中海地产公司地区公司考核手册
中海地产公司地区公司考
核手册
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中海地产股份有限公司地区公司考核手册目录
第一章总则
1.1 本手册适用对象
第一条本绩效考核手册适用于中海地产股份公司所有地区公司经理层，地区公司经理层包括地区公司助理总经理及以上所有管理人员。
1.2 绩效考核意义
第二条绩效考核目的
通过对地区公司经理层的绩效进行战略导向的管理和评估，达到提高地区公司
整体工作效能的结果，从而最终实现公司总体战略目标；
通过对地区公司经理层的绩效进行考核并将考核结果与薪酬体系结合起来，旨
在进一步激发地区公司经理层的工作积极性和创造性；
绩效考核使中海地产公司总部及时了解地区公司的工作状况，并将总公司的战
略通过绩效考核体系贯彻到地区公司，保证公司战略的最终实现。
第三条绩效考核用途
了解地区公司经理层对组织的业绩贡献；
为地区公司经理层的薪酬决策提供依据；
为地区公司经理层的晋升、降职、调职和离职提供依据；
1.3 绩效考核原则
第四条绩效考核原则
公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制
度化的；
客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上；
沟通的原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进
行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合
理，能够促进绩效改善；
时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之
前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个
成果来代替整个考核期的业绩。
1.4 绩效考核关系和考核组织机构
第五条绩效考核关系
被考核者是指接受考核的对象，包括中海地产股份公司处于进入阶段、开拓
阶段、成熟阶段(定义详见《第二章2.1》)的所有地区公司经理层；
绩效考核者是中海地产股份公司成立的专门考核机构：薪酬考核委员会；
薪酬考核委员会全权负责中海地产各分公司的年度考核和项目考核。
第六条薪酬考核委员会组成
中海地产股份公司领导
中海地产地区公司领导
中海地产人力资源专业管理人员
外部专家
绩效考核指标制定涉及到的有关人员
第七条薪酬考核委员会职能
制定和完善绩效考核和薪酬管理体系
确定各地区公司考核目标值和评分标准
组织绩效考核实施
组织考核沟通纠正偏差
第八条考核者回避原则
地区公司总经理作为薪酬考核委员会成员，但在对所属地区公司进行考核时应
该回避。
1.5 绩效考核周期
第九条根据房地产行业的特点和中海的实际情况，地区公司绩效考核周期包括年度考核
和项目考核两种，以下将分别介绍年度考核和项目考核。
第十条年度考核
年度考核一年进行一次，薪酬考核委员会在年度结束后的一个月内对地区公司进
行年度考核，年度考核主要依据地区公司年度相关工作计划和计划完成情况。第十一条项目考核
薪酬考核委员会在地区公司某项目周期结束后一个月内，根据该项目的计划指标
完成情况对该项目进行考核, 这有利于从中长期角度对地区公司进行激励和约
束。
第二章绩效考核内容介绍
2.1 年度考核
第十二条根据中海地产各地区公司所处的发展阶段不同的实际情况和房地产行业的特点，我们将各地区公司分为进入阶段、开拓阶段、成熟阶段，并制定了相应的
年度考核标准。
地区公司处于进入阶段是指以新开发项目为基础成立的地区公司，在项目开
发产生收入的年度之前的阶段，此类地区公司的年度考核表请详见《附件
一：表3》
地区公司处于开拓阶段是指以新开发项目为基础成立的地区公司，在项目开
发产生收入的第一个年度到第三个年度之间的阶段，此类地区公司的年度考
核表请详见《附件一：表4》
地区公司处于成熟阶段是指以新开发项目为基础成立的地区公司，在项目开
发产生收入的第三个年度之后的阶段，此类地区公司的年度考核表请详见
《附件一：表5》
第十三条薪酬考核委员会根据中海地产股份公司发展战略目标和年度战略规划，并结合地区公司历史数据和实际情况，从地区公司的财务、市场、内部管理和创新
成长四个方面，确定年度考核目标值和评分标准。
2.2 项目考核
第十四条由于各地区公司每个地产项目的周期过程基本相似，因此每个项目的考核标准是相同的，地区公司项目周期考核标准。
第十五条薪酬考核委员会根据地区公司历史数据和某项目可行性研究报告的实际情况，从该项目的财务、市场、内部管理和创新成长四个方面，确定该项目考核
的目标值和评分标准。2.3 考核指标介绍
第十六条无论年度考核指标还是项目考核指标都由考核指标内容及其权重、考核指标说明、考核信息来源和考核评分方法四项组成。
考核指标内容及其权重详见《附件一》
考核指标说明、考核信息来源详见《附件二》
考核指标评分方法详见《第二章2.4考核评分方法》
2.4 考核评分方法
第十七条地区公司考核指标可以分为以下三类:正向考核指标、负向考核指标和满意度考核指标，这三种考核指标的评分方法是不同的，以下将分别介绍各类指标
的评分方法。
第十八条正向考核指标评分方法
适用指标范围
总资产收益率、净利润、股东资金回报率、项目投资回报率、投资现金回笼、楼盘销售率、开工面积、项目进度、工程质量、土地储备量
考核目标值和评分标准
根据公司历史数据和公司发展战略目标确定考核目标值和评分标准。
评分方法
考核得分的计算公式如下：
令A=考核期内实际值÷考核期内目标值
A = 实际值÷目标
考核得分
值
当A＜0.8时考核得分=0
当0.8≤A＜1.2时考核得分=A
当1.2≤A＜2时考核得分=1.2+(A－1.2)×0.5
当2≤A＜3时考核得分=1.6+(A－2)×0.4
当3≤A时考核得分=2+(A－3)×0.1
第十九条负向考核指标评分方法
适用指标范围
三项费用、单位建筑成本、工程成本、客户投诉率、关键岗位员工流失率
考核目标值和评分标准
根据公司历史数据和公司发展战略目标确定考核目标值和评分标准。
评分方法
考核得分的计算公式如下：
令B=考核期内目标值÷考核期内实际值
表2：负向考核指标评分表
考核得分
B = 目标值÷实际
值
当B＜0.8时考核得分=0
当0.8≤B＜1.2时考核得分=B
当1.2≤B＜2时考核得分=1.2+(B－1.2)×0.5
当2≤B＜3时考核得分=1.6+(B－2)×0.4
当3≤B时考核得分=2
第二十条满意度指标评分方法
适用指标范围
客户满意度、综合管理满意度、员工满意度、项目创新成果、地区市场研究成果
考核目标值和评分标准
考核部门根据各指标的相应调查问卷经统计得出综合实际值，考核目标值应根据公司历史数据和公司发展战略目标确定。(调查问卷详见《地区公司考核方案
第三节附录:考核指标》)
评分方法
考核得分的计算公式为：
考核得分=考核期内实际值÷考核期内目标值
第三章绩效考核实施流程
第二十一条整个地区公司考核过程分为3个阶段：计划沟通阶段、计划实施阶段、考核阶段，这三个阶段构成完整的绩效管理循环。
第二十二条计划沟通阶段：
考核者和被考核者共同明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目
标。
第二十三条计划实施阶段：
第一步, 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标；
第二步, 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属地区公司经理层的工
作进程，并记录重要的工作表现。
第二十四条考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤
第一步, 绩效评估：考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标
准，对被考核者评分；
第二步, 绩效审核：中海地产股份公司董事会对考核结果进行审核，并负责
处理绩效评估过程中所发生的争议；
第三步, 结果反馈：中海地产股份公司董事会将审核后的结果反馈给考核
者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。
第四章绩效考核申诉
4.1 申诉条件
第二十五条在绩效考核过程中，地区公司经理层如认为受到不公平对待或对考核结果有异议，有权在考核期间或考核结束10天内向中海地产股份公司董事会申诉。
4.2 申诉处理
第二十六条中海地产股份公司董事会经核实后，得出最终结论；如有需要，组织相关人员对该地区公司经理层绩效考核进行重新评定。
4.3 申诉反馈
第二十七条中海地产股份公司董事会在申诉处理完成后5个工作日内将处理结果反馈给申诉者。
第五章绩效考核文件使用与保存
5.1 绩效考核文件保存
第二十八条绩效考核文件由薪酬考核委员会统一保存。
5.2 绩效考核文件查阅权限
第二十九条为了达到存放绩效考核文件工作的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于相关人员查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件都需要
查阅人签字。
第六章考核手册修订和解释
6.1 考核手册修订
第三十条由于实际情况发生变化需要对本考核手册进行修订时，由中海地产股份公司薪酬考核委员会草拟修改方案，提交中海地产股份公司董事会审批后执行。
6.2 考核指标调整
第三十一条当因公司经营目标、经营策略等情况发生变化，需对考核指标和权重进行调整时，由总经理提出调整意见，中海地产股份公司薪酬考核委员会拟定调整方
案，经中海地产股份公司董事会审批后实施；
6.3 手册附件
第三十二条本手册包括以下附件：
附件一：地区公司考核内容表
附件二：地区公司考核指标说明6.4 考核手册解释
第三十三条本考核手册由中海地产股份公司薪酬考核委员会负责解释。
第三十四条本手册报中海地产股份公司薪酬考核委员会审批，自批准之日起执行。本手册执行过程中，如果出现本手册未规定的特殊情况，需经中海地产股份公司薪酬考
核委员会审批后执行。
第七章附件和附表
附件一：地区公司考核内容表
根据中海地产各地区公司所处的发展阶段不同的实际情况和房地产行业的特点，我们将各地区公司分为进入阶段、开拓阶段、成熟阶段，并制定了相应的考核标准。
一、地区公司年度考核标准
1. 进入阶段的地区公司
地区公司处于进入阶段是指以新开发项目为基础成立的地区公司，在项目开发产生收入的年度之前的阶段。目前处于进入阶段的地区公司有长春公司、西安公司。
表3 : 进入阶段地区公司年度考核标准
2. 开拓阶段的地区公司
地区公司处于开拓阶段是指以新开发项目为基础成立的地区公司，在项目开发产生收入的第一个年度到第三个年度之间的阶段。目前处于开拓阶段的地区公司有成都公司。
3. 成熟阶段的地区公司
地区公司处于成熟阶段是指以新开发项目为基础成立的地区公司，在项目开发产生收入的第三个年度之后的阶段。目前处于成熟阶段的地区公司有北京公司、上海公司、广州公司、深圳公司。
二、地区公司项目考核标准
由于各地区公司每个地产项目的周期过程基本相似，因此每个项目的考核标准是相同的，具体考核标准见下表：
表6 : 中海地产地区公司项目考核标准
附件二：地区公司考核指标说明
一、财务方面
1.总资产收益率
（1）指标说明
总资产收益率是用来评价地区公司年度资金使用效率的指标。
（2）数据来源、处理和传递
股份公司资金财务部根据地区公司财务报表进行核算，并将核算结果以书面形式报送给考核者。
2.净利润
（1）指标说明
利润是用来评价地区公司年度或项目周期盈利能力的指标。
（2）数据来源、处理和传递
股份公司资金财务部根据地区公司财务报表进行核算，并将核算结果以书面形式报送给考核者。
3．三项费用
（1）指标说明
三项费用是营销费用、管理费用和财务费用的合计值，是用来评价地区公司项目间接投入成本控制水平的指标。
（2）数据来源、处理和传递
股份公司资金财务部根据地区公司财务报表进行核算，并将核算结果以书面形式报送给考核者。
4. 工程成本
（1）指标说明
工程成本是用来评价地区公司年度或一个项目周期内工程投入成本控制水平的指标。根据考核周期需要，分为年度工程成本和项目工程成本。
（2）数据来源、处理和传递
股份公司资金财务部根据地区公司财务报表进行核算，并将核算结果以书面形式报送给考核者。
5．管理费用
（1）指标说明
股东资金回报率是用来评价地区公司对股份公司自有资金使用效率的指标。
（2）数据来源、处理和传递
股份公司资金财务部根据地区公司财务报表进行核算，并将核算结果以书面形式报送给考核者。
6．单位建筑成本
（1）指标说明
单位建筑成本是用来评价地区公司某项目成本控制水平的指标。
（2）数据来源、处理和传递
股份公司资金财务部根据地区公司财务报表进行核算，并将核算结果以书面形式报送给考核者。
7．投资现金回笼
（1）指标说明
投资现金回笼是用来评价地区公司年度现金流量情况的指标。
（2）数据来源、处理和传递
股份公司资金财务部根据地区公司财务报表进行核算，并将核算结果以书面形式报送给考核者。
8．项目投资回报率
（1）指标说明
项目投资回报率是用来评价地区公司某项目资金效率和盈利能力的指标。
（2）数据来源、处理和传递
股份公司资金财务部根据地区公司财务报表进行核算，并将核算结果以书面形式报送给考核者。
二、市场方面
1. 地区市场研究成果
（1）指标说明
地区市场研究成果是用来评价地区公司在所辖区域内房地产市场研究方面所取得的成果的指标。
（2）数据来源、处理和传递
股份公司企业管理委员会根据地区公司报送的房地产市场综合调查报告等市场研究成果进行评分，并将评分结果以书面形式报送给考核者。
2. 楼盘销售率（1）指标说明
楼盘销售率是指某一楼盘已售数量与可售数量之比, 是用来评价地区公司某项目销售执行情况的指标。
（2）数据来源、处理和传递
股份公司企业管理委员会根据地区公司统计报表进行核算，并将核算结果以书面形式报送给考核者。
3. 客户满意度
（1）指标说明
客户满意度是业主对某一楼盘的综合满意程度,是用来评价地区公司楼盘项目客户关系的指标。
（2）数据来源、处理和传递
股份公司企业管理委员会根据地区公司某项目的顾客满意率调查问卷结果，参照打分标准，进行统计计算得出考核实际值，并将结果以书面的形式报送给考核者。4．客户投诉率
（1）指标说明
客户投诉率是考核年度内业主因为产品或者服务而提出的正式投诉数量与销售房屋数量之笔，是用来评价地区公司整体客户关系的指标。
（2）数据来源、处理和传递
股份公司企业管理委员会根据地区公司相关统计报表，进行计算分析得出考核实际值，并将结果以书面的形式报送给考核者。
三、内部管理方面
1．开工面积
（1）指标说明
开工面积是用来评价地区公司楼盘项目发展能力的指标。
（2）数据来源、处理和传递
股份公司企业管理委员会根据地区公司统计报表进行打分，并将打分结果以书面形式报送给考核者。
2．项目进度
（1）指标说明
项目进度是楼盘建设实际进度与计划进度的比值，是用来评价地区公司楼盘项目建设进度的指标。
（2）数据来源、处理和传递
股份公司企业管理委员会根据地区公司统计报表进行打分，并将打分结果以书面形式报送给考核者。
3．工程质量
（1）指标说明
工程质量是用来评价地区公司楼盘项目工程质量情况的指标。
（2）数据来源、处理和传递
股份公司企业管理委员会根据地区公司统计报表进行打分，并将打分结果以书面形式报送给考核者。
4．综合管理满意度
（1）指标说明
综合管理满意度是股份公司管理部门对地区公司相关业务部门工作的满意程度，用来评价地区公司各部门综合工作情况的指标。
（2）数据来源、处理和传递
股份公司有关部门对地区公司下属部门的工作情况进行问卷打分，并将打分结果进行统计得出考核实际值，以书面形式报送给考核者。
四、持续发展方面
1．项目创新成果
（1）指标说明
项目创新成果是在某楼盘项目周期内所运用的产生良好效益的新概念、新方法、新技术、新材料等创新成果，是用来评价地区公司创新能力的指标。
（2）数据来源、处理和传递
股份公司企业管理委员会根据地区公司项目后评估报告进行打分，并将打分结果以书面形式报送给考核者。
2．土地储备量
（1）指标说明
土地储备量是地区公司为实现持续发展而购置的土地量，用来评价地区公司持续发展能力的指标。
（2）数据来源、处理和传递
股份公司企业管理委员会根据地区公司统计报表进行打分，并将打分结果以书面形式报送给考核者。
3．员工满意度（1）指标说明
员工满意度是地区公司员工对地区公司经理层所做工作的综合满意程度，是用来评价地区公司综合工作情况的指标。
（2）数据来源、处理和传递
股份公司人力资源部门根据地区公司员工所填员工满意度调查问卷，进行统计打分获得考核实际值，并以书面形式报送给考核者。
4．关键员工流失率（1）指标说明
关键员工流失率是考核年度内地区公司关键员工流失数量占总员工数量之比，用来评价地区公司人力资源贮备情况和稳定情况的指标。
（2）数据来源、处理和传递
股份公司人力资源部门根据地区公司统计报表进行打分，并将打分结果以书面形式报送给考核者。
地产公司工程现场管理手册
和顺地产有限公司业务联系函
总则 为加强和顺新里程工程现场治理工作，明确各参建单位职责，确保工程质量，结合工程实际，特制订和顺新里程工程现场治理方法。 图纸会审制度 (一)图纸会审的目的 施工图纸是施工的依据，图纸学习、会审的目的是熟悉和掌握图纸内容和要求；解决各专业、各工艺之间的矛盾与协作；发觉并更正图纸的错误和遗漏；提出需要或可能的设计变更和洽商意见。 （二）图纸会审的步骤 项目经理部在接到工程图纸后，按过程操纵程序文件的要求进行内部审查，并汇总意见。分学习、初审、会审三个时期。 1、学习 （1）学习的图纸必须是工程部签发的图纸。 （2）工程部签发的图纸由技术资料员接收保管，项目技术负责人签批后发给科室负责人、专业工长。 （3）通过学习要求达到：弄清项目的规模、工序流程、结构
形式、构造特点、工序、分项工程的实物工程量、要紧材料和专门材料、质量标准、设计要求、平面坐标及高程，总之充分了解设计意图和对施工的要求。 2、初审 分专业、工种核对施工图纸和详图。核查有无错误、遗漏、衔接不上等问题，由各科室负责人组织。 3、会审 （1）由项目技术负责人组织，各科室人员、专业工长在对施工图分不审查的基础上。集中一起对图纸中的矛盾、差错核对并汇总，同时协商施工配合方面的适宜。 （2）参加由业主（或监理公司）主持的，设计单位对施工图的交底和三方的图纸会审会议。 （3）项目技术负责人组织学习设计交底和三方图纸会审内容。原件由技术资料室立卷归档。 （三）设计变更洽商的提出 在施工过程中，如发觉设计图纸中存在问题、或因施工条件变化必须补充设计、或需要材料代用，可向甲方提出工程变更洽商书面资料。工程变更洽商应由项目技术负责人签字。 技术交底制度
房地产公司管理手册2178744866[001]
房地产公司管理手册第一部份组织系统一、xxx 房地产开发有限公司组织机构图一个上级原则责权一致的原则既无重叠，又无空白的原则二、××房地产开发有限公司各部门职能说明书（草案）NO：YR-2-002 管理体制是一种严密的、合理的、形同机器那样的社会组织，它具有熟练的专业劳动、明确的职权划分、严格的规章制度，以及金字塔式的等级服从等特征，从而使其成为一种系统的管理技术体系。——马克斯.韦伯在企业形成金字塔式的组织结构，不断的权威、标准化的任务、各种活动的协调和参谋的作用做明晰的描述和反复强调，并辅之以正式的组织框图、岗位规程和组织手册。——卡斯特一、董事会职能1、执行总公司的诀议。 2、决定公司的经营计划和投资方案。 3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。 4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。 5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。 6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。 7、聘任或解聘项目公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。 8、审定公司的基本管理制度。 9、负责对公司运营的监督管理二、总经办职能 1、拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及执行工作(政策)。 2、负责总体发展规划及实施、管理 3、向董事会提出经营预算和费用预算。 4、领导项目公司的经营活动，实现经董事会批准的预算利利润指标。 5、保证项目公司能提供符合标准的服务 6、收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整项目公司的经营方向，项目公司不断得到发展塑造本项目公司形象。 7、决定广告基调，指导广告战略。 8、代表本项目公司对外开展公关活动。 10、按既定模式管理公司。 11、建立和完善公司的工作程序和规章制度。 13、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划。 14、决定本项目公司主管层（含主管层）以上人员的任免职奖惩 15、向董事会提出营业状况和财务状况报告，接受质询，将决议事出有因项转达所属人员，并执行该项决议。 16、审核人事行政部所制定的各项人事制度，包括员工手册、公司CI 形象、规章制度、福利薪金、各岗位责任制等的审订。 17、负责督导行政部、财务部的各项工作和事务。 18、亲临现场处理本项目公司紧急事件，确保企业正常运作。 19、支持协调会议，仲裁及防止各部门之间的冲突。 20、发现并消除公司的安全隐患，为大规模的改造向董事会提出预算外开支汁划。 21、保证员工和客人在公司内的安全。 22、抓好企业文化建设。三、营销策划中心职能 1、对总经办负责。
某房地产开发有限公司工程管理手册范本
飞碟房地产开发工程管理手册
第一章前言 (7) 第二章工程部职能和岗位职责 (8) 一、目的 (8) 二、工程管理职责 (8) 1. 工程技术管理 (8) 2. 工程现场检查管理 (8) 3. 招投标及合同管理 (8) 三、项目管理职责 (9) 1. 进度控制 (9) 2. 质量控制 (9) 3. 成本控制及合同管理 (9) 4. 协调管理 (10) 5. 工程资料及工程档案管理 (10) 四、工程部岗位划分及人员配备 (11) 1. 工程部岗位划分 (11) 2. 人员配备 (11) 五、工程部经理岗位职责 (11) 六、部门经理工作权限 (12) 七、土建工程师岗位职责 (12) 八、给排水工程师岗位职责 (13) 九、电气工程师岗位职责 (13) 十、材料工程师岗位职责 (14) 十一、园林工程师岗位职责 (16) 十二、项目管理员岗位职责 (16) 第三章工程管理程序 (17) 一、工程招投标管理程序 (17) 1. 目的 (17) 2. 围 (17)
3. 招标管理机构及职能划分 (17) 4. 建立合格承包商数据库 (18) 5. 招标工作程序 (19) 6. 其他规定 (22) 7. 支持表格 (22) 二、项目施工过程管理流程 (22) 1. 目的 (22) 2. 围 (22) 3. 职责 (23) 4. 容 (23) 5. 支持文件 (31) 6. 支持表单 (31) 三、工程部工地检查管理程序 (31) 1. 目的 (31) 2. 围 (32) 3. 职责 (32) 4. 容 (32) 5. 支持表单 (33) 四、施工图审查管理程序 (33) 1. 目的 (33) 2. 围 (33) 3. 职责 (33) 4. 容 (33) 5. 支持文件 (34) 五、工程质量检查管理程序 (34) 1. 目的 (34) 2. 围 (34) 3. 职责 (35) 4. 检查容 (35)
(企业管理手册)房地产开发有限公司管理手册
管理手册 第一部份组织系统 一、xxx房地产开发有限公司组织机构图 ●一个上级原则 ●责权一致的原则 ●既无重叠，又无空白的原则 高管层
部门层 二、雄森房地产开发有限公司各部门职能说明书（草案） NO ：YR-2-002 一、 董事会职能 1、执行总公司的诀议。 2、决定公司的经营计划和投资方案。
3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。 4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。 5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。 6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。 7、聘任或解聘项目公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。 8、审定公司的基本管理制度。 9、负责对公司运营的监督管理 二、总经办职能 1、拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及执行工作(政策)。 2、负责总体发展规划及实施、管理 3、向董事会提出经营预算和费用预算。 4、领导项目公司的经营活动，实现经董事会批准的预算利利润指标。 5、保证项目公司能提供符合标准的服务 6、收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整项目公司的经营方向，项目公司不断得到发展塑造本项目公司形象。 7、决定广告基调，指导广告战略。 8、代表本项目公司对外开展公关活动。 10、按既定模式管理公司。 11、建立和完善公司的工作程序和规章制度。 13、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划。 14、决定本项目公司主管层（含主管层）以上人员的任免职奖惩 15、向董事会提出营业状况和财务状况报告，接受质询，将决议事出有因项转达所属人员，并执行该项决议。 16、审核人事行政部所制定的各项人事制度，包括员工手册、公司CI形象、规章制度、福利薪金、各岗位责任制等的审订。 17、负责督导行政部、财务部的各项工作和事务。 18、亲临现场处理本项目公司紧急事件，确保企业正常运作。 19、支持协调会议，仲裁及防止各部门之间的冲突。 20、发现并消除公司的安全隐患，为大规模的改造向董事会提出预算外开支汁划。 21、保证员工和客人在公司内的安全。 22、抓好企业文化建设。
旭辉集团房地产公司组织管理手册
旭辉集团股份有限公司组织管理手册 签发： 日期：
目录
第一章手册说明 本手册用以说明旭辉集团股份有限公司（注：以下简称“旭辉集团”）的组织关系、部门职责等，是公司组织管理的基本文件。 正文表述中，除非特别注明，“公司”代表“旭辉集团股份有限公司”（含旭辉集团总部及下属各公司），“集团”代表“旭辉集团总部”，“下属公司”代表“旭辉集团下属各事业部和城市公司”。事业部指在大型城市(目前仅指北京、上海)有多个开发项目并对项目实施弱矩阵管理的集团下属管理机构，其余均为城市公司。 一、手册的基本内容 旭辉集团组织管理手册共包括三个部分的内容： （一）手册说明。 （二）业务汇报关系及通用职能：本部分主要阐述集团及各事业部、城市公司职能部门的业务汇报关系及各部门的通用职能。 （三）组织架构及职责：本部分主要阐述集团及各事业部、城市公司各自的组织架构及部门职能。 二、手册发布 本手册经旭辉集团股份有限公司董事长批准后发布实施。 三、手册的调整和修订 1、本手册是公司组织管理的基本文件,是公司组织结构建设必须遵循的依据，也是公司
组织结构发展的重要保障之一。 2、旭辉集团人力资源部应根据公司发展战略规划和组织内外部环境变化的要求，每年4月份组织对公司组织结构的适用性、有效性和保障作用做出评价，并根据运行评估结论适时提出调整修订方案。组织结构确定后在一定阶段内应保持相对的稳定。 3、当战略、组织结构、部门设置、岗位设置、权责结构或业务流程发生变化时，应及时修订本手册，修订工作由人力资源部负责组织。 4、手册调整编号：首次发布编号为A/0，文件每修订一次，修订状态从0、1 (6) 次递增，超过6次时其版本由A、B…到Z依次递增。 四、手册的管理 组织管理手册的发布和更新由人力资源部负责，解释权归人力资源部。
恒大地产公司管理手册汇编
——恒大房地产开发有限公司 管 理 手 册 汇 编 （一） 目录 第一部份房地产组织系统及定岗定编和职位说明书 第二部分房地产企业文化系统 第三部份人力资源管理系统 第四部份房地产培训系统 第五部份房地产绩效考核系统 第六部份房地产激励系统 第七部份房地产工资福利待遇系统
第八部份房地产档案管理系统 第九部分房地产公司保密工作管理制度 第十部份房地产财务管理系统 第十一部分房地产文具用品定额发放管理办法 第十二部分房地产公务车辆使用管理制度 第十三部分房地产办公用品管理规定 第十四部分房地产印章管理规定 第十五部分房地产开发有限公司会议种类及相关规定 第十六部分房地产关于公文程序的管理办法 第十七部分房地产公司采购管理管理办法 第十八部分房地产公司招标管理管理办法 第十九部分房地产招标评标标准 第二十部分员工行为规范手册 第二十一部分房地产开发项目可行性研究管理办法 第二十二部分房地产开发管理细则 第二十三部分房地产公司工程项目工地例会制度 第二十四部分房地产工程施工图管理制度 第二十五部分房地产工程现场施工图审制度 第二十六部分房地产工程施工图设计交底制度 第二十七部分房地产施工现场临时水电使用管理办法 第二十八部分房地产工程分项、隐蔽工程及竣工验收管理制度第二十九部分房地产工程交接验收管理制度 第三十部分房地产工程施工控制程序 第三十一部分房地产工程变更控制程序 第三十二部分房地产工程监理管理程序 第三十三部分房地产工程招投标管理规定 第三十四部分房地产工程施工合同管理办法 第三十五部分房地产工程合同制定管理 第三十六部分房地产工程合同执行管理
第三十七部分房地产工程工程成本监测及核算管理规定 第三十八部分房地产工程工程计价管理规定 第三十九部分房地产工程计量管理规定 第四十部分房地产工程经营资料管理规定 第四十一部分房地产工程材料、设备管理制度 第四十二部分房地产工程项目开工基本条件规定 第四十三部分房地产施工标准间及施工工艺样板管理办法 第四十四部分房地产工程施工现场安全风险与环境因素识别程序第四十五部分房地产工程项目危险性较大工程质量控制程序 第四十六部分房地产工程结算管理办法 第四十七部分房地产公司销售管理办法 第四十八部分房地产销售价格折扣控制程序 第四十九部分房地产营销费用控制程序 第五十部分房地产招商管理细则 第五十一部分房地产招商客户开发工作规范 第五十二部分房地产招商租赁谈判工作规范 第五十三部分房地产招商部品牌主力店对接管理办法 第五十四部分房地产招商租赁售后服务工作规范
恒大地产集团项目工程管理手册
第一部分房地产开发工程建设流程管理 第一章施工准备阶段工作流程管理 房地产开发建设过程中，工程建设工作早在开发报建时即已展开，在企业取得《建设用地规划许可证》和《国土证》后工程口即可介入。 第一节施工准备阶段工作流程
第二节施工准备阶段主要节点工作容详述 一.围蔽工程 1.围蔽前应进行的准备工作： （1）开发中心办理齐全的收地手续后(取得国土证及建设用地规划许可证)，由工程部进行收地围蔽工作。围蔽工程可按零星工程的委托办法委托施工单位施工。对征收地块的围蔽应做到围蔽围准确，围蔽速度快捷，避免或减少与当地群众的纠纷。 （2）明确征地红线。工程部根据国土局提供的红线控制坐标点，按征地红线图放出征地红线，做好标记。若征地红线图中给出的坐标点与国土局提供的红线控制坐标点出入较大，应联系开发部协调相关部门解决。 （3）测算围蔽工程量、办理围蔽工程委托、做好围蔽工程的实施方案、做好围蔽工程的材料准备、做好围蔽工程的人员准备、做好机械设备的进场准备。 2.围蔽工程注意事项 （1）积极与当地政府部门沟通，取得当地政府部门的支持。 （2）按已制定的实施方案组织施工。 （3）工程部应与企发部（开发部）、保安部等部门协同做好解决突发事件的应急处理措施。 （4）围蔽完成后，应安排保安部门巡视，防止围蔽遭受恶意破坏。 二.申报临水临电 申报临水临电时，应会同总工室确定临水临电的容量，同时了解申报流程及办理周期。临电系统尽可能有足够的富余容量，在条件容许的情况下，应考虑首期交楼可能采用临时供电的需要，根据的经验，很多楼盘交楼后较长一段时间小业主的生活用电仍使用临电系统供电。 三.现场查勘，进一步清理场地 收地后，工程部应对场地的情况进行详细的了解。正常情况下，已收地块的拆迁、坟地迁移、青苗补偿、高压线的迁移等都应在企发部的协调督促下由当地政府相关部门完成。然而往往因各种原因的影响，收地后仍有部分迁移工作尚未完成，影响工程建设进度，因此，工程部进场后，也应积极协助企发部（开发部）协调当地相关部门解决，进一步清理场地。 企发部应向工程部通报原有地下管网的概况，工程部应探明地块电信、煤气、给排水管，特别是军用光缆的分布、走向情况，如影响工程施工，应及时协调相关部门解决。 所收地块的林木砍伐，须协调开发部取得砍伐证后，根据总工室下发的砍伐图组织砍伐，
房地产公司企业文化手册样本
XX房地产开发公司 企业文化手册 一、LOGO标识解析 天津长芦房地产开发有限公司( 以下简称”长芦地产”) 的企业标识由图形、英文和中文三部分组成, 具有鲜明的时代特征和行业特点。 ■图形含义 图形中立体变形的英文字母分别为C、 L、 T, 即”长芦地产”( Changlu Tenement) 的英文缩写, 由这三个字母所组成的立体图形是盐的立方体结晶, 体现出长芦地产源自长芦盐业的历史渊源, 也形象表现了长芦赋有凝聚力、稳定的团队精神。
■英文含义 CH Companion of Honor( 荣誉勋爵) 。 RUN跑, 赛跑, 奔跑, 运转, 趋向。 CHRUN英文名称的发音与长芦中文读音相近, 取自荣耀发展的含义; 并与企业愿景”不做风云, 做百年”相契合; 同时也与长芦地产”年轻”、”锐利”、”活力”的性格特征相吻合。整个英文名称与企业性格相吻合, 树立了长芦地产未来向国际化、标准化、品牌化发展的标准。 ■LOGO整体含义 整体标识具有独特的艺术美感和象征意义, 是一个富有生命力的有机整体, 以海洋蓝作为基础色调, 形象地勾勒出天津长芦地产融合内部一切积极因素和优秀资源的内在品质, 体现了长芦作为一个朝阳房地产企业带领全体员工共同奋斗的信心和决心。 二、品牌写真 长芦地产品牌写真 从投身盐业心系民生, 到关注人居梦想 我们走过了百年征程 我们始终信奉, 人要诗意的栖居 关乎责任、关乎创造、关乎执着 因此锐意开拓, 创新前进, 是唯一方向 我们以责任的名义承诺
人居梦想有多大, 我们的路途就有多远 百年传承, 使命不移——长芦地产 三、追本溯源: 长芦, 原系古漳河一条支流的名称, 因两岸多芦苇而得名, 善出奇者,不竭如江河。追本溯源北周分布渤海西岸, 循元之旧而稍有增加。原设24场, 至清道光十一年( 公元1831年) , 并为8场。 19 4月, 于天津设长芦稽核分所, 为全国13处所之一。 1949年后, 长芦盐区已建成全国最大规模的海盐及盐化工生产基地。 1952年7月1日, 长芦局改由轻工业部领导。 1956年1月31日, 根据中央关于精简上层机构, 充实基层的要求, 长芦盐务局撤销。 1958年, 天津改为省辖市, 撤销长芦塘大、汉沽盐务局, 于7月1日成立河北省盐务管理局, 由河北省人民政府领导。 1963年3月1日, 河北省盐务局交轻工业部直接领导, 改称”轻工业部长芦盐务管理局。 1966年9月3日, 长芦局改称河北省盐务管理局。 1968年9月, ”长芦塘沽盐场”下放天津市, 由市一轻工业局领导。 1978年4月24日, 国务院批准恢复轻工业部长芦盐务管理局, 7月11日正式办公, 局址在天津市和平区睦南道20号, 至今。 1992年11月, 天津长芦房地产开发有限公司诞生。 四、长芦地产 第1章成长历程
房地产公司组织管理手册
*************房地产公司 组 织 管 理 手 册 二○**年六月
目录 编制说明 (2) 一、********有限公司组织结构图 (4) 二、***项目营销系统组织结构图 (5) 三、部门职责 (6) （一）市场销售部 (6) （二）工程技术部 (7) （三）行政人事部 (9) （四）财务审计部 (11) （五）投资管理部 (12) （六）成本合约部 (14) 编制说明 “无以规矩，不能成方圆”。为了推进“**项目”各项管理工作的开展，结合公司经营管理的实际情况，现对公司各个部门、各个管理岗位的工作职责与内容进行了明确的划分。 ******有限公司是以房地产投资为主的综合型投资公司，未
来公司将对多个领域进行投资，不断壮大经营规模。在公司不断发展壮大的同时，更需要规范、科学的管理模式。因此，经公司领导研究决定，在“*****项目”即****项目公司运营管理的基础上进一步的完善公司组织管理。公司发展需要一支执行力强、工作效率高的员工团队。基于这样的想法，公司特编制了本《组织管理手册》。我们希望塑造“平庸就是过，无功就是错”的职业化理念。每一位员工通过学习本手册的内容，明确本岗位的工作职责、方法和目标。从而改正自身的不良习惯，为公司创造更多更好的业绩。 最后，希望公司全体同仁以高度的责任心和充沛的创业激情在每一天的工作中，努力实现公司与自我的飞跃！ 执行董事长： 二○**年*月**日
公司组织管理 一、********有限公司组织结构图
二、***项目营销系统组织结构图
三、部门职责 （一）市场销售部 部门使命： 及时掌握分析房地产市场信息和动态，按时完成商品房的销售目标。 部门职责： 1、及时收集掌握国内及当地有关房地产市场的动态信息，向公司领导提出建设性的书面报告； 2、根据营销副总、总监对房地产开发项目的总体思路，对项目的建设方案和施工图纸提出优化建议； 3、根据房地产市场的供求状态和公司开发项目的实际情况，从市场定位、价位设定、卖点设计、包装宣传、销售模式及售后服务等角度，向执行董事长提出总体销售方案； 4、负责办理房屋预售证和银行按揭贷款前期工作； 5、负责商品房的包装宣传，客户的选择跟踪与谈判攻关，最终确定购房客户； 6、负责与客户签订房产交易合同，办理客户购房银行按揭贷款业务，协助财务审计部办理售房收款工作； 7、负责开发项目的总房产证、分户房产证、分户土地证以及过户等手续的办理；
房地产工程管理制度(甲方)
工程管理制度
目录 第一章组织机构 一、岗位设置原则 二、组织机构 第二章部门职能 一、工程管理部部门职能 二、项目部部门职能 第三章职位说明书 一、工程管理部经理 二、土建工程师 三、安装工程师 四、开发报建专员 五、资料管理员 第四章工作制度 一、工程管理部工作目标管理规定 二、工程管理部资料与文件管理规定 三、工程项目文件资料的签收传递规定 四、图纸会审，技术交底制度 五、工程现场管理规定 六、用章制度 七、考勤制度 八、工作日志、月报制度
九、设计变更制度 十、签证管理制度 十一、工程款支付程序第五章附件表格
第一章组织机构 一、岗位设置原则 工程管理部岗位调设置依据以下原则：（1）精干高效的原则；（2）灵活弹性、相对稳定的原则；（3）因事设岗的原则； 二、组织机构 1．工程管理部的编制 工程管理部是公司所有工程项目唯一的组织协调机构，也是公司所有开发工程现场项目部的管理机构。 根据公司总体要求及工程管理部机构设置原则，工程管理部人员编制由工程管理部经理、项目部经理（负责人）、土建工程师、资料员管理员、开发报建专员组成。 2．现场项目部编制 现场项目部直接接受公司总经理及工程管理部经理工的领导，并对其负责。 项目部人员编制及组成根据开发项目规模及实际需要而定，配备项目经理1名，土建工程师2-3名，安装工程师1名。 本着灵活弹性的原则，项目部人员编制随着工程任务量的增加进行人员的增加和职责的细分。每新开发一个项目，现场项目部按上述编制和原则进行设置。 项目竣工移交后工程管理部项目管理岗位随之撤消，根据工程管理部实际情况和项目人员的表现情况进行工程管理部岗位重新调整 安排。
房地产公司组织管理手册(修改稿)
第一部分手册说明 一、手册的基本内容 本手册是惠州大亚湾中联灿邦房地产开发有限公司组织管理的基本文件，用以说明公司组织结构、部门职责、岗位设置等内容，该手册一共包括五个部分：第一部分手册说明 第二部分组织设计基本原则 第三部分部门通用职责 第四部分组织结构与责权 第五部分各岗位职位说明书 二、手册的发布 本手册经惠州大亚湾中联灿邦房地产开发有限公司总经理批准后发布实施。 三、手册的调整和修订 公司行政与人力资源部应根据公司发展战略规划和内外部环境变化的要求，每年组织对本手册的适用性、有效性做出评价，并根据运行评估结论适时提出调整修订方案。组织结构确定后，在一定阶段内应保持相对稳定。 当公司的管理成熟度、组织结构、部门职责、岗位设置及相关业务流程发生变化时，应及时修订本手册。 四、手册的管理 本手册的发布和更新由公司行政与人力资源部牵头负责，解释权归行政与人力资源部。 五、关键词、特定用语 本手册中，职能描述使用如下术语，其定义明确为： 负责：属于本部门事务，由本部门承担责任，可以请求其他部门支持； 组织：需要与其他部门配合完成的工作，由本部门承担协调事务； 协助：不承担主要责任，但必须在责任者的领导下参与此项工作并承担相关责任； 参与：配合其他部门的工作，本部门不承担责任。
第二部分组织设计的基本原则 本组织设计是结合国内房地产标杆企业做法所提出，遵循了以下四个基本原则，即：战略导向原则，风险制衡原则，管理高效原则，权责匹配原则。目标是建立稳健和高效的组织结构，以期达成最优组织管理绩效。 战略导向原则 组织设计的基本出发点是为了实现企业战略，故应综合考虑政策环境、行业及市场定位、产品定位、核心竞争能力培育等多项因素的影响。 风险制衡原则 房地产业不仅是资金密集型、知识密集型行业，也是典型的资源整合型行业。整个价值链上有大量的环节需采用外包或借助专业公司力量来完成，且具有明显的项目开发特点，即在公司经营运作上，其主要业务是由一个个具体的项目组成，并可能同时运作，牵涉到大量资金和其他资源的管理，具有很高的风险。组织设计应充分考虑如何把控这些风险因素，在组织内部形成有效的风险制衡机制。 管理高效原则 为保证组织管理的高效，此次组织设计将采取统一的管控模式，有利于管理的标准化。 权责匹配原则 组织设计应能促进管理绩效，故此次部门、岗位设计上，将尽可能清晰和专业化，明确权责划分界限，减少多头管理，职权划分做到要有权有责，责权对等，确保目标实现。
万科房地产集团公司全套管理制度及流程
万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书
3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理
1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表
[龙头]房地产集团公司工程管理手册492页
万科集团有限公司工程管理手册
工程管理规范目录 一、前言 二、公司与集团项目工程业务接口界面 2.1 公司与集团项目工程业务对接关系……..BBGC01-00………….1页 2.2 工程部职责………………………………..BBGC01-01-001……..3页 三、工程管理程序 3.1 工程招投标管理程序……………………..BBGC01-01………...13页 3.2 项目施工过程管理流程………...………...BBGC01-02………...19页 3.3 工程部工地检查管理程序………………..BBGC01-03………...29页 3.4 施工图审查管理程序……………………..BBGC01-04………...31页 3.5 工程质量检查管理程序……………….….BBGC01-05………...33页 3.6 工程进度检查管理程序…………………..BBGC01-06………...41页 3.7 工程安全、文明施工检查管理程序……..BBGC01-07………...44页 3.8 工程物资采购管理程序…………………..BBGC01-08 ………..46页 3.9 工程验收管理程序………………………..BBGC01-09………...54页 3.10 工程档案管理程序………………………..BBGC01-10………...58页 3.11 住宅质量问题处理程序…………………..BBGC01-11…………65页 四、工程施工过程管理制度 4.1 施工总进度计划编制要点………….…….BBGC01-02-001……67页 4.2 施工图会审管理制度….………………….BBGC01-02-002……71页 4.3 施工组织设计审查要点…………………..BBGC01-02-003……75页 4.4 工程部例会制度…………………………..BBGC01-02-004……78页 4.5 工程文件管理制度………………………..BBGC01-02-005……81页 4.6 工程技术咨询管理制度…………………..BBGC01-02-006……83页 4.7 工程监理管理要点………………………..BBGC01-02-007……87页 五、施工图审查要点 5.1 结构图设计检查要点……………………..BBGC01-04-001……92页 5.2 给排水图设计检查要点…………………..BBGC01-04-002……97页
万科房地产集团公司管理制度及流程汇编 完整版
万科房地产开发有限公司管理制度
目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部
（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书
三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理 1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单
房地产公司管理手册
xxx房地产公司经管手册 第一部份组织系统 一、xxx 房地产开发有限公司组织机构图 一个上级原则 责权一致的原则 既无重叠，又无空白的原则 二、××房地产开发有限公司各部门职能说明书（草案） NO：YR-2-002 经管体制是一种严密的、合理的、形同机器那样的社会组织，它具有熟练的专业劳动、明确的职权划分、严格的规章制度，以及 金字塔式的等级服从等特征，从而使其成为一种系统的经管技术体系。 ——马克斯.韦伯 在企业形成金字塔式的组织结构，不断的权威、规范化的任务、各种活动的协调和参谋的作用做明晰的描述和反复强调，并辅之 以正式的组织框图、岗位规程和组织手册。 ——卡斯特
一、董事会职能 1、执行总公司的诀议。 2、决定公司的经营计划和投资技术方案。 3、审订公司的年度财务预算技术方案、决算技术方案。 4、审订公司的利润分配技术方案和弥补亏损技术方案。 5、审订公司增加或者减少注册资本的技术方案以及发行公司债券的技术方案。 6、拟订公司合并、分立、解散清算的技术方案。 7、聘任或解聘工程公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘工程公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。 8、审定公司的基本经管制度。 9、负责对公司运营的监督经管 二、总经办职能 1、拟订工程公司的总体发展规划及其实施技术方案、工程的基本建设计划及执行工作(政策)。 2、负责总体发展规划及实施、经管 3、向董事会提出经营预算和费用预算。 4、领导工程公司的经营活动，实现经董事会批准的预算利利润指标。 5、保证工程公司能提供符合规范的服务 6、收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整工程公司的经营方向，工程公司不断得到发展塑造本工程公司形象。
房地产公司内部管理制度.doc
房地产公司内部管理制度1 为提高公司工作效率，规范公司运作，维护公司权益，促进公司健康、持续发展，特制定公司内部管理制度。 一、机构设置与职能 本公司设立总经理，下设三个部门，业务部、财务部和行政部。 （一）总经理按照公司章程规定的履行职责。 （二）业务部职能与直接责任 部门职能：负责公司日常的业务管理工作；公司业务经营计划、业务管理具体制度的拟订和实施；进行市场、客户的信息搜集、整理。 直接责任： 1、负责对当物进行鉴定、评估、保管，支付当金； 2、负责制定《评估标准》； 3、负责开发新业务及制定相关管理制度； 4、负责与典当业务所涉及的相关职能部门的协调工作； 5、负责公司的业务技能培训； 6、负责公司业务资料的管理工作。
（三）财务部职能与直接责任 部门职能：负责公司日常的财务管理工作及典当业务的事后监督工作。 直接责任： 1、负责公司财务管理的各项规章制度的编写、完善和执行； 2、负责编制公司的年度财务预算、决算方案； 3、负责编制财务计划，定期分析财务计划的执行情况，检查监督财务纪律； 4、会同有关部门，定期分析公司的经营情况及财务状况，促进公司取得较好的经济效益； 5、负责公司与工商、财政、税收、银行等部门之间的协调工作； 6、负责公司所有资金的筹集、调度、控制、使用； 7、定期对公司的存货、固定资产、低值易耗品进行清查盘点，确保公司资产的安全、完整； 8、负责公司现金、票据、有价证券的保管，会计凭证的编制、审核与保管，会计账册的登记、处理与保管； 9、负责对公司典当业务的事后监督工作； 10、负责办理公司的各项纳税事宜；
11、负责编制统计表，并报送相关主管部门。 （四）行政部职能与直接责任 部门职能：负责公司日常办公事务的管理工作；负责公司的安全保卫工作；制定公司考勤制度、车辆管理制度并组织实施；负责建立公司信息管理系统。 直接责任： 1、负责对办公场所管理； 2、负责办公用品的购置和管理； 3、负责制定安全制度，管理安全防范设施； 4、负责制定考勤制度、车辆管理等制度； 5、负责与公安部门的协调工作； 6、负责公司的档案管理工作； 7、总经理交办的其他工作。 二、库房管理 （一）库房管理工作由专人负责，工作人员应忠于职守，遵纪守法，廉洁奉公，时刻保持高度的警惕性和责任感。 （二）仓库保持整洁，物品摆放稳妥、有序，活当、绝当物品分架（柜、箱）存放，标签拴挂、粘贴牢固，签章清楚，内容齐全，字迹工整。
房地产公司工程管理制度完整版
目录 第一部分投资管理 第一章项目投资管理制度 6 第二章项目建议书编制指引 9 第三章项目可行性研究报告编制指引 11 第四章项目立项评审决策指引 19 第二部分规划设计管理 第一章项目设计管理制度 21 第二章规划方案设计作业流程 25 第三章建筑方案设计作业流程 26 第四章景观环境设计作业流程 27 第五章规划设计指引编制要点 28 第六章规划设计任务书编制要点 33 第七章项目规划方案评审指引 36 第八章建筑单体方案评审指引 38 第九章景观设计任务书编制要点 41 第十章施工图审查基本要求 44 附：项目规划设计方案简评表 46 施工图审查意见表 49 第三部分工程管理 第一章工程管理组织 51 1.1管理组织机构 51 1.2项目经理部的组织管理 52 第二章经济合同管理 55 2.1经济合同管理规定 55
2.2工程类合同编制要点 59 2.3标准格式合同内容要点 61 2.4对外合同及付款签批的意见 63 2.5合同付款管理程序 66 附：经济合同审批表（500万元以上） 68 经济合同审批表（500万元以下） 69 经济合同付款审批表 70 合同管理台帐 71 第三章采购与招标管理 72 3.1招标管理规定 72 3.2材料设备采购规定 78 3.3甲供材料设备采购操作要点 81 3.4乙供采购指定品牌及限价操作指引 83 附：招标文件审批表 85 中标通知书 86 投标承诺函 87 履约保证金保函 88 材料设备采购计划表 89 零星（紧急）采购审批单 90 限价（指定品牌）材料设备审批表 91 乙供材料设备审定表 92 第四章工程进度管理 93 4.1工程进度管理规定 93 4.2施工进度控制流程 95 4.3施工进度控制指引 97 4.4进度计划内容编制要点 99
房地产公司管理制度总纲
房地产公司管理制度总纲 房地产开发公司管理制度总纲 公司以”和谐、创业、公平、向上”为根本。坚持以人为本的经营管理理念，在房地产市场中充分发挥公司在资金、人才、经验、技能、社会网络和信息网络等方面的优势，开展房地产开发及销售业务。 第一条公司全体员工都必须自觉维护和遵守公司的各项规章管理制度和各项纪律、决定，积极为公司的发展状大奉献个人的聪明与才智。 第二条公司的一切财产属公司法人所有，禁止任何组织和个人用任何手段损坏公司的形象和声誉，破坏公司的发展。 第三条公司为全体员工提供平等的竞争环境和晋升机会，鼓励广大员工积极向上的开展工作热情。 第四条公司欢迎广大员工就公司的事物及发展基础合理化的建议，对有突出贡献者，公司给予奖励和表彰。 第五条公司倡导员工团结互助，同舟共济、发展集体协作和集体创造的精神。 第六条公司为员工提供良好的经济收入，并随着经济效益的提升而提高员工的各方待遇。 第七条公司实行考勤、考核等制度，立求端正工作作风和提高工作效率，反对办事工作迟缓和不负责任的工作态度。 第八条公司提倡艰苦创业，厉行节约，降低成本，提高效益，坚决反对铺张浪费的恶劣作风。 第九条公司提倡员工刻苦学习科学文化技术知识。公司为员工提供学习深造的条件和机会。提高员工的素质水平，造就一支思想和业务过硬的员工队伍。 第十条公司通过发挥员工的积极性和创造性提高员工的技术、管理、经营水平，不断完善公司各个体系，实行各种形式的责任制，不断壮大公司的实力和提高经济效益。 第十一条公司尊重知识分子的辛勤劳动，为其创造良好的工作条件，提供应有的待遇，充分发挥其知识才能多为公司做出更大贡献。 第十二条公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理，欢迎提出合理化建议。 第十三条公司实行”按劳取酬”多劳多得的分配理念及”绩效考核”的分配制度。 第十四条公司倡导树立”盘棋”思想，禁止任何部门、个人做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的行为。 第十五条公司推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，评先树优，对做出贡献者予以表彰、奖励。 感谢您的阅读！
某公司组织管理手册
某公司组织管理手册
第一部分手册说明 一、手册的基本内容 本手册是惠州大亚湾中联灿邦房地产开发有限公司组织管理的基本文件，用以说明公司组织结构、部门职责、岗位设置等内容，该手册一共包括五个部分：第一部分手册说明 第二部分组织设计基本原则 第三部分部门通用职责 第四部分组织结构与责权 第五部分各岗位职位说明书 二、手册的发布 本手册经惠州大亚湾中联灿邦房地产开发有限公司总经理批准后发布实施。三、手册的调整和修订 公司行政与人力资源部应根据公司发展战略规划和内外部环境变化的要求，每年组织对本手册的适用性、有效性做出评价，并根据运行评估结论适时提出调整修订方案。组织结构确定后，在一定阶段内应保持相对稳定。 当公司的管理成熟度、组织结构、部门职责、岗位设置及相关业务流程发生变化时，应及时修订本手册。 四、手册的管理 本手册的发布和更新由公司行政与人力资源部牵头负责，解释权归行政与人力资源部。
五、关键词、特定用语 本手册中，职能描述使用如下术语，其定义明确为： ?负责：属于本部门事务，由本部门承担责任，可以请求其他部门支持； ?组织：需要与其他部门配合完成的工作，由本部门承担协调事务； ?协助：不承担主要责任，但必须在责任者的领导下参与此项工作并承担相关责任；?参与：配合其他部门的工作，本部门不承担责任。
第二部分组织设计的基本原则 本组织设计是结合国内房地产标杆企业做法所提出，遵循了以下四个基本原则，即：战略导向原则，风险制衡原则，管理高效原则，权责匹配原则。目标是建立稳健和高效的组织结构，以期达成最优组织管理绩效。 ?战略导向原则 组织设计的基本出发点是为了实现企业战略，故应综合考虑政策环境、行业及市场定位、产品定位、核心竞争能力培育等多项因素的影响。 ?风险制衡原则 房地产业不仅是资金密集型、知识密集型行业，也是典型的资源整合型行业。整个价值链上有大量的环节需采用外包或借助专业公司力量来完成，且具有明显的项目开发特点，即在公司经营运作上，其主要业务是由一个个具体的项目组成，并可能同时运作，牵涉到大量资金和其他资源的管理，具有很高的风险。组织设计应充分考虑如何把控这些风险因素，在组织内部形成有效的风险制衡机制。 ?管理高效原则 为保证组织管理的高效，此次组织设计将采取统一的管控模式，有利于管理的标准化。 ?权责匹配原则 组织设计应能促进管理绩效，故此次部门、岗位设计上，将尽可能清晰和专业化，明确权责划分界限，减少多头管理，职权划分做到要有权有责，责权对等，确保目标实现。
管理咨询大型房地产组织管理手册
管理咨询大型房地产组 织管理手册 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】
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第一部分手册说明 一、手册的基本内容 本手册是惠州大亚湾中联灿邦房地产开发有限公司组织管理的基本文件，用以说明公司组织结构、部门职责、岗位设置等内容，该手册一共包括五个部分：第一部分手册说明 第二部分组织设计基本原则 第三部分部门通用职责 第四部分组织结构与责权 第五部分各岗位职位说明书 二、手册的发布 本手册经惠州大亚湾中联灿邦房地产开发有限公司总经理批准后发布实施。三、手册的调整和修订 公司行政与人力资源部应根据公司发展战略规划和内外部环境变化的要求，每年组织对本手册的适用性、有效性做出评价，并根据运行评估结论适时提出调整修订方案。组织结构确定后，在一定阶段内应保持相对稳定。 当公司的管理成熟度、组织结构、部门职责、岗位设置及相关业务流程发生变化时，应及时修订本手册。 四、手册的管理 本手册的发布和更新由公司行政与人力资源部牵头负责，解释权归行政与人力资源部。 五、关键词、特定用语 本手册中，职能描述使用如下术语，其定义明确为： 负责：属于本部门事务，由本部门承担责任，可以请求其他部门支持； 组织：需要与其他部门配合完成的工作，由本部门承担协调事务； 协助：不承担主要责任，但必须在责任者的领导下参与此项工作并承担相关责任； 参与：配合其他部门的工作，本部门不承担责任。
第二部分组织设计的基本原则 本组织设计是结合国内房地产标杆企业做法所提出，遵循了以下四个基本原则，即：战略导向原则，风险制衡原则，管理高效原则，权责匹配原则。目标是建立稳健和高效的组织结构，以期达成最优组织管理绩效。 战略导向原则 组织设计的基本出发点是为了实现企业战略，故应综合考虑政策环境、行业及市场定位、产品定位、核心竞争能力培育等多项因素的影响。 风险制衡原则 房地产业不仅是资金密集型、知识密集型行业，也是典型的资源整合型行业。整个价值链上有大量的环节需采用外包或借助专业公司力量来完成，且具有明显的项目开发特点，即在公司经营运作上，其主要业务是由一个个具体的项目组成，并可能同时运作，牵涉到大量资金和其他资源的管理，具有很高的风险。组织设计应充分考虑如何把控这些风险因素，在组织内部形成有效的风险制衡机制。 管理高效原则 为保证组织管理的高效，此次组织设计将采取统一的管控模式，有利于管理的标准化。 权责匹配原则 组织设计应能促进管理绩效，故此次部门、岗位设计上，将尽可能清晰和专业化，明确权责划分界限，减少多头管理，职权划分做到要有权有责，责权对等，确保目标实现。