产和文明施工进行抽查和监督指导；项目经理部的专职安全检查组负责对施工项目安全生产、文明施工活动进行跟踪检查和监督指导；作业班组兼职安全员（班长）负责对班组安全生产、文明施工跟班检查和监督。（2）安全教育管理制度。对职工实行三级安全教育，一级教育由公司组织进行安全基本知识、法规、法制教育；二级教育由项目经理部组织进行现场规章制度和遵章守纪教育；三级教育由班组组织进行本工种岗位安全操作及班组安全制度、纪律教育。特种作业人员按有关部门规定的要求进行培训，考试合格后持证上岗。

项目风险管理计划

厦门理工学院新建公寓楼项目风险管理计划书编制______________________ 审核______________________ 时间2013 年4月15日

一、项目基本情况项目名称：厦门理工学院公寓楼修建制作日期：2013年4月15日制作人：_________________ 签发人：_____________ 二、风险管理策略 1.风险管理的总体思想和原则风险管理的总体思想一一以最小的风险管理成本获得最大的安全保障，从而实现经济单位价值最大化。成本，是指经济单位在风险管理过程中，各项经济资源的投入，其中包括人力、物力、财力，乃至放弃一定的收益机会。安全保障，则是指风险管理的效果。纯粹风险管理，安全保障包括：风险损失的减少，即对风险的有效控制；实际损失能及时充分并有效的得到补偿。风险管理原则： A.强调事前管理 B.数量化佐证以衡量风险程度 C.预设最坏的情景 D.模拟评估 E. 弹性化调整 2.定义风险假设 (1)风险是损失发生的不确定性(两个要素) (2)风险是在一定条件下、一定时期内，某一事件其预期结果与实际结果间的变动程度。变动程度越大，风险越大，反之，风险越小。 3.定义风险管理的责任人在规划风险管理过程所制定的风险管理计划中，需要对风险管理工作进行角色和职责的分配(如确定风险经理)。这个分配不是针对一个一个具体的风险的。针对各具体风险的风险责任人(risk owner)的确定，那是规划风险应对过程的工作。在规划风险应对过程中，需要制定风险应对措施，并确定每个已识别风险的责任人(应该从参与规划风险应对过程的成员中选择)。风险责任人必须参与规划风险应对过程。

工程项目管理中风险防控

工程施工项目管理过程中的若干法律风险预防和控制要点目录第一章投标过程中的法律风险防范和控制要点第二章签订分包合同时的法律风险防范和控制要点第三章履行工程承包合同过程中的法律风险防范和控制要点第四章结算过程中的法律风险防范和控制要点第五章发生争议后的法律风险防范和控制要点第六章公司职能管理中的法律风险防范和控制要点企业面临的风险主要有两种，一种是经营分风险，另一种是法律风险。第一种风险主要与企业所处的市场环境、企业决策等有关，具有非程序性、不可控制性、可变性强等特点，在实践中，企业很难控制，但企业一般对防范和降低这种风险非常重视，往往愿意付出较大的代价；第二种风险主要与企业内部管理程序、运作机制有关，可预防、可控制性较大，因此只要企业预防和控制意识强、措施有力，往往能在无形中为企业带来可观的“管理效益”。要降低法律风险，维护企业合理利益，增加管理效益，关键是应建立和完善企业法律风险的预防和控制机制，在企业日常经营管理中做到事前能预见、事中有控制、事后可补救。具体就施工企业而言，在管理过程中预防和控制控制法律风险，关键在于如何解决工程项目经营管理过程中预防和控制法律风险的问题。工程施工项目管理中的法律风险预防和控制是一个非常复杂的系统过程，涉及到企业管理的方方面面，但只要抓住以下一些关键控制点，基本可以防范和控制住主要的工程承包法律风险。、第一章投标过程中的法律风险防范和控制要点根据我国《招投标法》、《建筑法》、《工程建设项目招标范围和规模标准规定》、《房屋建筑和市政基础设施工程施工招标投标管理办法》以及其它相关法规、司法解释的规定，施工企业在投标过程中应注意以下一些问题。施工企业在投标过程中应当注意的要点概括有：（一）工程项目本身的情况，主要查验工程项目是否有完整的立项、批准手续，资金落实情况，设计技术要求等；（二）招标的合法性问题：主要查验招标主体是否合法适当、招标书内容是否公平公正、程序是否合法合理等；（三）保证己方投标的合法性：主要审查投标书的内容和形式是否合法，避免投出废标；（四）

EPC总承包项目风险管理办法0001

EPC总承包项目风险管理办法 17. 1风险管理体制及计划总承包项目部应建立项目风险管理体系，并有效运行，以保证项目目标的实现。 17. 1. 1总承包项目部应根据总承包项目管理承包方案，系统地全面进行项目风险识别、风险评估，并制订相应的对策, 制订风险管理计划。 17. 1.2风险管理计划的内容应包括： (1)风险管理目标 (2)风险管理范围 (3)风险源与风险事件 (4)风险分析和评估 (5)风险策略与应对措施 (6)风险管理人员与责任 (7)必需的资源 17.1.3施工过程中，总承包项目经理部应随工程进度不断识别各种项目风险，并对风险管理计划进行分解，落实人员加以控制，并根据项目进度及时进行修正和调整。 17. 1.4项目经理部应对所有识别出的风险制订相应的应对策略和应对措施，以达到消除、减小或转移风险的目的。 17. 2风险分析

重大合同风险17?2?1 (1)特大型工程： 1)预计累计为发包人垫资赊销额在1000万元以上或在开工前预缴一定数额的工程保证金到发包人指定帐户: 2)月进度款支付比例在60%以下； 3)预计工程竣工时，累计完成工程量与发包人应付工程款的差额比例自在拟投标额的10%以上，且偿还期限超过竣工后6个月。 (2)BT、BOT、BOOT、EPC、BD方式或类似的方式筹建: 工期罚款在30万元/天以上，或约定的累计罚款额在合同额的3%以上且累计罚款额达到200万元以上。 (3)较大风险合同： 1)合同额在1亿元以下，但质量奖项约定为国优工程及鲁班奖的，且罚款在300万元及以上； 2)工期罚款在10?30万元/天，或约定的累计罚款额在2%?3%且累计罚款额达到100?200万元； 3)发包人为该工程的项目企业； 4)其他具有新型、疑难法律关系。 17.2.2在设计阶段中所存在的风险 (1)结构设计风险。由于设计考虑不周而造成结构的缺陷或造成设计的浪费。 (2)工艺设计风险。工艺设计发生缺陷会使项目受到巨大损

施工项目风险管理要点探讨

建筑施工项目风险管理探讨摘要：激烈的建筑市场竞争环境促使建筑承包商必须科学处理施工项目风险，应及时控制、转移主要来自千市场价格波动和合同管理方面的风险，带来最优化的项目经济效益保障。关键词：风险管理；风险评估；不确定性根据笔者多年施工管理经验及理论学习研究，我国大中型施工项目建设周期一般1-3 年，投资规模都在几千万到数亿元，项目施工过程将面临诸多风险，但对建筑施工项目经济效益影响大的主要是合同管理风险与市场价格波动风险。因此，建筑施工项目的风险管理具有越来越值得重视的研究价值。本文就如何科学地管理控制、转移这两种风险所带来的损失，降低项目施工成本，增加项目利润进行探讨。一、施工项目风险管理的内容施工项目风险管理是建筑施工企业现代化管理重要组成部分，关系企业的存亡，是施工项目管理过程中经济亏损或重大责任事故发生的可能性。施工项目风险管理贯穿整个项目施工过程，主要指各种自然灾害和意外事件造成财产损失和人身伤亡的不确定性，还包括施工技术、质矗、安全文明施工管理涌涸所带来的潜在风险。施工项目风

险管理主要是识别风险，评估风险，控制风险。建筑施工企业必须完善施工项目风险管理机制，做到预警监控风险发生及其带来的危害程度，做好风险管理工作，提商项目全员风险意识，能在风险发生时采取有效地补救措施，将损失降到最低。施工项目风险管理能使企业树立良好的信誉，并减少企业现金流噩及年利润波动，提高企业地位，有利千企业广泛拓展建筑市场。随若建筑业发展日新月异，行业间联系也越来越紧密，新的风险将不断增加，所以研究施工项目风险意义重大。建筑承包商承包工程项目必然受工程所在地的自然、市场环境和工程发包单位、监理单位、当地工程主管部门因素影响。而工程合同条件中甲乙双方的责任、权利和义务对建筑承包商有着主导约束力，要求施工项目部必须有全面的专业技术知识、扎实的现场施工经验和优秀的经营管理能力。世界经济快速发展使建筑项目规模向大型化、复杂化发展，新技术、新材料、新设备、信息计算机管理技术的发展不断带来技术革新和管理革新，项目建设资金来源多样化、集中化，这些对施工项目风险管理影响也趋复杂化。然而，随着建筑施工项目管理日趋完善，施工工艺、技术、行业标准、企业标准日趋成熟，施工机械设备大多已通过IS0 9000 族标准，中华人民共和国安全法、《建筑工程安全生产管理条例》的相继出台使建筑施工项目安全文明生产有据可循，全员安全教育知识普及也使项目施工安全生产风险得到有力控制。在这种情况下来自千施工技术、

施工项目风险管理

31-10-1-2 施工项目风险管理风险管理，是指在对风险的不确定性及可能性等因素进行考察、预测、分析的基础上，制定出包括识别衡量风险、管理处置风险、控制防范风险等一整套科学系统的管理方法。在施工项目实施的过程中，由于风险的存在使得建立在正常理想基础上的目标和决策、施工规划和方案、管理和组织等都有可能受到干扰，与实际产生偏离，导致经济效益下降，甚至影响全局，使项目失控，因此在施工项目管理中应包括对风险进行管理，力求在施工项目面临纯粹风险时，将损失减少到最小，在面临投机风险时，争取更大收益。施工项目风险管理是用系统的动态的方法，对施工项目实施全过程中的每个阶段所包含的全部风险进行识别、衡量、控制，有准备地科学地安排、调整施工活动中合同、经济、组织、技术、管理等各个方面和质量、进度、成本、安全等各个子系统的工作，使之顺利进行，减少风险损失，创造更大效益的综合性管理工作。 31-10-1-3 施工项目风险管理目标施工项目风险管理目标应该与企业的总目标相一致，随着企业的环境和特有属性的发展变化而不断调整、改变，力求与之相适应。表 31-167列举了适应企业不同条件时的施工项目风险管理目标。施工项目风险管理目标表31-167

施工风险管理计划

目录一、工程概况 (2) 二、施工风险管理目标 (2) 三、施工风险管理体系 (3) 四、风险管理容 (4) 五、风险管理计划 (5)

一、工程概况本标段为1号线一期工程02标，位于市武进区，沿凤栖路南北向布置，标段围包含2站2区间，由南向北分别是: 敞开段～龙跃路站区间→龙跃路站→龙跃路站～大学城南站区间→大学城南站。见下图所示。大学城南站龙～大区间龙跃路站敞开段～龙跃路站区三线盾构段敞开段～龙跃路站区明挖段本标段地理位置图二、施工风险管理目标在安全可靠、经济合理、技术可行的前提下，把施工中潜在的各类风险降到尽可能低的水平，以获得最大程度的施工安全与优质的工程质量。控制工程施工

成本，降低经济损失，避免人员伤亡，保障施工工期，提高风险管理效益。三、施工风险管理体系依据《城市轨道交通地下工程建设风险管理规》（GB50652-2011）及有关法律、法规和招标文件对工程建设安全风险技术管理体系的要求，结合本合同段工程实际情况，建立工程风险管理保证体系。成立由项目经理、项目技术负责人、安全总监、工程部长、安保部长组成的工程风险管理领导体系，见下所示。组长：由项目经理明亮担任；副组长：由项目部常务副经理水钦、副总工孔德龙、安全总监华瑞、副经理唐思伟、继东担任；成员：安保部长：文彬、工程部长：晓波、设备部长：丁亮、物资部长：叶琦、综合办公室主任：海燕。其中项目经理为第一责任人，安全总监为施工风险管理直接责任人，专职安全员与现场工程师负责日常的风险工程情况资料收集整理及工程风险预防方案的落实检查，各专业队增设专职风险工程巡察员。经理部风险管理小组与建设单位、咨询单位、设计单位、监理单位等工程参与各方负责人代表组成工程现场风险管理的最高机构，由建设单位负责领导，实行“分级管理，分工负责、集体决策”制，在现场有专职人员开展工作。详见：“工程风险管理体系框图”。

施工总承包风险管理要点

施工总承包风险管理要点 1、建筑工程项目风险识别工程项目风险识别是风险管理的第一步,进行建筑工程项目风险识别应收集项目规划、工程项目环境资料、工程项目风险管理计划、历史资料、风险种类和制约因素与假设条件等内容,为识别建筑项目潜在的风险做好铺垫。掌握了工程项目风险识别的依据之后,再采用相应地方法去找出项目潜在的风险,通常识别建筑工程项目风险的方法有检查表、头脑风暴法、情景分析法等等,项目管理人员应结合工程项目的具体情况,来选择合适的风险识别方法。 2、建筑工程项目风险评价建筑工程项目风险评价是在项目风险识别和分析的基础上,建立相应的系统评价模型,来估算出各种风险发生的概率及损失的大小,从而对项目风险进行分级排序,为如何处置这些风险提供科学的依据。工程项目风险评价的依据主要有工程项目类型、风险管理计划、工程项目风险识别的成果、工程进展状况、数据的准确性和可靠性等。建筑工程项目风险评价可用到层次分析法、模糊风险综合评价、蒙托卡罗模拟法、故障树分析法和主观概率评分法等方法。 3、建筑工程项目风险控制对策 3.1缓解风险建筑施工企业可采取一定的缓和手段降低工程项目风险发生的可能性,并减小由此带来的损失,这也即是缓解风险的方法,它是一种主动的风险防范策略。即可采用有形的工程技术手段,来消除物质性风险威胁,如在项目开始之前就采取一定的防范措施,来防止风险因素的发生,或是采取措施来减少已存在的风险因素;也可采用无形的手段,如加强项目各级实施人员的安全和其他方面的法规等,从主观上降低风险发生的概率。

3.2转移风险建筑施工企业可通过工程项目担保、保险、发包和分包等手段将项目的风险部分转移给参与该项目的其他人或组织,从而降低了风险给施工企业带来的损失,提高风险的承受能力。 3.3回避风险如果项目风险潜在威胁发生可能性太大,带来的损失又相当大,而且没有其他较好的策略来解决时,为规避风险,建筑企业就应主动放弃项目或改变项目目标与行动方案,以中断风险源,遏制其发展或使其不致发生。项目现代的建筑项目大多具有规模大、周期长、技术新颖、影响因素多的特点,可以说在项目过程中危机四伏,所以项目管理人员必须充分认识建设工程项目的风险,合理地对其进行评估和分析,并针对工程项目的具体情况来采取相应的风险控制措施,以便最大限度降低风险带来的损失,保证项目顺利完成。

项目风险管理计划

[项目风险管理计划]

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0. 文档介绍文档目的文档范围读者对象参考文献提示：列出本文档的所有参考文献（可以是非正式出版物），格式如下： [标识符] 作者，文献名称，出版单位（或归属单位），日期术语与缩写解释 1项目风险管理计划 1.1目的在项目的生命周期内，循环执行风险识别、风险分析、风险减缓和风险跟踪，直到项目的所有风险都被识别与解决为止。 1.2角色与职责 ●项目负责人负责风险管理。 ●项目成员协助项目负责人处理风险。

●《项目计划》已经制定，项目研发已经开始。 1.4输入 ●《项目计划》 ●项目监控过程产生的文档如《项目问题列表》、《项目质量报告》和《项目周报》等 1.5主要步骤 1.5.1 风险识别 ●项目负责人根据“风险跟踪列表”，定期（例如每周一次）识别本项目的风险。 1.5.2 风险分析 ●项目负责人评估每个风险的严重性、可能性和风险系数，并按照风险系数从高到低的顺序排列风险。 1.5.3 风险减缓 ●对于风险系数超过“容许值”（建议为10）的每一个风险，项目负责人应当给出风险减缓措施，并指定责任人。风险系数越高，越先处理。 1.5.4 风险监控 ●项目负责人跟踪风险减缓过程，直到风险已经解决为止。如果风险的性质发生变化，应当及时更新风险减缓措施 1.6输出 ●《风险管理报告》

●所有风险都已经解决，相关信息已经记录到《风险管理报告》之中。 1.8度量 ●项目负责人统计工作量。 2实施建议 ●对风险管理过程域产生的所有有价值的文档进行配置管理。 ●项目负责人根据本项目的特征，确定风险识别的频度（通常为每周一次），适当修改“风险登记表”。 ●选用合适的软件工具，尽量减少风险管理过程域的工作量。 ●项目监控和风险管理均由项目负责人负责，建议同步执行。 3附录1：常见风险举例

项目风险管理要点

题型：填空，基本概念，简答，数学模型，计算题一、填空知识要点 1.按风险来源，分为自然风险和人为风险。 2.按风险是否可管理来划分，风险可分为可管理风险和不可管理风险。 3.按风险的可预测性分为已知风险、可预测风险和不可预测风险。 4.美国系统工程研究所（SEI）把风险管理的过程主要分成若干个环节：风险识别（Identify）、风险分析（Analyze）、风险计划（Plan）、风险跟踪（Track）、风险控制（Control）和风险管理沟通（Communicate）。 5.风险监控就是通过对风险规划、识别、估计、评价、控制全过程的监视和控制，从而保证风险管理能达到预期目标，它是项目实施过程中的一项重要工作 6.风险管理模板规定了风险管理的基本程序、风险的量化目标、风险告警级别、风险的控制标准等，从而使风险管理标准化、程序化和科学化。 7.风险识别需要识别3个相互关联的因素：风险来源，风险事件，奉献征兆。 8.风险种类指那些可能性对项目产生正面或负面影响的风险源。一般的风险类型有技术风险、质量风险、过程风险、管理风险、组织风险、市场风险及法律法规变更等。9.风险数据库表明了识别风险和相关的信息组织方式，它将风险信息组织起来供人们查询、跟踪状态和产生将排序和产生报告。 10.风险种类指那些可能性对项目产生正面或负面影响的风险源。一般的风险类型有技术风险、质量风险、过程风险、管理风险、组织风险、市场风险及法律法规变更等。11.风险的大小是由两个方面决定的，一是风险发生的可能性，另一个是风险发生后对项目目标所造成的危害程度，对这两方面，可以作一些定性的描述，从而得到一个可能/危害等级矩阵。 12.不确定型风险估计的基本原则：等概率准则乐观准则悲观准则折衷准则遗憾准则 13.接受风险也是应对风险的策略之一，它是指有意识地选择承担风险后果。觉得自己可以承担损失时，就可用这种策略。 14.规避风险，可从改变风险后果的性质、风险发生的概率或风险后果大小三个方面，提出多种策略。二、基本定义 1.风险包括了两方面的内涵：一是指风险意味着出现了损失，或者是未实现预期的目标；二是指这种损失出现与否是一种不确定性随机现象，可以用概率表示出现的可能程度，但不能对出现与否作出确定性判断。 2.纯粹风险：不能带来机会、无获得利益可能的风险，叫纯粹风险。纯粹风险只有两种可能的后果：造成损失和不造成损失。纯粹风险造成的损失是绝对的损失。活动主体蒙受了损失，全社会也跟着受损失。 3.投机风险：既可能带来机会、获得利益，又隐含威胁、造成损失的风险，叫投机风险。投机风险有三种可能的后果：造成损失、不造成损失和获得利益。 4.已知风险是在认真、严格地分析项目及其计划之后就能够明确的那些经常发生的，而且其后果亦可预见的风险。已知风险发生概率高，但一般后果轻微，不严重，项目管理中典型的已知风险有：项目目标不明确，过分乐观的进度计划，设计或施工变更，材料价格波动等。 5.可预测风险就是根据经验，可以预见其发生，但不可预见其后果的风险，这类风险的后果有时可能相当严重。项目管理中典型的可预测风险有：业主不能及时审查批准，分包商不能及时交工，施工机械出现故障，不可预见的地质条件等。 6.不可预测风险就是有可能发生，但其发生的可能性即使最有经验的人亦不能预见的风险。不可预测风险有时也称未知风险或未识别的风险。它们是新的、以前未观察到或很晚才显现出来的风险。这些风险一般是外部因素作用的结果，例如地震、百年不遇的暴雨、通货膨胀、政策变化等。 7.项目风险规划，是在项目正式启动前或启动初期，对项目、项目风险的一个统筹考虑、系统规划和顶层设计的过程，开展项目风险规划是进行项目风险管理的基本要求，也是进行项目风险管理的首要职能。 8.风险描述是用标准的表示法对风险进行简要说明，如项目风险来源、项目风险征兆、项目风险类别，以及项目风险发生的可能性、将会产生的后果和影响等。 9.风险场景提供了于风险描述相关的间接信息，如事件、条件、约束、假定、环境、有影响的因素和相关问题等。 10.风险检查表（Checklist），是管理中用来记录和整理数据的常用工具。用它进行风险识别时，将项目可能发生的许多潜在风险列于一个表上，供识别人员进行检查核对，用来判别某项目是否存在表中所列或类似的风险。 11.预先分析法(PHA，Preliminary Hazard Analysis) ，是指在每一项目活动(如设计、生产等)开始以前，对型号项目所在的风险因素类型、产生的条件、风险的后果预先作一概略分析。 12.效用（utility ）指人们对风险的满足或感受程度。人们对风险信念、风险后果也是随着风险后果的大小、环境的变化而有所变化，这种变化关系可用效用函数u（x）来表示。 13.风险敏感性分析是指通过分析、预算项目的主要制约因素发生变化时引起项目评价指标变化的幅度，以及各种因素变化对实现预期目标的影响程度，从而确认项目对各种风险的承受能力。 14.风险评价是对项目风险进行综合分析，并依据风险对项目目标的影响程度进行项目风险分级排序的过程，即项目风险评价，通过系统分析和综合权衡项目风险的各种因素，综合评估项目风险的整体水平。 15.转移风险是将风险转移至参与该项目的其他人或其他组织，所以又叫合伙分担风险，其目的不是降低风险发生的概率和不利后果的大小，而是借用合同或协议，在风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到有能力承受或控制项目风险的个人或组织。 16.减轻风险策略，是通过缓和或预知等手段来减轻风险，降低风险发生的可能或减缓风险带来的不利后果以达到风险减少的目的。减轻风险是存在风险优势时使用的一种风险决策，其有效性在很大程度上要看风险是已知风险、可预测风险还是不可预测风险。 17.风险监控就是通过对风险规划、识别、估计、评价、应对全过程的监视和控制，从而保证风险管理能达到预期的目标，它是项目实施过程中的一项重要工作。 18.技术风险管理就是：对项目全寿命过程中由于技术上的不足或缺陷等原因，给项目所带来的危害或危险进行风险识别、量化和控制的过程进行系统管理。 19.技术风险管理就是：对项目全寿命过程中由于技术上的不足或缺陷等原因，给项目所带来的危害或危险进行风险识别、量化和控制的过程进行系统管理。三、简答 1．对风险定义的认识 1、风险是与人们的行为相联系的 2、客观条件的变化是风险的重要成因 3、风险是指可能的后果与目标发生的负偏离 4、必须从后果的角度来系统认识风险 5、尽管风险强调负偏离，但实际中也存在正偏离 2．风险的特征客观性：风险的存在取决于决定风险的各种因素的存在，它是不以人们的主观意志为转移的。突发性：风险的产生往往给人以一种突发的感觉。多变性：风险的多变性是指风险会受到各种因素的影响，在风险性质、破坏程度等方面呈现动态变化的特征。相对性：风险的承受能力和风险水平都具有相对性。无形性：风险不像一般的物质实体，能够非常确切地描绘和刻画出来。 3、项目风险管理的基本原则（1）经济性原则（2）“二战”原则（3）满意原则（4）社会性原则 4、项目风险管理的的作用和意义（1）项目风险管理能促进项目实施决策的科学化、合理化，降低决策的风险水平; （2）项目风险管理能为项目组织提供安全的经营环境; （3）项目风险管理能够保障项目组织经营目标的顺利实现; （4）项目风险管理能促进项目组织经营效益的提高。 5、风险规划的目的： 1、尽可能消除风险； 2、隔离风险并使之尽量降低； 3、制定若干备选行动方案； 4、建立时间和经费储备以应付不可避免的风险。 6、项目风险规划过程的目的 1.能从中看出主要事件和风险演化为问题的条件； 2.重用成功的风险应对策略； 3.优化选择标准（如风险倍率或风险多样化）； 4.理解为每一个严重的风险采取的下一步行动； 5.建立自动触发机制。 7、项目风险估计的主要内容： 1.风险事件发生的能性大小； 2.风险事件发生可能的结果范围和危害程度； 3.风险事件发生预期发生的时间； 4.风险事件的发生频率等。 8、项目风险估计过程的目标： 1.能用成本效益的方式估计项目中的各个风险； 2.确定风险发生的可能性； 3.确定风险影响； 4.确定风险的优先排列排序。 9、风险评价一般有四个目的 1）对项目诸风险进行比较分析和综合评价，确定它们的先后顺序； 2）挖掘项目风险间的相互联系； 3）综合考虑各种不同风险之间相互转化的条件，明确项目风险的客观基础； 4）进行项目风险量化研究，为风险应对和监控提供依据和管理策略。 10、风险评价的准则： 1、风险回避准则 2、风险权衡准则 3、风险处理成本最小原则 4、风险成本／效益比准则 5、社会费用最小准则 11、项目风险评价常用的方法有主观评分法；决策树法（Decision tree analysis）；风险图评价法；层次分析法（AHP，the analytical hierarchy process）；模糊风险综合评价（Fuzzy comprehensive evaluation）；故障树分析法（FTA，Fault tree analysis）；外推法（Extrapolation）；蒙托卡罗模拟法（Monte Carlo simulation）等。 12、实行转移风险这种策略要遵循两个原则：第一，必须让承担风险者得到相应的报答；第二，对于各具体风险，谁最有能力管理就让谁分担。 13、制定项目群风险规划需考虑的依据和因素： 1、项目群风险管理所处的内外环境：如项目目标、项目规模、项目利益相关者情况、项目复杂程度、所需资源、项目时间段、约束条件及假设前提等； 2、项目管理组织及个人所经历和积累的风险管理经验及实践； 3、承包方及业主对项目群中风险危害的敏感程度及可承受能力； 4、可获取的项目风险管理数据及管理系统情况。丰富的数据和严密的管理系统，将有助于风险识别、估计、评价及对应策略的制定； 5、项目群风险管理的历史实践及历史数据。 14、项目群风险管理的适用对象（1）一个企业同时有若干个开发的项目，出于组织、费用和效率等的考虑，该企业为这些项目设立共同的风险管理组织，对各个项目的风险进行集中管理；（2）一些大型复杂项目，含有若干个相对独立的子项目，这些项目之间有着错综复杂的包括进度、费用、组织、质量等方面的互动关系，在这些项目的管理中，风险的产生和发展会相互影响、相互制约；（3）在一些合同管理中，甲方必须对众多乙方项目的风险管理进行监视、控制和协调；（4）在职能型项目管理组织模式下，负责风险管理的职能部门管理着一定数量的存在着相互依存关系的项目。四、数学模型与计算 1.风险效用函数 2.线形盈亏平衡分析的模型和结果 3.等概率准侧决策模型 4.悲观准则决策模型 5.非线形盈亏平衡分析的模型和结果 6.折中准则的决策模型 7.遗憾原则的决策模型 8.主观评分法 9.P93例4.1 10.P96例4.2 11.P99 例4.4

施工项目风险管理

施工项目风险管理 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT

31-10 施工项目风险管理 31-10-1 施工项目风险管理概述 31-10-1-1 施工项目的主要风险风险，是在给定条件下和特定时间内，那些可能发生的结果间的差异。风险的三个基本要素是：风险因素的客观存在性；风险事件发生的不确定性；风险后果的不确定性。施工项目风险是影响施工项目目标实现的事先不能确定的内外部的干扰因素及其发生的可能性。施工项目一般都是规模大、工期长、关联单位多、与环境接口复杂，包含着大量的风险，其主要风险如表31-166所示。施工项目的主要风险表31-166 分类依据风险种类内容风险原因自然风险 ·自然力的不确定性变化给施工项目带来的风险，如地震、洪水、沙尘暴等 ·未预测到的施工项目的复杂水文地质条件、不利的现场条件、恶劣的地理环境等，使交通运输受阻，施工无法正常进行，造成人财损失等风险社会风险 ·社会治安状况、宗教信仰的影响、风俗习惯、人际关系及劳动者素质等形成的障碍或不利条件给项目施工带来的风险政治风险 ·国家政治方面的各种事件和原因给项目施工带来意外干扰的风险。如战争、政变、动乱、恐怖袭击、国际关系变化、政策多变、权力部门专制和腐败等法律风险 ·法律不健全、有法不依、执法不严，相关法律内容变化给项目带来的风险 ·未能正确全面的理解有关法规，施工中发生触犯法律行为被起诉和处罚的风险经济风险 ·项目所在国或地区的经济领域出现的或潜在的各种因素变化，如经济政策的变化、产业结构的调整、市场供求变化带来的风险。如汇率风险、金融风险管理风险 ·经营者因不能适应客观形势的变化、或因主观判断失误、或因对已发生的事件处理不当而带来的风险。包括财务风险、市场风险、投资风险、生产风险等

项目风险管理(二)完整

风险分析风险分析的过程就是评估已经识别风险的影响和可能性大小的过程，确定风险可能造成的影响，同时对风险进行排序，确定特定风险与指导相应风险应对措施的开发。风险的分析实际上是对风险的管理。风险分析分定性分析和定量分析两个阶段。 1.定性风险分析定性风险分析是评估已识别风险的影响和可能性的过程。这一过程用来确定风险对项目目标可能产生的影响，对风险进行排序。它在明确特定风险和指导风险应对方面十分重要。定性风险分析要求使用已有的定性分析方法和工具来评估风险发生的概率和后果。这一过程往往需要重复进行，以跟上项目风险的变化。定性分析，顾名思义，它主要是从一些概念方面或者用一些不很精确的表述、风险的性质、特性、包括后果的影响大小做一个分析和排序。定性分析里可以采用一些数字来表示风险的大小，但是数字分析主要是在一些经验或者经验估计的基础上进行的。 2.定量风险分析定量分析是把单个的分析结果系统化、综合化，得出某一项风险对一些项目总体的影响，后果和可能性大小。定性风险分析方法和步骤定性风险分析方法在定性分析中通常采用概率这个术语。风险的概率是指某一个风险发生的可能性。使用定性术语可以将风险的概率及其后果描述为极高、高、中、低、极低五档。风险后果是指风险发生对项目目标产生的影响。后者指的是一个结果，前者指的是一种可能性。风险的这两个维度适用于具体风险事件，而不适用于项目整体。使用风险概率和风险后果来分析风险，可以帮助我们甄别出哪些风险需要强有力的控制与管理。在风险评估当中，可以采用一些风险度的预算规则。

用定性的分析方法也可以给出风险运算的计算方法。但是与定量的风险分析比较，这种评估只是一个框架式的大致的分析，如果要进一步进行风险分析，还需要采取进一步的定量化。概率/后果风险评分矩阵在结合概率和后果范围的基础上，可以建立一个为风险或条件打分（极高、高、中、低和极低）的矩阵。高概率和后果严重的风险可能需要进一步的分析（包括量化分析）和积极的风险管理。正常的风险的概率值介于0（没有可能）和1（确定）之间。由于专家的判断经常缺乏历史信息数据的支持，估定风险概率可能很困难。可以使用一种顺序度量法，如使用（0.1／0.3／0.5／0.7／0.9）作为具体概率赋值。风险影响评级要进行风险的影响分析，首先对风险评级到打分做出定义。如什么是非常低，什么是低、中、高、非常高，用一个表格来表示，如下表：项目目标有成本、进度、范围、质量，具体采用什么样的打分标准，这是项目整体风险管理计划要做的工作。表17-2 概率——影响矩阵

建设工程项目风险管理制度

建设工程项目风险管理制度 1.1 一般规定 1.1.1风险是指项目实施过程中对项目目标产生影响的不确定因素。 1.1.2项目风险管理的目的是减小风险对项目实施过程的影响，保证项目目标的实现。它主要包括风险识别，风险评估，风险响应和风险控制等工作过程。 1.1.3应对工程项目实施的全过程进行风险管理，在工程实施中加强风险的控制。 1.1.4风险管理是承包人各层次管理人员的任务之一，应在项目组织中全面落实风险管理责任，建立风险管理体系， 1.2 项目风险识别 1.2.1项目风险识别是指确定项目实施过程中各种可能的风险，并将它们作为管理对象，不能有遗漏和疏忽。应在项目开始、进展评价及进行其他重大决策时进行项目风险识别工作。 1.2.2风险识别过程

收集数据或信息。包括项目环境数据资料、类似工1．程的相关数据资料、设计与施工文件。风险确定时应利用过去项目的经验和历史资料。 2不确定性分析。可以从项目环境、项目范围、工程结构、项目行为主体、项目阶段、管理过程、项目目标等方面进行可能的项目风险。 3确定风险事件，并将风险归纳、整理，建立项目风险的结构体系。 4编制项目风险识别报告。风险识别报告通常包括已识别风险、潜在的项目风险、项目风险的征兆。 1.2.3风险识别方法常用的风险识别方法或工具有：核查表法、列举法、项目结构分解识别法与风险因素识别法、因果分析图法、流程图法、问卷调查法、决策树法等。 1.3 项目风险评估 1.3.1风险评估包括如下内容： 1风险发生的概率，即发生可能性评价； 2风险事件对项目的影响评价，如风险发生的后果严重程度和影响范围评价； 3风险事件发生时间估计。

施工项目风险管理

浅谈施工项目风险管理 ————清华大学高级工商管理研修班清华大学继续教育学院张殿生迪尔集团有限公司 2009年06月02日摘要建筑行业是附加值比较低的行业之一，利润微薄，受外界环境影响尤为敏感，市场竞争也日渐激烈，但不同公司项目管理水平参差不齐，尤其风险管理方面依然是薄弱环节，风险管理未形成专业部门，尤其在基层项目部，缺少专职风险管理人员，风险管理意识较淡薄。本文简单介绍项目风险管理的过程和主要对策决策，希望能在项目风险管理过程中起到一定的指导意义。关键词：项目、风险管理、决策

浅谈施工项目风险管理 1．施工项目风险管理的必要性随着社会的不断进步和发展，行业间相互依赖日趋紧密，但彼此间的商业关系却因市场的激烈竞争而变得更加具有竞争性，尤其是近两年，中小热电国家审批越来越少，电建公司施工任务不足，再加上小型的施工队伍迅速成长为有资质的施工力量，使得本来就僧多粥少的建筑业竞争更加白热化。作为本来就薄利的建筑施工企业如何在市场大潮中站稳脚跟，除了各种硬件条件外，如何完善企业管理，也是决定其存在的重要因素。风险管理就是其中尤为重要的一个环节。风险管理作为现代企业企业管理中的一部分，它的实施良好与否将直接关系着该项目的成败，制定完善的风险应对策略，加强项目风险管理的能力，是企业所需，更是项目所需。 2．项目风险管理的方法风险管理概念风险管理是一个识别、分析和应对风险，并制定、选择和实施风险处理方案的过程。建筑工程风险管理没有特殊性。风险管理是一个系统、完整的过程，一般也是一个循环的过程，此过程一般包括以下几方面的内容：风险识别、风险评价、风险对策决策、风险实施、风险检查。风险量在风险控制过程中，经常用到的形象表达方式是等风险量曲线。所谓风险量，是指各种风险的量化结果，起数值大小取决于各种风险的发生概率及其潜在损失。与风险量有关的分析方法是等风险量函数曲线，就是风险量相同的风险事件所形成的曲线，如下图2-1所示。Ｒ1，Ｒ２，Ｒ３为三条不同的等风险量曲线。不同等风险量曲线表示的风险量大小与其风险坐标原点的距离正比，即距离原点越近，风险量越小；反之，则风险量越大。因此，Ｒ1>Ｒ２>Ｒ３。建筑工程风险被量化为关于风险发生概率和损失严重程度的函数，但在选择对策之前还需对建筑工程风险量做出相对比较，以确定建筑工程的相对严重性。

EPC工程总承包项目风险管理要点

EPC工程总承包项目风险管理要点全面风险管理是用系统的、动态的方法进行风险控制，以减少项目实行过程中的不确定性。它不仅使各层次的项目管理者建立风险意识，重视风险问题，防范于未然，而且在各个阶段、各个方面实施有效的风险控制，形成一个前后连贯的管理过程。本工程由于其规模大、周期长，生产的单件性和复杂性等特点，在实施过程中存在着许多不确定的因素，进行风险管理对项目管理目标的实现尤为重要。（1）项目风险因素分类按风险对目标的影响分析，主要包括以下几个方面的风险：①工期风险，如造成局部的或整个工程的工期延长，不能及时使用。 ②费用风险，这包括财务风险、成本超支、投资追加、报价风险等。 ③质量风险，这包括材料、工程等不能通过验收，经过．评价工程质量未达到标准或要求。 ④人身伤亡以及工程或设备的损坏。 ⑤法律责任风险，可能因此被起诉或承担相关法律的或合同的责任。（2）项目风险预测及防范措施

表项目风险预测及防范措施风险项防范措责任合同管敏感性分析后，进行合通货膨胀组约束财务和合同管理施工单位违约履约保函经济风组险合同管理评审投标价格，合理低价标价过低中标为基本原则组合同管理合同风参加合同评审建设范围不明确组险风险．风险项防范措责任项目总建立监督检查制度，并道德风责合同各方责任合同管参加合同评项目总交通管及早和交通部门协责恶劣项目总访问有关政府部门和地下障条件员，进行地下探责项目总修改设计和施工方案，地质条件变低损责项目总要求施工单位配备有相管理人员水平上岗资格的技术人施责项目总施工单位无实通过考察选定合格的施项目总工期不满足合定期检查进度，及早发单项目总工人素质要求更换、补充、加强引设计负检查设计图纸深度，深设计设计深度不合不够时要求及时进行补险．风险项防范措责任项目总设计人力资源要求增加，申明后责