台湾著名企业的员工关系管理案例

企業吹養生風員工福氣啦

台灣企業吹起養生風；從台塑、奇美、永豐餘到光寶等高科技公司，不但有的跨足生技、健康食品產業，更多企業集團有專屬的菜圃或蔬果供應來源，讓自家員工吃得更健康，提升工作績效。

營養低卡輕食員工幸福

奇美集團認為，「員工的健康就是公司的幸福」，近2萬人都由公司提供團膳，每人每餐費用45元，全部由公司打理。最近奇美LCM廠更推出「輕食餐」，分量少、熱量低，口感清淡，廣受女性員工青睞。男生的鮪魚肚，也因為控制卡路里、普林和膽固醇，消了不少，省下大筆減肥預算。

在企業界，中華汽車重視運動是出了名的。歷任總經理蘇慶陽、黃文成，不是氣功高手，就是登山好手，副總經理鍾錫源更號召成立慢跑社，沒事就來個3,000公尺體力大考驗。除了慢跑社，中華汽車還有登山、氣功、瑜珈、韻律操、自行車和各種球類體育社團，員工經常運動，朝氣蓬勃，儲備好體力，衝刺業績。

中華汽車不但鼓勵員工運動，也推廣健康飲食。前年開始，員工餐廳提供養生餐，讓員工吃得更健康。

自種有機蔬菜益己益人

永豐餘集團董事長何壽川，十幾年前因為肝病在生死關頭繞了一圈，特別重視養生，他在宜蘭南澳鄉買了十幾公頃土地，種植有機蔬果，除了自己和集團員工可以吃到最清潔、養分最足、元素未被破壞的有機產品，有多餘的，還能賣給超市，增加一筆額外收入。

台塑企業董事長王永慶高齡90，健步如飛，他的養生之道大家都有興趣，台朔環保公司生產的有機蔬菜遂成為搶手貨，供不應求。

看好有機市場，王永慶在嘉義購下200公頃土地，擴大推廣有機蔬菜種植。目前有機蔬菜除了供員工選購，還供應長庚生技養生館的沙拉吧，一樣大排長龍。

需要排隊的還有明基BenQ員工餐廳的「健康元氣餐」。嚴選「健康、有機、低脂」食材，依照「少油少鹽無味素」原則料理，秉持「食材多元化、蔬果常相隨、五穀雜糧核果不可少」原則，讓員工吃得「好幸福」。

明基還開有瑜珈社，除了放鬆身體，還舉辦心靈之旅，彼此分享土耳其和帕米爾高原的特殊旅遊經歷，另外也與新竹生命協會簽約定期舉辦講座。這一切，都是老闆要讓員工「幸福，還要更幸福」的心意。

光寶備排毒餐老闆帶動

經常在500大企業演講的排毒餐創始人林光常認為，企業養生，已經成為趨勢，「越來越多有遠見的企業家發現，企業在發展的過程中，必須留住人才、網羅人才，因此必須提供更好的福利，真正做到全面照顧員工」。

林光常發現，尤其是高科技產業，「因為工作壓力大、工作量沉重，經常早上五、六點到辦公室，晚上不到11、12點不回家」，更需要全面養生。

有一次，他在光寶演講，執行長林行憲當場下令，「明天開始，每天下班前員工自己預訂，隔天早上是否要公司幫忙準備排毒餐」。

林行憲自己也成了排毒餐的愛用者，和許多企業主一樣，變成有機、排毒、養生的活廣告。在大老闆的帶動和推動下，這一波企業養生風，正如野火燎原，甚至推動剛興起的養生產

業商機快速擴散。

台灣應材找回員工價值

台灣應用材料公司延續國外母公司重視工作和生活平衡的精神，進一步開創有本土特色的企業文化，尤其五、六年前啟動的青山計畫，秉持「留得青山在，不怕沒柴燒」的理念，從人力資源創新的角度，帶領員工走過景氣低迷，成功留才。

台灣應用材料人力資源中心資深人力資源發展專員韋美西、首屆人力創新獎個人獎得主，正是協助台灣應材走過組織變革的要角。2001年起，半導體業不景氣，台灣應材在組織扁平化的壓力下，進行幾波前所未有的裁員行動，引起員工強烈反彈，建立溝通管道、重建企業精神，成為迫切課題。

為了有效協助公司度過低迷，韋美西強調，必須釐清員工的需求，人力資源部門成立工作小組，直接訪談員工，歸納出公司主要族群的特性———35歲左右，大學畢業，年資三到五年，正是注重工作表現、期待獲得上司肯定的階段，但也負擔沈重家計，孩子剛上學，工作、家庭兩邊忙。

韋美西表示，分析員工特性發現，為了追求工作表現，員工常忘了回家吃晚飯、周末陪家人，所以在「青山計畫」中，特別強調不只有「工作」，還必須平衡生活、健康和人際關係。

於是，訂出「每周至少2小時自我進修」、「每月至少2小時關懷同仁」、「每月至少四個周末和十個工作天與家人共度晚餐」、「每周至少運動2小時」等目標，提醒員工別一頭栽進工作，偶爾停下腳步，好好思考、休息。

2003年起，台灣應材展開一連串的組織變革行動。第一年的目標，是協助員工從負面情緒走出來，趁著耶誕節前後，舉行感恩派對，把公司門口圍起來，搭設舞台、邀請Band現場演奏。也舉辦「家庭日」，開放員工眷屬參觀，讓小朋友快樂尋寶。

「工作很重要，但是你們更重要！」韋美西表示，一切的精心設計，都是要讓員工感覺自己「與眾不同」。為了協助員工敞開心胸，樂於分享，特別舉辦小天使活動，設計愛的留言版，鼓勵大家留下對彼此、對公司的愛和感動。

每次辦活動，韋美西一定刻意留下「剪影」，透過剪接、配樂，留下快樂鏡頭。她強調，員工在活動當下都很快樂，但事過境遷就忘了，所以要把握機會，多放影片，讓員工重溫「快樂」回憶。

透過這些活動設計，台灣應材在組織變革的第一年，順利協助員工走過低潮，重新抓回個人的價值。

第二年，為了進一步團結員工，全公司拉到龍潭渴望園區，一起找尋心目中的「寶藏」，雖然是一場體驗遊戲、寶藏不過是一張點數，但每一份寶藏都獨具意義，且透過團康互動，重新建立有默契的工作團隊。

2005年，組織變革的第三年，正式邁入實行階段。「就去做吧！」韋美西說，經過兩年醞釀，無論是公司氣氛、團隊文化或組織目標，都已經趨於成熟，人力資源部門也從台前漸漸退到幕後。

因此，第三年不再由人資部門用力推行，而是希望每一部門、甚至每一個人，都可以認清人資創新的意義，齊心努力。公司也鼓勵工程師輪調到人資部門，人資部門目前10%的員工曾任工程師，因此更能親身體會員工的需求。

經過三年努力，2004年員工滿意度大幅提升11%。韋美西相當滿意，回顧這一段時間的辛

苦，她仍舊一句老話：「人生最重要的事情，就是把快樂帶給大家！」

凌陽關懷貼心留才留心

高科技搶人大戰開打，IC設計大廠凌陽科技以「員工關懷」為訴求，搶起人來可不輸給股王聯發科。

我幫你中心竹科創舉

凌陽的人力資源部門以營造舒適、和諧的環境為最重要任務之一，實施一年一度的員工滿意度調查、「我幫你」服務中心等員工福利，堪稱竹科高科技公司的創舉。

鳳凰花開，高科技公司展開搶人大戰。長青股王聯發科挾高股價及員工分紅，搶起人來毫不手軟，身為國內第三大IC設計公司的凌陽在員工分紅之外，另以「員工關懷」為訴求，讓員工真心喜歡自己的工作，這幾年，每年都為公司找進上百名優秀員工。

以去年營收來看，凌陽是國內第三大IC設計公司，僅次於聯發科、威盛。凌陽專注於消費性IC設計，產品橫跨通訊、多媒體等。然而，在招募人才的過程中，凌陽遇到的對手是長青股王--聯發科，相較於聯發科的高股價，凌陽及其他IC設計公司難免感到壓力。

不過，凌陽認為，員工分紅確實是吸引人才的重要因素，但在金錢之外，許多員工更重視自己在工作中是否開心？和同事、長官相處是否融洽？學習機會如何？「對於員工的照顧，是凌陽近幾年低離職率的主要原因。」凌陽總經理特別助理沈文義表示。

凌陽人力資源管理以差異化為訴求，凸顯員工關懷。除了生活細節，包括提供員工免費的下午茶、午晚餐補助、上百個車位的免費停車場，每個月舉辦員工慶生會等。「同仁相處上沒有主管和屬下的隔閡，關係比較像朋友，有助工作氣氛和諧。」沈文義表示。

凌陽也與生命線簽約設立「我幫你服務中心（580）」，從團隊活動到員工個人心理，凌陽的「我幫你服務中心」深入個別員工，在國內高科技公司可說是一大創舉。

沈文義表示，高科技業員工壓力原本就大，若又碰到其他挫折，一時之間可能讓人難以承受，情緒必須要找出口，「我幫你服務中心」基於保密原則，要求輔導老師絕對不可以外洩來談員工的資料。

此外，凌陽每年都會進行一次「員工滿意度調查」，由人力資源部門匯整調查結果，在公司主管會議上，向公司一級主管呈報，由總經理裁示如何改進，每名員工的建議都可「上達天聽」。

沈文義表示，「員工滿意度調查」是員工福利之一，每名員工都有權益在內部網路不計名填寫問卷，問卷的問題較偏向柴米油鹽醬醋茶等生活細節，比方，有的員工對公司午晚餐菜色有點意見、建議公司可以開發新產品線、部門的溝通問題、與主管相處問題等。

一天顧四餐員工福氣

凌陽照顧員工的「一天四餐」，公司提供早餐服務，員工不用排隊，可以坐在位子上從容地看報紙吃完早餐，午晚餐也有一定幅度的補助。下午時間有些員工開始肚子餓，凌陽提供免費的下午茶，由員工持餐券到商店兌換。

沈文義表示，公司注重人與人之間的友誼，從人力資源管理的角度來看，一個舒適、溫暖的工作環境，讓員工覺得工作很有趣，才是長久的留才、招才之道。

凌陽內部架設名為iShare的知識分享網，希望員工可隨時透過平台知識交流，並提供100小時的IC設計認證課程，採實作和個案探討方式，舉行內部競賽，加強工程師經驗傳承。「100小時的認證對工程師的升遷、工作轉換都有很大幫助。」沈文義表示。

為了鼓勵員工申請專利，凌陽設立每件1萬到6萬元的專利獎金，鼓勵提出專利申請的同仁，沈文義表示，IP是IC設計公司研發新產品相當重要的基礎，累積充足的IP，將讓工程師在產品開發上更有效率。

凌陽目前有1,050名員工，今年將找進200多人，年底時員工規模可達1,200人，在凌陽今年要找的200多人中，其中74%為研發人員，其次是生產外包人員，再來是行政與業務等。沈文義表示，徵人是為了因應舊產品增加、新產品線擴充，為明後年成長打下基礎。

過去在臺灣，人們追求的是穩定，一份銀行工作被認為是金飯碗。但據臺灣"勞工委員會"的調查，臺灣所有企業的平均壽命不超過13年，複雜多變的環境使人們從求穩定轉為不斷追求挑戰。正如臺灣積體電路製造股份有限公司董事長張忠謀所說："當你的專業不值錢時，再學習已經來不及了。"

這些變化導致高新科技企業員工的工作和生活重心發生改變。工作時間長、壓力大，工作在生活中占了絕大部分，所有的人際關係可能都與工作有關，家庭生活、社群生活、心理健康慢慢被壓縮。所以有的人說，高科技行業的收入雖高，但那只不過是將來的醫藥費，因而企業要幫助員工平衡工作和生活。

物質與心靈並重

員工幫助計畫的目的在於透過系統的需求發覺管道，協助員工解決其生活及工作問題，如：工作適應、感情問題、法律訴訟等，幫助員工排除障礙，提高適應力，最終提升企業生產力。

台積電訂定的EAP目標是追求物質和心靈並重，努力營造工作與生活融合的舒適環境。比如公司設置了一個24小時的開放空間，員工可以在這裏舒解工作壓力。

時間是員工最寶貴的資源之一，公司為了節省同仁去醫院排隊看病的時間，我們引進了健康門診，員工可以在這裏經由網路預約掛號後，按約定的時間看病而無需排隊。此外，在公司舉辦的年終晚會，我們曾請來最受同仁歡迎的明星，如張惠妹、周華健等現場表演，員工只需憑員工證就可入場欣賞演出，不頇必像外面的演唱會花上三天三夜排隊買票。

我們公司女性比例占了52％，為了照顧女性的需要我們特意設置了哺乳室，這裏還成了媽媽們交流照顧孩子心得的新的生活空間。

我們在新竹臺北和台南地區找了專業律師事務所，向員工提供法律諮詢服務。首先由公司法律部門確認他們的專業水準，然後再介紹給員工，員工就省去了驗證這些律師事務所是否具備專業資質的麻煩。公司員工可以通過電話上進行免費諮詢，但如果需要進一步的法律服務則頇按員工優惠價格付費。

台積電員工幫助計畫工具和主要方案

員工服務健康中心福委會

全天候供應美食街門診服務各類員工社團活動

駐廠洗衣服務健康促進網站員工季刊

員工宿舍與保全服務健康檢查急難救助

員工交通車與廠區專車健康促進活動電影院與文藝節目

員工休閒活動中心健康講座家庭日

陽光藝廊辦公室健康操運動園遊會

網上商城體能活力營員工子女夏令營

員工休息室婦女保健教室托兒所

咖啡吧哺乳室特約廠商駐廠服務

書店心理諮詢百貨公司特惠禮券

便利商店諮詢服務（法律、婚姻、家庭）福委會網站

用心去做

台積電做員工幫助計畫不是因為我們公司大，而且做員工幫助不一定要花很多錢。可以不花很多錢卻依然能達到很好的效果，關鍵在於要用心去做。

比如心理諮詢，早期我們的做法是引進專業心理諮詢師，但後來發現員工更需要的，是當他們需要幫助時，可以在更隱密的方式走進諮詢室，才不至於有太多的壓力。於是，我們和"新竹生命線員工協助中心"合作在公司外部設置諮商中心，讓員工直接打電話去預約、諮詢。整個諮詢過程公司都不會介入，我們只要知道有多少人次做過諮詢，男性和女性的比例，主要是哪些問題就可以了。這個改變過程並沒有增加額外的成本，但是效果卻很好。

還有如辦公室美化，都由員工自己動手佈置；我們在公司內規劃陽光藝廊邀請一些藝術家來展出作品，同仁可在公司就近欣賞或購買藝術品，公司規劃出藝廊空間並不需要額外出錢。還有洗衣服務，很多工程師不常自己洗衣服，我們就引進這個項目，洗衣店可以到公司指定的定點收取衣服，過幾天再送過來。一方面洗衣店有了生意，也幫我們的員工解決

了一些生活瑣事，在工作上也就更專注。

很多大企業都辦有托兒所，但我們和其他企業做法不同的是，我們用網路將托兒所和員工的電腦聯機。員工只要輸入托兒所網址，就可以看到他的孩子在托兒所上課的情形，如此貼心的設計，讓同仁更加放心。

血濃於水

現在要提到的是1999年的臺灣9·21大地震。9·21地震發生是在淩晨1點41分，台積電的機器和園區很多企業一樣是24小時運作，所以首先要維護的是人身安全，我們立即疏散所有現場人員。需要說明的是這次緊急疏散不是臨陣磨槍，工廠每個月都會進行緊急疏散演習，所以整個過程中沒有人慌張，也沒有人受傷。緊接著，馬上協助員工打電話給他們的家人，向家人報平安。

我們發現地震發生後進公司的車子比出去的還多，他們都是公司的員工和管理人員。這些工程師都是擔心他們負責的機器是否會受地震影響。因為一個晶片的生產需要一到兩個月，做了一半停下來會報廢，會影響向客戶交貨。可能他們自己家也受了損失，但他們卻立刻回到公司。正是有了這種以廠為家的精神，才有了後來機器在72小時內恢復營運的奇跡。當很多國外客戶聽說這種超高的復原效率後都難以置信，除了感動，對台積電的信賴與訂單也持續增加。事後，我們也發現一些同仁家裏確實遭受到損失，於是我們立即發放了緊急急難救助金，並成立了捐款專案，以實際的行動來幫助他們。

還有就是2000年10月31號的新航空難事件。機上恰巧有我們的一位同仁，正和他的新婚妻子去度蜜月，恰巧搭的是這班飛機。當時，他曾一度被判定醫治無效，後來經搶救脫離危險，但整個人的面部和脊椎受到嚴重損傷。於是，我們發動全公司向他們送關懷，包括國外的廠區，寫了很多卡片。我們也擔心這樣的關懷是一窩蜂式的，因此進行了特別策劃，每個星期都安排人員去探望他，讓不斷他感受到關懷，支撐他繼續走下去的毅力與勇氣。過耶誕節時，因為他和他太太住在不同醫院，已經一個多月沒有見面，所以我們特別為他和他太太安排了聖誕Party。他過生日時，我們也送去了蛋糕，與他的父母一起慶生。當這位同仁康復後返回工作崗位，公司針對他的特別需要調整工作環境與內容，還特別為他規劃一個比較方便的停車位。如今，這位同仁已經順利適應工作了。

在企業發展的各個同階段都可以做員工幫助計畫，在快速成長時有成長的做法，已經到了成熟期有成熟的做法。小企業有小的做法，規模大有大的做法。只要企業將員工的問題當作自己的問題，真正用心去做，自然會贏得員工的歸屬感和高效率。

一位管理學家說："如果你讓別人幹得好，就得給他一份恰當的工作"。衡量一份工作對一個人是否恰當，關鍵是看他是否有興趣、有熱情。盛田昭夫從索尼公司的管理實踐中清楚

地認識到，如果人能夠選擇自己喜歡做的事，就會精神振奮，更加投入。

為了讓員工選擇自己喜歡做的事，盛田昭夫下令創辦了一份公司內部週刊，並在上面刊登每個單位或部門現有的空缺崗位，有意向的員工可以前去應聘，同時公司約定每兩年一次，設法調整部分職工的崗位或工作性質，使他們對工作保持新鮮感。公司希望借此對那些有闖勁、期望一試身手的員工提供及時的內部調整機會，使他們重新找到適合自己的工作。

這樣一來，員工們通常都有機會找到自己更滿意的工作，而人事部門也可以根據員工們的調動情況，揣測出具體管理部門存在的問題。凡是管理不當的主管，公司就將他調離，減少上下級的衝突。

海爾追求自我管理

海爾的嚴格管理在我國企業中是有名的，在嚴格管理中，工作報酬與績效考核掛鈎，用物質利益激發員工的工作動機。這是引導員工對工作發生興趣的一個重要方面。但海爾不僅有嚴格管理的一面，還有追求員工自我管理、直覺狀態的一面，注意在精神激勵上下功夫。主要做法是：讓員工在各自的領域真正處於主導地位：尊重人的價值，提高人的素質，發揮人的主觀能動性---力求使每個員工的聰明才智都有用武之地，使他們各得其所，各盡所能，而且是處於自覺的狀態中。這是比嚴格管理更高一層的境界，其實質還是在於充分

發揮工作興趣這一內在動機在人的心理和行為中的積極作用。

一般來說，員工工作興趣的激發與培養依賴於以下一些因素：

崗位安排：崗位與人的相互匹配有利於員工提高工作興趣。

目標設置：目標的具體性、挑戰性和個人價值性影響人的工作興趣、水準。目標設置應當遵循具體、難度適中、具有個人價值、可以被個人接受的原則。

激勵機制：工作的過程既是實現組織和團體目標的過程，也是實現個人目標的過程，組織目標與員工目標應該成為命運的統一體。

工作設計：工作設計是否得當對激發員工工作興趣有重要影響。工作豐富化和工作括大化對提高工作興趣具有一定的促進作用。

教育培訓：人們對世界的探求和對自我發展的追求是工作興趣的主要來源，教育培訓有利於滿足人們的這種需求，而且教育培訓也有利於員工更好地適應崗位工作的變化，同時利於保持和提高員工和組織在發展目標上的一致性。