全面预算管理案例：锦江酒店集团
预算管理嬗变
文/景华天创公司总裁丘创
“预则立，不预则废”的理念，在企业实践中体现为预算管理的重要性。从传统的Excel手工预算到集成的全面预算管理平台，预算管理的嬗变伴随着企业规模的不断扩张，也日益成为增强企业管控能力的重要工具。
快速扩张的呼唤
上海锦江国际酒店（集团）股份有限公司（以下简称“锦江酒店”或“集团”）是中国主要酒店服务供应商之一，主要从事星级酒店营运与管理、经济型酒店营运与特许经营以及餐厅营运等业务。锦江酒店是一家在A股、B股、H股三个市场上市的公司，其业务版块也由三部分组成：星级酒店、经济型酒店锦江之星、酒店管理。
Excel手工预算已经在锦江酒店沿用多年，其公式计算、数据分析等功能也与财务管理的要求基本契合。但是，自2005年开始，锦江之星进入了每月至少新设一家经济型酒店的扩张通道，这种速度令锦江酒店的财务人员感到，Excel手工预算编制和分析已无法实现对企业的管控，他们根本不清楚自身还有多少资源来支撑锦江之星的扩张规模与速度，无法预知扩张过程的风险与效率。E xcel手工预算作为IT应用工具的数据无法集中管理的缺陷，被凸显出来。
Excel与高速扩张的不适应症状，还有更多的表现形式：首先，Excel 手工方式无法与ERP系统自动对接完成数据采集的工作，编制预算工作量大、所需时间长，难以满足快速编制预算的需要。其次，预算指
标与其他财务指标之间缺少钩稽关联，资产负债表和现金流量表的预算指标的数据形成规则逻辑上缺乏严密性，预算资产负债表、预算现金流量表数据与损益预算数据之间没有建立应有的逻辑关联，难以避免在预算编制中存在较为“随意”的现象，影响了预算作为实际业务的“标杆”和控制尺度的严肃性，也影响了业绩考评的完整、严谨和公允性。再次，数据管理分散，酒店集团的各预算汇总数和明细数据分别存储在不同的Excel表中，数据之间是割裂的，不能实现穿透式查询，汇总和查询的效率很低，且容易出错，难以既兼容不同业务板块的预算差异，又实现集团层面的统一。此外，对不同用户数据访问权限控制不足，原有预算系统对用户的访问权限控制不足，无法保证预算编制严谨性和机密性。最后，预算分析准确性差，周期长，Excel 无法自动获取实际数据，导致预算执行分析的工作量很大，无法满足为集团决策层及时提供分析报告的要求，难以多角度灵活、立体、动态地反映财务状况。
锦江酒店的预算管理体系变革就此开始。2007年，在景华天创（北京）咨询有限责任公司的协助下，锦江酒店开始实施Hyperion（海博龙）的全面预算管理体系，将各部门不同年度的预算数据和实际数据进行集中统一管理。
启动全面预算管理
搭建一个全面预算管理体系，需要解决三个关键因素：一是组织架构，二是预算科目，三是计划周期。在这三个支点上再形成一套预算流程，预算系统的框架就大功告成了。
全面预算管理体系是运用多维度数据的模型结构，其组织架构是横向与纵向交错的矩阵体（见图1）。根据锦江酒店的业务分类，实线架构的预算体系中就包含了三个部分：锦江之星板块， AB股板块（即星级酒店业务）与酒店管理板块。而在每一个板块之下，又从不同角度进行了细分，譬如在锦江之星板块下，合并报表口径分类是从法定股权关系下的财务报表合并方式差异进行的区分；从区域划分角度，分为华东地区、华中地区、华南地区、北方区四个部分；按投资主体分类，有的子公司是由锦江之星控股公司投资的，有的子公司的投资主体是集团总部但由锦江之星控股公司进行管理；从物业性质看，有的酒店是具有产权的，有的是租赁地产形式的；等等。与业务板块细分相交叉的，还有责任主体的细分，这就体现为利润中心（如餐厅、商场、客房管理部门）与成本中心（后勤部门）的差异。虚线架构下的预算细分，体现的则是财务报表合并与披露要求下的主体划分。
图1：锦江集团预算组织结构的设计
预算科目与指标的设计，主要是设定预算体系需要计算的会计指标及其形成规则。比如在Excel预算体系中，对不同板块应收账款的计算可能有三种方式：一是假设期末应收账款的预算金额等于期初的实际金额；二是假设应收账款的预算金额为营业收入的一定百分比；三是按照应收账款的周转天数计算预计余额。而在搭建新的预算体系过程中，考虑到三个业务板块在应收账款形成上的差异不明显，将应收账款的计算规则统一为按照账期的历史数据进行计算。再比如，从理论角度看，预算科目指标应建立在责任会计核算系统的基础上，但在实践中，多数企业都是建立在财务会计核算系统之上，而与责任会计核算系统缺乏关联性，这是由于在实践中同时维护两套账簿的成本较高。为了解决这一矛盾，锦江酒店在预算体系的设计中，在财务会计核算科目和预算系统科目之间建立了对应和调整关系。
预算周期在预算系统中是非常重要的，锦江酒店从每年第四季度开始编写或滚动调整下三年的中期规划，甚至下五年的长期规划，并形成下一年分解到月份的计划预算，而对其后几年它有精确到年度的预算。同时，锦江酒店每月都要做预算执行年度剩余月份的滚动预。这种周而复始的阶段，就是全面预算的计划周期。
与组织架构、预算科目、预算周期相协调的预算流程，同步完成了优化统一的过程（见图2）。首先是三大业务板块下的各分子公司，在每年国庆节假期之后，就开始报送和调整预算假设（或者预算关键参数），包括酒店的客房出租率、客房价格，酒店管理中餐饮的上座率、平均消费水平等指标。然后分子公司将修订后的预算表报送到三
大业务板块，三大业务板块的相关部门各自审核、汇总，他们认为修订后的预算报表可行之后，报送锦江酒店总部。报送过程中，按照上市公司的规范，还要征得预算管理委员会的认可，才能形成预算终稿，如果被预算委员会否定则要重新报送。预算终稿的形成要经历几上几下的调整过程，并在执行过程中不断调整滚动预测的参数。预算终稿形成后，总部将预算指标分解下达，一直向下到最底层的分子公司，分子公司据此编制下一年度分解到月度的预算指标。执行过程中预算指标与实际指标的差异，就成为业绩评价的重要依据，同时，不断更新的实际数也成为编制下一周期预算的依据。
图2 预算编制、执行、分析的整体应用流程模型
通过设置多维数据的预算体系，锦江酒店可以实现的预算维度也丰富起来，既有包括会计科目、报表项目和各类预算指标的预算科目（指标）维度，也有包含集团成员公司的不同管理组织结构的预算主体维度，更有分别细化为预算年度与预算月份的会计年度维度和会计期间维度，以及更为个性化的会计准则维度、版本维度、货币维度等
内容。
全面预算管理的实施，支持了锦江酒店的经济型酒店高速扩张中的资源配置，将集团管控方向聚焦在成本管控；实现了集团财务会计报告平台和责任会计报告平台的一体化应用；实现了预算管理与核算系统实现自动化集成，及时跟踪分析预算的执行情况；规范和固化了预算编制和分析的规则和流程，并兼容了责任主体在预算管理中的差异；实现了预算编制、滚动预测、调整和执行动态分析的整体应用；借助IT技术得以实现可控制的战略扩张，降低了战略执行过程的风险。
全面预算平台为锦江酒店提供了强大的预算管理协同工作平台，使集团各预算单位能够在该平台上共同参与全面预算管理。通过全面预算管理，锦江酒店能更加清晰地了解企业的运营状况，全面提升了集团管理的决策支持能力，并能精确地预测各项活动对集团运营所产生的影响，同时对市场的变化做出及时的反应，发现和推进潜在的利润增长点，保持集团的竞争优势。
（作者系景华天创（北京）咨询有限责任公司总裁，首席专家）
(全面预算管理)案例分析
企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决 1参考文献[8]
锦江酒店集团品牌管理案例分析
锦 江 酒 店 集 团 品 牌 管 理 学号：091201207 091201208
姓名：段芸袁扬 系别：管理科学系 班级：09旅本2班 锦江酒店集团品牌管理案例分析 一、锦江集团简介 锦江国际集团，是中国规模最大的综合性旅游企业集团之一，集团设有酒店、旅游、客运物流、地产、实业、金融六个事业部。锦江国际酒店(集团)股份有限公司是中国主要酒店服务供应商之一，主要从事星级酒店营运与管理、经济型酒店营运与特许经营以及餐厅营运等业务。锦江国际酒店是上海锦江国际集团的主要核心产业之一，中国最大的酒店业主及运商，更是我国酒店业品牌化集团化发展的先驱。到今年6月底，锦江酒店投资和管理了420余家九点、近7.5万间客房，在全球300家酒店集团中排名第17位，位列亚洲第一。 “锦江”拥有悠久的历史，最早可以追溯到上世纪50年代，锦江饭店最初由近代企业家、中国女权运动的先驱董竹君1951年创建于上海。酒店所在的原华慰公寓建于1921年，上海人惯称之为“十三层楼”。锦江旗下有锦江饭店、和平饭店、国际饭店、金门大酒店、新亚大酒店、新城饭店等多家老饭店，这些建于二十世纪二三十年代的老饭店，半个多世纪来，先后接待过百余个国家的四百
多位国家元首和政府首脑。这些具有深厚文化底蕴的老饭店是“锦江酒店”独特的优势。锦江集团将这些酒店整合成为“锦江酒店”的经典品牌系列，并以此带动豪华酒店的发展。锦江集团公司的发展基本经过了一下几个阶段： 第一、1984年，锦江集团成立。当时的上海市政府将市府接待办拥有的数十家涉外宾馆组建成大型的国有企业集团——锦江集团。 第二、上海新锦江大酒店股份有限公司（上海锦江国际事业投资股份有限公司）以及，上海新亚集团股份有限公司（上海锦江国际酒店发展股份有限公司）分别于1993年和1996年在上海证券交易所上市。 第三、锦江集团重组和锦江之星的成立发展。1996年5月，锦江之星旅馆有限公司成立，成为之后集团公司的明星产业。2001年，锦江集团与华亭集团合并，合并后的锦江集团总资产达95亿元人民币。 第四、2003年至今，锦江国际集团重组和快速发展。2003年6月，锦江和新亚两大集团合并，并组成锦江国际集团有限公司，组建后的锦江国际集团是国内规模最大的旅游企业集团。 二、锦江集团品牌定位和品牌管理 （一）锦江酒店集团的品牌定位
(全面预算管理)案例分析
精心整理企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得 同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出，企业实行全面预算管理，应当注意以下问题：一是不编制预算或预算不健全，可能导致经营缺乏约束或盲目经营；而是预算目标 1参考文献[8] 2参考文献[9]
不合理，编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实施；三是预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。4 一、预算控制的条件 预算控制对于企业控制目标的实现具有重要作用，一个容易达到的预算目标并不能够充分挖掘员工的潜力，而一个难以达到的目标又会挫伤员工的积极性，因此需要确定合理的预算目标。当然，预算仅仅是一种管理的手段，它也有一定局限性。为了有效做到预算控制，需将预算目标与企业目标相结合，并做到标准制定合理，信息反馈及时，同时积极配合会计制度。20世纪90年代以来，受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡计分卡（将企业战略目标逐层 控制；7 (三)对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控； 4参考文献[1] 5参考文献[3] 6参考文献[4]
(四)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析大会，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。8 (五)企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，做到有奖有惩、奖惩分明。 基于以上企业内部控制和全面预算管理的理论，我们选择了沃尔玛集团进行案例分析。美国沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart）简称沃尔玛，是世界上最大的连锁零售商机构，成立于1962年。它不仅仅是折扣店、批发店和大型购物中心，而且已经成为美国的文化象征，每个美国城市都至少有一个沃尔玛店。沃尔玛的经营哲学是工作最出色、客户最满意、价格最便宜。1962年开第一家店时，公司就确立了三个信条：尊重个人、服务客户、追求卓越。而关于沃尔玛的企业内部控 激发了员工的工作积极性，使企业吸引到高素质的外部人才。沃尔玛公司精简的组织结构可以降低企业的运营成本，而其合理的责任分配和适当的授权制度不仅可以提高整体工作效率，同时也可以形成有效的内部牵制机制，保证企业经营活动高速、有效运转。沃尔玛良好的人力资源政策也助推其高速发展。这样的做法值得引起很多企业深思。 【参考文献】 8参考文献[6] 9参考文献[7]
(全面预算管理制度)案例分析
(全面预算管理制度)案例分析
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企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3 1参考文献[8] 2参考文献[9]
预算管理审计案例及分析
预算管理审计案例及分 析 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】
为全面了解企业预算编制及执行情况，揭示和反映预算管理存在的问题，分析原因，提出合理建议，促进企业加强预算管理，防范风险，提高效益，对企业预算管理进行审计。 一、预算管理审计的对象及依据 此次审计对象是企业及其所属单位、全资及控股单位。审计依据主要包括：国家有关财经法规，企业年度预算，企业批准(包括调整)的所属单位年度预算，所属单位有关规定。 二、预算管理审计的内容和重点 (一)基本情况。主要检查企业是否根据国家有关法律、法规和企业有关预算的内部控制规定，建立健全适合本单位业务特点和管理要求的预算内部控制制度；企业经营活动中的一切收支是否纳入预算范畴，实行全面预算管理；是否建立预算管理机构，职责是否明确，是否建立了必要的工作制度。 (二)检查预算编制情况。主要检查单位年度预算方案是否符合本单位发展战略、经营目标、投资及筹资计划等；预算编制是否符合“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序；编制的经营预算、投资预算及筹资预算，是否符合生产经营实际，成本效益原则和风险控制要求，合理安排投资结构和投资规模，严格控制风险；是否根据年度预算编制月度执行预算；调整预算是否按规定程序报经上级审批。 (三)检查预算执行情况。主要检查单位是否建立了预算执行责任制度，是否将本单位确定的预算目标落实到具体单位；单位对确定的预算目标是否按时间进度进行分解，形成全方位的预算执行责任体系；是否报告或反馈预算执行进度、执行差异及其对单位预算目标的影响，促进单位完成预算目标；是否建立
锦江酒店集团品牌管理
锦江酒店集团品牌管理 第二章锦江酒店集团发展历史和品牌管理 现状 锦江酒店集团隶属于锦江国际集团，是中国规模最大的综合性旅游企业集 团之一，集团设有酒店、旅游、客运物流、地产、实业、金融六个事业部。锦江国际酒店是上海锦江国际集团的主要核心产业之一，中国最大的酒店业主及运商，更是我国酒店业品牌化集团化发展的先驱。根据品牌的六个特征，要研究锦江酒店集团的品牌发展，就必须从集团的历史发展和文化属性说起，深入研究其品牌发展的途径和特点。 第一节锦江酒店集团的历史回顾 一、锦江酒店集团的发展历史与现状分析 1‘锦江”拥有悠久的历史，最早可以追溯到上世纪50年代，锦江饭店最初 由近代企业家、中国女权运动的先驱董竹君1951年创建于上海。酒店所在的原 华懋公寓建于1929年，上海人惯称之为“十三层楼”。上海锦江饭店开张后，成为接待中央首长和外宾的国宾馆。1972年2月27日，美国总统尼克松首次访华，当日抵达上海下榻上海锦江饭店；1993年4月，尼克松第三次访问上海，特意 和当年锦江饭店服务人员合影并对众人说，“中美关系就是从这里起步的”；2005 年5月2日，连战在上海锦江饭店小礼堂与海峡两岸关系协会会长汪道涵会面∞。从某种意义上说，上海锦江饭店见证了中国大大小小的历史时刻，很多是非常重要的历史事件。 “文革”前上海只有7家大饭店——老上海都知道的“七大饭店”，即锦江、 和平、国际、衡山、上海大厦、静安和华侨，’除衡山宾馆和华侨宾馆，基本都是锦江集团下属酒店，可见“锦江”这一品牌在上海的饭店业捐j有悠久的历史和文化积淀。正是由于锦江拥有深厚的文化历史背景，“锦江”品牌得以发展至今， 锦江集团在新的时代继承老锦江的荣誉开创新锦江的辉煌。 回顾锦江酒店集团的发展历史，从1984年发展至今，在二十多年的时间里 进行了多次变革，不断向集团化发展的方向迈进，大体上可以分为以下四个重要阶段。
(财务预算编制)(全面预算)管理案例
“全面预算管理”案例 案例1: 浙江金鹰股份公司内部资金控制机制 企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验： 一、建立完整的内控管理制度 金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。 公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。 在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。 二、实行资金全面预算管理 一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。 为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。 全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。预算编制程序采取“二下一上”的办法，要求细化到可以具体操作，并能定量考核，列出各项财务指标的明细表。例如在销售预算中，要分析预算年度经济形势和市场供求变化，分析竞争对手，
A公司全面预算管理案例分析
A公司全面预算管理案例分析 随着十八届三中全会的召开,以及新—届政府从严治国和逐步市场化的政策开放,国有企业的垄断地位越来越受到威胁,国有企业的全面预算管理实施以来,—直没有发挥它应有的作用,尤其是在制造业企业,其有肥沃的土壤使得全面预算管理施展,但却在实践中无用武之地。鉴于客观环境的逐步恶劣,为了使得在国有企业中使用更加灵活得当,本文从全面预算管理的基本理论进行梳理,从全面预算管理的编制流程、执行、监控和考核四个方面对全面预算管理的运行进行了研究。在全面预算的编制流程研究中,在国有企业预算编制的过程中,充分考核流程的协作性,关注国有企业流程管理不畅的问题是关键：在国有企业预算执行的过程中,责任明确,权责明确是预算良好执行的保障；在国有企业预算监控的过程中,必须切实遵守“不相容职务分离”的原则,否则容易掩盖问题,难以产生具体的监控效果；在国有企业预算考核的过程中,注意权重比例划分,成立专门的考核小组或者考核部门归口负责,考核结果上报审批方可执行。本文所选择的A公司面临预算编制流程不完整,缺乏筹资和投资预算等预算的编制,预算执行过程中缺乏全员参与,预算执行的规则制度不全面,预算监控没有独立的预算监控小组,内审力量薄弱,对二级财务核算缺乏控制,预算考核每个监控结果比重不理想,业绩导向性考核容易诱发短期行为等问题,针对以上A公司在预算的编制、执行、监控和考核四个方面的具体问题,从四个方面分别进行完善,建议A公司对于预算流程进行重新规划,弥补缺失预算,弥补缺失的某一项预算管理制度,在制度都中明确全员参与,成立新的预算监控小组,监控时重点对二级财务进行监控,重新设置监控结果在考核时的比重,延长考核周期,以改善A公司的全面预算管理。
移动全面预算管理案例分析制度格式
移动全面预算管理案例分 析制度格式 Final approval draft on November 22, 2020
浙江移动全面预算管理案例分析 在浙江移动，管理部门要定期提交一份特殊的“成绩单”，这份“成绩单”记载了主营业务收入、利润目标等，它就是以资金流量、成本费用控制为重点的全面预算责任报告书。这是近年来浙江移动在实施全面预算管理中推出的新举措。全面预算管理的作用是显而易见的，近年来，浙江移动业务收入和净利润逐年上升，资金使用效率明显提高，资产负债率则呈明显下降趋势。更为关键的是，全面预算管理培养了浙江移动员工的成本效益观念，养成了工作中对经济数据进行“平衡”思维的习惯，倡导“用数据说话”的公司文化。在浙江移动，全面预算管理就好像一个秤的“准星”，它平衡着公司经营的重心，统揽了全面优质管理体系的全局，引导企业走向内涵式精细管理模式。 用数据量化宏伟理想 目前，浙江移动用户规模已经扩展到1300万户左右。但浙江移动认识到，随着竞争格局发生变化，像前几年凭借经验型管理和运作的做法已经无法保持企业的可持续发展了，为此，近年来浙江移动致力于打造以“全面优质管理”为核心的战略管理体系，对企业外部环境、发展战略、业务发展规划、网络建设、投资效益等进行全方位的分析，实现由经验型管理向分析型管理的转变。在此基础上，浙江移动以战略目标为起点，建立了与企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系，推行了全面预算管理，它全面改变了企业成本效益的观念与方式，使企业从“定性管理”转向“定量管理”、从“事后核算”转向“年前控制”，结合企业自己的优势来规划企业发展，根据成本费用结构比率调整企业内部成本费用控制体系，调整管理决策，从而量化经营发展的宏伟理想。 结合相关环节强化过程控制 浙江移动认为，只有将预算管理与业务规划结合，与关键绩效指标（KPI）体系挂钩，通过及时的滚动报告与滚动预测，才能有效提升管理水平。为此，浙江移动将全面预算工作与公司全年的发展课题相结合，结合PDCA循环，通过一系列对管理制度和流程的改进，完善全面预算管理体系。年初时，浙江移动各部门根据全年的战略目标，确定业务、服务、网络等发展课题，同时依据发展课题及其关键措施，确定收入、成本等完整的预算指标，最终形成业务预算、资本投资预算、资金利润预算，薪酬福利预算和管理费用预算，从而进一步优化资源配置。浙江移动提出的预算规则是-战略规划是起点，保本、保利是基础，目标多元化（财务、业务）是要点，量入为出、以收抵支是关键。同时，浙江移动在预算过程中引入了PDCA循环，建设了以发展课题为基础的“计划－预算－记录/分析－监控”闭环的预算管理体系。在预算编制过程中，一方面以发展课题为基础，另一方面引入预算招标法，由公司将全年总的经营目标预算及计分考核方法进行挂牌公布，各预算责任中心根据自身实际情况以及承担的课题情况进行竞投，从而使公司的现金流、盈利能力和成长能力三者达到平衡。依据PDCA循环法则，浙江移动设立多级预算控制体系，将各责任中心的一切收支纳入预算，加大考核力度，合理控制各项成本费用开支；通过预算执行情况分析，对公司业绩进行评价，并为公司下一阶段的经营预测提供依据。在预算编制过程中，浙江移动坚持做到四个“结合”-结合经济发展环境、结合市场竞争形势、结合公司经
锦江酒店集团品牌管理案例分析 一
锦江酒店集团品牌管理案例分析一、锦江集团简介锦江国际集团，是中国规模最大的综合性旅游企业集团之一，集团设有酒店、旅游、客运物流、地产、实业、金融六个事业部。锦江国际酒店集团股份有限公司是中国主要酒店服务供应商之一，主要从事星级酒店营运与管理、经济型酒店营运与特许经营以及餐厅营运等业务。锦江国际酒店是上海锦江国际集团的主要核心产业之一，中国最大的酒店业主及运商，更是我国酒店业品牌化集团化发展的先驱。到今年 6 月底，锦江酒店投资和管理了 420 余家九点、近 7.5 万间客房，在全球 300 家酒店集团中排名第17 位，位列亚洲第一。“锦江”拥有悠久的历史，最早可以追溯到上世纪 50 年代，锦江饭店最初由近代企业家、中国女权运动的先驱董竹君1951 年创建于上海。酒店所在的原华慰公寓建于 1921 年，上海人惯称之为“十三层楼”。锦江旗下有锦江饭店、和平饭店、国际饭店、金门大酒店、新亚大酒店、新城饭店等多家老饭店，这些建于二十世纪二三十年代的老饭店，半个多世纪来，先后接待过百余个国家的四百多位国家元首和政府首脑。这些具有深厚文化底蕴的老饭店是“锦江酒店”独特的优势。锦江集团将这些酒店整合成为“锦江酒店”的经典品牌系列，并以此带动豪华酒店的发展。锦江集团公司的发展基本经过了一下几个阶段：第一、1984 年，锦江集团成立。当时的上海市政府将市府接待办拥有的数十家涉外宾馆组建成大型的国有企业集团——锦江集团。第二、上海新锦江大酒店股份有限公司（上海锦江国际事业投资股份有限公司）以及，上海新亚集团股份有限公司（上海锦江国际酒店发展股份有限公司）分别于 1993 年和 1996 年在上海证券交易所上市。第三、锦江集团重组和锦江之星的成立发展。1996 年 5 月，锦江之星旅馆有限公司成立，成为之后集团公司的明星产业。2001 年，锦江集团与华亭集团合并，合并后的锦江集团总资产达 95 亿元人民币。第四、2003 年至今，锦江国际集团重组和快速发展。2003 年 6 月，锦江和新亚两大集团合并，并组成锦江国际集团有限公司，组建后的锦江国际集团是国内规模最大的旅游企业集团。二、锦江集团品牌定位和品牌管理（一）锦江酒店集团的品牌定位对锦江酒店的分类大体上分为两类即锦江星级酒店和“锦江之星”经济型酒。总的来说，锦江集团的酒店品牌在多店，商标分别为
全面预算管理的特点
全面预算管理的特点 ——体系建立和全程实战 2011年01月08-09日上海 2011年01月08-09日深圳 【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司 【培训对象】企业董事长、总经理、企业负责预算编制、控制的相关人员、企业经营管理层、中层管理人员、企业财务人员、财务经理、财务总监等 【证书颁发】颁发《“全面预算管理与绩效控制”高级研修班结业证书》 【授课方式】内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练 【收费标准】2800元/人(含中餐,指定培训教材, 税费,专家演讲费,证书费、上下午茶点等) 【咨询报名】闫老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！； 您是否正为以下事情烦恼： 1、如何在事前和事中及时掌控下属部门和下属子公司的各项信息，而不仅仅是事后分析控制？ 2、如何测算和确定公司未来一年的各项经营管理目标并落实到各部门直至各岗位？ 3、各部门如何围绕经营管理目标制定各项年度、季度、月度工作计划？ 4、在企业资金有限的情况下，如何安排和平衡各项日常经营管理与投资活动对资金的需求，控制企业风险？ 5、如何监控公司层面和各部门层面年度目标的实现并进行分析预警，而不是仅仅为了年终奖惩？ 6、如何设定成本费用控制目标并进行有效控制？ 7、如何建立多维度的关键业绩指标并进行监控？ 8、如何以预算为基础实施有效的授权，提升企业管理效率？ 课程目标: 全面预算管理实施步骤、项目范围、参与角色 预算具体编制如经营预算、资本预算、财务预算等编制，预算的执行及差异分析 学会战略全面预算管理项目实施中如何避免常见陷阱，如何作好解决方案 学习大型国际企业预算管理与控制的经验
案例材料二：某企业全面预算管理方案(初稿)
某企业 全面预算管理体系 （草案） 2008年 某企业总厂财务资产部 目录 一、全面预算管理提出的背景 (一) 企业实施全面计划管理的现状 某企业是建厂62年的老国企，管理基础深厚，从90年代初起就已经开始探索全面预算管理。管理水平不断提高，并取得了积极的进步，但是从计划管理——预算管理——全面预算管理的转化过程相对缓慢，已经不能满足现代化企业管理的需要，在执行的过程中暴露出一些问题： 1、预算制度不健全：目前某企业在预算制度方面仅有97年制 订的《某企业总厂资金预算管理办法》，其他预算制度尚属空白，内控环节薄弱。 2、预算管理组织机构不健全：企业没有设立专门的预算管理机 构，存在“多头管理”现象。没有形成一个完整的网络体系，对于预算管理工作没有组织保障。一些预算管理中出现的矛盾和冲突，没有具体机构来解决，从而造成预算管理出现断层和
漏洞，预算管理作用得不到真正发挥。 3、预算的编制不规范：全面预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想象的数字罗列，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。由于企业目前目标测算方法不够科学，存在预算失准现象，影响了企业总体目标的实现。 4、预算编制技术和编制程序不合理：调研过程中发现，一些行之有效的预算编制方法（如弹性预算、零基预算等）在某企业没有得到有效的应用。在预算编制程序方面，企业还是采取从下到上、从上到下的方式，其间存在严重的脱节，导致预算虽然比较适应企业总体发展的需要，但是因为缺乏有效沟通，难免出现“头戴三尺帽”、“一刀切”等现象。 5、管理缺乏过程控制：当前企业预算缺乏有效的过程控制，各单位虽然在预算编制中发挥了作用，但是因为没有相应的作业指导，职责划分不够明确。在预算的执行差异分析及控制往往也只是对预算执行结果进行分析，对预算执行过程中出现的问题则很少顾及。很多单位差异分析周期较长，这种分析最多只能起到事后评价的作用，事中控制作用较差，预算执行的实时控制成为各单位的软肋。 6、缺乏预算调整机制：企业例外审批过多，每年临时性项目资金申请报告多达数百份。 7、缺乏有效的考核激励配套措施：某企业虽然成立了经济责任
锦江集团研究
锦江集团 集团概况 锦江国际集团是中国规模最大的综合性旅游企业集团之一。主营业务为酒店、餐饮服务、旅游客运业。下设酒店、旅游、客运物流、地产、实业、金融六个事业部。注册资本20亿元，总资产170亿元。 截止2008年12月底，锦江国际集团投资和管理465家酒店，客房总数超8万间（套），分布于全国31个省（直辖市、自治区）的120个城市。在全球酒店集团300强中排名第17位，列亚洲第一位。 下属子公司包括： （1）上海国旅国际旅行社有限公司 （2）上海锦江旅游有限公司 （3）上海旅行社有限公司等 （4）含“锦江汽车”8700辆中、高档客车； （5）合资经营“麦德龙”、“肯德基”、“新亚大家乐”、“吉野家”等著名品牌； （6）“锦江酒店”（2006HK） （7）“锦江股份”（600754，900934） 上海锦江汽车服务有限公司、上海锦江国际低温物流有限公司、锦海捷亚国际货运有限公司、上海大众新亚出租汽车有限公司、上海浦东国际机场货运站有限公司 （8）“锦江旅游”（900929）、
（9）“锦江投资”（600650，900914） 合资组建： （10）锦江国际HRG商务旅行有限公司 （11）锦江国际理诺士酒店管理学院 （12）锦江国际JTB会展有限公司 （13）锦江德尔互动有限公司。 锦江酒店是集团核心产业之一. 以上海锦江国际酒店（集团）股份有限公司（“锦江酒店”）和上海锦江国际酒店发展股份有限公司（“锦江股份”）为主体，拥有锦江国际酒店管理公司及华东、北方、华中、南方、西北、西南六大区域性公司。专业从事星级酒店和“锦江之星”连锁经济型旅馆，以及餐饮业的投资与经营管理。 截止2008年12月底，锦江酒店在全国31个省（直辖市、自治区）、120个城市经营管理全资、控股等酒店465家（含“锦江之星”连锁经济型旅馆），客房数80000余间/套,名列全球酒店集团300强第17位。餐饮业拥有合资经营的“肯德基”、“大家乐”、“吉野家”等著名品牌，中、西快餐列上海第一。 拥有中瑞合作锦江国际理诺士酒店管理学院及上海锦江国际旅游管理学院，从事中、高级酒店管理专业人才培训。 锦江客运物流是集团核心产业之一。 以上海锦江国际实业投资股份有限公司（“锦江投资”）为主体，从事客运、物流产业。所属锦江汽车服务公司拥有8700多辆中、高档客车，在上海同业中综合接待能力最强。合资经营锦海捷亚国际货运公司，国内、外网点近百家，其无船承运业务位于全国第一。 锦江旅游是集团核心产业之一。 以上海锦江国际旅游股份有限公司（“锦江旅游”）为主体，拥有上海国旅国际旅行社有限公司、上海锦江旅游有限公司、上海旅行社有限公司3家国际、国内旅行社；设有网点分公司、会务旅游分公司、票务中心等，上海地区建有60个营业网点；合资经营“上海锦江国际HRG商务旅行有限公司”和“上海锦江国际JTB会展有限公司”。其出入境旅游名列上海同业首位。 锦江地产是集团基础产业之一。 从事特色房地产开发、土地储备；受托管理集团酒店资产和投资企业。与海内外金融投资机构、房地产专业策划机构、大型娱乐跨国集团建立广泛的战略合作关系。 锦江实业是集团相关产业之一。 从事肉类食品加工和深精开发；仓储冷库经营；物业经营管理；国内外贸易；产权交易，以及包括都市工业园区和创意园区开发在内的综合实业。拥有“上食”等著名品牌，合资经营“荷美尔”品牌。
浙江移动全面预算管理案例分析制度格式
浙江移动全面预算管理案例分析制度格式 TTA standardization office【TTA 5AB- TTAK 08- TTA 2C】
浙江移动全面预算管理案例分析在浙江移动，管理部门要定期提交一份特殊的“成绩单”，这份“成绩单”记载了主营业务收入、利润目标等，它就是以资金流量、成本费用控制为重点的全面预算责任报告书。这是近年来浙江移动在实施全面预算管理中推出的新举措。全面预算管理的作用是显而易见的，近年来，浙江移动业务收入和净利润逐年上升，资金使用效率明显提高，资产负债率则呈明显下降趋势。更为关键的是，全面预算管理培养了浙江移动员工的成本效益观念，养成了工作中对经济数据进行“平衡”思维的习惯，倡导“用数据说话”的公司文化。在浙江移动，全面预算管理就好像一个秤的“准星”，它平衡着公司经营的重心，统揽了全面优质管理体系的全局，引导企业走向内涵式精细管理模式。 用数据量化宏伟理想 目前，浙江移动用户规模已经扩展到1300万户左右。但浙江移动认识到，随着竞争格局发生变化，像前几年凭借经验型管理和运作的做法已经无法保持企业的可持续发展了，为此，近年来浙江移动致力于打造以“全面优质管理”为核心的战略管理体系，对企业外部环境、发展战略、业务发展规划、网络建设、投资效益等进行全方位的分析，实现由经验型管理向分析型管理的转变。在此基础上，浙江移动以战略目标为起点，建立了与企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系，推行了全面预算管理，它全面改变了企业成本效益的观念与方式，使企业从“定性管理”转向“定量管理”、从“事后核算”转向“年前控制”，结合企业自己的优势来规划企业发展，根据成本费用结构比率调整企业内部成本费用控制体系，调整管理决策，从而量化经营发展的宏伟理想。 结合相关环节强化过程控制
关于某公司全面预算管理案例
市场经济条件下企业的成本管理是一个永无止境的话题，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，占有一定的市场份额，实现可观的经济效益，就必须在成本管理上做文章，全面预算管理正是被认可的一种最有效的管理方法。 凡事预则立，不预则废。我们在实际工作中要对未来期间的生产经营情况做到心中有数，就需要通过预算的形式来进行比较规范的生产约束，使各项工作在满足生产经营要求的情况下集约化进行。通过一段时间的全面预算管理运行，我觉得全面预算管理还存在以下几点不足之处，需要在实际工作中加以改进。 一、当前全面预算管理中存在的不足 （一）资金费用预算方面：个别部门在编制下月的预算中，存在不严肃不认真的现象，对预算管理理解的不准确。每个月的预算基本上是一个模式，失去了预算管理的初衷，达不到管理的目的。如某部门在2007年10月23日编制下月备品备件费用预算为0.6万元，可是备品备件实际发生15.62万元，相差15万元之多，这样编制的预算意义就不是很大，在实际考核中也难以考核，起不到促进管理、控制成本的目的。 （二）个别部门编制的成本费用预算存在一定的盲目性，在编制预算时没有把本部门（车间）在生产实际中的消耗进行全面系统地考虑，没有对本部门的工作进行前瞻性预测，似乎是在为应付差事而编制预算，编制的预算缺少科学依据。预算编制部门所编制的预算没有经过科学的调查研究，经不起具体的推敲，预算编制人员有时也说不清到底为什么编制这么多费用预算。 （三）重编制、轻执行，在实际预算管理过程中有的部门在预算编制过程中还比较认真，基本能够按照公司的要求来编制本部门的预算，可是编制完预算以后就如释重负地似乎完成了所有的预算工作。对具体的预算执行及其执行结果漠不关心，本末倒置，预算的控制过程才是整个预算管理体系的重中之重，是影响预算管理效果的重要环节。 二、今后全面预算管理中应着重解决的问题 （一）针对日常预算管理中存在的不足之处，预算编制部门在日常生产经营中对工作要一个前瞻性的预测，要把本部门（车间）下一个生产经营活动期的所有耗费，包括生产耗用的生产工人的工资、奖金、各种消耗材料、备品备件、检验监测费、委托外加工费用、中小修理费用、技改项目材料费，日常管理中管理人员的工资、奖金、办公费用、差旅费等都要科学反映在预算中，这样的预算才是一个比较完整的预算体系，所编制的预算要经本部门的预算小组讨论研究以后再对外报出，预算小组组长由本部门一把手担任，对本部门所报预算的科学性、合理性、准确性负责。然后在下一个生产经营活动期中原则上严格按照预算开展生产经营活动，月末将实际发生情况与预算进行对比分析、总结，对做得好的地方予以肯定，不足之处加以改善，不断完善预算，逐步建立起定额消耗制度，为公司全面预算管理积累基础资料，达到促进管理、提高企业经济效益的的目的。
广东电网公司全面预算管理案例分析
第四章、广东电网公司全面预算管理案例分析 4.1广东电网公司简介 4.1.1背景与现状 广东电网公司是中国南方电网有限责任公司的全资子公司，前身为广东省广电集团有限公司，2005年3月31日更名为广东电网公司。2012年1月1日，下辖的广州供电局、深圳供电局正式分立由南方电网公司直管。公司注册资金360亿元。 广东电网公司是经营电网投资、运行维护、电力交易与调度、电力营销、电力设备销售、调试、检测和试验以及施工、物资、科学研究、技术监督、技术开发、电力生产调度信息通信、咨询服务、电力教育和培训等业务的经济实体，是统一管理广东电网（广州市和深圳市的电网和业务除外）的企业法人。公司本部设办公室等19个职能部门，直接管理全省19个地市供电局，以及电力调度控制、信息、基建、物资、科研、学校等多家中心机构和直属单位。 广东电网以珠江三角洲地区500千伏主干环网为中心，向东西两翼及粤北延伸。通过“八交五直”高压输电线路以及鲤曲线与中西部电网联网；通过1回500千伏交流海缆与海南电网相联；通过4回400千伏线路与香港中华电力系统互联；通过3回220千伏电缆和4回110千伏线路向澳门地区供电。 截至2011年底，含广州、深圳在内，共有110千伏及以上输电线路(含电缆) 62092千米、变电站1961座、主变4210台、容量38246万千伏安，其中500千伏线路8255千米，变电站40座、主变压器90台、容量8325万千伏安。 广东电网公司秉持“万家灯火，南网情深”的核心价值观，通过全面开展创建国际先进省级电网公司工作，致力于向广大客户提供世界级的电力供应和服务，企业实现快速发展。目前，公司供电客户数2751万户，共有员工8.78万人，电网连续安全运行突破16年。在广东十大服务行业居民评价、广东省地方政府公共服务评价中，分别实现6连冠和3连冠。 随着广东经济的持续、健康、快速发展，广东电网公司的发展前景将更加广阔，将为建设幸福广东作出新的更大贡献。 4.1.2基本思路和目标 （一）基本思路 围绕公司“创先”总体目标，落实公司发展战略，引入国内外先进企业预算管理最佳实践，以经营控制为目的，以预算指标体系为核心，以分级管理为模式，以考核评估为手段，系统规划，重点突破，提升公司价值创造能力。 （二）总体目标 全面预算管理创先工作的总体目标：建立战略导向型全面预算管理体系，实现“战略规划、目标设定、预算形成、监控调整”的全过程管理，有效配置企业资源，控制经营风险，提高经营效率和管控能力，促进公司决策科学化，提升公司价值创造能力，确保公司战略目标的实现。 至2011年底，完成全面预算管理体系的建设。完善组织架构和流程体系，建立科学
全面预算管理案例
案例六全面预算管理案例 一、教学目的 通过杭州钢铁集团公司全面预算管理案例，深入认识全面预算管理的意义，熟悉全面预算管理的技术原理，掌握全面预算的编制方法，分析实施全面预算管理应注意的问题。 二、案例资料 杭州钢铁集团公司全面预算管理 (一)公司概况 杭州钢铁集团公司（下称杭钢集团），是目前浙江省最大的工业企业，拥有全资、控股企业38家，总资产92亿元，净资产41亿元，以钢为主业，并涉足国内外贸易、机械制造、建筑安装、工业设计、房地产、电子信息、环保、旅游餐饮、教育等产业。2001年实现销售收入73.13亿元，实现利润4.8亿元，分别比2000年增长19.67%和19.17%。长期以来，公司坚持“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的指导思想，紧紧抓住资金、成本两个管理中心环节，追求综合效益的最优化。近年来，通过对全面预算的不断探索和实践，保证了企业资金的有序控制，为企业持续发展提供了可靠保证，虽然规模在全国治金行业中处于第28位，但实现利润连续四年名列前10位，吨钢利润名列前2位。 （二）内部管理制度的沿革 杭州集团的经营管理体制经历了两次质的转变： 1、第一次质的转变 随着计划经济体制向生产经营型体制的转变，企业管理制度实现了由生产计划型管理模式向目标管理为主体的经济责任管理模式的转变。在这一转变过程中，杭州集团严格遵循市场经济规律，着眼于内部改革，建立和完善了一套适合企业实际的管理制度，如以成本控制为突破口的目标成本管理制度、以资金集中管理为核心的投资集中管理、投资项目集中管理以及内部银行管理制度、以费用控制为重点的“决额控制，分项核定”的费用管理制度等。这些制度为进一步完善企业经营管理和财务管理奠定了良好的基础，也为财务管理部门全面参与企业经营管理提供了前提条件。 2、第二次质的转变 随着生产经营型体制向资产经营型体制的转变，企业管理制度又实现了由经济责任制管理模式向全面预算管理模式的转变。内部经济体制改革的不断深化和现代企业制为主体的单一管理模式已不能完全适应需要。为了更好地配置经济资源，促进工艺结构和产品品种结构的调整，提高企业的核心竞争力，增强企业的持续发展能力，需要有一种更为先进、能对企业生产经营活动实行全方位控制的管理模式。为此，杭钢集团引进全面预算管理体制，并在1996年开始实施。 实施预算管理的第一年（1996年）处于探索阶段。杭钢集团采用经济责任制和全面预算管理双轨制的运行办法，不仅给日常管理和具体操作带来了很大的不便，而且各二级管理单位也难以接受，无法达到对经营管理活动进行全面控制
企业全面预算管理分析
企业全面预算管理分析 内容提示：企业以盈利为目的，给投资者带来最大的利润是每个经营者的天职，而预确实是对企业的人事、生产、运营、治理进行操纵的最简捷也是最有效的方式。在经济发达的国家中，几乎所有的企业都有自己的预算治理体系和以后几年的现金流量推测，专门多公司甚至直截了当将预算作为企业治理的工具和业绩考评的依据。而我国尚没有形成一套完整的预算治理的理论和完善的预算治理体系，对预算治理的研究还处在不断的探究中。 预算治理 差不多理论与模式 １、预算（Ｂｕｄｇｅｔ）的概念 在当今企业中，预算被看成“使企业的资源获得最佳生产和获利率的一种方法。对企业来讲，预确实是指用货币形式表示出来的财务打算，用货币的形式来反映企业预定期间的有关现金收支、资金需求、营业收入、成本及财务状况和经营成果等方面的详细打算，以此作为企业预定期间内的目标，并用以调整各业务部门的活动。 ２、全面预算（ＣｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅＢｕｄｇｅｔ）的概念、本质与作用 全面预算反映的是企业以后某一特定期间（一样不超过一年或一个经营周期）的全部生产、经营活动的财务打算），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的估量额，是企业奋斗的目标，依照目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售推测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行推测，并编制估量损益表和估量资产负债表，反映企业在以后期间的财务状况和经营成果。 实施企业全面预算治理，是把企业的经济运行看成一个整体，以企业的目标利润为主线，使整个预算治理活动围绕目标利润展开。因此，治理者首要的工作是通过科学的推测确定企业的目标利润。
全面预算治理在企业经营治理中发挥着重大作用： ●预算治理用一个单一的指标－－货币为公司提供经营目标和导向，具有直观性和统一性。 ●企业通过制定目标利润，将有限的资源合理规划、配置，从而提高综合盈利能力。 ●企业的总目标——目标利润通过预算被分解成各级各部门的具体目标，并具体量化到每一位职员，从而动员全体职工为此而努力。 ●预算治理在对企业各方面情形进行综合平稳的前提下，以货币度量来代表企业整体的最优方案，以预算的形式来解决各级各部门的冲突，使各部门经济活动能和谐一致，能够全面、有效的操纵公司整体运营。 ●以目标利润及由此分解的各个分预算目标作为考核各级各部门工作业绩的要紧依据及准绳，更能正确评判其工作绩效。 ●预算治理使打算治理和财务治理形成合力，强化了业务治理以财务为中心的运作机制。 ３、全面预算体系 全面预算体系以本企业的经营目标为动身点，通过对市场调查和研究，以销售预算为主导，进而延伸到生产、成本和资金收支等方面的预算，最后编制估量财务报表的一种预算体系。它的特点确实是“以销定产，使预算的每一个部分、每一项指标都围绕企业的目标利润来制定。如此不仅能保证实现企业的目标利润，而且能幸免不必要的白费，提高企业效益。其具体组成如图：实行利润预算 治理组织体系和治理制度 １、基础环境：组织体系 组织体系是企业利润预算治理机制良好运行的基础环境，它一样由预算治理决策层、预算治理职能部门和预算治理责任部门组成。 预算治理决策层机构设置为预算治理委员会，由企业各部门的负责人参加，总经理直截了当领导。其要紧职能是制定公司预算治理的进展方向、对目标利润进行推测、审批公司预算、和谐各种预算事项等。 预算治理职能部门机构设置为预算治理办公室，直截了当隶属于预算治理