企业联合重组中的企业文化融合

浅析企业联合重组中的企业文化融合

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浅析企业联合重组中的企业文化融合

[摘要] 企业文化的融合是联合重组能否取得成功的关键因素之一,是一项长期而又艰巨的任务。要使企业的联合重组真正产生“1+1>2”的效应,必须高度重视企业文化的融合问题。本文论述了企业文化融合的原则,探讨了企业文化融合的模式。

[关键词] 企业联合重组企业文化融合

企业联合重组不仅是资产、资源、资本、设备、技术、产品、品牌、人力资源的优化组合,而且必须是企业文化的融合,企业文化的融合是联合重组能否取得成功的关键因素之一,是一项长期而又艰巨的任务。科尔尼管理顾问有限公司调查了欧美和亚洲的115个联合重组案例,在导致联合重组失败的因素中,企业文化融合的失败高居首位。国际上大的企业联合重组案中的65%是失败的,没有达到预期的协同效应和财务回报。究其原因,就是重组过程中没有把企业文化作为一种重要的资源、作为提升企业核心竞争力的重要因素加以重视,不能很好地实现企业文化的融合。事实证明,企业文化是围绕企业核心价值观展开的,一种能够凝聚和激励员工积极性、主动性和创造性的精神力量,是一种构建和谐内部环境的粘合剂和思想感情基础。在不同文化背景下的企业重组过程中,它的这种作用就显得更加重要而不能或缺。要使企业的联合重组真正产生“1+1>2”的效应,必须高度重视企业文化的融合问题。

一、企业文化融合的原则

根据企业文化的本质和企业文化融合的产生原因,在具体的文化融合中应该遵循整体性和同步性原则、全员参与和专人负责原则、平稳性与适度性原则。

1.整体性和同步性原则

通过联合重组,企业双方的将会组成一个新的组织,在文化融合上就应该按照整体的战略要求,将两者看成紧密联系的统一体,而非单独的个体,兼顾双方的利益和文化差异,把各种因素在事前一一罗列,进行必要的整合,最后形成和谐的整体。

要建立和完善联合重组后的企业理念体系。企业的理念体系包括企业目标、企业精神、价值观念、发展理念、管理理念和经营理念等是企业文化的核心,融合企业文化首先要融合企业理念体系。企业实行重组是由于共同的目标而走到一起来的。如果没有共同的明确的企业目标,甚至保持重组前彼此独立的目标,则势必使得重组后的新企业资源分散,导致各自为政的状态,达不到增强竞争力的重组目的。只有进行企业目标的整合,树立鲜明的企业新目标,才可能把原来分属不同企业的员工组织在一起,促使大家围绕共同的目标而做出努力。

而同步性原则包含两层含义:一是指联合重组双方在文化融合的实施上要同步,齐头并进,要明确两者的地位是平等的、统一的,不能差别对待;二是指企业文化融合参与到各种资源的整合过程中,不要因为

文化的内在性,而忽视了它的存在或者觉得文化融合无从下手,其实文化就是通过不同的行为方式表现出来的。在做好其他资源整合方案实施的同时,也完成了部分的企业文化融合,使得企业文化融合与其他整合活动同步进行。

特别是在针对企业文化融合设计时,要同时考虑到联合重组双方人力资源组成上的文化差异,尤其是他们在处理同样的问题时,所抱的态度和处理方式的差异。在培训和宣传上要根据不同的心理特征,进行区别对待。

2.全员参与和专人负责原则

全员参与不仅仅只是让员工成为方案实施者,更重要的是增强员工的主人翁意识和归属感,使员工在联合重组决策一开始就明确知道整个文化融合过程和注意的要点,从而对各阶段方案的实施情况进行监督。员工也可以表达自己的愿望,沟通更加顺畅,文化冲突发生的概率也会大大下降。

企业文化融合的过程是一个全员性的系统工程,是企业领导层科学规划,积极推进,相关部门和专业人员精心策划、具体组织,全体员工广泛参与、认同内化的过程。企业领导者要从自身做起,率先垂范,研究文化融合和创新,对企业文化的融合工作给予高度重视和切实推动,在管理过程中自觉考虑不同企业文化的特点,运用融合文化的领导方式来解决问题。管理岗位要选聘具有较好的融合文化能力的人员;联合重组各方企业的同层次、同工种管理人员可交流聘用,以加深他们对不同企业文化的理解和体会,促进他们注意、思考和想法解决文化

融合中的问题;加强对管理人员融合文化能力的考核评价,对不胜任者要立即进行调整。广大员工的积极参与和广泛认同是搞好企业文化融合的重要基础,要十分注意广泛调动员工参与企业文化融合的积极性,在提炼和确定新企业文化的主要内容中,广泛充分听取广大员工的看法、意见和建议;新文化内容确定后,利用各种场合、多种途径和多彩的文化活动持续进行大力宣扬,使多数员工对企业所倡导的理念和行为方式达成共识。文化具有内在性,企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识,成为企业的文化,那么广大员工一定会自觉用融合后的企业文化规范自己的行为,保证企业联合重组取得成功。

专人负责原则要求联合重组双方在明确文化融合目标后,应当设立企业文化融合机构,专门设立相关人员总体负责融合计划的设计,协调各部门的活动,并对新企业的决策者负责。这种专人负责制度的设置可以分清权责,使事事有人做,权责对等,提高整体的办事效率,节约融合的成本。

3.平稳性与适度性原则

新企业文化的注入涉及到众多领域,会给联合重组双方带来巨大的文化冲击,尤其是对文化上处于劣势的企业。在融合要尽量保值优秀的企业文化,降低文化的动荡性,在平稳中过渡到新型的文化。

要分阶段进行企业文化融合。融合进程不能过快,尤其是不能急于从文化的精神层开始改革。考虑到企业文化的层次性,应该先定出融合的精神层目标,并于物质层着手,循序渐进,利用企业文化的外在体现,如工作服、企业标识、企业外貌、产品包装、各种文体设施、

报刊网络等,形成强有力的企业文化宣传攻势。对不良的文化进行彻底地更正,吸收双方企业的优秀文化,在具体的工作行为中体现出来,逐步形成全体员工潜移默化的共同观念,也就是从物质层到制度层,最后发展到精神层面的整体变革。

适度性还表现在新文化的内容要适度。不能有错误的指导性文化,也不能出现被员工普遍抵触的文化。融合要依据不同的企业环境背景,综合各种因素,抛弃不良的文化,吸收接纳有益的文化内容,正如“桔生于淮南则为桔,生于淮北则为枳”所说的,要明确企业文化是有其形成的条件,被联合重组企业一方的企业文化,有可能会被另一方很好的容纳,发挥应有的作用,并不代表其没有存在的价值,也就是说不能轻易对不同的企业文化说不,对文化的选择要适度。

二、企业文化融合的模式探讨

文化融合必须根据联合重组双方不同的文化特点和融合的原则,选择相适应的模式。文化的融合是减少磨擦与冲突,加强合作的有效手段。从而降低或者避免文化冲突的破坏性,增强企业文化的匹配性。

从各种企业文化的融合模式中,更加注重文化的状态,特别是双方力量的对比,由此来决定采取的融合方式。企业文化融合模式的选择实际上是企业文化战略,在模式的选择上一般需要考虑企业联合重组战略和企业原有的文化两个主要因素,根据联合重组双方的不同情况确定不同的融合模式。

一是选择复制模式。如果联合重组方的文化为强势、优秀文化,被联合重组企业原有的文化为弱势文化,被联合重组企业员工对联合重组企业的企业文化认同度很高,就可以采取复制模式,将联合重组方的企业文化复制到被联合重组方。

二是选择渗透模式。如果联合重组双方的企业文化强度相似且互相欣赏,都愿意借鉴吸收另一方企业的优秀文化成果,调整自身原有文化的弊端,就可以采取渗透模式,使联合重组双方在文化上互相渗透,分别进行不同程度的调整。

三是先并存后融合模式。如果联合重组双方均具有较强的优质企业文化,企业员工都不愿改变,同时,联合重组后双方业务相对独立,不会因文化不一致而产生矛盾冲突,则联合重组双方的原有文化可暂时保持不变,以后根据重组后的企业发展情况,积极融合不同文化,逐步建设起新的企业文化。企业文化融合的真正目的是建立优秀的文化内涵,在企业日常经营活动中起到指导作用。

企业文化是一种稀缺资源、是一种共同认知系统、是一种习惯性行为方式、是一种团队心理契约,就应遵循平等性、整体性原则下进行,不应该被简单整合化,而应牢记“得民心者得天下”。企业文化没有强弱之分,所谓得强弱也只是说明企业是否对企业文化进行了提炼加工,把行为方式上升到精神层面加以理论化,企业文化融合的模式就应该重在融合。这里的融合是基于企业文化融合的原则,在对等的基础上,以企业战略目标为导向,综合分析联合重组双方的企业文化,剔除劣质,保留优点,从而达到“互通互融,合而为一”的状态,就是能被双方

普遍接受的、符合企业长期战略要求的、符合双方人文环境要求的、易于实施推广的企业文化。

企业文化融合是一项长期艰苦细致的工作,也是一项系统复杂软性的工程,不可能一蹴而就,需要从方案制定、模式选择、组织设置、机制融合等方面形成合力,共同推进和培育。企业文化应与联合重组战略一同考虑,贯穿在整个联合重组活动之中,以文化的融合作为联合重组的出发点,从行为方式上入手,加之有效的培训和沟通,逐步从物质层到精神层,为联合重组后企业提供精神支持和思想指导。

浅议新经济时代的企业文化创新与知识管理(doc 8页)

工商管理企业文化论文：浅谈新经济时代的企业文化创新及知识管理论文关键词：企业文化；价值理念；创新文化：学习文化论文摘要：企业文化是企业经营管理中各种效用文化现象的总和，是一种新的管理理念和管理行为。人是知识创新的主体，信息、知识是最重要的资源，它们的交流与分享是提高人的创新力的关键。优秀的企业文化恰恰能够实现三者的内在统一，它构成了企业创新能力取之不尽、用之不竭的源泉．一、企业文化的概念企业文化是20世纪80年代从企业管理科学体系中分化出来的一种理论，是从泰罗的科学管理到行为科学、以及现代管理的一场新的管理革命，是当代管理科学发展的一种新趋势，被人们广泛地称为是企业经营成功之道，目前已经受到越来越多的企业重视。企业文化是企业经营管理中各种效用文化现象的总和．是一种新

的管理理念和管理行为。它强调的是以人为本，突出人在企业经营管理中的作用。强调在企业内建立起一种企业员工认同的价值观，以这种价值观形成企业精神，以企业精神为核心形成系列管理行为和活动。魏杰认为：企业文化就是企业信奉并付诸实践得价值理念。也就是说，企业所奉行和倡导并在实践中真正实行的价值理念。二、企业文化的特征哈佛商学院的著名教授约翰·科特提出了一个重要论断就是：企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，在不远的将来企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。企业兴衰、企业发展当然是由多种因素所形成的。但企业文化肯定对企业兴衰是一个十分重要的因素。总结企业文化大体包含四个特征： 1．以人为本。人是企业的主体。企业文化则主要研究企业在经营管理活动中在员工中形成的价值观念、行为规范等。因此，企业文化必须从员工的角度出发来协调企业的内部关系，从顾客的角度出发来沟通企业的外部关系。如果企业文化脱离了“以人为本”这个中心原则，那么它也失去了它的本来面目，终将被企业抛弃。 2．以文化人。企业文化不同于泰罗制、不同于行为科学、不同于理性主义管理、不同于过去的行政型企业管理，关键在于它能够“以文化人”，运用文化的特点和规律于管理之中。通过文化来改造人，使人能够产生创造性、自觉性，从而对企业价值观、企业精神产生强烈的认同感，然后发挥其积极性并作用在工作岗位上。这是一个作用的积累。

完整的公司企业文化实施计划方案

XX有限公司企业文化建设实施方案

目录前言 (3) 一、理念篇 (4) （一）基本建设思路 (4) （二）指导思想 (4) （三）建设实施方针 (5) （四）建设实施的原则 (6) 二、规划篇 (8) （一）企业文化的四个方面 (8) （二）企业文化的具体构成 (8) （三）企业文化建设的主要目标 (9) （四）企业文化实施需知的四个理解 (11) （五）企业文化建设实施的步骤 (13) 三、落地篇 (15) （一）企业文化建设实施的组织与推动 (15) （二）企业文化建设实施的载体与形式 (15) （三）企业文化建设实施落地的三步曲 (16) （四）企业文化建设实施要点 (17) （五）企业文化建设实施需要注意的问题 (19) （六）借助PDCA循环，动态改进文化工作 (19) 四、总结 (20)

前言文化建设是理性改良和感性突破的结合，是一种平衡。文化建设本质上是价值观的革命，但实践中却需要理性的改良，一步步耐心地牵引。文化建设本质上拒绝浮躁，但实践中也需要感性的突破，用绚丽的表相点燃起所有人的激情。所谓理性改良，意味着要通过各种制度安排和组织建设，搭建员工事业平台。所谓感性突破，意味着应该通过或激动或温暖人心的各种活动，高速进入一种文化的氛围。感性呼唤，理性给予，建立起对文化的信心，从而完成自我的革新，两者缺一不可。文化建设是一场长期的运动，也是组织最深邃的变革。文化建设的核心是价值观的统一。整个文化实施过程，是组织成员自我反省、自我超越的过程，是对自身思想深处价值观的检讨过程，是对自身习惯性思维方式、行为方式的反思、改进过程。人是倾向于维持均衡状态的，文化的变革与演进需要外界压力提供强大的动力，使组织及其成员的变革的动力大于自身惯性的阻力。有智慧和毅力的组织终将意识到，文化建设投一报万，是最辛劳但也是最伟大的自我投资。行胜于言！思想的跳跃是为了行动的飞跃。文化只有和行动统一起来才有意义，文化理念的落地生根远远重于其表述形式。一个组织的文化之所以伟大，不在于这个组织提出了多少漂亮的口号，而在于这个组织是否长期坚持了一些基本的价值观，把他们渗透到整个组织当中，形成组织成员共同的心理契约，从而自然而然地规范成员的言行。只有行动，xx文化才能落到实处；只有行动，xx文化才会焕发勃勃生机；只有行动，xx文化才有永恒的生命力！

联合重组后的企业文化融合探讨

表1 红塔集团联合重组走过十年历程，从省内到省外，从松散到紧密，从单一形式到多元形式。1995年，成立以玉溪卷烟厂为核心企业，以松散形式拥有大理卷烟厂等其它成员企业的集团公司，即玉溪红塔集团有限责任公司。1998年，对长春卷烟厂进行承担债务式兼并，开创全国烟草行业的跨省兼并先河。同年，楚雄卷烟厂成为红塔集团一员。2002年，与海南省烟草公司共同组建海南红塔卷烟有限责任公司，在烟草行业中首例以股份制方式进行合作。2003年，与辽宁省烟草公司进行股份制合作，成立红塔辽宁烟草有限责任公司。2004年，进一步推进联合重组，理顺与楚雄、大理卷烟厂的关系，取消两家企业法人资格，使其成为集团的两个生产点。（详见表1）二、红塔集团联合重组过程的企业文化融合实践

文化的融合首先应当是观念的融合和思想的融合。对于成员企业而言，注入新观念比注入资金更重要，因为陈旧的观念是阻碍企业发展的最大障碍，也是企业融合最大的阻力。过去红塔推崇“敢为天下先”的企业精神，并因此创造了无数奇迹，树立起中国民族工业一面旗帜。如今，红塔人不断勇攀高峰，延续以前企业精髓，提炼出“山高人为峰”企业理念。为此，红塔于2004年在联合重组的基础上，组织各成员企业召开企业管理研讨会，中心议题是“通过品牌整合和管理整合，进一步提高集团竞争力”，并结合“先教活动”和“两个利益至上”大讨论活动的开展，积极引导员工形成统一的价值观和行为规范，努力培育以“山高人为峰”为核心理念的企业文化。同时，红塔通过到成员企业所在地举办各种重要会议的方式，搭建文化融合沟通平台，例如，2006年集团中心组学习扩大会议在大理召开、集团办公室会议在沈阳召开、集团QC成果发布会在大理召开等。在相互交流和讨论的过程中，大家逐步认同红塔优秀文化，转变观念，形成合力，构建和谐红塔。其次，通过中层管理人员交流促进文化融合。为传递红塔的文化和管理思想，并吸取各自先进文化，集团采取互派中层管理人员、岗位轮换等方式，取长补短，共同提高。从实施联合重组以来，集团陆续派出一批年轻、文化程度高、有开拓创新、熟悉烟草业务的中层管理人员充实到成员企业，并同时充分依靠原企业的党委领导保持政治稳定和思想稳定，形成强有力、团结一致的领导班子，充分发挥广中层管理人员和职工积极性、主动性和创造性，通过思想政治工作，把

要高度重视企业的文化融合

企业文化融合对于企业并购重组意义重大企业并购重组是当今世界经济发展的一个重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。近几年来，随着经济全球化趋势的进一步发展，企业并购重组日益受到许多跨国公司乃至国家政府的极大关注。在我国，企业并购重组也得到了企业界和政府有关部门的高度重视，同时，企业并购重组成为国有企业优化结构和加快发展的重要形式。随着国有企业改革的深化和国有经济布局结构的战略性调整，国有资本进一步向关系国家安全和国民经济命脉的关键领域和重要行业集中，形成了一批具有较强竞争力的大公司大企业集团。据初步统计，国务院国资委成立以来，仅中央企业的并购重组即达60余家，如果加上中央企业与地方国有企业之间、中央企业内部及所属企业之间的重组调整，以及与外资企业的合资合作，其数量更大。今后几年，国资委在发挥市场对资源配置的基础性作用的前提下，将充分发挥出资人的作用，以市场化的方式，通过资产重组、联合和并购等手段积极进行结构调整，做强做大优势的国有企业，着力培养和积极发展具有自主知识产权、知名品牌和国际竞争力的大公司大企业集团，进一步提高国有经济的控制力、影响力和带动力。当前，围绕培育和发展30-50家具有国际竞争力的大公司大企业集团的战略目标，中央企业布局和结构调整工作正在迈出新的步伐，中央企业并购重组的工作将进一步推进。企业并购重组能否取得成功，企业文化的融合至关重要。企业并购重组必然带来文化的碰撞，并购重组后企业战略的制定、资产的优化、业务的调整、管理的整合固然非常重要，而企业文化的融合则是并购重组能否取得成功的关键因素之一，是一项长期而又艰巨的任务。国内外许多企业并购重组的案例说明，由于企业文化和价值观的互不认同，导致重组后的企业效率低下，甚至走向失败。科尔尼管理顾问有限公司调查了欧美和亚洲的115个并购案例，调查显示，在导致并购失败的因素中，文化的差异高居首位。在过去两年里，国际上大的企业并购案中，65%是失败的，没有达到预期的协同效应和财务回报。麦肯锡咨询公司也对公司重组做过一次大规模调查，得出了同样发人深省的结论，重组10年后只有近1/4的公司获得成功。究其原因，各重组方企业文化不能很好融合是其中一个很关键的因素。20世纪80年代埃克森公司并购高科技企业后因未考虑公司文化差异，导致“埃克森办公系统”项目失败；20世纪90年代巴黎迪斯尼乐园因过于注重美国文化而忽略了欧洲文化背景，造成经营上的举步维艰；美国时代华纳和美国在线两家企业并购重组后，因文化难以融合而难题不断。为什么这么多大的企业收购成功了，但却“集而不团”、貌合神离，甚至格格不入呢？究其原因，就是重组过程中，没有把企业文化作为一种重要的资源、作为提升企业核心竞争力的重要因素加以重视，不能很好地实现企业文化的融合。事实证明，企业文化是一种能够凝聚和激励员工积极性、主动性和创造性的精神力量，是一种构建和谐内部环境的粘合剂和思想感情基础。在不同文化背景下的企业重组过程中，它的这种作用就显得更加重要而不能或缺。要避免“集而不团”的现象，使企业的并购重组真正产生“1+1〉2”的效应，必须高度重视企业文化的融合问题。中央企业积极探索企业文化融合并取得明显成效

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出企业的成功，构成企业竞争力的重要组成部分。 2、公司文化的构成公司文化的内容包括精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。精神文化指的是公司内外部环境作用下，公司长期生产经营中形成的精神成果和文化观念。制度文化指的是公司各种规章制度组成的文化，是公司为实现一定的组织目标，对员工的行为进行规范、约束和激励的制度。行为文化指的是公司员工在生产经营、学习娱乐中的产生的活动文化。物质文化是指公司主体在建设和发展过程中取得的物质成果，包括生产设备、供销售的产品等。二、企业文化创新的必要性 1、企业价值观需要创新作为企业文化理念体系核心的价值观，相对于企业经营来说，虽然是一种相对稳定的形态，但也不是一成不变的“永恒蓝图”。任何企业价值观的产生、发展都离不开一定的时间、空间企业价值观的这种在一定时间、空间的延续，就构成企业价值观的完善系统。随着时间的延续、空间的转移，影响企业价值观的因素必定会有一系列的发展、变革，自然而然地要求企业价值观随之变化。 2、市场的需要市场经济获得快速的发展，但是与之相适应的市场经济道德观却迟迟未建立。而构建市场经济道德观，必须要有思想

企业文化如何与品牌建设融合

企业文化是企业品牌的根，企业品牌是企业文化的魂。企业文化体现着企业的价值观，是企业品牌建设的重中之重。下面是搜集整理的企业文化如何与品牌建设融合，和大家一起分享。对企业文化与品牌建设的认识企业文化指的是在一定的历史发展时期，企业在管理、经营过程中、根据特定的社会、经济形势和市场发展变化格局，经过长期摸索、总结出来的被大多数人员共同认可、理解并接受的理念、信念、要求、价值观和行为准则等。它所表明的是企业所执行的经营理念、手段、方式方法和企业通过不断完善、健全的管理制度及企业目标，企业文化既体现着企业的价值观，又体现着企业的文化品牌，是集约束、导向、融合、凝聚、娱乐和辐射等作用的综合体。一个企业的社会责任、良好的形象所铸就的企业品牌是一个企业的无形资产，是一笔巨大财富，它对进一步增强企业的知名度、信任度和美誉度有着巨大促进作用。在一个企业的发展历程中，文化与品牌是一对孪生兄弟，他们的作用同等重要。他们不仅仅是企业内、外部形象的展现，更重要的体现着一个企业巨大的无形资产。一个企业品牌的铸就，不是一朝一夕的事情，因为他不只是单纯的个体，而是一个企业综合实力、综合水平的整体体现，品牌文化发展的最高境界才是品牌，这种品牌最终才能体现出这个企业的一种潜力巨大的价值。企业文化与品牌文化都属文化范畴，都是文化的表现形式，其表现形式、存在方式都与文化息息相关。但在文化表现方面却有所不同，企业文化建设一般分为核心理念、制度与行为和文化群体三个层次；品牌文化则包括三个方面，即品牌精神、品牌传播和目标消费者，只有企业文化的不断充实、完善，才能使企业在发展中竖立起良好形象的丰碑。企业文化与品牌建设融合发展的路径企业文化是一个企业的“软实力”，是企业增强竞争力的一个重要方面，也是企业实现又好又快发展的一个重要源动力。企业品牌是企业文化不断增值的重要标志，品牌是文化变为先进生产力的实践成果。因此，我们要想在新常态下求突破、谋发展，就要把企业文化建设与品牌建设有机融合起来，不断开创企业文化建设的新局面。一是要在新常态下适时调整企业文化建设和发展的战略目标。首先必须因时制宜、因企制宜，以大政方针、经济发展的新常态为基点，制定出既符合行业改革和发展要求、又符合本企业生产、经营实际的文化建设目标，进而拿出具有可操作性极强的企业文化建设方略。其次是在企业文化理念方面不断推陈出新，推出一些与管理创新、机制创新、科技创新和产品创新相适应的新思维。第三是做好任务、目标的落实工作，把促进企业实现稳增长、调结构、转方式的理念付诸于具体工作之中。第四是针对不同的企业，根据其规模，推出不同的文化提升重点工作，有的放矢的开展企业文化建设提升工作。二是要在企业文化建设中不断加大企业文化品牌建设的比重。品牌是一个企业生存与发展壮大的重要标志，体现着企业信誉、经营理念等方方面面，是企业与市场对接的一个重要桥梁。随着经济形势的不断变化，市场竞争方式的不断出新，知识、文化在经济发展各时期的品牌作用越来越显得重要，企业文化在品牌建设中的作用也不断日益显现。特别是在当前各种竞争日益剧烈的情况下，一个企业要想生存、发展、壮大，就必须把塑造企业品牌、提升品牌价值当作加强企业文化建设的一个战略来抓，不断为打造企业品牌创造良好氛围。三是要坚持企业文化与品牌建设两手抓、两手都要硬。企业文化是企业品牌的根，企业品牌是企业文化的魂。企业文化体现着企业的价值观，是企业品牌建设的重中之重。在经济发展面临巨大挑战的今天，企业与企业之间的赛跑，已越来越多地把文化理念渗透其中，企业间的竞争，已由最初的规模、效益竞争发展成为企业文化与品牌文化的竞争。文化是品牌的主动力，品牌既是企业文化的标志，也是企业文化的载体，其内容涵盖了企业文化的方方面面。但品牌的建立与运营，时时刻刻要与企业文化紧密相联，两者都要常抓不懈，两手抓、两手都要硬。四是要将品牌作为文化建设的系统工程，把企业文化渗透到品牌建设全过程。品牌的物质基础是产品，其精神力量是以企业文化为载体，文化一方面是凝结在品牌上的企业精华，另一方面又渗透到品牌建设、经营的整个过程，是全方位的理念、意志、行为规范

创新企业文化

创新企业文化，将安全文化纳入企业文化建设的总体规划企业的生产经营活动是在一定的安全文化背景下进行的。要使企业生产经营要素达到和谐统一，要使企业以人为本、全面减灾增效，要造就高素质高水平企业，实现持久安全生产，提高企业核心竞争力，就必须建设企业安全文化。安全文化是企业安全工作的灵魂，是企业全体员工对安全工作集体形成的一种共识，是实现安全XX久安的强有力的支撑。且企业安全文化是企业在长期生产经营活动中形成的被员工普遍信奉，并附诸实践的，同企业目标一致的安全理念与价值取向及其实践的总和。铜板带厂在安全生产中实施安全文化工程，要坚持"以安全塑文化、用文化保安全"的原则，突出加强观念文化、行为文化、制度文化和物态文化建设，真正用文化铸造起安全盾牌，从而保证和推动铜板带厂安全生产稳定发展。安全文化是企业文化的组成部分，加强安全文化建设，必须将其纳入企业文化建设的总体规划中，使安全文化与企业文化相溶共生，协调发展，整体推进。一方面，要在企业文化建设中突出安全文化建设的地位，将安全思想、安全哲学融入到企业的生产经营理念、形象识别、工作规划、岗位职责、生产过程控制及监督反馈等各个层面；另一方面，安全文化建设也要围绕着企业文化建设开展，在职工的安全思想意识及行为规X中体现企业文化的精神实质，使两者成为不可分割的整体。要以深化体系运行、开展学习型组织建设以及实施管理创新为手段，进一步明确各级领导、各级组织在安全文化建设中的职责和责任，把安全文化建设作为各级管理部门的共同职责，作为党政工团各级组织的共同任务，有效消除那种“把安全文化建设当作某一管理部门，某一管理层面的事”的错误认识，使安全文化建设远离“隧道视野”和“局部观念”。因此在实施《铜板带厂安全文化建设五年规划》第二阶段行动计划的的第一年更要注意这些问题，下面我就在推进铜板带厂安全文化建设中，要注意抓好的几点谈点看法：第一，固本清源，不懈抓好以人为本的实践安全文化是“人本”文化，是尊重人的生命和价值的文化。我们常说要把“要我安全”变为“我要安全”进而再转化为“我会安全”。这实际上是把安全意识形象化、具体化了。实现了这两个转化就是安全意识的提高。提高全员安全意识，需

企业重组中的文化融合

企业重组中的文化融合企业重组中的文化融合众所周知，企业的并购重组是为了追求资源的优化配置、规模的扩大、核心竞争力的增强，其中既包含资本和资产的“硬实力”，也包含企业文化这个“软实力”。可以说，企业文化的融合是重组企业发展的重要因素和强大动力。与此相反，也有一些企业重组并不成功，特别是海外并购屡遭重挫，并购企业之间的文化差异不相容性与冲突便是其重要根由和首要因素。尤为突出的案例是2009年河北建龙集团与吉林通化钢铁集团的并购重组。是年7月24日，通化钢铁集团的近3000名职工集会抗议建龙集团入主，竟将后者委派、刚到任的总经理陈国君围殴致死，集团子公司通化钢铁停产11小时。当晚，吉林省政府紧急宣布，建龙将永不参与通钢的重组，事态方趋于平复。这起震惊全国的公共事件的背后就是企业文化冲突激化引发的。据有关人士分析，建龙集团无视通钢职工的合法权益，新任总经理宣布“让工人全体下岗”的极端做法，成为企业内对抗冲突爆发的导火索，其教训实为深刻、惨痛。据科尔尼爱理顾问公司对世界115个交易额超过10亿美元的并购案例调查结果显示：大企业并购案中的65%是失败的，折射出不同企业文化的碰撞和不相匹配性。可见，企业重组不仅是一种经济现象和经济行为，也是一种文化现象和文化行为。企业文化能否有效融合，往往成为企业重组成败的关键因素，必须充分引起重视。企业重组中的文化融合分析深思企业重组中文化融合的成败得失，表现形式各有不同，但究其原因，却有着共性特征。

(一)客观因素：企业文化融合的易被忽略性和更替的迟缓性。首先，由于企业的价值形式根植于企业深层，使得文化过程衍化成为一种习惯行为，往往令人感觉不到它的存在，其作用是无形的，潜移默化的，但一旦引致激化，则也不易于把控。其次，重组并购中的企业文化融合与并购行为相比，前者属于“慢变量”，而后者为“快变量”。重组之后，原有企业的文化惯性依然会延续，需要经过一定阶段的磨合才能融化，其滞留效应决定了企业文化融合的' 长期性特征，加大了并购中的整合难度。 (二)主观因素：认识上的误区和操作上的失当。 1.企业领导者对企业文化整合缺乏意识或认识模糊。目前国内对于企业文化概念的理解，主要来自于美日企业范例的解析，往往注重于结果和可观测的表征，也缺乏运用企业文化导向企业行为的经验。导致出现四个缺陷：一是对企业文化的核心价值观，即企业和员工的根本利益缺乏充分认识，总认为企业文化是“虚”的，重组并购中只要硬件完成合并，企业文化自然就会融合到一起。二是对企业文化诠释过分政治化、抽象化，造成“高、大、空”现象，可望而不可及。三是把“企业文化”简化为一种“口号”或片面地等同于文化娱乐活动，对企业文化整合的层次性认识不足，从而导致整合错位，难以奏效。四是对企业文化整合的难度、复杂程度和个性化、持续化、系统化等还没有足够的思想准备，直接影响了企业文化整合的实施。 2.企业文化整合与重组并购没有同步开展，往往要到并购协议签订之后才开始考虑，致使措施滞后行动脱节。实际上，文化整合与并购重组并不是两个分立的过程，从一开始就需要拟定与并购目标相一致的文化整合计划，保证重组顺利开展。 3.对于企业文化整合的态度和方法失当。一般来说，企业文化整合应在确认原有企业文化差异的基础上实现文化认同和文化归属，但在实际操作中，大多数企业有意无意地将并购企业的文化强制性地灌输到被并购企业，不仅损害了文化整合应有的“杂交”优势，更可能种下对抗与冲突的种子。现实中，恰恰是并购方企业的“战胜者”姿态而引致被并购企业员工的强烈逆反心理。

品牌文化与企业文化之异同

品牌文化与企业文化之异同是自身的品牌文化和企业文化的统一，品牌文化是企业整体社会形象的外在表现形式，是定位于目标消费市场的需求，服务于消费者的需要，目的是要与既定的目标消费者产生对于品牌文化认同的共鸣，进而促进其产品的销售。企业文化是企业整体社会形象的内在体现,是企业凝聚力的核心,是企业发展的原动力,目的是为了提高企业的管理水平和生产效率。两种统一于一体的文化又针对不同的群体宣传，所以在营销中应该予以恰当的区分使用，即品牌文化是面向现有或潜在的目标消费者，而企业文化大多是面对企业及行业或相关群体作宣传。从现在大量的媒体广告中不难看出一种误区，把自身的企业文化当成企业的品牌文化大加宣传不在少数，而且其投放密度和费用支出都相当可观，当然不能说没有效果，但对于品牌文化在目标消费者心目中的树立可以说作用甚微，最多也只是提高了品牌的知名度。准确的品牌性格定位首先要分析产品的目标消费群体的性格特征，这应该从该群体的性别，年龄，知识结构，文化背景，心理状态，收入层次，消费观念，消费偏好和消费能力等多方面进行综合分析，评价。找出其共性，并以此共性为依据，确定产品的性格特征。更重要的是要保持这两者之间的一致性,即：该品牌所代表的精神文化是目标消费群乐于并且是易于接受的。不仅是通俗的而且具备了较强的渗透力.我们以宁波卷烟产生产的“大红鹰”品牌为例,该品牌的形象代言为一只展翅高飞的雄鹰，代表了不畏艰险，百折不挠的奋斗精神，这也正是新时代下中国人的精神风貌，更为不俗的是该品牌的销售额已跃居国内烟草业第三，仅次于“中华”和“红塔”。只有让消费者首先接受产品和服务当中所承载的文化精神，消费者才会对产品和服务产生感情认同，这样能够被动之以“情”的消费者，最终成为了该品牌的忠实用户，其忠诚度也最高，同时也成为了该品牌和服务的口碑宣传媒介。树立鲜明的品牌性格鲜明的品牌个性是品牌定位的需要，也是目标消费者区别同类产品的重要心理特征，以鲜明的品牌个性吸引消费者的注意力，进而使消费者偏好承载该品牌性格的产品，这样的营销方法在商品同质化差异越来越小的今天，已逐步凸显其独特的功效。品牌性格是在表述该品牌所代表的精神，而这种精神通常需要用某种行为或具备某种行为的物（品牌形象代言）来演绎和表达，这种品牌性格的传播途径和手段则往往是直接通过媒体，或能代表该精神行为的活动来进行。以生产“万宝路”香烟而驰名全球的菲利浦·莫里斯公司（Philip Morris）为例,该公司一直都积极赞助各项国际体育活动，尤以国际一级方程式车赛最有声望，这是莫里斯公司最有影响、最重要的赞助活动之一。在大众心目中，一级方程式赛车被视为自由、奔放、竞争、极具挑战性的运动。一级方程式赛车

上海开放大学企业文化

、中国企业文化建设的必然趋势是（）。 A.提高质量 B.效益优先 C.和谐管理 D.科学发展观 2、杰克﹒韦尔奇在通用上任后，以（）的学习过程在GE掀起了一场文化革命。 A.渐进学习模式 B.案例教学模式 C.角色扮演模式 D.克顿维尔式 3、福特公司把（）放在核心价值观的第一位。 A.利润 B.诚实和正直 C.人是力量的源泉 D.产品质量 4、“责任”是核心价值观，强烈的质量意识可以称为是“世界之最”，体现了（）的企业文化特色。 A.大众 B.通用 C.现代 D.丰田 5、“海尔是海”的价值观体现了现代新型企业价值观的（）特点。

A.吸收了西方文化的特色 B.中国传统文化的积淀 C.开拓创新 D.对中国传统文化的改造 6、IBM公司的第一条管理原则是（）。 A.尊重人 B.冒险精神 C.创新精神 D.不惜一切为顾客服务 7、有利于企业利益相关者的经营行为模式是（）。 A.不道德经营模式 B.道德经营模式 C.非道德经营模式 D.反应型经营模式 8、西方发达国家的管理人员，习惯于在法律环境比较完善的环境中开展经营，以法律条文为行动依据。而东方的企业管理，则习惯于按照上级的指令、文件来决策和行事。这是（）方面的文化冲突。 A.显性文化 B.价值观 C.制度文化 D.人力资源 9、两种文化有机结合，选择各自精华的部分紧密融合，最有效地将双方优秀基因融合起来，成为新的文化。这种跨文化管理的类型是（）。

A.移植 B.嫁接 C.合金 D.并存 10、（）的组织内文化差异与冲突的解决方式，可以在短期内形成统一的组织文化，不利于博采众长，因其他文化遭到压抑，而极易使员工产生反感。 A.凌越 B.妥协 C.融合 D.消除 11、为了本企业的利益，会不惜一切手段的做法是（）。 A.不道德经营模式 B.道德经营模式 C.非道德经营模式 D.反应型经营模式 12、建设强有力的企业文化，首要因素是（）。 A.社会文化 B.企业的经济实力 C.企业家 D.员工关系 13、韦尔奇在通用电气公司发起的“三环战略”和削减工作量运动，体现了美国文化的（）特色。

联合重组后的企业文化融合探析

联合重组后的企业文化融合探析“十·五”期间，国家局先后提出“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”的行业改革要求，确立“大品牌、大市场、大企业”发展战略。红塔集团抓住时机，调整战略，加快发展，提出“突出主业，提质创新，以企业内部成长为主，适度向外扩张，提高品牌竞争力，增强企业核心竞争力，做强做大红塔集团”的总体发展战略，并围绕这个战略，有针对性地加快联合重组。在此过程中，红塔集团在管理整合、文化融合、品牌整合等方面进行了积极而有效的探索，同时也遇到了一些问题，本文结合红塔实际，就如何在联合重组后的企业文化融合方面进行探讨。一、红塔集团联合重组历程红塔集团联合重组基本情况表1 红塔集团联合重组走过十年历程，从省内到省外，从松散到紧密，从单一形式到多元形式。1995年，成立以玉溪卷烟厂为核心企业，以松散形式拥有大理卷烟厂等其它成员企业的集团公司，即玉溪红塔集团有限责任公司。1998年，对长春卷烟厂进行承担债务式兼并，开创全国烟草行业的跨省兼并先河。同年，楚雄卷烟厂成为红塔集团一员。2002年，与海南省烟草公司共同组建海南红塔卷烟有限责任公司，在烟草行业中首例以股份制方式进行合

作。2003年，与辽宁省烟草公司进行股份制合作，成立红塔辽宁烟草有限责任公司。2004年，进一步推进联合重组，理顺与楚雄、大理卷烟厂的关系，取消两家企业法人资格，使其成为集团的两个生产点。（详见表1）二、红塔集团联合重组过程的企业文化融合实践文化的融合首先应当是观念的融合和思想的融合。对于成员企业而言，注入新观念比注入资金更重要，因为陈旧的观念是阻碍企业发展的最大障碍，也是企业融合最大的阻力。过去红塔推崇“敢为天下先”的企业精神，并因此创造了无数奇迹，树立起中国民族工业一面旗帜。如今，红塔人不断勇攀高峰，延续以前企业精髓，提炼出“山高人为峰”企业理念。为此，红塔于2004年在联合重组的基础上，组织各成员企业召开企业管理研讨会，中心议题是“通过品牌整合和管理整合，进一步提高集团竞争力”，并结合“先教活动”和“两个利益至上”大讨论活动的开展，积极引导员工形成统一的价值观和行为规范，努力培育以“山高人为峰”为核心理念的企业文化。同时，红塔通过到成员企业所在地举办各种重要会议的方式，搭建文化融合沟通平台，例如，2006年集团中心组学习扩大会议在大理召开、集团办公室会议在沈阳召开、集团QC成果发布会在大理召开等。在相互交流和讨论的过程中，大家逐步认同红塔优秀文化，转变观念，形成合力，构建和谐红塔。其次，通过中层管理人员交流促进文化融合。为传递红塔的文化和管理思想，并吸取各自先进文化，集团采取互派中层管理人员、岗位轮换等方式，取长补短，共同提高。从实施联合重组以来，集团陆续派出一批年轻、文化

企业并购的融合策略

企业并购的融合策略企业文化并购融合的具体实施要由物及人，由下至上，循环往复，评估改善。（一）、企业文化的营销在并购前就已经开始了并购是企业成长过程中的重要举措，并购的目的是获得优质资产、资源或者能力，由此让企业更具生命力。然而，正如我们所看到的很大一部分的并购行为并未达到预期目的，其中，最直接的表现就是并购主体未从并购企业中获得预期的竞争力贡献，同时，起初看来并购企业的亮点也不知去向。经常性地，我们都会把并购的不成功归结为并购双方之间的文化融合问题。刨去正常经营行为中遇到的大经济环境、产业及行业环境变化对并购结果带来的不确定影响外，企业文化在并购中到底发挥一个怎样的角色，是不是正如大家所认为的那样：并购成败的关键在于并购企业文化融合的成败。企业文化的营销在并购前就已经开始了尽管目前的金融危机加快了企业间的并购重组，但事实上，在并购前双方就已经严格审视了彼此的文化。因此，在并购实现过程中，就会出现并购企业选择的并购主体往往不是出价最高的企业。那么，如果想成功实现并购，并购双方进行各自的企业文化营销就是必要和首要的。一个企业是否具备深刻鲜明并持续坚守的文化，决定着企业本身的能力及发展前景。尽管企业文化存在产品及服务的外在表现，但更为核心及真实的文化仍然蕴含在企业内部。所以，并购双方在寻求并购机会之前就要进行有意识的针对企业文化的营销。

这个阶段最有效率的企业文化营销，即为企业文化展示。所有并购主体与并购企业之间关联的界面都是展示的舞台。并购主体的领导者风格、谈话方式、团队关系，甚至衣着、名片及文本文件等等都是展示的介质。这种展示就像两个新认识朋友之间的相互打量，本文来源于公务员之家范文中心:/ 尽管半个脑袋负责信息收集，理性判断和思考，但另半个脑袋给出的才是最终的感性的判断，当然这些感性来自无法明确指出的不经意的多个细节积累。企业文化营销，对并购双方来讲，营销的结果是获得彼此的信任，彼此的坦诚，彼此融为一体的意愿。只有基于这样的一个平台，才可能建立起日后双方沟通的语境，行为的概念，也才可能并购后在大企业发展理念下进行真正意义上的实际改变。（二）、并购企业的中高层是并购企业文化融合的缓冲和桥梁无论并购前期做好了怎样的并购后企业文化融合的铺垫，当并购消息一宣布的时候，并购企业员工多半还是要下意识地表现出恐惧、茫然甚至失落。这种第一反应不区分并购主体是谁，起初的动机如何，只是一个类似在对自身界定范围发生质变时的本能反应。这种反应即便是企业内部在进行某种大的变革时也会出现。正因为这样，并购主体此时不需要急于去扑灭这种紧张感，忙着给予各种各样的承诺，重要的是给并购企业时间，让它自适应调整。现在的情况是，企业并购的行为对于某些行业来讲频次之高似乎可以看作企业的日常经营行为。管理者之外的一般员工甚至对并购行为不以为然，并购初期对并购企业的情绪促动对象更多集中在企业中高层。此时与并购企业的高层在并购后战略方向调整上要沟通彻底，保持理解一致。要明确，再明确并购企业在大企业中接下来的定位、使命和

企业文化与公共关系

企业文化与公共关系陈万松企业文化是一门塑造良好企业形象、提高企业凝聚功能和管理能力的学科。企业文化构建一.企业文化的概念和特点 1.什么是企业文化? 企业在创业和发展过程中形成、并为员工所共同遵守的企业最高目标、价值标准和行为规范的总和。 2.企业文化的产生上个世纪70年代中后期，日本经济的崛起震惊了世界，美国在震惊后进行了反思，诞生了引起美国企业管理改革的“新潮四重奏”：《日本的管理艺术》1981. 《Z理论——美国怎样迎接日本的挑战》1981. 《追求卓越》1982. 《企业文化》1982. 3.中、日、美企业文化比较美国：重视建立共同的价值观、个人能力主义和软硬结合的管理；偏重于市场营销导向的视觉识别，将视觉识别作为核心来设计。日本：和魂洋才是核心、家族主义是特色；偏重于企业理念与企业精神，以企业理念为核心，强调以人为本。中国：二者的结合，但在理念提炼上不足，在文化内涵的发掘上不够。

二、企业文化的内容及设计要素 1.理念识别系统__企业文化的核心和灵魂（1）主要内容：企业目标企业经营理念和宗旨企业价值观和道德规范企业精神和风貌几所高校后勤企业文化的理念设计：福建高校后勤：大千世界学无止境生机勃勃沈阳高校后勤集团有限公司：投身高校后勤服务万千学子南京师范大学后勤实业集团、江苏师豪高校实业有限公司：塑造关爱后勤、温馨后勤、服务后勤、人文后勤的企业形象培育“立足现在，开拓未来”的危机发展意识；树立“大家满意，我们快乐”的教育服务理念：提供全面、细致、温馨的家庭式服务，让广大的师生享受生活的轻松。提升“制度化、流程化、互动化”的企业管理水平：塑造“诚实正直、敬业创新、舍弃小我成就大我”的团队精神（2）设计原则：实践性：来源于对组织文化的深入了解和发掘独特性：企业独特个性的反映系统性：精神、价值观等浑然一体稳定性：形成文化沉淀

浅谈企业文化与创新

在我们谈企业文化与创新时，首先我们必须弄清“企业文化”和“创新”这2个概念。企业文化应该是社会文化的一部分，它根植于文化、社会、传统、民俗、信仰及种种制度中。创新是一种发现和挖掘的过程，它不仅仅包括对新事物的发现，同时也包括对旧事物的不断完善，总之是问题承载着创新，问题是创新的原动力。对于“企业文化”与“创新”，我们不能仅仅是停留在概念上的认识，也不可以用分割的方法来处理这2个问题。如果仅仅停留在概念上或者是用分割的方法来处理，那我们将很难找到在当前社会下两者的联系。企业的管理经历了几个阶段：19世纪末20世纪初，西方“管理学之父”泰勒创立的科学管理是将人当作机器一样看待，要求人—机的最佳匹配，最终使人成为机器流水线的一部分。20世纪20年代以后，管理的中心由物转向人。70年代，企业管理理论进入三论管理（系统论、信息论与控制论），管理的重点放在人—机系统的协调控制上。80年代，美国学者提出了企业文化理论，强调“企业即人”，认为企业中人、财、物的管理应是一个有机系统，其中人处于管理的中心和主导地位。企业文化更强调企业精神、全体员工共同

的价值取向及在此基础上形成的凝聚力、向心力，因而称其为柔性管理。在企业管理的不断进步中我们不难体会到企业文化有着强烈的时代背景。而今企业文化提倡的是人本管理，这里我们试着提个问题：“为什么现代企业提倡‘人本管理’？”首先我们来分析当前的时代背景，21世纪是个科技飞速发展的时代，有着很多种的提法既是“知识经济时代”又是“网络经济时代”又是一个“消费文化”的时代。由于科技的飞速发展给这个时代赋予了强烈的创新精神。现代企业提倡的人本管理就是强调以人为中心，而作为个体的人有着很强的可塑性，没有文化的人是一个愚蠢的人，而没有文化的企业则是一台失控的狂乱飞转的机器。在现代的市场环境下，企业文化是企业的精神和灵魂，她是企业的大动脉和神经网络，她给企业带来的巨大财富是无法评估的。根据资料显示：美国企业的平均寿命是40年，日本企业为13年，中国企业只有5-8年。中国民营企业的1亿元门槛成为民营企业不可逾越的死亡线。70年代世界500强企业中有1/3现已销声匿迹，而百年老企业美国通用电汽公司为什么依然保持着25岁的旺盛活力，以人为本的摩托罗拉公司为什么让那么多的人才向往？我们来看看摩托罗拉公司的企业价值观：尊重每一个员工作为个人的人格尊严，开诚布公，让每位员工直接参与对话，使他们有机会与公司同心同德，发挥出各自最大的潜能；