联想企业战略管理分析

联想公司战略分析

组长：温良

组员：李宁、林桂蓉、欧万生、魏玲、李严

一、联想简介

＜一＞联想诞生篇

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生！

＜二＞简述篇

联想集团公司：是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，一越占据世界电脑销售量第二的宝座。2011年1月，联想与NEC合作欲改变笔记本电脑行业格局。

＜三＞分布篇

联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。

＜四＞事件篇

（1）1984年11月1日，20万元，11人创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。

（2）1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。

（3）1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。

（4）1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。

（5）1999年联想电脑以8.5％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。

（6）2001年4月1日，联想集团实行资产重组、分拆上市。

（7）2004年联想集团将其英文名称修改为Lenovo Group Limited，并成为国际奥委会全球合作伙伴。

（8）2004年12月8日，联想集团和IBM签署收购IBM个人电脑事业部的协

议。

＜五＞理念篇

（一）企业定位

联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质

（二）核心价值观

（1）成就客户—致力于客户的满意与成功

（2）创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新

（3）精准求实—基于事实的决策与业务管理

（4）诚信正直—建立信任与负责任的人际关系

二、联想战略环境分析

＜一＞PEST分析

（一）P政治法律环境分析

1、中国政府在鼓励IT行业发展方面相继制定了有关的政策法规。2003年的《政府采购法》及2004年的《电子签名法》，为电子政务的进展提供了强有力的保障，也必将带动政府信息化建设的快速推进。

2、2005年，信息技术产品所涉及的251个税目将全部实现零关税，这给国内计算机产业既带来机遇同时也带来了严峻的挑战。信息产品全面实现零关税将进一步降低依赖进口的部分核心元件的成本，从而使计算机产品具有新的降价空间，并可能获得因降价而扩大的市场空间。

3、2011年作为中国“十二五规划”的起点，中国政府在规划中强调的些重点战略将推动整个PC市场的发展。如加快医疗行业信息化发展速度、加大交通行业信息化建设投入、促进能源与公共事业行业信息产业升级等措施，将会给商用台式电脑市场带来新的发展机遇。中国笔记本电脑市场出货量在2010年保持着较高的增长速度，用户对笔记本电脑的需求依然呈现不断增长的趋势。而伴随着家电下乡等政策落在实处，农村和乡镇市场逐渐被开拓出来。

（二）E经济环境分析

全球的电脑产业，不仅在技术和市场两方面都发展很快，而且各大制造厂商之间的竞争也日趋激烈。2009年全球电脑市场的销售额大约为1150亿美元，销量大约为1.51亿台。2010年全球电脑出货量将达3.678亿台，较2009年的3.083亿台增长19.2%，预计2011年全球PC出货量增长13.8%，到2014年，全球包括平板电脑、上网本、智能本和笔记本电脑的移动计算设备出货将保持19.1%的年复合增长率。其中，笔记本电脑出货在2014年将达到2.91亿台。

中国正成为目前全球PC市场增速最快的市场之，2005至2009年中国电脑市场的CAGR已达19％，远高于全球电脑产业的7％。由于美国市场增长变缓，2010年中国已经超过美国成为世界最大的个人电脑市场。2010年亚太区个人电脑出货量预计将增长20.3%，达到 1.146亿台，其中、中国将占亚太区个人电脑整体出

货量的60%。2010年中国的计算机销量将在09年5400万台的基础上增长21%，远高于全球14%的增长速度。

（三）S社会环境分析

1、国内电脑行业的品牌机厂商主要分为两类：一类是以联想、方正、清华同方为代表的国内品牌厂商，一类是以戴尔、IBM、惠普、康柏为代表的已实现本地化生产的国外品牌厂商。随着信息技术应用的普及和共享性的增强，单纯依据技术构成很难区分品牌的差异，固有的品牌知名度和美誉度在一定程度上固化了电脑的市场格局。其中国内品牌在家用电脑市场上居于领先地位，而国外品牌在商用电脑高端市场上有一定的优势。各厂商为了保持或扩大份额，在各自的细分市场上进行着激烈的竞争。现在各PC厂商处境艰难，急于寻找新的市场增长点。

2、农村电脑市场呈现出巨大潜力。目前农村网民已经达11508 万，占全国网民近三分之一。其中，由于电脑设备的缺乏，有23%的人借助手机上网，但费用昂贵，没有相应的上网设备已成为农民不上网的首要原因。据估算，我国农村电脑市场规模约100-120亿。尽管迅速增长的农村市场已成为众PC厂商眼中的“肥肉”，但要抢得到，吞得下，还需克服三大难题，即渠道建设、电脑配套服务和针对农村市场特点的功能设计。尽管面临困难，但众PC厂商仍然把战略重点投向了农村市场。在农村市场上，海尔、联想等国产品牌的优势更为明显。未来五年，中国个人电脑市场销量仍将保持增长态势，但是增长速度将进一步减缓。2012年这一市场的销售额有望达到2638亿元

（四）T技术环境分析

国内IT企业在核心技术能力上呈现两个特点:一是计算机的生产基本采用代工生产的方式，国内IT企业缺乏对计算机产品的研发和设计能力;二是在关键技术、专利和标准方面受制于美、日、欧盟等发达国家的大企业，对全球IT产业巨头的依赖程度非常高。

可喜的是国内的IT企业正在为打造自己的核心技术进行努力，2004年3月，闪联标准《信息设备资源共享协调服务协议标准1.0版》正式提交到信息产业部，行业标准即将出台。“闪联”标准组成立的目的，就是希望通过“关联应用”等技术，整合消费者所拥有的各种电子设备，实现广电网、因特网和移动网的三网协同应用，“闪联”的出现，依托学术界和产业界共同打造的核心技术基础，为中国的企业研发推广下一代家电IT设备抢先占领了一块重要阵地。

＜2＞行业五种竞争力量模型

（一）潜在替代品开发：

从产品纬度来分析，目前电脑已经成为现代化工作不可缺乏的工具，随着技术的发展，电脑将不断更新和升级，也许20年后生物电脑芯片可以大量且普遍的植入人类的大脑，使热门类具有电脑的计算能力和存储能力，以替代目前我们使用的电脑，但现实是，在10年内，我们对电脑的需求和依赖与日俱增；从销售的纬度分析：目前PC的大客户市场销售依然占到PC销售总量的40%以上，而且在这个市场中，最有竞争力的兵最能保持大客户满意度的营销手段依然是大客户的关系营销，大客户的关系营销有旺盛的生命力，也是短期内其它营销方式不能取代的。

所以从潜在替代品面来看，联想的大客户业务至少在10年内不会有太大的威胁，目前也没有太多迹象显示替代PC和大客户销售的产品和销售方式。

（二）供应商议价能力：

1、主要部件议价：PC价值最高原料不见是CPU和主板芯片，而唯一的两家供应

商Intel公司和AMD公司的竞争越来越激烈，导致双方产品的价格持续下跌，双方的利润率达到了历史的新低，他们可以提供的价格弹性空间越来越小，导致PC厂商拿到的CPU和主板芯片成本相差不大。但由于联想的采购量远远大于其他国内品牌，而且利用了Intel和AMD两家公司的竞争作博弈，从而得到了更多的其他利益。如：更快的拿到两家CPU公司的最新产品和配套的技术支持，获得供货的优先权，相同价格下获得质量标准更高的产品。但必须注意，这些优势只是针对国内的其他品牌，相对于惠普和戴尔，联想在这些方面仍然处于稍微的劣势。

2、其他部件：但随着联想收购IBM全球PC业务，业务实现了全球化，销量和

采购量大幅度增加，原材料配件的采购成本会略低于其他国内的产品，而且会获得更长的付款周期和更高的供货级别和质量级别，这些都会降低联想的产品成本。但相对于世界销量最大的惠普和戴尔公司，联想的采购成本稍微处于劣

势。

由此分析，无论从主要部件还是从其他部位进行分析，联想集团的议价能力处于稍微的劣势地位，应加大这方面能力的提高。

（三）潜在竞争者加入：

从整个市场来看，目前PC整机生产能力已经供大于求，整个行业产能过剩、市场份额稳定，联想、惠普和戴尔的领导地位难以撼动。PC行业利润很低，同质化严重，竞争激烈，而且投入大，需要大量的现金流。按国内的竞争境况，1家能盈利的PC厂家每年的销售量要在50万套以上，而投资上产线和建立管理、销售、售后服务、研发等机构至少需要1亿以上的资金，加上运作资金，没有1.5亿的投入，难以想成规模生产和销售。随着中国房地产热和股市的暴涨，中国的投资资本大量的涌入这些高回报的行业，进入PC领域的资本很少，甚至许多中小PC企业正在不断的缩小规模甚至推出该领域，改为投资高回报的产业，从TCL 出手PC业务、长城淡出PC业务等业界动态可以非常明显的看到这种变化趋势。

由此分析，潜在的竞争者进入的可能性不打，即使进入，也很难再短时间内形成对联想的威胁。

（四）购买者议价能力：

PC领域中，由于供大于求，形成了买方市场，而且信息技术的普及使得价格信息更新传播非常快，使得大客户的议价能力非常强。大客户往往采用集中采购、公开招投标的方式得到更低的采购成本，而为了争夺战略大客户，部分厂家常常会采用非理性的价格夺取大客户，导致购买者的议价能力非常强。

值得庆幸的是，一般大客户的资金比较充裕，价格不是唯一的采购标准，其往往对品牌、产品设计、服务有更高的要求，并愿意为此溢价采购。联想作为国内最有实力的PC厂商，拥有分布最广、服务能力最强的售后服务机构，为客户提供领先的个性化服务，许多客户为此愿意溢价采购。另外联想拥有最强大的研发中心，加上通过并购IBM获得了大量的先进专利技术，使得联想能在技术、产品设计方面具备一定程度的差异化，也使得许多客户愿意为此溢价采购。但这些优势也只是相对于国内的其他品牌，面对惠普和戴尔这两家国际巨头，联想也没有太多的优势来产生溢价。

（五）企业间的竞争：

毫无疑问，PC行业的大客户销售是目前竞争最激烈的行业之一，原因是产品的同质化高，市场供大于求，大客户选择多样，许多中小企业处于生死边缘，生存困难，甚至为了抢夺战略客户，不少厂家会采取非理性的价格竞争，导致竞争异常的激烈。目前PC行业中，生产厂商的毛利率低于20%，普遍的纯利低于4%；代理销售商的毛利低于10%，纯利更是普遍低于2%。这足以显示PC行业竞争的激烈程度。

（六）总结：

联想应该做到以下几点：

1、继续保持大客户业务的优势，为其他企业设置一定的进入障碍；同时，在技术

不断更新的时代，要随着市场需求的变动，不断更新产品、创意产品，放直潜在替代品占领该有的市场份额。

2、应该加强议价能力，为自己增添一定的议价优势。

3、要保持本身的优势，同时也要审时度势，根据多变的市场动态，改善产品，增

强自身实力，对潜在的竞争者设定一定的进入障碍。

4、适当引导购买者的购买行为，对产品和服务方面进行改善，增强自身实力来产

生溢价，在购买者议价方面占据主动。

5、适时更新产品，提高自身实力，积极投身到激烈的竞争中去，努力争取最大限

度的市场份额。

＜三＞行业战略组群分析和竞争对手

（一）国内知名品牌组群——联想、方正等

1、趋同的路线：贴近一线。

PC制造与销售，是方正和联想90年代后期以来形成的主业。技术缺失的背景,联想与方正不约而同选择了贴近一线，PC市场已经进入以客户为中心的时代，品牌和渠道是国内厂商争夺的重点。

2、多元化发展。除涉及电脑产品，还延伸到其他相关联的电子产品。

3、都以中国市场为主。先攘内，再安外，慢慢地有计划地涉及国际市场

（二）国外知名品牌组群——惠普、戴尔、三星等

1、注重中国市场的开拓，善于拓展中国电脑销售渠道

2、注重技术的提高，产品的不断更新

3、善于利用多变市场需求信息，有较强的信息化管理系统

4、产品更新周期短，更能迎合市场的需求

（三）各竞争对手分析

1、宏碁与方正

宏碁集团（acer）创立于1976年,是全球第二大个人电脑品牌，宏碁以性价比优势在2009年以来销量一直占据全球前两名。主要从事自主品牌的笔记本电脑、台式机、液晶显示器、服务器及数字家庭等产品的研发、设计、行销与服务，持续提供全球消费者易用、可靠的资讯产品。

北大方正集团由北京大学1986年投资创办，是中国著名的IT企业，二十年来，坚持持续不断地技术创新，在中国IT产业发展进程中占据着重要的地位。拥有5家在上海、深圳、香港及马来西亚交易所上市的公众公司和遍布海内外的20多家独资、合资企业，员工2万多人。名列国家首批6家技术创新试点企业之一，500家国有大型企业集团之一，120家大型试点企业集团之一，2005年电子信息百强企业排序第十一，北京企业百强第九，2005年集团销售收入245亿元，2007年集团总收入达440亿。在商用领域，方正有着优秀的市场资源。这尤其表现在政府、教育、工程等行业。截至2009年底，方正电脑在国内商用领域的市场份额占到了14.3%，仅次于联想。方正在国内的渠道方面有着自己得天独厚的优势。尤其是4-6级市场，这也是方正常年耕耘与中国市场的结果。

据IDC的统计，在2010的第一季度的中国PC市场，联想的市场份额为23.8%，惠普市场份额为10.1%，排在第二位。排在第三位的是戴尔，市场份额为7.9%，方正、宏碁则分别为6.2%、3.2%。

宏碁在2010年8月4日晚发布公告称，将在未来七年内支付不超过7000万美元的权利金，以取得方正品牌使用权。宏碁也将负责方正PC品牌规划、营销及

供应链管理等业务。宏碁将取得方正科技授权，在约定的营运范围内，使用“方正”、“Founder”两个品牌，宏碁同时也获得方正销售渠道资源，以及经营方正PC品牌相应的知识产权。2010年4月，方正IT成为方正集团首个子品牌换用橙色标识。

宏碁将负责运营方正PC的大部分业务，包括针对中国市场的PC产品规划、营销以及供应链管理。同时，方正PC售后服务网络亦将成为宏碁的售后服务提供商。基于本合作，宏碁将利用方正PC全面的经销渠道网络，进入四至六级城市、农村市场以及啇业市场领域，特别是于中小企业(SMB)领域;方正PC业务亦将受益于宏碁的规模效应以及其高竞争性的移动产品的产出能力。方正科技将继续直接负责大型国有企业、政府及其他特定行业客户的业务。为增强合作，方正科技相关业务的部分机构将加盟宏碁中国集团，以支持Founder PC业务的进一步发展。

宏碁收购方正PC对联想的影响：

一场中国国产PC品牌的溃败。国内的PC厂商，除了已经国际化做大做强的联想之外，其余的厂商一直徘徊在边缘化的地带。无论是清华同方还是方正PC，以及神舟。在PC行业，要想生存下去，必须做大做强。而最终的结果就是并购的产生，无数的小品牌被吞并，只剩下重量级的企业。国内PC厂商的经营压力在一天天的增加，利润越来越少。宏碁收购方正PC，企图侵占中国市场，对联想造成一定的压力。

方正PC业务转手宏碁从运营商转变为代理商不仅仅是一家企业的事情，而是反映了如今国产PC行业低迷的现状。国际巨头大举进军国内市场并不断加深本土化运作，国产PC企业在技术研发、经销渠道各个领域难以再有议价能力，同样地，联想在各个方面也收到一定的限制。

对于宏碁而言，已经成为国际第二大电脑品牌的它，终于使得自己全球收购的战略在内地市场打开了突破口。过去的几年中，宏碁一种用全球收购狙击着联想的进攻，收购Gateway遏制联想北美的扩张，收购PB遏制联想欧洲的欧洲攻势，同时又在新兴市场占据有力地位。兰奇曾说过：在金砖四国，宏碁在俄罗斯的市场占有率是第一，在巴西是第二，在印度是第三，均超越联想集团。唯独中国，联想的地位一直无人能撼动。此次的收购，会使得中国PC市场发生改变，联想的“榜首”位置可能会受到不同程度的威胁。

2、惠普

惠普研发有限合伙公司（Hewlett-Packard Development Company, L.P.）（简称HP）（NYSE：HPQ）位于美国加州的帕罗奥多，是一间全球性的资讯科技公司，主要专注于打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务。2002年收购了美国著名的电脑公司康柏电脑。中国惠普有限公司总部位于北京，在上海、广州、沈阳、南京、武汉、西安、成都和深圳设有分公司。中国惠普业务范围涵盖IT 基础设施、全球服务、商用和家用计算以及打印和成像等领域，客户遍及电信、金融、政府、交通、运输、能源、航天、电子、制造和教育等各个行业。从2001年起，中国惠普已连续六年荣获 "中国最受尊敬企业"称号。

在中国PC市场上，惠普稳稳占据第二的位置，而且与联想“榜首”的差距越来越近。从2007年到2009年这两年来，惠普明显放低了作为国际品牌的高高在上的姿态。比如徐家汇、中关村等全国著名IT卖场，它的标识、终端布局都很光鲜，有喧宾夺主（联想）之势。而惠普与联想对中国笔记本市场老大位置之争越

发激烈，大参考咨询部门提供的数据显示，2009年联想8、9两个月基本与惠普持平，但因7月份差距太多，导致整个季度小幅落后。7月份，惠普笔记本出货约53万台，而联想大约只有45万台。惠普不仅与苏宁等3C连锁巨头的直供合作，而且对中国三、四级市场进行不断地充实，从三、四级市场谋取更多的利润。惠普激进的本土化越来越倾向于低水平竞争，因为直接手段主要是价格，它还学会了大量压货。在上述大卖场与连锁渠道中，其产品单价甚至比联想还有优势。这对联想造成了很大的压力。

3、戴尔

戴尔公司（Dell Computer）（NASDAQ: DELL）(港交所：4332), 是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。创立之初公司的名称是PC's Limited，1987年改为现在的名字。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。戴尔的其他产品还包括了PDA、软件、打印机等电脑周边产品。

1999年，戴尔取代康柏电脑(Compaq)成为美国第一大个人电脑销售商。2002年戴尔的这一地位被刚刚收购了康柏的惠普公司取代。不过到了2003年第一季度，戴尔再次取得领先地位。当公司逐渐发展到其他非电脑领域后，公司的股东们在2003年股东大会上批准公司更名为戴尔公司。戴尔的直接商业模式，即去除中间人直接向客户销售产品，使得公司能够以更低廉的价格为客户提供各种产品，并保证送货上门。此外戴尔公司也确保戴尔的产品还未生产出来就已经售出。

戴尔（中国）公司（以下简称戴尔）在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场拓展到多个主要城市（例如沈阳、苏州、武汉和西安），以及100多个二线城市和城属区域。中国客户可按其配置和软件要求，通过在全国258个城市中设立的720条免费电话直接联系到每一位戴尔的销售代表，订购个人电脑、笔记本电脑或服务器产品，也可直接通过互联网在戴尔的网站购买。戴尔提供的现场服务和技术支持可直接覆盖1,923 个城市。

戴尔占据中国PC市场的份额不及联想、惠普，甚至连方正都赶不上，但它在国际市场取的成绩是非常夺目的，稳占全球第一PC商的宝位。联想合并了IBM 的PC部门后，国际化进一步加强了，这就威胁到了戴尔的销售量，同时联想与戴尔在中国市场的矛盾也比较大，而且联想还从DELL 挖走了他们vice-CEO。这样和DELL在国际市场上短兵相见，竞争异常激烈。

三、联想企业内部条件分析

＜一＞企业资源分析：

（1）管理者和管理组织资源

1、管理人员的知识结构

集团董事长：柳传志【毕业于西安军事电讯工程学院（西安电子科技大学前身），高级工程师】

集团总裁兼首席执行官：杨元庆（毕业于上海交通大学，1989年在中国科技大学取得计算机专业硕士学位，国家高级工程师，享受政府专家特殊津贴，同时为中华全国青年联合委员会委员，中国企业家协会理事，中国科技大学客座教授。1998年被评为“北京市十大杰出青年”，1999年获得全国青联授于青年的最高荣誉——“中国五四青年奖章”。在《亚洲周刊》的推进亚洲发展的20名千禧

英雄中，作为两名中国大陆代表之一入选；2001年6月，获得“商业周刊”亚洲版评选的“亚洲之星”称号）

联想顾问：史蒂芬-沃德（前IBM个人系统集团资深副总裁兼总经理，在加州理工大学得到了工程设计学士学位）

2、管理模式

实现权责明确母子公司管理体制。

这种体制是在统一领导下，实行分级经营、分级核算，不仅母公司独立核算，各子公司也是一级内部独立核算的单位，有经营管理自主权限。这种体制下的总公司只有开股东会的时候有发言的权力，把权力真正下放了。

3、管理风格

群雁式（民主式）的领导体制。

在联想，柳传志作重大决策时，一般会和副总及部长们交流和沟通，而且他还有一个做法，一旦一把手和副总发生矛盾的时候，首先要听副手的意见，而不是一把手的意见。在联想看来，主管副总最了解有关情况，所以由他首先做出决策。

4、管理者的背景优势

联想的总裁兼首席执行官杨元庆和顾问史蒂芬-沃德都是在著名IT企业担任着高层的，有着丰富的管理经验和卓越的工作能力。

（二）企业员工资源

1、员工素质

联想员工以成就客户，致力于每位客户的满意和成功为服务宗旨，以创业创新，追求对客户和公司都至关重要的创新为使命，以诚信正直，秉持信任、诚实和富有责任感为品德目标。

2、员工忠诚度

有待加强。

联想一向倡导“家”文化、亲情文化，提出联想就是员工的家，每个员工都是联想这个大“家”的家庭成员、重要组成部分。联想还提倡员工的忠诚感，把忠诚作为“家”文化的核心关键词之一。这些在联想员工的头脑中，已经形成惯性思维，成为其处理企业与自身关系时的一种思维定式。这使得联想员工形成了一定的忠诚度。

联想集团在2009年第一季度在全球削减2,500个岗位，约占员工总数的11%，其中包括经理级和高管。公司同时也削减支持费用和包括财务、人力资源和营销在内的行政职能费用。

还有，之前无预兆、大规模地裁掉了500余人，整个裁员过程一天完成，堪称“短平快”。虽然联想为被裁员工安排了周详的补偿计划，并为离职员工提供心理辅导、再就业支持等一系列配套措施，但之所以未能获得被裁员工的认可，原因除了文化冲突之外，主要就是执行过程中过于刚性：a高度保密，没有事前沟通；b离职面谈时间短，平均20分钟；c限定极短的离职时间，各种识别卡一律即时注销，2小时内离开公司。这种刚性做法的确很难获得被裁员工的理解。

这两次次的大裁员已经深深地影响到离职或者在职员工对联想的忠诚度，降低联想在他们心目中的形象。因此联想要想好办法加强员工忠诚度的恢复和提高。

3、员工待遇及职业规划

在员工薪酬方面，联想采取了严格“保密”的规定。这在一定程度上消除了

员工的不平衡感，但也带来了一个弊端：员工在薪酬比较中得到的成就和激励就会降低，这使得员工缺乏前进动力，严重的话会形成消极怠工的风气。联想应该积极加强与员工的沟通，深化奖励制度，深化公平公正公开的薪酬制度，令到员工更卖力地为企业办事。

在联想集团，它的技术升迁体系包括四个序列的技术职称，即研发、工程、产品、技术支持等。基本上代表了公司大多数技术方面的岗位。每一序列划分为初中高三个级别，七个等级依次是助理工程师、工程师、主管工程师、资深工程师、副主任工程师、主任工程师、副总工程师。每一个级别工资待遇都与行政序列相对应。如高级工程师待遇对应该部门总经理。

这可有效避免了联想技术人员发展途径太短，缺乏合理晋升的难题。它使专业人员有一个持续的积累和良好的发展空间，使其更加专心致致的从事技术耕耘，同时也为其在行政方面留下了足够的想象空间。

4、海外本地化人才攫取困难。

在海外几乎找不到第一流的人才，这些人都会选择去大公司，支付更高的薪水他们也不会来，他们更看重的是发展机会和品牌认同度，因此联想只能花一流的价钱雇佣二流的人才。

（三）市场和营销资源

继续雄踞中国市场，新兴市场不断扩展，成熟市场不断深化，“三驾马车”齐驱，形成销售规模不断扩大、销售利润高度增添的局面

在中国区，联想2010年第四季度的综合销售额为20亿美元，年比年增长67%。占集团全球总销售额45.3%。联想继续雄踞中国市场，其在中国的市场份额达28.7%，总销量较去年同期上升57%(期内该区整体市场销量上升47%)。此外，集团在中国消费电脑市场取得显著增长，年比年上升达90%。

在新兴市场，联想2010年第四季度个人电脑销售额年比年增长95%，是区内整体个人电脑市场增幅33%的近三倍。值得注意的是，本季度联想于印度的个人电脑销售量上升达104%、东南亚国家联盟(东盟)增长70%、拉丁美洲增长105%。联想第四季度于该市场综合销售额为7.44亿美元，占集团总销售额的17.2%。

在成熟市场，联想2010年第四季度综合销售额为16亿美元，年比年增长33.7%，占集团全球总销售额37.5%。集团本季度个人电脑销量年比年增长45%，较整体市场销量增幅19%高出逾一倍。联想本季度在成熟市场的销量增长迅速，商用电脑销量持续回升，本季度个人电脑销量年比年上升37%。

在2009/10财年，集团综合销售额较上财年增长11.4%至166亿美元。联想的个人电脑销量年比年上升28.1%，同期整体行业增幅为10.7%。包括一次性项目费用，集团税前溢利为1.76亿美金，全年股东应占溢利为1.29亿美元，较去年增长了3.55亿美元。2009/10财年每股基本盈利为1.42美分，或11.1港仙。

（四）财务资源

2010年联想银行存款、现金2696百万美元、银行债项总额378百万美元，净现金储备为2,318百万美元（2696-378）

流动比率为为0.83。表明公司每一元流动负债有0.83元流动资产作为偿付保证，比率低于2，没能达到合适水平，说明公司对短期债务的偿付能力较弱。

股东权益对负债比率＝（股东权益总额÷负债总额）×１００％=3.25%表明每百元负债中，有3.25元资本作为偿付保证。表明联想没有足够多的资本偿还债

务。

联想2010年的销售额为16,604,815千美元，销售成本为14,815,221千美元，再减去销售及分销费用839,388千美元、行政费用566,245千美元、研发费用214,343千美元、财务费用20,377千美元、其他经营(支出) 34,058千美元、税项46,935千美元，加上一些其他收益，得出持续经营业务利润129,368千美元。这表明联想的净利润还是挺可观的。

（五）生产资源

1、采用多工厂生产模式

除了拥有北京、惠阳、上海、深圳、印度、墨西哥等地的自有工厂外，同时还有很大一部分ODM厂和OEM厂为它做代工生产;有台式机、服务器、笔记本、打印机、存储设备、多媒体产品、手机等多条产品线;有CTO、BTS、BTO多种制造模式;采用虚拟工厂的组织管理模式，应用虚拟的组织结构进行全球性的资源调配。

2、具有生产成本优势。

目前PC制造已进入“刀片式”薄利润阶段，需要拥有足够的市场规模和产能才能达到生产成本最优。这也使得市场上一些小品牌难以立足。我国PC业正加速洗牌，进入“剩者为王”的时代。多年以来，一直在中国PC市场领跑的联想凭借着其市场规模达到了生产成本最优，生产成本均低于国内其他IT企业，这为联想带来了极大的价格优势。

（六）设备和设施资源

1、设备现代化程度

信息化的办公模式：

联想公司内部网络应用十分发达，从电子邮件系统到内部网站各种应用系统，大大提高日常的办公效率，享受"无纸化"办公的乐趣；而且企业通过网络不断提升管理和文化的绩效。

公司内部网站：是联想公司内部WEB信息门户。员工通过它可以公司内部最新的消息、了解IT产业最新变化，还可以及时知晓公司重大活动、项目、业务的最新进展情况。同时可以进行大量网络办公应用，如：培训、预定、查考勤等。

资源预订：联想内部资源预定系统可以通过网上方便订车、订餐、订票、订会议室、预定办公用品、礼品等，涉及联想各方面资源的管理信息。实现了多平台、多资源的管理和分配，从而切实起到提高效率、降低成本，信息公开、透明化，减少浪费和闲置的重要作用，并体现了对员工最大的信任。

网上报销：联想已经实现了网上报销，网上报销利用信息系统将财务的票据流、信息流、资金流分开，员工只需完成网上单据的填写、将原始单据放入财务报销箱，其他的事情就由系统指导人来工作。网上报销将员工从烦杂的琐事中解脱出来，大大提高了员工的工作效率，也精简了财务前台的人员。

2、技术化的生产设备：

目前联想集团拥有多个生产基地，除了拥有北京、惠阳、上海、深圳、印度、墨西哥等地的自有工厂外，同时还有很大一部分ODM厂和OEM厂为它做代工生产。

厂房传统流水线与信息化单元生产线同时运作，满足不同客户的需求。

有着严格的测试程序，严格按照高标准和技术参数进行常温测试、高温测试等测试程序，确保每一台出厂电脑产品质量和优秀品质。

还有着全智能化立体仓库系统，占地约3000平米，长74米，宽40米，高

22.5米，有8172个货位，每个货位可承重500公斤，可存放约10万台电脑的配件，目前是国内规模最大，建设速度最快，且系统规格最高的立体仓库系统。可以实现仓库信息系统与ERP时时交互。

同时引进了世界先进的自动化物料配餐及在线检测系统。

（七）组织资源

组织结构的调整：

2009年，联想集团新组织架构取代了公司现有的地理大区概念，成立两个新业务集团，一个专注于成熟市场客户，其市场覆盖澳大利亚、新西兰、加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地以及全球大客户，该集团负责人将由现任高级副总裁兼EMEA区总裁MilkoVanDuijl出任。另一个业务集团则专注于新兴市场客户，其市场覆盖中国内地、香港、澳门、台湾、韩国、东盟、印度、土耳其、东欧、中东、巴基斯坦、埃及、非洲（包括南非）、俄罗斯及中亚等国家和地区。该集团负责人将由现任高级副总裁兼亚太和俄罗斯区总裁陈绍鹏出任，工作地点在北京。而包括墨西哥在内的拉丁美洲区，则直接向联想集团总裁兼首席运营官RoryRead 汇报。

同时，为了强化商用客户及消费客户，联想还调整了现有的产品结构，成立THINK产品集团和IDEA产品集团。THINK产品集团专注于关系型业务及高端的交易型中小企业市场，IDEA产品集团专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者，以及交易型中小企业商用客户。

此外，联想还任命王晓岩为首席信息官（CIO），任命乔健为企业战略和规划副总裁，直接向杨元庆汇报。联想集团现任首席采购官乔松的职位没有变化。

这次调整对联想来说是战略执行层面的坚决贯彻，使管理架构更扁平化，使区域市场资源更集中。

（八）企业形象资源

在2002年9月《财富》杂志公布的中国上市企业百强中，联想集团位列第六。联想凭借先进的质量经营意识和卓越的质量管理水平，荣获“全国质量管理奖”，是六家获奖单位中唯一的IT企业。

2003年1月，在《亚洲货币》第十一届“Best-Managed Companies”（最佳管理公司）的评选中，联想获得“最佳管理公司”、“最佳投资者关系”、“最佳财务管理”等全部评选的第一名。获得中国专利金奖，并获得国际知识产权组织（WIPO）授予的中国杰出发明专利奖,被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体系。2003年底，作为“中国最有价值品牌”之一，“联想”品牌位列第四，品牌价值达到268.05亿人民币

2004年3月26日，联想集团作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议成为国际奥委会全球合作伙伴。获得年度中国最具价值的IT服务品牌企业称号、中国IT服务用户满意度调查台式PC服务用户满意金奖、国内笔记本最佳用户服务满意度奖等、

2005年度获得中国最具价值的IT服务品牌企业称号、中国最具竞争力的IT 支持与维护服务品牌称号、中国IT服务用户满意度调查台式电脑（国内）用户满意金奖、中国IT服务用户满意度调查笔记本电脑（国内）用户满意金奖、COPC2000认证等

2006年度获得中国IT服务用户满意度调查中国最具竞争力IT服务品牌称号、年中国IT服务用户满意度调查中国最具竞争力IT服务企业等2008年，被第29界奥林匹克运动科学技术委员会联合授予“科技奥运先进集体”称号，获得“中国最受尊敬企业”、“十大绿色环保品牌”、“中国最具社会责任企业奖”、“中华慈善奖”、“最具爱心内资企业”、“年度最佳管理企业”等多项称号。

2009年，获得改革开放30年?最具责任感企业（15家）的称号

2010年联想集团董事长柳传志获得由“2010世界企业家论坛”颁发的“世界企业家”大奖。

联想阳光服务十次问鼎CCID年度服务大奖、五次蝉联CTI中国最佳呼叫中心、通过HDI四星认证，并荣获100多项政府、媒体、业界颁发的服务奖项。

＜二＞资源的利用情况分析(运用比较法)

企业计划中设定的目标：致力发展集高科技、服务性、国际化规于一身的联想，致力完成四为使命。四为即，为客户：提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步。

资源的实际利用情况：从联想现在的发展来看，的确做到了产品高科技化，服务质量也在不断地提高，企业形象越来越深入民心，但国际化的道路却走得有点曲折，面临着海外人才问题的困扰、金融风暴的入侵，战略调整的失误等等，还好，联想顶住了强大的压力，凭借自己的实力，善用自己的有利资源，进入到打造全球竞争力的新阶段。

＜三＞企业能力分析

（一）财务能力分析

1、收益性指标：

联想集团2009—2010年收益性指标表

资产报酬率（%）-2.72 2.26

所有者权益报酬率（%）-17.27 8.06

成本费用利润率（%）-1.26 1.07

销售净利率（%）-1.52 0.78

销售毛利率（%）12.07 10.78 由上述数据可以看出，09年联想的资产报酬率为-2.72%，说明了联想对资产的利用效果很差；10年联想的资产报酬率却达到了2.26%，经历了短短的一年，联想整合和善用了资产，达到了良好的效果。

09年所有者权益报酬率为-17.27%，销售净利率为-1.52%，说明了联想销售收入的收益水平出现了负增长，所有者权益得不到应有的回报。但经历仅仅一年后，联想2010年所有者权益报酬率却转负为正达到了8.06%，因为其销售净利率由-1.52%提升到0.78%，销售收入的收益水平迅速提高，从而也提高了所有者权益报酬率。但随着所有者权益报酬率的提高，成本费用利润率也从09年-1.26%提高到1.07%，企业为取得利润所付出的代价增大。

总结：2009—2010年，联想销售收入的收益水平增加，以致所有者权益报酬率增加，但其报酬率不高，还是没能给股东们带来更多回报，没能给股东打上一

支强心针。同时，成本费用也在不断增加。

2、安全性指标：

流动比率由2009—2010年分别为0.97、0.92，速动比率由2009—2010年分别为0.81、0.83，由此可以看出联想的流动比率与速动比率基本都维持在0.9和0.8的水平上，没有很大的波动，但其流动比率和速动比率均达不到合适的水平，因此，联想集团的变现能力不强，流动负债得到偿还的保障不大。

资产负债率由09年的80.2%到10年的82.1%，说明联想从09年到10年的负债越来越多，偿还能力较差，财务风险大。而利息保障倍数由09年的-4.889到10年的3.756，起伏较大，还好联想集团的利息保障倍数的平均水平还是达到了3.213，说明了联想经营所得足以偿还借款利息。

总结：2009—2010年，联想集团借债不断增加，变现能力不强，财务风险增大，还好联想利息保障倍数较大，能够支撑偿还借款利息，以致联想没有被借债所拖垮。

3、流动性指标：

联想集团2009年—2010年流动性指标表

总资产周转率（×） 2.16 2.13 流动资产周转率（×） 3.38 3.21 存货周转率（×）28.43 22.29

009—2010年，联想集团的流动资产周转率分别为3.38、3.21，总资产周转率分别为2.16、2.13，说明了联想对流动资产和总资产的使用效率有所下降，幸好下降的幅度不大，联想还是能对资产利用得比较好，获利能力比较强。

存货周转率从09年的28.43下降到10年22.29，说明了联想资金回收的速度下降，资金回收效益变差。

总结：2009—2010年，联想集团资金回收速度变慢，资金回收效益变差，但其对资产有很好的利用，获利能力有所增强。总体上，联想的资金周转状况还算良好。

4、成长性指标：

联想集团2009年——2010年成长性指标

销售收入增长率（%）91.13 111.43

产品成本降低率（%）94.26 113.06

联想集团的销售收入增长率由09年的91.13%提升到10年的111.43%，说明了联想的销售收入有了大幅度的提高。

产品成本降低率由09年的94.26%提高到10年的111.43%，说明了联想的产品成本也在大幅度增加。

总结：2009—2010年，尽管；联想的产品成本增加的幅度较大，但其销售收入也在大幅度提高，说明了联想的经营能力还是不错的，盈利能力还是比较强的。

5、生产性指标：

联想集团2009年—2010年的生产性指标表

人均销售收入（美元）671062 747796

人均净利润（美元）-10195 5826

人均资产总额（美元）298206 403329 人均资产总额由09年的298206美元提升到10年的403329美元，说明联想的生产经营能力有所增强

人均销售收入由09年的671062美元提升到747796美元，说明了联想的人均销售能力有所增强

人均净利润由09年的-10195美元提升到10年的5826美元，说明了联想的经营管理水平有很大的提高。

总结：2009—2010年联想的生产经营能力、管理水平、人均销售能力有了很大的提高。

（二）营销能力分析：

1、产品竞争能力分析

产品市场地位和扩张性分析：

IDC最新数据显示，2010年第四季度，联想产品全球市场份额为10.4%。在中国区，联想2010年第四季度的综合销售额为20亿美元，年比年增长67%。占集团全球总销售额45.3%。联想继续雄踞中国市场，其在中国的市场份额达28.7%，总销量较去年同期上升57%(期内该区整体市场销量上升47%)。此外，集团在中国消费电脑市场取得显著增长，年比年上升达90%。

在新兴市场，联想2010年第四季度个人电脑销售额年比年增长95%，是区内整体个人电脑市场增幅33%的近三倍。值得注意的是，本季度联想于印度的个人电脑销售量上升达104%、东南亚国家联盟(东盟)增长70%、拉丁美洲增长105%。联想第四季度于该市场综合销售额为7.44亿美元，占集团总销售额的17.2%。

在成熟市场，联想2010年第四季度综合销售额为16亿美元，年比年增长33.7%，占集团全球总销售额37.5%。集团本季度个人电脑销量年比年增长45%，较整体市场销量增幅19%高出逾一倍。联想本季度在成熟市场的销量增长迅速，商用电脑销量持续回升，本季度个人电脑销量年比年上升37%。

在中国市场、新兴市场、成熟市场，联想占领的市场份额在不断增加，联想在不断地进行扩张，渗透，新兴市场的扩张尤其明显，而在成熟市场扩张则相对缓慢。

生产管理能力分析：

目前联想集团拥有多个生产基地，除了拥有北京、惠阳、上海、深圳、印度、墨西哥等地的自有工厂外，同时还有很大一部分ODM厂和OEM厂为它做代工生产。厂房传统流水线与信息化单元生产线同时运作，满足不同客户的需求。

有着严格的测试程序，严格按照高标准和技术参数进行常温测试、高温测试等测试程序，确保每一台出厂电脑产品质量和优秀品质。

还有着全智能化立体仓库系统，占地约3000平米，长74米，宽40米，高22.5米，有8172个货位，每个货位可承重500公斤，可存放约10万台电脑的配件，目前是国内规模最大，建设速度最快，且系统规格最高的立体仓库系统。可以实现仓库信息系统与ERP时时交互。

同时引进了世界先进的自动化物料配餐及在线检测系统。

质量分析：

联想厂房有着严格的测试程序，严格按照高标准和技术参数进行常温测试、高温测试等测试程序，确保每一台出厂电脑产品质量和优秀品质。

2、组织效能分析：

全球员工人数：约22,205名

主要的运营中心：北京、巴黎、罗利和新加坡

主要的研发中心：日本大和、中国北京、上海、深圳及美国北卡罗莱纳州罗利

生产基地和组装设施：中国的北京、上海、惠阳及深圳；印度的庞帝其利(Pondicherry)；墨西哥的蒙特雷(Monterrey)；美国的格林斯博罗(Greensboro)；和在全球采用合同制造和OEM

全球约3,200名销售代表和覆盖全球的渠道夥伙伴网络

全球电话呼叫中心在世界各地以超过25种语言提供产品支援服务；助力全球服务供应链，在18个服务交付中心共有超过2,500名技术支持人员，及约25,000个授权现场技术员每月同步提供上百万次的实时服务；并同时专注在提升客户服务体验和降低成本

3、企业文化分析：

联想是国内有着鲜明文化特征的企业。

这种鲜明表现在两方面：第一是联想作为中国ＩＴ产业的老大 联想文化中包含联想创业成功的独特理念和经营哲学。比如联想的核心理念是“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”，它的企业精神是“求实、进取、创新”，它不仅有规范化的企业“做事风格”，同时还有“做人风格”，这使它与那些打一枪换个地方的“电脑公司”区别开来；

第二是联想与所有成功的中国企业一样，背后有一个伟大的人物柳传志，联想的文化中也处处体现着柳传志的影子。比如联想做事的原则：“撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了”，比如联想做业务的原则：“没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干”。

但是，联想要注意的是，所有世界级的公司在强调创业领袖的“精神”时，都在强调两点：第一是人性化的公理，比如诺基亚的以人为本；第二是基于客户

价值的追求，比如戴尔对客户与效率的强调，这两点都是超时代的。如果我们把一些具有明显时代局限性的东西当成永恒，这种神化的结果必然是“作茧自缚”。联想核心能力分析

＜四＞企业核心能力分析

（一）主营业务分析

联想集团主营的是PC业务。回顾联想2010全年扭亏为盈，更多借助了奥运会之后营销支出的缩减。而且，即便是1.29亿美元的净利润数字，相比166亿美元的营业收入，净利率太低了。财报显示，联想去年毛利率仅为10.7%，远低于对手惠普。而去年全年高达148亿元人民币的运营成本，也让投资人对2011 财年有点焦虑。联想正处于战略转折点上。主营PC业务虽在扩大，但距离惠普与戴尔IT巨头仍有相当距离，而宏碁、华硕则在核心市场也快速蚕食它的空间。截至2010财年，PC类业务仍占据联想98%的比例，手机业务大约仅2%，前不久高调宣布的移动互联网计划，有望带动智能手机出货，但即使按照联想乐phone今年 100万部销量目标计算，手机业务也绝不可能冲到10%。事实上，联想的PC业务，上季出货虽增长47%，但全球名次仍名列第四，没有变化，而华硕正在靠近它。因此，联想的战略转型还远没有成功，主营PC业务增速缓慢，使得联想压力也不断增加。

（二）核心产品分析

联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。而联想的核心产品是台式电脑和笔记本电脑。

1、联想笔记本目前主要分为消费类的Ideapad笔记本和商务类Thinkpad笔记本，即以前的IBM笔记本

Ideapad系列：ideapad 系列产品以时尚动感的Family ID设计、尖端科技的娱乐应用设计以及体贴入微的人性关怀设计，创造三维体验设计的时尚娱乐精品，带来全方位的娱乐应用体验。ideaPad笔记本又可进一步细分为三大系列：Y系列：Y330，Y430，Y530，Y730

U系列：U8，U110，U330

S系列：S9，S10

其中Y系列定位于主流消费者（经济实惠），U系列则皆为超轻薄机型（价格偏高），S系列则是所谓的“上网本”，价格低廉、小巧便携，但性能很弱。

以上所有型号中的第二位数字，都代表这款本本的屏幕尺寸，比如Y430当中的4代表14.1英寸、U110当中的1代表11.1英寸。

型号中的最后两位数字则代表这是第几代产品，也就是代表硬件配置的升级。比如当Y510退市后，接替它的就是Y530，今后还会有Y540、Y550等等。不过U8、S9和S10是例外，因为它们的配置相对不会有太多变动。

ThinkPad被划分为六大系列：

T系列：T400，T500，T61

X系列：X200，X300，X61

X系列平板电脑：X200t，X61t

SL系列：SL300，SL400，SL500

R系列：R400，R500，R61

W系列：W500，W700

在定位方面，T系列代表了ThinkPad的最高品质，拥有绝大多数的“独门秘籍”，硬件配置也相当不错，因此成为许多商务人士的首选。

此外，X系列的做工也同样精良，它的特点在于小巧便携，多为12.1或13.3英寸机型，更适合那些经常出差的朋友。

R系列省略了部分特色技术，整体品质略逊于T系列，但它的价格相对更低，更容易被预算有限的中小企业所接受。

而W系列则定位于高端的移动工作站用户，它拥有最好的性能和扩展力，适用于密集图形设计、影视特效制作等高端领域。

2、台式电脑

2010年8月中国台式电脑市场品牌关注比例格局中，联想以43.6%的关注比例拔得头筹，占据了最大的市场份额，关注比例较7月上升了0.7%。戴尔8月的关注比例下降了2.1%，为12.6%，同时排名下降一位排在第三。而惠普虽然受一系列负面事件影响关注比例有0.7%的降幅，但是较戴尔高出0.3个百分点，8月排名上升位居亚军。

联想的台式电脑收到了人们热烈的关注，而且联想的台式电脑也收到许多消费者的热捧，特别是联想的家用电脑，占据了中国市场的一定份额。

（三）核心能力的分析

联想的核心竞争能力是它对分销系统增值能力的把握，也就是通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间关系变成“三赢”，实现分销增值。在这一点上，联想堪称“世界级”。与这种模式相对应的是，ＩＢＭ、康柏在中国采取的是多个代理商模式，这种模式在激烈的竞争下可以保证供应商的利益，却无助于经销商的利益，结果再好的东西做不出规模，只好败下阵来。联想进行渠道扁平化的改革，最终目的是绕过经销商、分销商甚至代理商，直接和最终客户实现对话。向销售渠道中融入直销团队，将使得联想更了解市场，获取客户最大价值。联想提出渠道转型所带来的直接后果，是使得市场中产品价格更具透明化，也更容易联想获得到来自市场的及时反馈。

Lenovo现在在全球的知名度就是它的核心竞争力的本钱之一，渠道是现成的，怎么用正确的投资放在正确的产品设计上，怎么用正确的生产时间放送到正确的市场，这就成了联想突围的关键。联想要走出一片天，1）必须保证全球供货、生产、发送的渠道畅通；2）必须保住中国、印度等发展中国家的市场；3）必须掌握住三类产品的领先地位：1商业市场的手提电脑，这几年Thinkpad的市场，相信联想的上中层都明白这些东西。如果没有意外，相信联想不会有大的差错。2消费市场上多功能、美观大方的手提电脑，就是这几年Lenovo X300所面对的市场，这方面联想跟人家的距离很大，Toshiba，Sony，Acer，Asus，HP都做得不错。3消费市场上小巧玲珑的手提电脑，作为新兴市场，Asus，Toshiba， Sony，HP有基础，但Toshiba， Sony，HP的价位还定在专业电脑级别，只有Asus把他定在消费的级别。

＜五＞SWOT分析

（一）S——优势

1、联想集团拥有三个生产基地，分别位于北京的上地，伤害的浦东，广东的惠阳，年产规模为500万台电脑，实现大规模生产，有效地降低了成本，可以对抗价格战；

2、严格按照高标准和技术参数进行常温测试、高温测试等测试程序，确保每一台出场电脑产品质量和优秀品质；

3、庞大的研发体系，确保每款电脑款式新颖，功能齐全；

4、本土化企业使联想更加了解消费者需求，顺利适应市场变化；

5、拥有强大的销售网络，对终端控制进一步加强；

6、凭借业界领先的高科技、信息化手段，为其提供涵盖售前、售中、售后服务全程的专业化的IT产品服务品牌。给客户带去阳光般温暖、贴心、无所不在、无微不至的服务关怀；

7、拥有较高的品牌知名度。

（二）W——劣势

1、公司员工众多，全体员工综合素质有待提高；

2、资金与渠道和国外竞争对手相比，有着巨大的差距；

3、营销手段过于单一，难以在国际市场前进；

4、联想裁员，虽然联想总部给出的说法是“正常调整”，但在业内人士看来，“利润太低”才是根本原因；

5、虽然并购了IBM的PC业务，但没有进行充分的整合，对联想整体的发展并无太大的促进。

（三）O——机会

1、国内电脑市场发展迅速，购买电脑消费者越来越多；

2、随着人们生活水平提高，品牌电脑将成为消费时尚，逐步取代组装机；

3、竞争加剧，一些运营能力不足的厂家将被淘汰；

4、AMD系列CPU的应用，将给电脑市场注入新的养料；

5、数码科技技术的大量应用，将更加刺激消费者更换电脑和购买电脑。

（四）T——威胁

1、国外著名电脑厂商在华建立基地，竞争将更加激烈；

2、国内厂商自相残杀，价格战频繁导致电脑行业平均利润率下降，市场价格体系混乱。国外大厂商目前也纷纷加入降价的行列，已经接近国内厂商的报价，市场竞争进一步加剧；

3、大量新型品牌电脑厂商产生造成市场混乱；

4、随着我国加入WTO，市场逐步开放，国外公司更容易进入我国市场；

5、PC以外的产品没有竞争能力。

四、联想的使命、远景

＜一＞联想的使命：“四为”使命

为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步。

＜二＞联想的远景：

高科技的联想；服务的联想；国际化的联想

五、对联想企业的几点建议

联想是中国企业的一面旗帜，这一面旗帜的内涵由三部分组成：第一：联想是ＩＴ产业成功将世界一流公司，如ＩＢＭ、康柏、ＨＰ等从计算机市场挤出领导阵营的中国本土公司；第二：联想是以“定战略”著称的中国公司，并且成功地完成了它的领导人换代；第三：联想领导人柳传志有着独特的企业经营思想与个人魅力。

联想也有自己独特的核心竞争力，然而这一核心竞争力却很难与它的比较竞争优势——联想品牌与渠道力量融为一体。戴尔模式依赖于供应商体系，但戴尔并不控制他们的忠诚，相反，戴尔往往通过降价促使对手降价，最后造成整个行业降价来要求供应商降低供应价，从而使消费者得到好处，从而将规模做大，反过来通过加大采购量给予供应商好处。但联想模式对经销商则要精心设计一个共赢的价值链，并且这一价值链依赖于消费者对联想品牌价值的认可（多付钱）。

所以，联想宣布进军电脑直销市场，这是让人很难理解的。还好，不久之后联想即宣布转型，重将ＩＢＭ作为榜样。事实上，这种情况在当年的ＩＢＭ、ＨＰ身上都发生过。在计算机行业已经证明了一个事实，任何以分销成家的制造商要想在直销上与戴尔一战，终是凶多吉少。

所以，对联想的建议是：

第一：不要试图很快成为国际ＰＣ老大。我们前面已经说了，联想的核心竞争力对它的国际化基本上没有什么帮助，搞定中国市场不一定就能照样搞定国际市场，安心地将中国市场做好，戴尔不可能将所有的市场吞噬，联想在ＰＣ上仍然可以一搏，况且还有一个广大的ＩＴ服务市场。

第二：联想的未来会是什么？联想应当从戴尔的创新中学到重要的一点，这就是，所谓的核心技术或品牌也并不是成功的必备条件，你仍然可以通过对消费者的研究和对消费者的把握获得新的“核心竞争力”，所以，联想也不必太在意所谓的核心技术，戴尔没有核心技术不是一样可以做老大？联想也许可以在无线终端与计算机的消费化上，再走出一条中国化的道路。

联想公司未来的战略选择与实施

六、联想公司战略目标与选择

战略目标

根据以上材料的整理与分析，联想公司的战略目标是稳固其在中国市场的地位，在国际市场上逐步推进，争做世界500强企业。

未来战略的选择

＜一＞联想的发展战略——纵向一体化发展战略

（一）向前一体化战略

1、要真正做到“分销”与“直销”相结合，扩大“直销”的辐射范围

联想的销售体系分为双业务模式，平时媒体关注较多的消费和中小企业客户（交易型业务），主要采取集成分销；对于大客户（关系型业务），一直都是以销售部人员直接面对客户为主，类似“直销”。虽然联想无意大举进军直销模式，但