学校管理案例分析.doc

学校管理案例分析

案例：周老师是个让领导头疼的人物。他总是挑领导的“不是”，学校工作确实难做。有时会做一些小事而让领导为难，曾经在排课中因为不顺他意而不去课堂上课。领导对他真是得罪不得。周老师是正式的师范毕业，可他的教学业务水平一般、工作能力一般，在学校里是个得过且过的人物。学校交给他的工作只能算是完成，没有什么成绩，没什么出彩的地方。平时不会认真去备课，拿着书本教，简单批改作业。不会去研究教学，从不参加什么教学评比。对于利益有时会看的很重，可以在不明真相的时候乱发布消息。

在这样的情况下，学校决定引进竞争机制。每位教师必须完成相应的工作，并且得到良好的评价，才能在评优评先上优先选择，并且跟利益挂钩。在这样的情况下，周老师开始转变，工作状态也开始步入正轨。

分析：从这个案例中首先可以看到竞争的力量，不过教师竞争有积极作用和消极影响。

（１）积极作用。①竞争作为一种激发自我提高的活动，在活动中，个人为了取得好成绩与他人展开较量。教师之间有了竞争，就能激发调动广大教师的积极性和主动性。每位教师为了在竞争中胜出，为了实现自己的价值，就会不断地努力，对自己的工作投入更多的情感和精力，促使自己不断提高、不断完善。②在竞争中很多的优秀教师会脱颖而出，学校也可以从中发现所需人才，选拔骨干教师，着力培养，打造名师工程，发挥其示范、辐射作用，引领教师的专业成长。②在竞争的过程中，通过比较，更多的教师能客观地评价自己，发现自己

的局限性，于是自我反思，自我完善，提高了自身的专业素质。使得学校更富有生气，提高了教育教学质量。

（２）消极影响。在教师的竞争中必然会表现出“利己”与“排他”。这也是导致不恰当竞争或恶性竞争的罪魁祸首。而今，每位教师都越发地感受到各种竞争带给自己的恐慌与焦虑，失败者往往要承受巨大的精神压力，甚至付出物质代价。为了维护自己的利益，教师必然由一种教学常态衍生为恶性竞争，形成各自为政的“围城式”教学。优秀教师的智慧和经验不愿与他人分享，成果得不到推广；年青教师由于求师无门，不得不“闭门”摸索，教育观念和视野不可避免地陷入狭隘和单一，阻碍了专业成长；整所学校处于封闭、保守的教学氛围。于是，直接导致了教师人际关系的紧张，影响了教师之间的交往，也影响了与学生的交往，甚至如案例中“为争先进，扯皮揭短”那样，把别人的成绩看作一种威胁，出现怨恨别人超过自己的嫉妒心理，加剧了矛盾。也可能由于竞争带来的挫折感和自卑感，于是对教育产生了不正确的观点和态度，个人发展处于停滞。

对于案例中存在的问题，尝试采用以下措施解决：

一、完善教师的评价观

学校必须摒弃成绩唯一的评价观，建立平时教学绩效与年终考试相结合的评估与奖励机制，做到过程与结果并重。因为考试成绩并不能与教师的教学水平完全等同，关键要让教师找准各自的“最近发展区”，大胆地进行教学的改革与创新，从而摆脱“防御性教学”的束缚。

二、明确教师的工作目标和结构

学校作为一个虚拟的实体，它由不同的资源组建而成。其中教师是学校的第一资源，是提高办学质量的关键。因此，学校管理者要全力落实“教师第一资源”。首先，学校要根据教师岗位配置和本校教师的年龄特点、学科特长较合理地安排教师的教学工作，并落实责任，让各位教师尽到“在其位而谋其政”。其次，一所学校教育质量的高低，不是个别教师的优秀与否所决定的，必须看整校的师资水平。因此，学校要着力打造一支团结协作的教师队伍，关注教师人力资源的质量和可持续性。从实际出发，确立学校的教研机构，要根据教师的配置，加强教师间的互助合作关系，比如骨干教师的结对活动，教师间的同伴互助，新老教师的“传帮带”，通过制定方案，参与活动，评估验收等过程，营造一个学习研究的共同体。再次，教师间要有竞争，这已成为共认识。学校要鼓励竞争，但也应考虑竞争带来的消极影响，不能“胡子眉毛一把抓”，什么都来竞争。要视教师的年龄、任教年段、任教学科、专业水平加以区别；明确竞争的范围，竞争的量与度；引导教师恰当、公平竞争，尽量避免教师为竞争所困、所累。

三、竞争的同时，提倡合作

不少人认为，竞争就不能有合作，竞争的双方注定是利益截然对立的“冤家对头”。其实不然，竞争虽然能激发教师的潜能，但竞争也能使人产生紧张和不安，合作则能使任务更出色地完成。如果学校一味强调竞争，没有教师间的合作，则往往造成不必要的摩擦和内耗。相反，如果善于把竞争与合作结合起来，消除阻碍教师合作的消极因素，引导教师既竞争又合作，采取合作与竞争的交替方式，就能突破孤军奋战的局限，把自身优势与其他教师的优势结合起来，、把双方

的长处最大限度地发挥出来，既提高自己也提高别人的竞争力，实现变“内耗”为“共享”。当务之急，学校管理者应设法把关注考试成绩的竞争转化为关注教学水平、专业成长的竞争，把“单打一”的个体竞争转化为互助合作的群体竞争，把竞争的压力内化为自我唤醒、责任感强、专业提升的内驱力。如①引导在教育科研中竞争与合作。如今的教师必须具备教育科研的素质，培养研究型教师。学校成立教研组，在校本教研中确定教学专题研究或课题研究，做到人人有任务，个个都参与，使不同程度的教师都有再提高，再发展，有贡献。在研究中教师互相学习，取长补短，相互合作，共同交流，共尝甘苦，共同体验成功与喜悦。②引导在教学改革中竞争与合作。教学是学校工作的中心，课堂教学质量是关键。为此，每学期各级都会举行教学竞赛活动。学校可以进行校内比赛，要求绝大部分教师参加，通过比赛评出优秀，参加学区竞赛。无论是校内教学评比，还是推荐教师参加学区教学竞赛，都是全员参与，参与的过程是一个既竞争又合作的过程，是一个人人得以提高的过程。这样学校的整体教学水平就会有较大的提高。例如，一个教师要参加教学比武。执教者即使有再多的能耐，毕竟显得单薄。而真正捧给观众的那节课，其实已凝聚了指导老师，教研组，其他老师的心血和智慧。类似这样的互助合作的群体竞争已成为时尚，值得推广。

四、友好的竞争

为了激发全体教师的干劲，学校里必然会设立了先进集体和先进个人等名誉。通过竞争，势必会有一个或者几个被评为先进。引导教师以“道德”为基点，恰当、友好地进行竞争，就不会有“钩心斗角，

扯皮揭短”事情发生。在公平的竞争中，教师会更加紧密的团结在一起，而不会伤害彼此的感情。同时，学校也应从公正、公平和师德、师能兼顾的角度出发进行评选。这样所评先进就能成为大家学习的榜样，而不是被人诋毁的对象。

当前学校正面临着合作与竞争并存、挑战与机遇同在的新时代，教师更是面临着广泛合作、内外竞争的局面，摆在绝大多数教师面前的突出问题是如何处理好合作与竞争关系，而教师间适度竞争与充分合作的引导工作正是校长和教育行政管理者的当务之急。

售后服务方案(赠送)

1.售后服务概述

公司长期以来一直致力于提供高质量、完善的支持服务，确保用户的系统稳定运行。

公司拥有一批资深的施工人员，具有丰富的经验，能够很好的解决设备各类故障，强大的用户支持队伍和良好的用户满意度是我们的一大优势。

维护计划及承诺

一、项目售后服务内容承诺

我公司贯彻执行：“诚信正直、成就客户、完善自我、追求卓越”的宗旨，对于已经竣工、验收合格的项目进行质量跟踪服务，本着技术精益求精的精神，向用户奉献一流的技术和一流的维护服务。

我公司如果承接了端拾器项目，将严格遵循标书及合同的规定，在保证期内向业主提供该项目的责任和义务。在保修期之后，考虑到设备维护的连续性，建议业主与我公司签订维护合同，以确保此系统项目的正常运行所必需的技术支持和管理支持。

二、服务与保证期

在项目验收合格之日起，开始进行售后服务工作，包括以下几个方面：

１、售后服务期；２、维护人员；３、售后服务项目；４、服务响应时间。

三、售后服务期

在项目验收合格之日起，即进入了售后服务期。售后服务期=质量保证期

+质量维护期

质量保证期：在质量保证期内，如因质量问题造成的故障，实行免费更换设备、元器件及材料。如因非质量因素造成的故障，收取更换设备、元器件及材料成本费。

质量维护期：在质量保证期之后，即自行进入质量维护期。

我方对所承担端拾器项目提供终身质量维护服务，以不高于本合同设备单价的优惠价格提供所需更换的元器件及材料，另收维护人员工本费。

四、具体措施承诺

1、首先在签订项目合同的同时与客户签订售后服务保证协议书，排除客户的后顾之忧，对客户做出实事求是的、客观的承诺。

2、对已经验收合格交付用户的端拾器项目，在合同期内与用户进行联系，记录用户使用情况，系统运行状况等进行质量跟踪调查，变被动服务为主动服务。

3、对已交工的端拾器项目建立系统运行档案，并进行质量跟踪。

4、系统运行档案记录其端拾器项目运行情况、各类设备使用情况、操作人员操作水平情况及人员流动情况。

5、针对各用户单位操作人员出现的代表性问题，定期对操作人员进行技术培训或到现场培训及指导。

6、正在使用中的系统、设备出现故障时，公司维修服务人员接到报告后及时赴现场处理、维修。

7、对于运行时间较长的端拾器项目，公司维修服务人员定期与客户进行联系询问情况，定期到客户方进行巡视、检查，并做出记录，记录归档保存。

8、施工保证将选派具有丰富经验的技术人员负责端拾器项目具体施工，保证安装质量及系统使用功能，并保证整个系统运行平稳、高效、可靠。

9、系统保修作为项目承包单位，我公司将严格遵循招标文件及合同的规定，向业主提供端拾器项目最终验收合格之日起，在保质期范围内免费维修。

10、保修期内设备损坏，经鉴定为设备本身原因造成的故障，我方负责免费维修或者更换；同时负责在保修期内定期对设备提供保养维护服务。

总之，为使业主使用放心、使用方便、保证端拾器项目正常运行，公司全体技术、维护人员本着客户第一的原则，全心全意地为客户着想，全力以赴的进行工作，让我们共同携手，为创造美好的明天而努力工作。

五、保修服务内容及范围

我公司将为所承担的各个端拾器项目提供保修服务，有效期从项目验收后，业主在竣工报告上签字之日起。

1、响应时间：具体的响应时间将按故障级别划分；

2、维修地点：用户现场。

我公司负责实施的所有系统项目，在正常环境下做适当使用时所发生的故障，我公司将提供约定保修服务。非当前故障，我公司安排提供服务，但需按收费标准另收费用。

我公司的保修服务仅限于经我公司认定的合格产品。所谓不合格的产品包括：非经我公司供应的产品、非经我公司认定合格的产品及顾客不允许我公司做功能改进的产品。

下列情况所发生的系统损害不包括在保修服务范围内：

1、使用不适当的工具进行系统维护时造成的系统设备损坏；

2、现场环境不符合我公司建议的规范；

3、意外、自然灾害、疏忽及不当使用、战争、暴动、罢工、雷击或电力故障、顾客搬运不当的损坏，经由非我公司人员或其授权的子承包商对系统进行修改和变动；

4.设备的维护和信息处理方式。

六、系统维护

１、系统运行管理工作

为了保证系统能够长时间的正常运行，我们将进行完善的系统培训，同时制定各个系统项目操作规程，并配合业主制定操作人员责任界面及合理的交接班制度。

２、系统维护保养

我公司的售后服务人员在维护期内将对贵方的系统项目提供服务，使它们保持良好的运行状态。

３、月度保养

坚持月度维护保养，保证每个系统项目机械装置保持最佳工作状态。

七、维护及服务支持措施

１、电话支持服务

电话服务热线号码以我方提供给业主的号码为准(包括电话和传真号码)。如有更改，我方至少在自更改之日起3天内以电子邮件、传真、电话的方式通知业主。

２、现场排除故障或技术指导

我方在接到业主的电话支持服务请求后，如果不能通过电话支持服务解决设备或产品发生的技术故障，且经双方商议确认需要进行现场支持的情况下，我方将派专业项目技术人员及时前往现场协助业主排除故障。

３、电话咨询服务对业主在使用设备或产品过程中产生的非故障类问题，我方提供电话咨询服务。

４、投诉受理服务

我方在公司设有用户投诉电话

学校管理的50个经典案例读书报告

《学校管理的50个典型案例》读书报告 11级小学教育010王琦琦一、书名：学校管理的50个典型案例二、著者：程凤春三、出版社：华东师范大学出版社 2001-09 四、页数：211 五、内容简介：这本书精选了50个有关学校管理的典型案例，涉及学校发展、用权与用干部、人事管理、德育管理和教学管理等五个方面。书中每一部分都遵循先描述案例内容，再提出思考问题，最后对案例进行分析并给出参考答案这样一个体例。虽然每个案例都设有思考题、问题解答与案例分析，但都只是引玉之砖，其意图并不是给出标准答案，而是希望引起读者深入思考。六、读后心得：起初选择这本书来阅读仅仅是因为相对于枯燥的教育管理书籍，案例分析类的书籍可能会比较容易消化吸收，也会相对有趣一点。但真真正正接触到它时，却发现这本书远没有我想象的那样简单——每个案例都生动、有趣、富于挑战性，都是发生在我们身边的普通事、常发生的事或是头疼的事、难办的事,然后作者又会根据案例给出设定的“命题”，把我带入到一个相应的角色：校长、副校长、中层干部、教师、局外人等等。需要我自己设身处地的从自己“扮演”的角色出发，分析问题、解决问题。让我在很短的学习时间内，了解到了学校管理常见的问题、困境，无论是成功案例中的经验、失败案例中教训都提供给了我很大的学习空间，教会了我从困难案例中学习摆脱困境，从危机案例中学习处理危机。其中在李校长的“无为而治”这一章中讲到一所重点中学的校长，因身兼数职经常参加校外社交活动，虽然不是每天都在学校，但学校工作却井然有序。在遇到问题时，他一般都会说：“好了，这个问题我知道了，这个方面因该是xxx 负责。我去跟反映一下……”在大多数人眼里该做决定的校长，却把这些问题分散交给了其他人。这就引发了关于校长负责制的争论。学校里一部分人就开始质疑李校长说这是“无为而治”。对于这个案例，作者给出的思考题是： 1.如果你是李校长，你会采取何种管理方式，说出你的理由？ 2.如果你是李校长，你如何界定在哪些事上有所作为？在那些事情上有不为？ 3.如果你是李校长，你在与基层教师、学生沟通时，面对他们提出的具体问题，你会采取何种措施使问题迅速解决，使教师、学生感觉到你的力量？

学校管理的 50 个案例1

学校管理的50 个案例学校管理的50 个案例目录第一辑学校发展1.学校店面该不该出售2.新任校长抓什么3.如何应对中考改革4.办公楼设计方案的选择5.老校长遇到了新问题6.学校食堂如何进行改革7.校长抓教学还是抓建设8.学校门口的饮食摊9.可以用管理企业的方式管理学校吗第二辑用权与用干部10.学校的大小事务都由校长说了算吗11.校长经常插手教学工作合适吗12.新任校长改革校纪校规引发的困惑13.胡校长为什么没有做出业绩14.李校长的“无为而治”15.两所中学的“内部管理体制改革”会议16.正副主任之间的矛盾17.校长的越级指挥18.教导主任谁来当19.对语文组组长的惩罚20.校长的用人艺术第三辑人事管理21.林老师能否被评为优秀教师22.青年教师的早操23.“刺儿头”老师24.黄老师的沮丧25.一场没有结束的争论26.“全勤”之争27.下午的签到该不该取消28.评职称引起的风波29.刘老师为什么不走了30.一项人事聘用工作的处理31.坚决不做文科班的班主任32.该不该补发奖金第四辑德育管理33.如此处理考试作弊行吗34.该不该管校门口的交通安全问题35.如何关爱离异家庭的学生36.学校应不应该实行封闭式管理

37.剪发风波38.新校长该怎么办? 39.处理早恋问题的艺术40.农村学校德育工作的探索41.学生在校的安全由谁负责42.偷糖风波第五辑教学管理43.办学条件不足，如何提高教学质量44.调班风波45.迟到的处分46.缺勤问题的处理47.教案展览还能办吗48.可以用简案代替教案吗49.“涂卡评分”带来的尴尬50.升学奖风波编者的话作为一种正规的教学和学习方式，案例教学或学习发端于美国的哈佛大学，最早应用于法律和医学教育领域，并获得巨大成功，后来被引入教育管理领域。1921 年，美国哈佛大学的一位教授出版了第一本管理案例集，奠定了教育管理中案例教学法的基础。到了60 年代，案例教学法渐趋成熟并开始广泛应用。我国自90 年代开始在教育管理领域引入案例教学法。据说哈佛商学院的教授们有一个共同的信念：管理的精髓在判断，讲授只能传授知识和经验，而能力的培育离不开实践，案例讨论就是培育判断能力的一种模拟实践。在案例教学法或称案例学习法的倡导者看来，案例教学或学习是最节约时间、成本最低、最有效的学习。它能让学习者以最小的消耗获得最大成果，让学习者在较短的时间里面对大量的“真实情境和困境”，扮演多种角色——校长、副校长、中层干部、教师，设身处地地从自己扮演的角色出发，分析问题，解决问题；使学习者从成功案例中学习经验，从失败案例中吸取教训，从困境案例中学习摆脱困境，从危机案例中学习处理危机。与纯粹的理论学习相比，案例学习摆脱了空洞的理论说教；与亲自参加社会调查研究和身临其境的“体验式教学”相比，案例教学是最节约时间、费用最少的“社会实践”。不仅如此，案例学习还能够有效激发学习者的学习动力。这不仅因为案例本身生动，有趣，富于挑战性，还因为学习者可以在学习中尝试扮演各种角色——校长、副校长、中层干部、普通教师或者局外人。案例学习要想取得好的效果，有两个环节很重要：提出问题和分析问题。提出问题是案例学习的关键。提问的目的在于探索知识和激发学习动力。进行案例教学或学习时要勇于和善于提出问题。有人从技术角度，将提问分成10 种类型。第一，开放式问题。如：“什么是问题的关键?”“你将作何决策?”第二，诊断性问题。如：“你怎样进行分析?”“你的结论是

学校管理案例分析

学校管理案例分析【案例1】嘱托根据常规，离任的领导总以为有责任给新上任的领导留点什么，嘱托？希望？声誉很高的沈校长刚好年满六十，尽管身体还硬朗，雄心也未灭。但是，退休规定不留情面，只等新领导班子确定下来后，他就要退下来了。他留恋学校工作，决心站好最后一班岗，给后任领导留下更好的基础，让他们去做出更好的成就。可是这点心愿，现在却变得难以实现。例如，学校数学教研组缺一个能干的教研组长，上半年已研究决定调入某校一位骨干教师。当时因对方坚持不放，只好搁了下来。现在对方愿意放了，老校长催着管人事的副校长办理。可是这个由老校长一手培养提拔，平时言听计从的副校长，表面答应着，就是不办理，老是找各种借口拖着。这个副校长聪明得很，对老校长客气，是感激知遇提拔之恩；拖着不办，决不是决策上的错误，而是要等新校长上任后，听听新的领导口气再定。“不然的话，新校长认为在他赴任之前，我们有意安排好自己的人马。那时，老校长是退了，可我还得留下来呀！”当老校长从侧面了解到副校长的“内心独自”后，心中一股悲凉之情油然而起。老校长自责自己为什么到“快下台”的时候，才识别出这位副校长是一个不以事业为重的人。经过思虑，老校长决定给接任者留下这么一句嘱托：用人决不能看其听话不听话，用起来顺手不顺手，关键要看其以事业为重还是以个人利益为重。【评点】

这个案例反映了“人才难得亦难知”的道理。要用人就要知人；要知人，就要以贤知贤，以能知能。校长的用人和选人的标准先得彻底改变。老校长留下的嘱托：“用人决不能看其听话不听话，用起来顺手不顺手”，值得校长们深思。用人，要注重两个用人的原则：第一，德才兼备。我国通俗说法叫又红又专。主张德才兼备，并不是社会主义社会的专利。人类进入阶级社会后，任何时代都既讲德又讲才。早在汉代，王充就指出“德不优者，不能怀远；才不大者，不能博见。”（王充《论衡·别通篇》）。而且也早有人主张德才统一，司马光说：“才者，德之资也；德者，才之帅也。”（《资治通鉴》卷一）。这话和我们现在说的“专是本领，红是方向，是统帅”的精神是一致的。学校角色的德，就是坚定的社会主义政治方向，为教育事业献身的精神和优良的共产主义道德品质。专，就是精通业务，具有有关的知识和技能。懂得和掌握教育规律，具有现代教育思想，能创造性地完成教育任务。第二，公正合理。要按条件取人，通过一定手续选人。坚持必要的考核，走群众路线。杜绝不正之风，不搞任人唯亲。一些学校领导喜欢选任和自己有这样那样关系的人，其实有关系并不一定有好处，“远亲杂交”才有利于多种信息交流，择优发展。当然，“外举不避仇，内举不避亲。”确实是按条件选任的，则也不必过多拘泥于关系的亲疏。总之，要按工作需要和角色特点合理选任。用人，要注意克服两种不良的心理。第一，任人唯驯。任人使用都以自己的标准为根据，只重用听话的，善于体察并贯彻领导意图的。业务过硬的教师爱提点不同的意见，校长就调其去管图书；公正的会计敢于坚持

学校管理的50个典型案例之我见

《学校管理的50个典型案例》之我见主要内容介绍：《学校管理的50个典型案例》，由程春教授编写，其中精选了50个有关学校管理的典型案例，涉及学校发展、用权与用干部、人事管理、德育管理和教学管理等五个方面。书中的每一篇章，先描述案例内容，再提出思考问题，最后对案例进行分析并给出参考答案。每个案例都设有思考题、问题解答与案例分析，读者不论在初读时还是读完以后，不免会有这种感受：本书真是一本关于学校管理的实例研究的精粹，尤其对于从事过学校管理的人来讲，会发现以往曾遇到过的管理问题，出现过的疑惑，都能从本书中肯、专业的分析中发现问题根源，问题的理论依据和相关的解决方案。读书感悟： 50个案例讲的是关于学校内部，学校与外界之间常发生的问题，矛盾，或是头疼的事、难办的事。其中，涉及到学校最高管理层——校长篇章让我感受到当好一个校长的不易。作为一校之长，学校的发展，内部的矛盾关系的妥善处理，学校的集资，建设与发展，上级部门政策的落实，与外部各种冲突的缓和，与学校内部各层级职工关系的妥善处理，与学校利益相关的各种公共关系，公共资源的争取，都是作为一个务实，做事高效的校长必须考虑的，必须在脑海里有个规划，在心里有个谱的。在《学校的店面该不该出售》篇章中，面对店面该不该出售这个问题，校长选择了召开行政会议倾听大家的意见，会议上引起了两种截然相反的建议主张，这位校长没有马上做出决策，而是采取了缓冲处理的方式。这里，可以窥见这位校长决策的艺术。首先，我们知道，学校出售店面其实并不属于像教学工作一样的学校内部与教职工利益紧密相关的常规事务，如果这位校长属于命令型的校长，很可能不会召开这种会议，让这么多人参与决策，以引起不必要的分歧。但是，这位校长很谨慎，很民主，没有采取专断式的决策方式，没有在意见出现分歧时勃然大怒，按照自己的想法或意志一拍板来休止不和谐的争论。这位校长在会议后找到意见欠妥的反对派，谈了自己的看法，

学校管理学案例分析

学校管理学案例分析杨梦露112012007022 【案例名称】究竟是谁的责任【案例出处】《学校管理学》教材P171 【案例关键词】学校教导处总务处责任【案例分析】在此案例中，通过教导处主任与总务处主任争论所反映出来的，是学校各部门的职责不明确，责任没有落实，在学校运行中有的工作“无人做”，部门间对于工作没有达成共识；对于特殊的情况，学校也没有对于工作分配的特殊方案；学校没有对各部门的工作职责形成书面的文件，造成“无章可循”的局面等主要问题。下面针对以上问题逐一进行分析。开学之后，学校教导处和总务处各自忙于新一年的工作，而教导处接到书店的取书通知后将原来由教导处主要负责的工作交给了总务处，总务处由于接到了从没有负责过的工作和教导处进行争论。总务处认为取书是与教学有关的事，所以应该由教导处负责，但教导处认为此事与教学无关，因此产生了分歧。在这里，双方在关于“教学事物”的定义上没有达成共识，而校方也没有对“教学事物”进行明确的规定；同时，双方对于自己的与

对方的职责都不肯定，各执一词，由此产生了推脱工作的现象。再而，在案例中，总务处主任认为自己没有将工作推给教导处，而是做了“一大摊子事”，部门间没有划分明确的工作职责，却认为包揽了多项工作任务就是工作负责的表现，这也是工作责任不明确带来的负面影响。取书工作是每年都需要做的，前几年的情况是由教导处通知各班自己去取，也就是说教导处和总务处都没有负责这项工作。教导处认为这本应该是总务处的责任，但因为原来总务处人手少，学校没有车，也就免除了责任。而今年的情况有所改变：学校购入了可使用的新车，总务处人手也增加了，因此这项工作理应由总务处接手。学校本来就没有对各部门的责任进行合理的分配明晰，而且在新的情况出现后也没有另行规定，或者说在特殊情况的时期没有制定特殊的应对方案。在整个案例中，教导主任与总务主任的争论都是没有依据的，或者依据是“历来如此”，也就是说学校没有对各个部门的职责形成书面的文件，告知学校各个人员，以达到遵循、监督等的效果，致使在遇到特殊工作与场合时工作人员无章可循，逃脱、推卸责任。【案例思考】学校管理的基本原则是民主化、科学化、责任制与有效性原则。

学校管理案例分析(1)

学校管理案例分析案例:张老师，女，今年四十五岁，大专学历，平时工作踏实认真，从不迟到、早退。班主任工作也一丝不苟，且在我校已连续当班主任至今达十年，十年如一日每天在校时间达十小时以上，所带班级在同年级总是名列前茅。但由于一直专心于教学工作，没有时间参加学历进修，在职称的晋升上成了不可逾越的障碍。看到其他年龄比她小得多的、工作成绩不如她的教师一个个都评上了高级，就感到难于接受，产生了想调离学校的念头，在工作上也有所松懈。学校察觉到这一情况后及时采取行动，利用节假日去拜访，平时主动关心她，并提拔她担任教研组副组长，并许诺在条件可能的情况下，争取帮其解决职称问题。经过学校到位的思想工作，她终于放下了思想包袱，重新焕发了原来的工作热情。静态分析：对物质需要的朴实性，对发展需要的稳定性以及对自尊需要的迫切性、对成就需要的强烈性。张老师毕业于师范学校，工作二十年如一日，从来没有动摇过做一名默默无闻的教师的信念，对物质生活的需要很一般，平时生活很简单，而把整个的精力都方在了教学工作上，但对自己的付出与现实的差距不无感叹。由于前些年学校只重视应试教育，忽视了教师的学历进修，因此自认为错过了学习的年龄。随着年纪的增大，智力的下降，对学历的不足，唯有无奈的叹息。然而作为一名教师，她还是在默默的寻找着自己的价值，每当学生取得优秀的成绩时，家长的赞扬时，得到学校的肯定时，都会显出自豪和满足的神态。在科研上她很不在行，写不出一篇像样的论文，但她说，教师的水平应主要体现在学生取得的成绩上，她甚至看不起那些只会写些夸夸其谈文章的、不务实的教师。当然，她的观点很片面。在教育改革还不够深入的今天，应试教学还在占主导地位的今天，她的观点还不无市场。但随着教育改革的深入、素质教育的推广，毫无疑问，我们的教育需要的是学者型的教师，以科研来推动教育的改革，以科研来促进教学工作，没有科研能力的教师显然是不能适应时代发展的要求的。动态分析：生理性需要、社会性需要。需要的冲突：自卑与自尊理想与现实精神与物质四十五岁年龄的女同志，家庭负担较重，儿子读高中花费很大，加上又有年迈的父母，丈夫单位又不景气，经济收入不堪负重。看着别人买别墅、买小车，心里难以平衡。论发展，自己除了上课，什么能耐也没有。论成就，除了学生那些微不足道的成绩，无从谈起。论尊重，连合格的学历都没有，不转岗就不错了。于是她在寻找自己的价值所在，从事起家教业。从几个学生到数十个学生，到应接不暇，生意越做越红火。她现在买起了高级公寓，进出小汽车，着实风光。有人对她家教有意见，她说，这是眼红，这是他们的价值不如她。在应试教学仍然占主导地位的今天，尽管这是一种价值的贬值，不过还是体现出了一种实用主义的价值观。然而，当在满足自己物质需求的同时，她心中又充满了矛盾。当人们用异样的眼光看着她的时候，她感到了一种极度的虚弱和空虚，她感受到了自己最终会被教育改革的浪潮所冲垮。于是，她向领导提出了辞呈。学校领导立刻招集中层干部以上会议，一致认为：张老师是一位对学校贡献很大的老师，无论如何也要把她留下来。接着，校长当晚亲自登门家访，做通思想工作。一周后，学校宣布张老师为教研组副组长，学期末被评为校先进工作者、校优秀班主任，并被推荐为局教育先进工作者（需要的代偿）。在这些难以想象的荣誉面前，她感到了自己工作的价值所在，感到了从未有过的充实（主导需要）。

我的学校管理案例分析(优.选)

学校管理案例分析案例：我校赵老师是一个非常让领导头疼的教师。他总是找领导的“麻烦”和“不是”，给学校工作的正常开展带来了极大的负面影响。有时他会做出一些意想不到的事儿而让领导很是为难。曾经在排课中因为不顺他意而把教导主任发给他的课表给撕了，并且不去课堂上课。领导对他感觉真是没法。赵老师是师范毕业分配的正式教师，可他的教学业务水平一般、工作能力一般，工作不务实，在学校里是个得过且过的人。学校给他安排的工作他只能算勉强是完成，没有什么成绩，几乎没有让领导满意的地方，工作中很少和同事交往。平时不会认真去备课，拿着书本教，简单批改作业。不会去研究教学，也不会参加什么教学评比。对于利益有时会看的很重，更谈不上什么爱岗尽力和奉献精神了。在这样的情况下，学校校务会经过反复研究，决定用制度加上人性管理来改变他。经过两个学期之后，赵老师开始转变观念，工作状态也有了较大的起涉。案例反思：一、坚持依法治校、治教，以严格的制度进行管理 “没有规矩，不成方圆”，学校不稳定、不和谐的现象，有相当一部分问题出在没有严格地依法办事，没有依规矩办事。因此，为了规范教师的行为，学校依椐相关的法律法规和上级教育行政主管部门的精神制定了学校的管理制度。

二、少责怪，多关心，用自己的真情实感去感动每一位教师领导和教师之间由于看问题的角度不同，难免在工作中产生一些分歧，这是很正常的现象，作为领导如果不从问题产生的根源去分析问题，而只是一味地拿条条框框去责怪老师的行为，就会适得其反，这样不但使老师不满还容易把矛盾激化。这时的领导应该站在教师的角度，学会换位思考，少一份责怪，多一份关心，用自己的真情和行为去感动教师，融洽学校领导和老师的关系，从而让老师更有激情、无负担地投入到他自己工作中去。三、尊重每一位教师的人格每一个人都希望得到别人的尊重，尤其是教师更需要得到学校领导的尊重。教师常把受到社会尊重作为一种精神支柱，学校领导尊重教师是调动教师积极性和主动性的根本。教师工作十分繁重、生活也比较清贫，在这种新情况下，他们更需求得到领导的信任和理解。因此，作为学校领导，要尽力尊重教师的劳动和主人公地位，政治上对他们关心，工作上对他们支持，业务上对他们培训，生活上对他们照顾。使他们的合法地位、权利、利益不受侵犯，人格不受侮辱，感情不受蹂躏。让他们心情舒畅、奋发向上地投入到教书育人中来。四、关爱教师的生活细节，激励教师的奉献精神一般说来，教师的奉献多于索取，大都崇尚“捧着一颗心来，不带半根草去”，对物质生活条件没有什么特殊要求，但学校管

学校管理案例及分析

学校管理案例及分析【案例1】嘱托根据常规，离任的领导总以为有责任给新上任的领导留点什么，嘱托？希望？声誉很高的沈校长刚好年满六十，尽管身体还硬朗，雄心也未灭。但是，退休规定不留情面，只等新领导班子确定下来后，他就要退下来了。他留恋学校工作，决心站好最后一班岗，给后任领导留下更好的基础，让他们去做出更好的成就。可是这点心愿，现在却变得难以实现。例如，学校数学教研组缺一个能干的教研组长，上半年已研究决定调入某校一位骨干教师。当时因对方坚持不放，只好搁了下来。现在对方愿意放了，老校长催着管人事的副校长办理。可是这个由老校长一手培养提拔，平时言听计从的副校长，表面答应着，就是不办理，老是找各种借口拖着。这个副校长聪明得很，对老校长客气，是感激知遇提拔之恩；拖着不办，决不是决策上的错误，而是要等新校长上任后，听听新的领导口气再定。“不然的话，新校长认为在他赴任之前，我们有意安排好自己的人马。那时，老校长是退了，可我还得留下来呀！”当老校长从侧面了解到副校长的“内心独自”后，心中一股悲凉之情油然而起。老校长自责自己为什么到“快下台”的时候，才识别出这位副校长是一个不以事业为重的人。经过思虑，老校长决定给接任者留下这么一句嘱托：用人决不能看其听话不听话，用起来顺手不顺手，关键要看其以事业为重还是以个人利益为重。【评点】

学校管理案例分析

学校管理案例分析学校校长究竟该怎样用人潼南区古溪镇飞跃小学副校长：莫银全【案例描述】校长作为学校的主要负责人，主持着学校的各项工作。但一个学校，光有校长是不可能唱好一台戏的，在校长身边，必须要有一群志同道合的合作伙伴，协助校长全面管理好学校，所以怎样用人对校长来说至关重要。我工作25年来，先后在三个学校工作过，经历了9届校长的领导。我总结过，有部分校长在用人上面首先看重的不是能力，而是看和校长走得近不，是不是对校长言听计从，能力却放在了次要位置，所以导致学校工作完成很吃力，校长自己也很累，学校的发展很是缓慢。【案例分析】这个案例反映了校长的用人的标准得改变，用人决不能只看其听话不听话，任用能人方显示校长的领导水平。因此我认为，校长用人，要注重以下几个原则：一、德才兼备。人类进入阶级社会后，任何时代都既讲德又讲才。早在汉代，王充就指出“德不优者，不能怀远；才不大者，不能博见。”（王充《论衡?别通篇》）。而且也早有人主张德才统一，司马光说：“才者，德之资也；德者，才之帅也。”（《资治通鉴》卷一）。学校管理者的德，就是坚定的社会主义政治方向，为教育事业献身的精神和优良的共产主义道德品质。

才，就是精通业务，具有相关的知识和技能，懂得和掌握教育规律，具有现代教育技术，能创造性地完成教育任务。二、公正合理要按条件取人，通过一定手续选人。坚持必要的考核，走群众路线。杜绝不正之风，不搞任人唯亲。一些学校领导喜欢选任和自己有这样那样关系的人，其实有关系并不一定有好处，择优才有利于发展。当然，“外举不避仇，内举不避亲。”确实是按条件选任的，则也不必过多拘泥于关系的亲疏。总之，要按工作需要和角色特点合理选任。三、知人善任知人是为了善任，反之，校长只有善任，才能做到真正知人。知人，就是校长必须熟悉，了解每个干部和教师的基本情况及个性特长，根据他们的个人素质特点安排、分配工作，使他们在工作中各得其职，扬长避短，人尽其才；善任，就是只要看准了干部、教师的特长，不拖延时间，不左右摇摆，抓紧时间任用，安排适合的工作，并大胆信任，给职给权，让其在工作实践中锻炼，提高才能。四、不存私心有些校长用人以自己的标准为根据，只重用听话的，善于体察并贯彻领导意图的。业务过硬的、公正的领导、教师,爱提点不同的意见，敢于坚持原则，校长就不重用；能力虽平平，但却能顺着领导意思去干，又能替领导办点私事，其得到的是重用、提升。只要奴才，不要人才。这样用人，学校只有走下坡路。

学校教学管理案例分析

如何化解教师不愿承担某些课程教学任务的困境一青年教师承担了某系小学教育方面的课程两年后，觉得该课程难教，与教学法和班队活动之类的课程内容重复，学生学习兴趣不大，认为这门课学生毕业后在小学教学中用处不大，所以提出不再担任该课程的教学任务，并建议系里对教学计划进行调整，取消这门课程。系领导在听取任课老师的意见后，没有马上做出决定，而是到实习基地的小学进行实地调研，请教专家。得出的结论与该教师的结论完全相反：该课程在小学教学中很重要，从小学三年级直到初三，每周至少有两节，是提高学生动手能力和学校创品牌、显特色的重要课程，市区的多所小学去年招聘能承担该课程的教师还招不到。了解情况后，系领导决定开展“校校合作”，邀请一位在该领域颇有研究心得的小学教师作为该系的兼职教师，让具有实践经验的专家来主讲该门课程，将其出版的教研成果专著作为该课程的教材，并将该课程作为学院精品建设课程立项。同时安排原来承担该课程的本系青年教师作为校外专家的助教，跟着校外专家听课，辅导学生，并协助专家进行精品课程建设。点评： 1、对于教师提出的要求和反映的问题，系领导没有急于下结论，也没有以不服从安排的帽子强压任务给教师，而是首先想到调查研究，深入小学教学一线，了解实际情况，请教专家。 2、及时调整思路，变不利因素为有利因素。聘请具有一线教学经历、有丰富实践经验的校外专家来上该门课程，既保证教学工作的良性运转，又在开展校校合作方面做出了有益的尝试。 3、对原任课教师的工作做出相应调整，既让其知道自己的不足，又给其学习和提高的机会。通过听校外专家的课和协助校外专家进行网络课程建设，使其对该课程的知识有更系统完整的认识和学习，为其今后再从事该课程教学作好准备。附件二级学院院长的改革为什么失败某大学一个二级学院领导班子不团结，工作在全校排名靠后，师生意见较大。该大学对这个学院的领导班子进行了调整。来自另一个学院的年轻教授周锋脱颖而出，提拔到该二级学院担任院长兼分党委书记。到任后，周院长首先进行了调查研究，并在两周后召开全院大会，找出前任领导班子的十大不足，提出了他要进行改革的十大举措。上任后第20天，他首先将宣布将行政人员减少一半，富余出的人员从事创收工作。其次，周院长狠抓劳动纪律，每个行政人员和任课教师必须签到，对迟到早退者扣除一定数量的奖金。同时，他给行政人员和教师办相关学习班，学习结束后进行考试，考试不合格的补考，再不合格的除扣除奖金外，行政人员重新安排工作，教师暂时停课。

校长学校管理案例

校长学校管理案例校长作为一校之长，每天要面对许多人，许多事，接下来给大家示范几个例子，让各位了解校长面对学校的疑难是如何处理的。校长学校管理案例【案例一】变味的签到王校长在巡视校园时，发现总有个别人或早退，或找不到人的现象，就制订了签到和签离制度。制度刚开始执行时，确实起到了一些积极作用，但随着时间的推移，这制度好象，慢慢“变味”了。现象一：上班时间还差15分钟，校长室的门还是紧锁着，教师办公室里已是炸开了锅，这边一句“让我们签到，他们人都没有，他们要不要签到。”，那边又来一句“干脆把名字写在他们的门上。”这一句立即得到大家的响应，大家拿出粉笔在校长室门上签了起来，没大会儿，门上已满是各式各样的签名。第二天，签到表到了教师办公室里，签到方便了，然而校长室的门还是像往常一样在上班时间到之前一点点才打开。现象二：中午上班时间还早，但每天安排了一个写字课，提前二十分钟，这就要求每个教师都要提前二十分钟来校，如果你今天没有课，按照正常上班时间到校，就算迟到，然而每次在写字课下的时候，总会发现校门口出现王校长的身影??现象三：为了赶上签到，杜老师总是早早来校签上一个名，然后就放心大胆地去一个固定的地方睡觉去了，更有甚至，在下班的时候就把名字签好了，因为签了名了，就不会算迟到了。如果今天来迟了，他也会把时间写的早早的，让领导无据可查。【案例分析】在这个案例中，虽然反映的是管理制度在

实行中的细节，但从细节处见管理的全貌，管理者为了对下属的不良行为进行管制，而采取的签到制度，确实这样的制度能够对被管理者的不良行为得到抑制，但管理者在管理的过程中所表现出的方法和态度令被管理者觉得难以接受，从而做出过激的举动，如现象一中，教师的签到竟然签到校长室的门上，这是教师对管理者的行为的不满，是一种对强权的挑战，由此也就开始了管理矛盾的开端。管理者的对人不对己，人我不一的态度，只会造成管理中的矛盾激化，从而使管理的效果大打折扣。现象二就更能体现管理者在对待自己和被管理者之间的人我不一的不平等现象，然而正是由于这种管理中的不公平现象才会导致出现管理制度流于形式的现象出现，正如现象三中的那位老师把签到当成了签名表，只要上面有名了就算签到了，根本不把管理的制度放在眼中，这样签到又有什么效果呢?管理的有效性的结果就这样定局了。管理有效性的体现只有让管理者和被管理者同时位于同一平台上，进行统一的管理，才能体现公平，这样也才能让管理真正有效。管理者千万不能以管理者自居，强调自己是管理者的身份，从而凌驾于制度之上，而忽视了自己同时也是制度的管理对象。这样既不利于管理者自身的提高，也不利于学校管理工作的正常开展，同时被管理者是以管理者作为榜样的，管理者的一言一行都时刻影响着被管理者，即使被管理者屈服于管理者的管理威严之下，但管理者不一事同人，对人对己搞两样，而强压被管理者，被管理者一群都会群起而激之，到时学校管理将一塌糊涂，无法正常开展下去而只流于形式的。久而久之，这样流于形式的管理方式，将影响到正常的教育教学工作，更会使教研的管理成为形式。

学校管理案例分析及解决方案

学校管理案例分析及解决方案案例： A校是一所地处农村的乡镇中学，学校的管理基本属于校长一言堂，校长几乎不听取其他副职领导及教职工的意见，采取的是铁腕管理手段，学校缺少民主管理的氛围，教职工当面从不敢提任何意见，背后却议论纷纷、牢骚满腹、怨气冲天。学校缺少人情味，各种事故接二连三的发生，学校的社会声誉也每况愈下，许多教职工却暗自偷笑，反而希望学校出点什么事似的。 B校是与A校同处一地的乡镇中心小学，学校的管理民主氛围浓厚，领导之间精诚团结，教职工之间亲如家人。校长很注重对教职工的情感投入，很多教职工都说：“校长把我当人看，我给校长当牛干”。该校的发展蒸蒸日上，社会声誉极好。从以上两个事列可以看出：要办好一所学校，提高教育教学质量,其决定的因素是教师，而教师积极性的充分调动是学校管理系统处于最佳状态和实现教师使用上最优控制的标志。因此，学校领导应致力于使每一个教师都能理解学校追求的目标、价值理念、问题的所在、改革策略的选择，使每一个教职工都学会从学校整体发展的角度思考自己的工作，找到自己的位置，确立自己的目标，把自身的发展利益与学校的整体利益高度融为一体。一、现在有些学校存在许多的问题，主要表现在以下方面：（一）人浮于事，劳逸不均，干多干少一个样，干好干坏一个样。一个人能干完的事情三个人干，一个真正干，一个在看，一个却在捣蛋，分发奖金却大家一个样，校内普遍存在着不满的情绪。这种情绪

也引发了教师间的一些矛盾冲突，也势必造成当事人的一些心理问题继而影响了正常的工作。

（二）集会或其他一些集体活动时，教师们大多表现散漫而没有效率，每周一次的教职工例会常常要因为等待众多迟到人员而耽误时间，而相关的一些规定形同虚设。教职工精神面貌低迷。（三）青年教师不能得到行之有效的学习和指导，在实践中处于一种盲目或者说实效性不高的自我探索、彷徨状态。中年教师则因度过了青年教师这一特殊时期，部分没有走出骨干（特色）发展之路的人已经开始把自己的教师职业作为一种普普通通的谋生方式来对待，缺乏进取精神和动力。部分老年教师把自己定位为仅仅是“发挥余热”，对自己的明天基本不会加以太多思考，已经成了事实上的“打折商品”。（四）领导班子不能精诚团结，相互协作，反而互相拆台、扯皮，造成教师群体中拉帮结派，影响恶劣。二、问题解决方案与措施面对上述问题，必须对学校进行一番大调整、大改革。需要把管理理论如科学管理理论、激励理论等和本校的实际情况结合起来，通过分析论证，采取一系列的改革措施。（一）建章立制，促进学校和谐，提升教师工作动力。在全校范围内建立全员岗位责任制度和其他相关的制度，使每一个教职工都明确自己的责任、权利、义务。

学校教育管理案例分析

立德润物圆成材梦惠民县辛店镇胡营学区小学王金堂一、案例背景：后进生问题一直是同行们热议的话题。后进生的转化问题是师德和学生品德升华的一个集中体现。后进生是指那些思想品德和学习成绩都有比较严重的缺点，表现比较落后的学生。后进生的形成，固然与家庭、社会和学生等因素有关，但与教师的教育思想、教育态度和方法更有直接的关系。正如苏霍姆林斯基所说：“教育才能的基础在于深信有可能成功地教育每个儿童，我不相信有不可救药的儿童、少年或男女青年。”事实上，后进生也有其长处和闪光点，教师不应该舍弃，更应满怀热情去做好每一个后进生的转化工作。二、案例叙述：小学六年级的男生张锐，是班里的一名后进生。在五年级时就听班主任讲过有关他的故事。接手了这个班以后确实领教了。他整天闹的同学讨厌，老师也烦心。上课时不是和周围的同学大声讲话，就是下位去把这个同学拉一下，那个扯一下，老师发现了马上回座位，老师刚转身他又闹起来，要不然就是趴在桌上打磕睡，作业时，别人都能认真完成，他就是空作业本交来,要不就是胡乱应付一下。总之，就是不爱学习，调皮捣蛋。有一次我在上数学课《稍复杂分数乘法应用题》一课辅导过程中，我发现他又趴在桌上睡觉,我走过去,轻轻地推醒他，我问他：“你为什么不做作业？”“不会”，他看也不看我，回答道。“那你为什么？”“什么也不会”，他摇摇头，“数学跟我没缘！”听到这里我当时真的火冒三丈，但是一种理性又让我平静了下来。我忽然做了一个决定，“你来当我们班的数学课代表吧！”当我做出这个决定后，全班同学都愕然了，他也痴呆呆的愣了很长时间，最终怀疑的答应了。从此以后他再也没有不交作业，成绩逐步提高，最后也圆了自己的大学梦。并且每到过节时还总是问候一下他的这位启蒙老师。我的心里美极了。三、案例分析： 1、这样的学生并不是只他一个，学校有这类问题的学生也不少，这是一种长期养成地惰性习惯。 2、来自家庭的关爱过剩，成为他们的保护伞，我们叫做溺爱，早期不会发觉有什么，一段时间以后父母再怎么严厉也已经晚了。 3 、家长、学校的老师，学生从没有夸奖过他，有的就是批评，久了，让他自己都以为自已无药可救了，对自己完全丧失了上进的信心。 4 、越玩学习成绩也就越差，也就越不想学。转化后进生可从以下几个方面着手： 1、首先培养后进生的自信心。后进生丧失了自信心，成绩长期跟不上，得不到老师和同学的爱与帮助，自暴自弃，对学习产生逆反心理。自信心是

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人们常说，有一个好校长就意味着有一所好学校。这就是说，校长是学校管理的中心人物。学校管理又是一项十分复杂的系统工程，要想把一所学校管理好主要靠校长所带领的工作团队，我认为校长应该做到以下方面。一、管理宏观调控学校管理千头万绪，校长不可能面面俱到，事必躬亲，要集中精力做大事，出思路、作决策、谋发展，不要在细枝末节上耽误工夫。要学会放权，让别人去做事，应当相信90%以上的事情别人比自己做得更好。授权的同时不忘授责，要量事授权，权责相当。校长的作用就是宏观调控，运筹帷幄，而不是抓权不放，主次不分。二、视野高瞻远瞩校长视界要高，立意要远，不为眼前薄雾所迷惑，看清楚目标，从学校发展、教师发展、学生发展的高度领导学校，而不是拼时间、拼分数、拼健康。着手要低，就要脚踏实地，用心用力，把目标转化为行动，做好做实每一件小事，通过不断优化学校品质，实现从普通到优秀、从优秀到卓越的演变。每一所学校，都有其独特的文化内涵，学校管理必须基于这个文化背景。校长的使命是传承、创新与发展学校文化，继承优秀的、发扬成功的、创新领先的。三、决求同存异任何决策、管理和改革，既需要赞同的声音，也需要批评的意见。赞同的声音可以给我们以信心和力量，反对的意见却会使我们更加理性和清醒。允许存在不同的声音，能够听进不同的声音，从不同的声音中提取智慧，形成和而不同、求同存异、兼容并包、和衷共济的气象，才是我们追求的管理境界。真正的学校管理，不在于制订了多少规章制度，也不在于制度的复杂化、精细化程度。制度的

出发点和落脚点都是为人的发展提供支持、保障和服务，不是追求程式、控制和繁琐。繁琐的东西，往往令人生厌，简单明了的，常常更有效。崇尚科学、人文、简洁，把制度规范变成自觉操守，应当成为建设制度文化的价值取向。四、用人扬长避短。金无足赤，人无完人。每个人都既有长处又有短处，既有优势又有劣势。要学会正确地识人、用人、评价人。不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人、不可以教人。举贤荐能，用人之长，人才搭配，扬长补短，才是管理之精要。发现人才，培养人才，重用人才，学校便会人才辈出，因而具有了强劲的发展力。无容才之德，无识才之明，无用才之道，则天下无才，学校亦无发展可言。五、待人嘘寒问暖为政之要，唯在得人；感人心者，莫先乎情。校长不要两只眼睛只盯着教师工作，把工作关系看作维系管理的唯一链条，没有感情的管理只能是冷血管理，其效果肯定好不到哪里去。以人为本，就要时刻亲近教师、培养教师、服务教师，把教师冷暖记在心上，把教师业绩讲在面上，把教师需求落在实处，和教师同心协力、超越困难、共担责任、分享成功，则人心思上，学校昌盛。从这个意义上讲，关怀也是一种生产力。六、对己严格自律宽以待人。要求别人做到的，自己首先必须做到，因为自己是主要负责人，有责任率先垂范；自己能做到的，不一定要求别人必须做到，因为自己是校长，要努力做一个最优秀的人。要宽人、谅人、尊重人，而不是靠权力压制人、折腾人。胸怀坦荡，公道正派，己所不欲，勿施于人，则风清气正，政令畅通，一呼百应。

学校管理学案例分析

学校管理学案例分析刘玲艳小学教育 112062012084 【案例名称】：是育人为主还是以教学为主【关键词】：学校管理育人为主教学为主应试教育素质教育【案例出处】：《学校管理学》教材P67 【案例分析】：在此案例中，主要是两位校长对该校老师的讲座提出自己的疑问。一位校长认为，应该强调以教学为主而不强调以育人为主。因为在他看来教学为主是有凯洛夫的“三中心”理论所支持，尽管这种理论不再被提起，但教育主管部门并没有改变学校要以教学为主的做法，而且各校校长也在秉持着这一理念。所以对于以育人为主的理念，这位校长是不赞同的。而另一位校长，认为学校教育工作应强调以育人为主，但对于学校管理也强调以育人为主是存有疑虑的。当该校老师把这两位校长的质疑抛向在座的其他校长时，案例中的其他校长表现得十分活跃，显然不能保证每位站起来的校长都拥有一样或不一样的学校管理理念，所以对于是育人为主还是以教学为主这个问题，就此产生分歧。在整个案例中，不能武断地说坚持以教学为主的学校管理就是错误的，或者说坚持以育人为主的学校管理就是正确的。因为各个学校情况不同，对相同的人与事的管理要求有所不同，因而具体的管理原则也应有所不同。但我认为，以教学为主还是以育人为主二者并不冲突。【案例思考】：也许我们会问以教学为主和以育人为主可以划等号吗？我认为，理想中的二者是可以划等号的，毕竟学校育人的主要形式是教学，学校管理者应把主要精力用于教学管理，而教学管理中的一切工作都应首先考虑满足育人工作的需要。但现实的学校管理状况远比想象中的惨烈。以教学为主中的教学在逐渐变得扭曲，必然会导致育人方面的缺失。以福建泉州安溪县一所中学发布的校规为例，该校规在网上引起网友热议，其制定内容居然是关于限制男生之间的交往问题。在学校办学者看来，出台严格管束学生的措施，便于学校更加管理学生，也可向家长

学校教学管理案例分析

学校教学管理案例分析如何化解教师不愿承担某些课程教学任务的困境一青年教师承担了某系小学教育方面的课程两年后，觉得该课程难教，与教学法和班队活动之类的课程内容重复，学生学习兴趣不大，认为这门课学生毕业后在小学教学中用处不大，所以提出不再担任该课程的教学任务，并建议系里对教学计划进行调整，取消这门课程。系领导在听取任课老师的意见后，没有马上做出决定, 而是到实习基地的小学进行实地调研，请教专家。得出的结论与该教师的结论完全相反：该课程在小学教学中很重要，从小学三年级直到初三，每周至少有两节，是提高学生动手能力和学校创品牌、显特色的重要课程，市区的多所小学去年招聘能承担该课程的教师还招不到。了解情况后，系领导决定开展“校校合作”，邀请一位在该领域颇有研究心得的小学教师作为该系的兼职教师，让具有实践经验的专家来主讲该门课程，将其出版的教研成果专著作为该课程的教材，并将该课程作为学院精品建设课程立项。同时安排原来承担该课程的本系青年教师作为校外专家的助教，跟着校外专家听课，辅导学生，并协助专家进行精品课程建设。点评： 1、对于教师提出的要求和反映的问题，系领导没有急于下结论，也没有以不服从安排的帽子强压任务给教师，而是首先想到调查研究，深入小学教学一线，了解实际情况，请教专家。 2、及时调整思路，变不利因素为有利因素。聘请具有一线教学经历、有丰富实践经验的校外专家来上该门课程，既保证教学工作的良性运转，又在开展校校合作方面做出了有益的尝试。 3、对原任课教师的工作做出相应调整，既让其知道自己的不足，又给其学习和提高的机会。通过听校外专家的课和协助校外专家进行网络课程建设，使其对该课程的知识有更系统完整的认识和学习，为其今后再从事该课程教学作好准备。附件二级学院院长的改革为什么失败

学校管理案例分析

学校管理案例分析竞争中的优与劣【案例描述】学校实行《部级管理制度》后，紧接着又出台了《部级量化考核和奖惩制度》，将学校下达的各类指标分解到各个部中。为了完成学校分解的任务，在量化考核中取得良好的成绩，有些年级部想用竞争的办法促进工作，于是大张旗鼓地强调竞争。有一位部长对老师们说没有竞争就没有活力，学校就不能前进。于是在管理活动中开展各种名目的竞争，从体育活动到文艺演出，从各类竞赛到学科成绩，从纪律卫生到班级量化，处处搞竞争，时时搞排名。一开始，人心振奋，群情激昂，也取得了一定的成效。但时间一长，问题也就出来了。许多教师为提高教学成效，争占学生的时间；一部分教师热情减退，特别是年龄大一些的老师，意见比较大；甚至还有少部分教师为争先进，扯皮揭短。有些老师为了在竞赛中取得好的成绩，千方百计，甚至使用一些不太合适的办法。学校的王老师是一位优秀教师，提倡竞争以来，积极性很高，所教学生本学科分数上升。但其他教师都来找校长，不愿与王老师配班。以上的问题让校长陷入了思考：该不该鼓励竞争呢？【案例分析】现代社会是一个充满竞争的社会，竞争是个人、集体、社会前进的动力。竞争有积极作用：激励作用广泛调动教师的积极性；发现人

才；选拔骨干；有利于教师素质的提高。竞争不当也会产生消极影响：导致专业知识和技能保守封闭；导致人际关系紧张；矛盾加剧；个人发展停滞；产生不正确的教育观点和态度。有些年级部强调竞争的作法适应社会发展的需要，适应教育改革的方向。但是竞争必然会带来压力，由于“在管理活动中开展各种名目的竞争”，这样过分强调竞争已经给教师过大的压力，而且这种一步到位式的做法导致了恶性竞争，产生了种种矛盾。建议：一、倡导良性的、公平合理的竞争学校出现的“少部分教师为争先进，扯皮揭短”现象属于恶性竞争，作为学校的管理者要坚决反对，要反对这种以互相拆台，尔虞我诈的不正当的手段来达到目的的行为，对有这些行为的教师要进行批评教育，在学校里树立正气，倡导良性的、公平合理的竞争。二、提倡教师间的团结合作，共同进步学校出现的“王老师是一位优秀教师，提倡竞争以来，积极性很高，所教学生本学科分数上升。但其他教师都来找张校长，不愿与王老师配班”现象，其实在我们很多学校中都不同程度的存在，一些教师为了抓好自己所执教班级的学科成绩，挤占其它学科的时间，同学科教师之间缺乏合作，有的教师不愿意把自己的资源与其他教师分享等等。竞争是社会进步的动力，但是孤单的竞争、没有合作的竞争却是无力量的，只有竞争意识和与合作精神相统一，竞争中有合作，合作