11国家电网公司输变电工程进度计划管理办法

规章制度编码:国网（基建/3）179-2015 国家电网公司输变电工程进度计划

管理办法

第一章总则

第一条为规范和统一国家电网公司（以下简称“公司”）输变电工程进度计划管理的职责、管理内容与方法等要求，依据国家相关法规和《国家电网公司基建项目管理规定》等管理制度，制定本办法。

第二条本办法所称的进度计划，指各级单位相关管理部门根据职责分工对输变电工程项目前期、工程前期、工程建设阶段等建设全过程关键节点的时间安排，是对综合计划的细化落实。

第三条进度计划管理遵循“依法开工、有序推进、均衡投产”原则。

第四条本办法适用于公司建设管理的35千伏及以上输变电工程（含新建变电站同期配套10千伏送出线路工程）的进度计划管理，其他工程参照执行。

第二章职责分工

第五条公司总部层面管理职责

（一）国网基建部管理职责

1．负责工程前期工作的归口管理；

—1 —

2．负责公司年度进度计划的制定下达与执行管理；

3．负责跨区跨省常规电网项目的建设总体协调，组织项目启动投运；

4．负责工程建设方面重大问题协调；

5．负责开工、投产项目数及建设规模的完成情况统计；

6．负责开展省、自治区、直辖市电力公司（以下简称“省公司”）的工程前期和工程建设等进度计划管理情况的检查考核。

（二）国网发展部负责年度综合计划及可研、核准等项目前期的管理工作。

（三）国网物资部（招投标管理中心）负责工程物资及设计、施工、监理招标计划及实施的归口管理。

（四）国网交流部、国网直流部负责特高压交直流工程进度计划管理。

第六条省公司层面管理职责

（一）建设部管理职责

1．负责所辖工程的进度计划及调整建议编制、上报与组织实施；

2．负责所辖工程的进度管控与建设协调工作；

3．负责所辖工程建设进度信息的维护管理，开展进度计划执行情况的统计与分析，出现偏差时，制订并落实纠偏措施；

4．负责对建设管理单位的工程前期和工程建设等进度—2 —

计划管理情况的检查与考核。

（二）发展部负责所辖工程的项目前期工作管理，负责综合计划的编制、上报及组织实施。

（三）物资部（招投标管理中心）负责所辖工程物资招标计划编制、上报，负责组织开展省公司层面的集中招标工作，负责省公司层面物资管理重大问题协调工作。

第七条地市供电企业层面管理职责

（一）建设部（项目管理中心）管理职责

1．负责所辖工程的进度计划及调整建议的编制与上报；

2．负责所辖工程的进度管控与建设协调工作；

3．负责所辖工程建设进度信息的维护管理，开展进度计划执行情况的统计与分析，出现偏差时制订并落实纠偏措施；

4．负责组织开展各级输变电工程建设的属地协调工作，参与项目前期工作协调。

（二）发展部负责所辖输变电工程的年度综合计划以及可研、核准等项目前期工作。

（三）物资供应部门负责所辖工程的物资需求计划汇总上报与初审，并按计划组织开展物资供应，协调解决存在的问题。

第八条县供电企业发展建设部、乡镇供电所开展各级输变电工程建设的属地协调工作，参与项目前期工作协调。

第九条业主项目部管理职责

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（一）根据工程建设进度计划，编制项目进度实施计划，审批施工项目部编制的施工进度计划并监督执行；

（二）根据项目进度实施计划，组织编制工程物资需求计划；

（三）负责检查工程现场建设进度计划执行情况，对偏离进度计划的项目，制订并落实纠偏措施；

（四）负责建设协调工作，定期组织召开月度工作例会，协调进度计划管理工作；

（五）利用基建管理信息系统，及时、准确填报工程建设进度信息。

第十条参建单位相关责任

（一）监理单位（监理项目部）责任

1．审核施工项目部编制的施工进度计划，并监督其按计划组织施工；

2．组织召开工程进度现场协调会，协调解决建设进度计划执行存在的问题，向业主项目部反馈进度计划执行管控情况；

3．完成合同约定的其他相关工作。

（二）施工单位（施工项目部）责任

1．编制施工进度计划，报监理项目部审核、业主项目部审批后实施；

2．参加工程进度现场协调会，向监理项目部反馈进度计划执行与管控情况；

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3．完成合同约定的其他相关工作。

（三）设计单位责任

1．编制施工图出图计划，按计划提交施工图纸，开展设计交底、现场服务、竣工图编制等工作；

2．完成合同约定的其他相关工作。

第三章开工管理

第十一条开工管理遵循“依法合规、分层报批”原则。

第十二条输变电工程开工前需满足以下管理要求：

（一）已完成《国务院办公厅关于加强和规范新开工项目管理的通知》（国办发〔2007〕64号）要求的项目核准、规划许可、用地批准等相关手续；

（二）项目已列入公司年度综合计划；

（三）已下达投资及新开工计划；

（四）已完成设计、施工、监理招标，并与中标单位签订合同；

（五）已取得初步设计批复；

（六）已组建业主、监理、施工项目部，项目管理实施规划已审批；

（七）变电工程已完成“四通一平”，线路工程已完成复测；

（八）图纸交付计划已制定，交付进度满足连续施工需求，开工相关施工图已会检；

（九）施工人力和机械设备已进场，物资、材料供应满

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足连续施工的需要。

第十三条开工前需履行以下内部审批手续：

（一）开工条件满足后，施工项目部提交工程开工报审表，经监理项目部审查同意后，报业主项目部；

（二）业主项目部审核通过后，将220千伏及以上工程开工报审表上报省公司建设部审批，将110千伏及以下工程开工报审表上报地市供电企业建设部审批，审批通过后方可开工建设；

（三）同一工程含有多个施工标段时，第一个开工标段的开工时间为工程的开工时间，其他标段的工程开工报审表，由业主项目部负责审批，确保满足依法合规开工条件。

（四）开工准备信息及时录入基建管理信息系统，并完成流程审批。

第四章工期管理

第十四条输变电工程建设应加强工期管理，在合理工期内开展工程建设。

第十五条公司输变电工程建设的合理工期综合电压等级、气候条件、工艺要求、外部环境、设备供应等因素制定。

（一）常规新建工程的合理工期：110（66）千伏工程10～13个月，220、330千伏工程13～16个月，500千伏工程15～18个月，750千伏工程16～19个月。

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（二）年度日均气温低于5℃在90天以上的地区，工期可相应增加3个月。

（三）地下变电站、隧道电缆等特殊工程的合理工期，由各省公司按类别制定试行，适时纳入公司统一管理。

第十六条工程建设不得随意压缩工期。

（一）电力工程建设标准强制性条文、标准工艺中有明确工艺要求的建设环节，必须保证相应工序的施工时间。

（二）因项目前期或工程前期等原因造成开工推迟，按合理工期要求相应顺延投产时间。

第十七条各级单位发展策划部门及时完成可研评审与批复、核准等项目前期工作，确保电网项目储备充足，确保开工节点按期实施。

第十八条各级单位基建管理部门会同相关部门，及时完成设计招标、初设评审、物资招标、施工及监理招标等工程前期工作，确保按期依法合规开工要求。

第十九条对于影响电网运行安全或公司发展战略等应急建设项目，确需加快建设进度的应急工程，必须提前制定安全质量保障措施，经审批后方可实施。其中，110千伏及以下工程由省公司建设部审批，220千伏及以上工程由国网基建部审批。物资部门应配合提前开展设备材料物资采购、设计施工监理招标等工作。

第二十条对于超过计划工期的建设项目，各级单位基建管理部门应加强警示督办。

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第二十一条工程建设阶段关键路径的实际进度与目标计划发生偏离时，应分析原因，制订并落实纠偏措施。

第五章进度计划编制

第二十二条公司综合计划及进度计划是开展输变电工程建设工作的主要依据，调度运行、生产运维、营销及农电等部门制订的电网建设相关专项计划应与其协调一致。

第二十三条进度计划编制工作由基建部门负责，发展、物资部门提供项目前期、招标管理关键节点的时间信息。

第二十四条进度计划包含以下重要节点的时间信息：项目前期的可研批复、核准；工程前期的设计定标、初步设计评审、首批物资定标、施工及监理定标、场平完成；以及工程建设阶段的开工、投产等。

第二十五条进度计划编制应充分考虑项目前期、工程前期工作时间及进展情况，严格遵循基本建设程序，合理制定计划开工时间。

（一）可研批复之前，不得开展设计招标；

（二）项目核准、初设批复之前，不得安排物资采购与施工招标；

（三）施工队伍、监理队伍确定并签订合同之前，不得安排开工。

第二十六条进度计划编制应充分考虑外部环境、建设规模、招标采购及设备物资生产供应合理周期、初设评审及—8 —

批复周期、施工难度、停电安排等因素，把握开工节奏，保证合理工期，实现均衡投产。

第二十七条进度计划编制工作流程

（一）每年9月，在开展下年度综合计划建议编制工作的同时，省公司建设部组织开展下一年度进度计划建议编制工作；

（二）每年11月份，省公司建设部以综合计划项目预安排计划为基础，细化编报下年度一季度开工投产项目进度计划建议，经公司审批后，12月份下达一季度开工投产项目进度预安排。

（三）省公司建设部配合发展部编制年度综合计划，确定年度建设项目、规模及开工投产计划安排。根据综合计划，省公司建设部完成年度进度计划建议稿的编制及上报。国网基建部组织审核后，2月份下达公司年度建设进度计划。

第二十八条对于多个建设管理单位负责建设管理的跨辖区工程，由上级基建管理部门协调统一制定项目进度计划。

第二十九条公司年度建设进度计划下达后，省公司建设部负责分解落实建设任务，编制下达省公司年度建设进度计划。

第三十条省公司年度建设进度计划下达后，建设管理单位组织业主项目部按照进度计划编制项目进度实施计划，组织参建单位编制具体实施计划。

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第六章进度计划实施

第三十一条各级单位基建管理部门负责协调物资、调度、运检部门，统筹物资供应、停电计划、竣工验收等工作安排，按目标计划对工程建设阶段关键路径加强管控，满足进度计划要求。

第三十二条业主、监理、施工项目部应用基建信息系统，及时、准确反映项目进度计划实施情况。

第三十三条各级单位基建管理部门应用基建信息系统，每月月底统计分析开工、投产完成项目数及建设规模，以及在建工程进展情况，并梳理下月在建工程进度及开工、投产工作计划，形成进度月报表（每季度末月按时统计开工、投产周报），总结和指导进度计划实施工作。

第三十四条每年5、10月份，国网基建部组织省公司建设部，分别开展上半年（迎峰度夏）、全年投产任务计划完成情况预测工作。

第三十五条每年10月份，省公司应将列入下年度上半年开工预安排且已核准、已取得初步设计评审意见的项目，申报纳入集中招标批次，开展工程物资、施工招标采购工作。

第三十六条公司各级单位整合发展策划、基建管理、运维检修及营销资源，建立统一的电网建设协调与对外服务协同机制，统筹加强外部协调。

第三十七条各级单位基建管理部门根据工作需要，组—10 —

织召开重点工程建设协调会，协调解决工程建设重大问题，推动工程进度计划实施。

第三十八条必要时可对个别项目进行进度计划调整，原则与要求如下：

（一）对于未列入年度综合计划，但关系到电网运行安全或公司发展战略等方面的紧急项目，经省公司初审上报，国网发展部、国网基建部审核批准，纳入年度综合计划调整建议，报公司决策后实施。

（二）因不可抗力、项目前期、工程前期、外部条件、设备供货延期等原因影响开工、投产时间的项目，确需调整进度计划的，建设管理单位向省公司建设部申请调整进度计划。需跨年度调整开工或投产时间的，纳入综合计划调整建议，报国网发展部、国网基建部审批。

（三）每年9～11月份，各级单位发展策划部门会同基建管理部门，开展年度综合计划调整工作，同步开展进度计划调整工作。省公司建设部会同发展策划部，梳理开工投产跨年度调整项目需求，纳入综合计划调整建议。

（四）建设管理单位根据下达的计划调整，及时调整实施进度计划，确保调整后的进度计划刚性实施。

第七章检查考核

第三十九条总部对省公司、省公司对建设管理单位逐级开展进度计划管理评价与考核。

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第四十条进度计划管理评价与考核内容包括年度建设任务完成、开工管理、合理工期、均衡投产等情况。

第四十一条进度计划管理评价与考核结果纳入同业对标等评价考核体系。

第八章附则

第四十二条本办法由国网基建部负责解释并监督执行。

第四十三条本办法自发布之日起施行,原《国家电网公司输变电工程进度计划管理办法》（国家电网企管〔2014〕140号之国网（基建/3）179-2014）同时废止。

第四十四条本办法中的术语解释如下：

（一）综合计划：发展策划部门负责编制的年度综合计划，特指其中的基建专项计划，具体包括续建及新开工项目投资计划、新开工项目计划、投产项目计划。

（二）项目前期：由发展策划部门负责的从可研到核准的工作，包括立项、可研编制、可研审批、规划意见书、土地预审、环评批复、核准等内容。

（三）工程前期：由基建管理部门牵头负责的项目开工前的建设准备工作，包括设计招标、初步设计及评审、物资招标、施工图设计、施工及监理招标、施工许可相关手续办理、四通一平、工程策划等。

（四）工程建设阶段:从开工到投产的工作过程。变电工—12 —

程包括土建、安装、调试等内容，线路工程包括基础、组塔、架线等内容。

（五）开工：变电工程以主体工程基础开挖为开工标志，线路工程以线路基础开挖为开工标志。

（六）工期：从开工到投产的工程建设阶段所持续的时间。

（七）“四通一平”：指变电站项目建设前期，施工现场进行的通水、通电、通信、通路及场地平整等工作。

（八）项目个数：以一个具有总体设计和独立概算的输变电工程，作为一个建设项目。对于含有多个单项工程，但都属于一个独立概算的，该单项工程都是其整体的一部分。对于建设时期较长、项目总投资较大，虽然有一个整体设计但整体设计不完善、不具体，本期与远期独立概算的分期建设项目，应将一期工程和以后各期工程分别作为一个项目。

附件：

1.输变电工程进度计划管理流程

2.输变电工程开工报审表

附件1：

—13 —

输变电工程进度计划管理流程

前期阶段进度计划管理

其他部门业主项目部监理项目部

建设部其他部门

基建部建设管理部门

总部省公司建设管理单位参建单位

施工项目部设计单位过程描述

开始

1.2 项目前

期工作

1.1 项目前

期工作

2.制定设计

招标计划

3.组建业主

项目部

4.1 编制项

目综合计划

4.2 参与编

制综合计划

5.综合计划

批复

10.落实现场

开工条件

6.1 编制进

度计划

6.2 综合计

划接口

6.3.参与编

制进度计划

8. 下达进度

计划

9. 下达省公

司进度计划

项目开始；

1.国网发展部、省公司发展部依据

工作职责，组织可研审查，完成可

研批复、核准等工作；

2.省公司建设部组织编制设计招标

计划；

3.可研批复后，建设管理单位及时

组建业主项目部；

4.省公司发展部商建设部编制综合

计划；

5.国网发展部审核下达年度综合计

划；

6.省公司建设部依据公司年度综合

计划，会同发展部，组织建设管理

单位编制年度电网建设进度计划；

7.各级单位基建管理部门按照职责

分工，组织开展工程前期工作；

8.国网基建部负责审查批复省公司

年度电网建设进度计划；

9.省公司建设部下达年度电网建设

进度计划；

10.落实现场开工条件；

11.省公司建设部、地市供电公司建

设部依据工作职责审批工程开工报

审表；

12.业主、监理、施工项目部每月填

报审批工程进度月报；

13.业主项目部组织各参建单位按月

开展工程协调会；

14.业主项目部组织各参建单位按月

开展工程现场周协调例会；

15.各级基建部门根据工程建设过程

实际需要，组织开展工程协调和专

业协调会议；

4. 综合计划编制

6.进度计划编制

11.开工申请审批

工程建设阶段进度计划管理

7.开展工程

前期工作

12.1 编制报

表

12.进度月报管理

11.2 批准开

工申请

11.1 批准开

工申请

12.2 审核报

表

12.3 审批报

表

13.组织工程周协调会议

13.3 参加协

调会议

13.2 组织协

调会议

13.4 参加协

调会议

14.工程进度现场系统月例会

14.2 参加现

场调度例会

14.1 组织现

场调度例会

14.3 参加现

场调度例会

13.1 参加协

调会议

14.5 参加协

调会议

15.4 参加现

场调度例会

15.1 重大问

题协调

15.3 物资协

调

15.4 停送电

协调

15.2 重点问

题协调

15.5 过程进

度协调

15.工程进度现场系统月例会

15.6 过程进

度协调

1. 项目前期工作

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— 15 —

监理项目部

业主项目部

项目管理处、特高压处、地市供电企业建设部

公路工程考核管理办法

沧州市高速公路管理局沿海高速公路建设管理处土建工程管理考核评比实施办法（试行）第一章总则第一条为全面实现沿海高速公路“工程要优良，人员要优秀，创建全省全国优质工程”的总目标，彻底贯彻“百年大计,质量第一”的质量方针，加强对工程质量和进度的全面控制，加强对现场管理、文明施工和安全生产的管理力度，结合沿海高速公路沧州段工程建设实际情况与特点，特制定《工程管理考核评比实施办法》。（以下简称《考评办法》）。第二条一切参加沿海高速公路工程的施工、监理单位及个人均执行本办法。第三条本办法实行综合评分制，同时适用于单项评分。根据排分名次确定奖罚单位和奖罚金额。第二章考评小组机构设臵第四条成立工程管理考核评比小组，由沧州市高速公路管理局沿海高速公路建设管理处（以下简称建管处）组织，总监办参加。第五条考核评比小组成员主要由建管处和总监办人员组成。该小组负责制定《考评办法》并组织实施。同时在实

施过程中，根据掌握的施工质量动态和质量信息及时修改完善该办法。第三章考评原则、依据、办法及形式第六条考评原则：（一）考核实行公平、公开、公正的原则。（二）当工程质量评比被一票否决时，施工单位将被取消评优资格。（三）当质量考核评分不足75分或单项检查分值低于该项检查分值为70%时，对施工单位做出停工整顿决定，同时暂停计量支付，直至达到要求后再行支付；对于情节严重的视为施工单位违约，建管处有权做出终止合同的决定，清退出场。第七条考评依据：（一）质量考评标准严格执行《沿海高速公路合同文件—技术规范部分》和交通部《公路工程质量检验评定标准》，考评单元除按以上标准中单位、分部及分项工程进行划分外，考评小组可以根据工程实际另行指定。（二）进度检查的主要依据为施工单位根据建管处、总监办总体进度目标分解制定，且经总监办、建管处审核批准的月施工进度计划进行考核。（三）综合质量管理检查的主要依据为建管处制定的有关管理办法和承包人自行编写且经总监办、建管处审核认可

几种项目施工进度计划制作方法

几种项目施工进度计划制作方法关键字：项目、进度、计划方法安排进度计划的目的是为了控制时间和节约时间，而项目的主要特点之一即是有严格的时间期限要求，由此决定了进度计划在项目管理中的重要性。基本进度计划要说明哪些工作必须于何时完成和完成每一任务所需要的时间，但同时也能表示出每项活动所需要的人数。常用的制定进度计划的方法有以下几种： ①关键日期表这是最简单的一种进度计划表，它只列出一些关键活动和进行的日期。 ②甘特图也叫做线条图或横道图。它是以横线来表示每项活动的起止时间。甘特图的优点是简单、明了、直观，易于编制，因此到目前为止仍然是小型项目中常用的工具。即使在大型工程项目中，它也是高级管理层了解全局、基层安排进度时有用的工具。在甘特图上，可以看出各项活动的开始和终了时间。在绘制各项活动的起止时间时，也考虑它们的先后顺序。但各项活动上间的关系却没有表示出来，同时也没有指出影响项目寿命周期的关键所在。因此，对于复杂的项目来说，甘特图就显得不足以适应。 ③关键路线法（Critical Path Method，简称CPM）。 ④计划评审技术（Program Evaluation and Review echnique，简称PERT）。 CPM和PERT是50年代后期几乎同时出现的两种计划方法。随着科学技术和生产的迅速发展，出现了许多庞大而复杂的科研和工程项日，它们工序繁多，协作面广，常常需要动用大量人力、物力、财力。因此，如何合理而有效地把它们组织起来，使之相互协调，在有限资源下，以最短的时间和最低费用，地完成整个项目就成为一个突出的重要问题。CPM和PERT 就是在这种背景下出现的。这两种计划方法是分别独立发展起来的，但其基本原理是一致的，即用网络图来表达项目中各项活动的进度和它们之间的相互关系，并在此基础上，进行网络分析，计算网络中各项时间多数，确定关键活动与关键路线，利用时差不断地调整与优化网络，以求得最短周期。然后，还可将成本与资源问题考虑进去，以求得综合优化的项目计划方案。因这两种方法都是通过网络图和相应的计算来反映整个项目的全貌，所以又叫做网络计划技术。此外，后来还陆续提出了一些新的网络技术，如GERTGraphical Evaluation and Review Technique，图示评审技术），VERT（Venture Evaluation and Review Technique，风险评审技术）等。很显然，采用以上几种不同的进度计划方法本身所需的时间和费用是不同的。关键日期表编制时间最短，费用最低。甘特图所需时间要长一些，费用也高一些。CPM要把每个活动都加以分析，如活动数目较多，还需用计算机求出总工期和关键路线，因此花费的时间和费用将更多。PERT法可以说是制订项目进度计划方法中最复杂的一种，所以花费时间和费用也最多。应该采用哪一种进度计划方法，主要应考虑下列因素： ①项目的规模大小。很显然，小项目应采用简单的进度计划方法，大项目为了保证按期按质达到项目目标，就需考虑用较复杂的进度计划方法。 ②项目的复杂程度。这里应该注意到，项目的规模并不一定总是与项目的复杂程度成正比。例如修一条公路，规模虽然不小，但并不太复杂，可以用较简单的进度计划方法。而研制一个小型的电子仪器，要很复杂的步骤和很多专业知识，可能就需要较复杂的进度计划方法。 ③项目的紧急性。在项目急需进行，特别是在开始阶段，需要对各项工作发布指示，以便尽早开始工作，此时，如果用很长时间去编制进度计划，就会延误时间。 ④对项目细节掌握的程度。如果在开始阶段项目的细节无法解明，CPM和PERT法就无法应用。

施工进度计划控制方案

即墨市城区东部医疗中心二期病房楼工程施工进度计划控制方案编制人：审核人：审批人：企业名称：青岛即建建设集团有限公司编制日期：目录

一、工程概况-------------------------------------------------------------------------------------------------- 3 二、进度计划控制-------------------------------------------------------------------------------------------- 3

施工进度计划控制方案一、工程概况：本工程为即墨市城区东部医疗卫生中心二期病房楼工程,位于即墨市经济开发区，鹤山路以南，龙山花园以西。由山东省鑫诚恒业开发建设有限公司开发建设；山东省建筑设计研究院设计，青岛雍达建设监理有限公司监理，青岛即建建设集团有限公司承建。总建筑面积64300m2，主楼基础为柱独立基础、剪力墙条形基础，主体结构为框架-剪离墙，全现浇砼楼板结构，负一层层高米，一层米，二、三、四层米，标准层层高米，地下负一层，地上十七层，上部一层机房层，一层花架层。屋面工程，装饰装修工程，电气、给排水安装工程等。工程施工工期目标按合同约定2014年7月1日起到2015年9月31日结束，历时450日历天数。二、进度计划控制：（一）计划的编制 1、总进度控制计划总进度控制计划是以整个工程项目为对象，综合考虑各方面的情况，对施工全过程作出的部署，明确总进度控制计划施工的总工期，确定主要施工阶段的开始和结束时间，确定各单项工程或分部分项工程的施工顺序及相互衔接的关系。通过计算，确定关键工序线路，明确主要方向。同时，通过分析预测，确定各项经济指标应达到的水平及采取的相应措施。总进度控制计划必须报业主和监理公司审批后实施，并接受业主和监理公司的监督检查。2、月、周作业计划根据本招标工程具有的公共建筑特点。因此，施工作业计划要以月、周作业计划为主，以满足指导施工的要求。使月、周计划具体细化，将施工指标层层分解到班组，使施工任务落实到实处。（二）计划的实施 1、施工进度计划实施前应进行交底工作，交由有关责任部门（单位）贯彻执行。 2、月度或周的作业计划，其实施应具体到执行的施工班组或专业施工单位，使各项工程任务得到具体的落实，为完成施工总进度计划提供保证。（三）计划的检查施工计划的检查，以经业主和监理公司确认的总进度计划作为检查各施工单位计划的依据，在检查中发现问题应及时制订纠编措施，力求保证计划按期完成，将计划期内实际完成情况与计划指标进行比较，找出差异，并提出计划修正方案供业主和监理公司确定。在实际施工过程中，可采取在计划图上画前锋线的方法检查施工进度，通过对前锋线形态变化的分析，掌握当前施工

工程进度计划管理办法

珠海大横琴口岸建设开发有限公司工程进度计划管理办法一、总则为确保横琴口岸及综合交通枢纽项目（以下简称口岸项目）工程按期完工，规范进度计划管理工作，提高进度计划管理有效性，确保实现进度目标，实行制度化、标准化的进度计划管理，珠海大横琴口岸建设开发有限公司（以下简称口岸公司）特制定本管理办法。本办法是针对工程项目现场实施阶段的进度计划管理，涵盖口岸公司工程部及工程监理单位、承包商（施工单位、材料设备承包商，下同）等单位的进度计划和工作计划。工程进度计划管理内容包括计划的编制、执行、控制、调整等工作。二、工程进度计划的组织与职责工程进度计划实行业主、监理、承包商三层管理，以及统一编制、统一执行、统一检查的“三统一”原则。 2.1 业主的职能职责口岸公司工程管理部是口岸项目工程进度计划管理的归口主管部门，其职能包括： 1.组织编制工程进度计划管理的规章制度，并跟踪制度的贯彻落实。 2.负责制定口岸工程项目现场实施阶段的总控计划。

3.组织定期召开工程进度计划月调度会，对影响计划实施的重要事项进行检查。 4.指导工程监理、承包商等单位开展计划管理工作。 5.组织实施工程监理、承包商等单位的计划考核工作。 2.2 监理单位的职能职责 1. 项目总监是监理单位工程进度计划管理第一责任人。监理部应有专职计划管理员，从事进度计划管理工作。 2.协助业主编制工程项目现场实施阶段的总控计划，负责审核承包商编制的施工总进度计划，子项目或单体实施性作业计划、月(周)计划。 3.组织召开工地周例会，及时对影响计划实施的事项进行检查并提出整改意见。 4.配合口岸公司对施工进度计划实现有效管理。对口岸公司下达的工程进度计划应及时组织承包商进行计划分解。 5.跟踪现场执行的工程进度计划效果，督促承包商按业主批准的进度计划组织施工。协调计划执行过程中的冲突与困难，检查分析分部分项施工进度计划结果。 2.3承包商的职能职责 1. 项目经理是承包商进度计划管理第一责任人。项目部应有专职计划管理员，从事进度计划编制等管理工作。 2.承包商是工程进度计划管理的具体执行者。按时编制并向监理单位提交施工总进度计划；子项目或单体实施性作业计

公路工程项目进度计划的编制的依据、程序和方法

公路工程项目进度计划的编制的依据、程序与方法一、公路工程项目进度计划的编制依据 1、项目的工程承包合同。合同中，有关工期的规定，是确定工期值的基本依据；合同规定的工程开、竣工日期，必须通过进度计划来落实。 2、项目的施工规划与施工组织设计。这些资料明确了施工力量的部署与施工组织的方法，体现了项目的施工特点，因而成为确定施工过程中各个阶段目标的基础。 3、设计进度计划。图纸资料是施工的依据，施工进度计划必须与设计进度计划相衔接，必须根据每部分图纸资料的交付日期，来安排相应部位的施工时间。 4、有关现场施工条件的资料。包括施工现场的水文、地质、气候、环境资料，以及交通运输条件、能源供应情况、辅助生产能力等等。 5、材料和设备供货计划。如果已经有了关于材料和设备的某种供货计划的话，那么，项目施工进度计划必须与之相协调。 6、已建成的同类或相似项目的实际施工进度。这是重要的参考资料。二、进度计划表达形式的选择 1、横道图最常见而普遍应用的计划方法就是横道图。横道计划图是按时间坐标绘出的，横向线条表示工程各工序的施工起止时间先后顺序，整个计划由一系列横道线组成。它的优点是易于编制、简单明了、直观易懂、便于检查和计算资源，特别适合于现场施工管理。但是，作为一种计划管理的工具，横道图有它的不足之处。首先，不容易看出工作之间的相互依赖、相互制约的关系；其次，反映不出哪些工作决定了总工期，更看不出各工作分别有无伸缩余地（即机动时间），有多大的伸缩余地；再者，由于它不是一个数学模型，不能实现定量分析，无法分析工作之间相互制约的数量关系；最后，横道图不能在执行情况偏

离原订计划时，迅速而简单的进行调整和控制，更无法实行多方案的优选。 2、网络计划技术与横道图相反，网络计划方法能明确地反映出工程各组成工序之间的相互制约和依赖关系，可以用它进行时间分析，确定出哪些工序是影响工期的关键工序，以便施工管理人员集中精力抓施工中的主要矛盾，减少盲目性。而且它是一个定义明确的数学模型，可以建立各种调整优化方法，并可利用电子计算机进行分析计算。在实际施工过程中，应注意横道计划和网络计划的结合使用。即在应用电子计算机编制施工进度计划时，先用网络方法进行时间分析，确定关键工序，进行调整优化，然后输出相应的横道计划用于指导现场施工。三、施工进度计划的编制程序与方法 1、横道图的编制程序（1）将构成整个工程的全部分项工程纵向排列填入表中；（2）横轴表示可能利用的工期；（3）分别计算所有分项工程施工所需要的时间；（4）如果在工期内能完成整个工程，则将第（3）项所计算出来的各分项工程所需工期安排在图表上，编排出日程表。这个日程的分配是为了要在预定的工期内完成整个工程，对各分项工程的所需时间和施工日期进行试算分配。 2、网络计划的编制在项目施工中用来指导施工，控制进度的施工进度网络计划，就是经过适当优化的施工网络。其编制程序如下：（1）调查研究就是了解和分析工程任务的构成和施工的客观条件，掌握编制进度计划所需的各种资料（这些资料的内容已在前面作了叙述），特别要对施工图进行透彻研究，并尽可能对施工中可能发生的问题作出预测，考虑解决问题的对策等。（2）确定方案主要是指确定项目施工总体部署，划分施工阶段，制定施工方法，明确工艺流程，决定

施工进度计划的编制方法

施工进度计划的编制方法工程建设是一个系统工程，要完成一项建设工程必须协调布置好人、财、物、时、空，才能保证工程按预定的目标完成。当人、财、物一定的条件下，合理制定施工方案，科学制定施工进度计划，并统揽其他各要素的安排，是工程建设的核心。同时对于提高施工单位的管理水平，都具有十分重要的现实意义。常见的编制方法有： 1、横道图最常见而普遍应用的计划方法就是横道图。横道计划图是按时间坐标绘出的，横向线条表示工程各工序的施工起止时间先后顺序，整个计划由一系列横道线组成。它的优点是易于编制、简单明了、直观易懂、便于检查和计算资源，特别适合于现场施工管理。但是，作为一种计划管理的工具，横道图有它的不足之处。首先，不容易看出工作之间的相互依赖、相互制约的关系；其次，反映不出哪些工作决定了总工期，更看不出各工作分别有无伸缩余地（即机动时间），有多大的伸缩余地；再者，由于它不是一个数学模型，不能实现定量分析，无法分析工作之间相互制约的数量关系；最后，横道图不能在执行情况偏离原订计划时，迅速而简单的进行调整和控制，更无法实行多方案的优选。 2、网络计划技术与横道图相反，网络计划方法能明确地反映出工程各组成工序之间的相互制约和依赖关系，可以用它进行时间分析，确定出哪些工序是影响工期的关键工序，以便施工管理人员集中精力抓施工中的主要矛盾，减少盲目性。而且它是一个定义明确的数学模型，可以建立各种调整优化方法，并可利用电子计算机进行分析计算。在实际施工过程中，应注意横道计划和网络计划的结合使用。即在应用电子计算机编制施工进度计划时，先用网络方法进行时间分析，确定关键工序，进行调整优化，然后输出相应的横道计划用于指导现场施工。施工进度计划的编制程序与方法 1、横道图的编制程序（1）将构成整个工程的全部分项工程纵向排列填入表中；（2）横轴表示可能利用的工期；（3）分别计算所有分项工程施工所需要的时间；（4）如果在工期内能完成整个工程，则将第（3）项所计算出来的各分项工程所需工期安排在图表上，编排出日程表。这个日程的分配是为了要在预定的工期内完成整个工程，对各分项工程的所需时间和施工日期进行试算分配。 2、网络计划的编制

计划规划、统计与进度管理制

计划、统计管理制度为加强工程项目管理,提高经济效益,保证建设工期,切实做好计划统计工作,保证计划统计工作的科学性、指导性、严肃性及实施的可行性,建立起一个高效率的工作网络,订立必要的工作制度和程序,结合铁路建设工程的实际持点,特制定本制度。第一条计划统计工作的职责范围 1、计划管理工作是对目标进行分解并监督其完成的管理行为。统计管理是为生产经营服务,强调时效性、准确性、真实性,按照《中华人民共和国统计法》的有关规定,对生产经营活动全方位全过程的统计反馈、统计分析和统计预测,达到对生产经营活动进行监控的目的。 2、施工计划、统计工作贯穿于施工全过程,涉及到每一个环节。其基本任务是：组织、协调和控制施工,下达施工计划,并监督施工计划的执行,及时掌握施工动态,保证施工的连续与均衡,为领导决策提供依据。 3、项目部计划统计部门是综合归口计划统计工作的职能部门,负责对各施工单位的计划统计归口管理,负责施工计划的编制、下达、执行、监督及调整，负责统计快报、季、年度统计报表的编制、上报、监督、检查工作。 4、项目部应加强对施工计划、统计工作的领导,配备专职或兼职计划统计人员,计划统计人员必须具有一定的专业知识和相应技术

职称,人员要保持相对稳定并配备微机等必需工具。各项目部应按项目部的统一表式、统一时限,及时准确无误地报送年、季度建议计划及月统计快报,季、年度统计报表。 5、项目部根据计划、统计、验工报表建立健全工程台帐,台账内容包括：承包工程的设计规模、承包价表和主要工程数量、历年完成投资计划、完成主要工程数量、当年当事完成情况及变更设计的式程量及投资增减。 6、计划统计人员就经常深入现场,及时了解、掌握工程进度,检查、落实计划执行情况,每季、年度要根据统计报表对计划完成情况进行分析,核对投资、形象进度,努力提高分析的准确性,给领导当好参谋,发现计划与实际执行有差异,应迅速采取有效措施加以解决,确保投资计划及形象进度的实现。 7、项目部计划统计部门要随时接受上级主管部门的监督与检查。第二条施工计划的编制程序和要求 1、编制程序 (1)年度施工计划：项目部根据建设单位下达的年度计划,结合项目的工程进度、合同规定的内容、工程任务情况等资料，布置各项目部编制年度、季度、月生产计划,报项目部计划部门综合平衡后,编制集公司指挥部年度、季度、月生产计划,经项目部主管领导批准后下达执行,并上报集团公司和建设单位。 (2)季度施工计划：按照年度计划安排,结合工程施工的实际进

公路工程建设项目管理办法

公路工程建设项目管理办法第一章总则第一条为了进一步规范陕西宝汉高速公路建设管理有限公司（以下简称宝汉公司）公路工程项目建设管理程序，提高项目管理水平，确保工程质量、建设工期和投资效益，实现项目管理的科学化、程序化和规范化，依据《中华人民共和国公路法》、《国家重点建设项目管理办法》、《关于加强基础设施工程质量管理的通知》、《公路工程竣（交）工验收办法》等国家、部、省有关工程建设管理的规定，结合宝汉公司实际，制定本办法。第二条宝汉公司负责所有新建和改（扩）建公路项目的建设管理与协调；由宝汉公司组建的项目管理单位是宝汉公司派出机构，代表宝汉公司实施工程建设项目的现场管理。第三条项目管理的目标： 1、强化质量管理，争创优质工程； 2、均衡组织生产，确保建设工期； 3、严格控制概算，降低建设成本； 4、加强安全教育，落实安全责任； 5、优化设计方案，强化生态环保； 6、协调征地拆迁，保障建设环境；

7、严格财务管理，确保资金安全； 8、加强项目监督，抓好廉政建设。第二章职责范围第四条宝汉公司职责 1、贯彻执行国家有关公路建设的法律法规和行业标准，制订宝汉公司有关公路建设管理的制度、办法； 2、提出项目建设的总体要求和实施方案，确定项目建设的主要目标； 3、负责公路建设项目的前期工作，负责初步设计、施工图设计的审查申报工作； 4、筹建工程项目管理机构，办理项目开工、质量监督等有关手续； 5、负责工程建设项目的招投标管理工作； 6、负责项目建设的进度、质量、投资控制的宏观管理。下达各建设项目的进度目标任务，对各项目进度完成实施考核；组织对各项目的定期、不定期质量检查和评比；对项目的投资控制进行监督检查； 7、负责宝汉公司权限范围内的工程变更设计的审核报批工作； 8、负责管理、协调项目征地拆迁和建设环境保障工作；负责处理工程建设中重大征地拆迁和建设环境保障工作；

项目进度计划及制定方法

项目进度计划及制定方法一、项目进度计划项目进度计划是指在确保合同工期和主要里程碑时间的前提下，对设计、采办和施工的各项作业进行时间和逻辑上的合理安排，以达到合理利用资源、降低费用支出和减少施工干扰的目的。按照项目不同阶段的先后顺序，分为以下几种计划： 1、项目实施计划承包商基于业主给定的重大里程碑时间（开工、完工、试运、投产），根据自己在设计、采办、施工等各方面的资源，综合考虑国内外局势以及项目所在国的社会及经济情况制定出的总体实施计划。该计划明确了人员设备动迁、营地建设、设备与材料运输、开工、主体施工、机械完工、试运、投产和移交等各方面工作的计划安排。 2、详细的执行计划（目标计划）由承包商在授标后一段时间内（一般是一个月）向工程师递

交的进度计划。该计划是建立在项目实施计划基础之上，根据设计部提出的项目设计文件清单和设备材料的采办清单，以及施工部提出的项目施工部署，制定出详细的工作分解，再根据施工网络技术原理，按照紧前紧后工序编制完成。该计划在工程师批准后即构成正式的目标计划予以执行。 3、详细的执行计划（更新计划）在目标计划的执行过程中，通过对实施过程的跟踪检查，找出实际进度与计划进度之间的偏差，分析偏差原因并找出解决办法。如果无法完成原来的目标计划，那么必须修改原来的计划形成更新计划。更新计划是依据实际情况对目标计划进行的调整，更新计划的批准将意味着目标计划中逻辑关系、工作时段、业主供货时间等方面修改计划的批准。二、制定方法 1.关键日期表这是最简单的一种进度计划表，它只列出一些关键活动和进行的日期。

2.甘特图也叫做线条图或横道图，如图3所示。它是以横线来表示每项活动的起止时间。甘特图的优点是简单、明了、直观，易于编制，因此到目前为止仍然是小型项目中常用的工具。即使在大型工程项目中，它也是高级管理层了解全局、基层安排进度时有用的工具。在甘特图上，可以看出各项活动的开始和终了时间。在绘制各项活动的起止时间时，也考虑它们的先后顺序。但各项活动上间的关系却没有表示出来，同时也没有指出影响项目寿命周期的关键所在。因此，对于复杂的项目来说，甘特图就显得不足以适应。 3.关键路线法（Critical Path Method，简称CPM）。 4.计划评审技术（Program Evaluation and ReviewTechnique，简称PERT）。 CPM和PERT是50年代后期几乎同时出现的两种计划方法。随着科学技术和生产的迅速发展，出现了许多庞大而复杂的科研

计划与进度管理办法

计划与进度管理办法附件1 中山策动小榄东区工程计划与进度控制管理办法目录第一部分概述 1 前言 2总则 3管理目标第二部分计划编制与审批 4 编审程序 4.1 计划编审程序 4.2 承包商上报计划送达项目监理部的时限 4.3 项目监理部审批计划送达项目管理部的时限 4.4 项目管理部审批计划下发的时间 5 编制原则 5.1 下服从上 5.2 综合平衡 5.3 积极可靠, 留有余地 5.4 确保重点, 照顾一般 5.5 坚持基建程序, 注意工作的连续性和均衡性 5.6 服从总体安排,做好接口施工 6 计划内容及格式 6.1 格式 6.2 计划内容 6.3 计划指标 7 计划审批 7.1 计划审批权限 7.2 施工组织设计的审批第三部分执行与控制8 计划的执行 8.1 编制和下达作业计划 8.2 按计划安排生产, 加强管理 9 进度的控制 9.1 进度控制原则 9.2 进度控制办法第四部分信息反馈10 信息反馈

10.1 加强统计和信息反馈 10.2 各部门对项目管理部的信息反馈第五部分计划的调整第六部分流程图及附表 11 计划与进度控制管理流程图 12 附表中山策动小榄东区工程计划与进度控制管理办法第一部分概述 1. 前言工程计划是实现项目工程总策划目标的实施性安排,其内容包括未来一定时期内确定的工程进度、质量、安全等目标, 以及实现目标的措施、方案、程序、日程等; 因此, 工程计划是组织、指导设计、施工生产, 实现进度控制的依据, 是实施工程建设人员的行动指南。制定计划、完善和执行计划, 是项目管理部、项目监理部、项目经理部最重要的任务之一。本计划与进度控制管理办法旨在通过各种规定的计划格式、内容, 信息反馈的渠道、时间、形式及时地下达计划,对工程各参与部门, 承包商进行有效的协调和控制, 以保证工程各个关键工期和总目标的实现。中山策动小榄东区工程计划与进度控制管理是在项目管理部的统一安排下进行, 项目管理部是该工程计划与进度控制管理的主管部门。各相关部门、单位应严格执行本管理办法, 服从指挥和调度,以利工程的顺利进行。 2. 总则 2.1 为了使工程计划的编审、执行、检查、调整等工作制度化、标准化, 充分发挥工程计划在工程建设中的作用, 不断提高计划管理水平, 特制定本管理办法。 2.2 工程策划是为了贯彻建设单位下达的工期目标,而进行项目前期、招标、设计、施工等的工期安排。总体计划是为了贯彻合同工期、满足工程总策划、投标文件精神和工程施工组织设计而进行编制的,总体计划的编制要结合现场实际条件。年计划应满足合同工期、工程总策划和总体计划的安排和要求。季度计划要贯彻年度计划的方针和原则, 根据年度计划的各项要求,结合季度的具体情况来编制, 以保证年度计划的完成。月计划是年、季计划的具体执行计划, 是组织日常施工活动的依据。月计划应把各项任务下达给执行者。周计划按日指导工程作业活动,是完成月计划的保证。 2.3 工程计划与进度控制管理流程见附件1。 3. 管理目标

公路工程工程建设项目管理办法

目录第一章××路改建工程概况及项目管理办法概要第二章××路改建工程项目管理组织机构及项目管理一××路改建工程项目管理组织机构二××路改建工程项目管理办公室职能三人员组成与分工四管理人员岗位职责第三章名词解释及管理依据第四章设计审查配合工作第五章施工准备阶段的管理第六章质量管理第七章工程进度管理第八章工程（计量）支付管理第九章安全环保及文明施工管理第十章工程交工验收管理第十一章监理管理

第一章××路改建工程概况及项目管理办法概要（一）工程概况： ××路改建工程项目位于燕山山脉东南边缘与华北平原交接地带的门头沟区潭柘寺镇和王平镇境内，属中低山地貌。区内总体地势西高东低，山脉走向大致呈北东西南走向。区内平均海拔约500米，最低点王平村永定河各地带海拔约180米，全线最高点十字道海拔约772米。区内植被茂密，属中低山地貌，表层岩体为中等风化至强风化，属I、II类的坚硬岩和次坚硬岩，根据《中国地震动参数区划图》（GB18306-2001）为地震动峰值加速度为0.15g，中硬型较稳定场地。年平均气温11~12摄氏度，一月平均气温-3~-5摄氏度，七月平均气温16~18摄氏度。年平均降水量820毫米。7~9月为雨季，雨季降水量占全年的80%左右。11月至次年4月为冰冻期，最大冻深线为0.85米。 ××公路改建工程是连接国道108线与国道109线的一条重要的三级县级公路，设计行车速度40Km/h。路线为越岭线，相对高差550米，路线主要控制点为起点南辛房，阳坡园、十字道、丰沙铁路立交桥和止点王平村，路线全长26.614公里。其主要工程量为挖土石方78.3万立方米，填方34.5万立方米，防护工程5.67万立方米，排水工程2.38万立方米/36200米，沥青混凝土路面21.03万平方米，水泥混凝土路面0.36万立方米。工程投资概算9539.37万元，平均每公里造价358.37万元，计划工期2007年7月~2008年12月，共计十八个月。

项目进度管理办法(最新版)

项目生产与工期管控办法（试行）为使项目更为有序、高效地组织施工生产，使公司及时了解和监控项目实施进程，推动公司生产与工期管理体系规范化、制度化，将过程控制做到精细化、系统化，保证工程工期履约，公司特制定项目生产与工期管控办法。第一章总则第一条本办法依据中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件规定编制。第二条指导原则：目标分解，落实责任，制定措施，严格考核，规范管理。第三条本办法适用于公司所属各项目的生产与工期管理工作。第四条公司职能部门应加强对工程项目生产与工期管控，指导和帮助项目部建立并落实项目生产与工期管理体系和生产与工期管理责任制。第五条关键词解释工期管控计划：以施工合同、工程招投标文件为编制依据，将群体工程分解到单体工程，再分解到关键节点，最后任务分解到各分部或分项工程和流水节拍上，反应项目施工、试运、阶段验收、专业验收及竣工验收、备案验收在各任务间的逻辑关系和关键线路；管控计划做为公司（分公司）考核项目生产和工期管理的依据，用于项目管理层指导执行层工作计划的编制和执行。项目工期管控计划做为《项目策划书》、《项目目标责任书》的组成部分。生产与工期管理计划：项目部在项目工期管控计划基础上编制详细的工作计划，任务分解到项目部各责任部门和责任人，是为项目工期管控计划的实现而编制的支持性综合计划；该计划以项目工期管控计划中各分部或分项工程开始施工时间为完成基准，反映为保障各分部或分项工程开始实施的前置任务（包含：深化设计、施工方案、招投标、物资设备订货加

工进场、劳务、现场作业条件、资金等）的准备周期，并编制详细的工作计划。月进度计划：从项目工期管控计划中截取每月的实际需要完成的任务，形成月进度计划。月进度计划在项目工期管控计划的基础上将任务分解到各施工工序。第二章项目生产与工期管理机构和人员第六条公司成立以生产副总经理为首，以工程部、机电部、安全管理部、质量保证部、经济管理部和人力资源部等部门为主的项目生产与工期管理体系。第七条项目部建立以项目目标责任承包团队为责任主体，由项目各责任工程师参加的项目生产与工期管理体系。第八条项目根据施工项目的规模和不同的施工阶段配备一定数量及相应专业的部门及人员。第九条工程规模参见中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件。第十条各项目部定员的标准按公司《项目薪酬管理办法》相关内容执行。第三章项目生产与工期管控责任制第十一条公司总经理的生产与工期管理职责：公司总经理对公司的工程顺利施工负主要领导责任，其主要职责是： 1、贯彻国家和地方政府有关建设工程的法律、法规，将工程进度列入本单位的重要议事日程，参加重要的工期工作会议，签发有关项目生产与工期管控的重大决定，决定项目生产与工期管控方面的重要奖惩。 2、督促分管领导和所属各项目经理抓好项目生产与工期管控工作。 3、督促建立健全项目生产与工期管理体系，听取分管领导和项目的工作汇报，研究解决有关项目生产与工期管控的重大问题。第十二条公司主管生产副总经理的生产与工期管理职责：

施工进度计划网络图绘制

施工进度计划网络图绘制的实用方法任何一门知识都有从理论到实践，再从实践到理论的反复过程。或者说从课本到应用，再从应用到课本的过程。烧饼是反复烘烤才熟的，剑是反复捶打而成的。施工进度计划网络图，在市场上许多年轻人就感到很难，老虎吃天无从下手，要个计划，就好像问他要孩子那么难，有所感，故写这篇文章。进度计划图，有三种表达方式： ⑴里程碑计划表，（某月某日达到什么程度？）适用于初步计划，或合同约定的条件。是进度计划的前提限制条件。 ⑵平行线条图，各项工作都可以用此方法表达所需的时间，缺点是：不能明确的表示相互之间的逻辑关系。 ⑶网络图，不但可以表达多项工作所需的时间，还可以直观的表达相互之间的逻辑关系。三种表达方式，综和运用互为补充效果最好。不要企图在一张表上全部列出。如同地图册编辑逻辑或方式进行表达。可以分层表达。先粗后细。先略后详。单一的工作，前后小段工作紧跟，没有其他干扰，适宜于用线条图绘制，绘制出来的图，基本上是从左上角到右下角的对角线条带。多项工作，各不一样，他们平行展开，相互之间在时间上，前后有逻辑关系。此时，最适合用网络图表达。他能给读者一个明晰的工作接续概念。以便于工程各方积极配合。这是绘制网络图的目的。让我们用“直接、简单、形象”的描述方法，说明网络图的绘制思路。我们可以把某项工作看成是一把筷子，或者贴上标签，在桌面上平摆，前后梛动，调整几次，就知道他们的逻辑关系。然后把它搬到纸上，予以描述。按网络图绘制要求，补充其内容，就成了施工网络图。而网络图的要求是什么呢？ ⑴只有一个起点和一个终点。首尾各一。 ⑵用带箭头向右的直线，和前后各一个圆圈，共同代表一项工作。因为时间过去了，不能再回去，所以箭头只能向右。线条上标明工作名称，线条下标明持续时间（小时，天） ⑶用虚线将相互有关系的节点连起来，并加上箭头，表示逻辑关系。 ⑷用波浪线将节点和线段连接，表示自由时间。 ⑸将持续时间最长，前后紧相接的有逻辑关系的各项工作时间加起来，总时间最长的线路就是关键线路。关键线路上的所有各项工作是关键工作。关键工作并不是关键线路。在一个网络图中，关键线路可以是多条。即他们持续时间总和相等。 ⑹按时间先后给节点编号，即给各项工作命名一个名称。编号不容许重复。注意：各工作的持续时间，一般依据经验确定，要反复研究商量（和劳务包工头商量）后，确定。必要时还要计算。例如，投入几台机械，台班产量是固定的，就可以计算出每天产量，工程量除以每日产量，就得出持续时间。而工作面上不容许增加机械，那么持续时间就不能缩短。其他工作可以增加劳动力解决。就可以压缩持续时间。持续时间是个变量，不是一次确定死的。要反复修改多次。才能满足总工期的要求。这就是所谓倒排工期的方法。计划不如变化，他是变数，要多次修改。才能指导生产。年轻的同事们，之所以感到难，一是，缺乏经验，二是从书本出发，先用工程量除以日产量，先求得持续时间，安排工期。心中没有总概念。把持续时间看成固定的数（他是变数），就丈二和尚摸不着头，老虎吃天无从下爪。施工进度计划有许多内容，许多知识，在此不一一列举。请看相关教材。这里讲的是实用方法。

项目计划、统计与进度管理制度

项目计划、统计与进度管理制度为了加强对项目工程施工要素计划控制，促使各项工程按计划实施特制定项目计划、统计与进度管理制度。一、计划是工作的先导。因此，必须重视计划管理工作。做到事前计划，事中落实，事后总结，以促进施工计划目标的顺利实现。二、计划工作应坚持科学性、严肃性、可行性、指导性和时效性。项目部应加强计划管理工作，做到计划工作专人负责，逐项落实，定期检查，及时调整。工程进度计划管理三、统计工作应坚持实事求是的原则，按实填报，严禁弄虚作假，不得提前或有意拖后上报已完工作量。四、为了维护计划统计工作的严肃性、时效性和准确性，项目部应严格按上述规定的时间及时向分公司、现场监理上报工程量统计报表。五、年度项目施工总体计划每年12月15日前，各项目部应编制下一年度的项目施工计划并上报分公司。年度项目工程施工计划应包括： 1、项目建设规模(面积、建安、造价、层次结构)、投资概况(包括计划投资额及资金筹措计划)； 2、前期工作计划(包括总平面图、设计方案、单体初步设计、施工图设计及图审、征交地、招标等项工作的计划完成时间)； 3、施工进度计划(包括开工时间、竣工时间、结构封顶时间及本年度拟完成的工作量计划)。分公司根据项目部上报的项目工程施工计划，经协调落实后于次月十日前审批回复。年度项目工程施工计划是全年度项目工程施工的指导性计划，也是年终检查年度工作的依据。六、季度计划季度计划是对年度项目工程施工计划的分解。属于二级计划。季度计划(初稿)由项目部负责编制并于每季度最后一个月30 日前上报到分公司。季度计划协调会在该季度第一个月的10日前召

开，召集项目经理、项目部的分管领导、计划员、个劳务承包人参加。七、月度进度计划(三级计划) 月度进度计划是对季度计划的细分。月度进度计划由各项目部项目副经理主持编制，并于每月的30日前上报分公司。月度进度计划包括项目前期工作计划和开工后的施工计划(尚未开展前期工作的项目可不列入月度计划)。每月第一周的周一召开月度进度计划协调会。月度进度计划协调会由分公司主管负责人主持，项目部项目副经理和计划员参加。八、项目部应在月度进度计划协调会后召开月度作业计划会议。月度作业计划会由项目生产经理负责召集。由项目经理、总工程师、各区段工长、劳务施工承包人、现场劳务带班人员、计划统计员及相关人员参加。九、周进度计划对于工期紧，有特殊要求的工程在一定的时间内建立周进度计划，实施动态管理。周进度计划由各区段的现场代表填报，项目部汇总后在每周一上午10点前报送分公司及现场监理。周进度计划内容：上周(周一至周日)计划执行情况及需要协调的问题，进度滞后的有原因。下周计划等，附文字说明。十、周作业例会每周一下午在施工现场召开，由项目生产经理、项目总工程师召集。参加人员：项目经理、项目技术负责人、单位工程施工负责人、质检员、安全员、计划统计员、现场代表。十一、协调会召集人应负责做好会议记录，必要时形成会议纪要，以便会后的备查。十二、统计工作是计划执行情况的具体反映。各项目部应加强对统计工作的领导，提高对统计工作重要意义的认识，指定专人负责统计工作。十三、月度完成统计报表(建安工程)由项目部指定人员编制，并于每月30日前上报至分公司。月度完成统计报表的报告周期为上月26日至本月25日。十四、月度完成统计报表应包括以下内容：

公路工程管理制度

山西省公路局路桥企业工程项目管理制度第一章总则第一条为加强路桥企业（简称企业）工程项目管理，提高工程项目经济效益，保证工程施工质量、安全、进度达到项目要求，制定本制度。第二条本办法内容包括项目组织管理、质量管理、进度管理、安全管理、合同管理、成本管理、技术管理、奖励与处罚等。第三条项目实行成本管理，建立成本分析、项目盈亏预测制度，做到“事先有预测、过程有措施、事后有结论”。严格控制机械使用，材料采购、人工单价和管理费等；管理费不得突破各企业制定的标准。如果企业承担的工程特殊，规模较小，可根据实际情况酌情确定管理费费用，但需报省公路局企改办备案。第四条实行项目信息公开、阳光作业，加强民主监督和民主管理。所有项目都要在企业内部公示项目业主、项目名称、项目规模造价，公开过程、公开项目经理、公开项目部主要成员、公开施工队伍、公开大型机械设备的使用、公开大宗材料的采购、公开项目结算和验收情况，最终公开项目质量和效益。第五条落实项目经理聘任制、财务负责人派驻制、目标责任追究制。

第六条落实工程项目目标责任制，逐级签订以效益、质量、安全、进度、廉政为主要指标的目标责任书。第七条推行三标一体化管理体系（质量、环境、职业健康安全管理体系），在质量、进度、安全等管理中按照三标一体化管理体系文件执行，使项目管理的各项工作更加科学、规范。第二章项目组织管理第八条各企业成立由董事长（或总经理）、分管副总经理、总工和各相关部门组成的项目管理体系，负责研究业务的可行性，制定工程建设管理制度，组织内部招标，选定工程项目的项目经理，检查督促工程项目经理部执行各项管理制度，审定工程项目施工预算，施工组织设计，审定项目月报表，审定施工决算、财务决算，并实行逐级报告制。第九条所有工程项目都须实行项目经理负责制。企业要鼓励各项目经理部实行科学化施工管理，尽量采用新的施工工艺，不断提高施工管理水平。第十条项目经理的聘任采取竞聘和推荐两种形式。项目经理、总工程师及主要人员均须企业根据招标文件要求研究确定后行文任命。第十一条项目经理代表企业全面履行与业主签订的承包合同，全面负责工程施工组织与管理，完成本单位针对该项目制定的效益、质量、进度、安全、廉政等各项责任指标。项目经理经法人代表授权聘任后，任期至工程缺陷责任期满。

EXCEL进度表制作

众所周知，从事工程建设的，绘制施工进度计划图是一项重要的工作。现在就让我们一起来看看如何用Excel绘制建设工程进度计划图吧。建设工程进度计划的表示方法有多种，常用的有“横道图”和“网络图”两类。先让我们来看看横道图的制作吧。横道图也称甘特图，是美国人甘特在20世纪20年代率先提出的，在Excel 中，可以用“悬浮的条形图”来实现。 Step1启动Excel2003(其它版本请仿照操作)，仿照图1的格式，制作一份表格，并将有关工序名称、开(完)工时间和工程持续时间等数据填入表格中。 A1单元格中请不要输入数据，否则后面制作图表时会出现错误。“完成时间”也可以不输入。同时选中A1至C12单元格区域，执行“插入→图表”命令，或者直接按“常用”工具栏上的“图表向导”按钮，启动“图表向导—4步骤之一—图表类型”(如图2)。

Setp2切换到“自定义类型”标签下，在“图表类型”下面的列表中，选中“悬浮的条形图”选项，单击“完成”按钮，图表插入到文档中。然后用鼠标双击图表的纵坐标轴，打开“坐标轴格式”对话框，切换到“刻度”标签下，选中“分类次序反转”选项；再切换到“字体”标签下，将字号设置小一些，确定返回。小技巧：经过此步操作，图表中有关“工序名称”就按开工顺序从上到下排列了，这样更符合我们的实际情况。 Step3仿照上面的操作，打开横坐标轴的“坐标轴格式”对话框，在“刻度”标签中，将“最小值”和“交叉于”后面的方框中的数值都设置为“37994”(即日期 2004-1-8的序列值，具体应根据实际情况确定)；同时，也在“字体”标签中，将字号设置小一些，确定返回。调整好图表的大小和长宽比例，一个规范的横道图制作完成(图3)。你也可以利用相应的设置对话框，修改图表的格式、颜色等设置，感兴趣的读者请自己练习设置。

11国家电网公司输变电工程进度计划管理办法

公路工程考核管理办法

几种项目施工进度计划制作方法

施工进度计划控制方案

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公路工程项目进度计划的编制的依据、程序和方法

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项目进度管理办法(最新版)

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