如何在单件装配企业推行精益生产
如何在单件装配企业推行精益生产
我从今年7月进入咨询行业,做精益生产方面的咨询.在理论学习和实际工作中,逐渐有了一些感悟,因此写了出来.个人观点,仅供参考,欢迎各位讨论.
笔者最近在咨询工作过程中，发现在很多大型成套设备装配企业中存在一个困惑，就是精益生产的JIT、单件流、SMED等模块，在本企业无法实施。企业能够发现这个问题，对于企业领导人和员工来说，表明他们对精益生产的了解已经到了一定的阶段，但同时说明他们对应用照精益生产的思想解决企业的实际问题还有一定的不足。很多企业在推行精益生产的过程中，往往照搬书本上的推行模式，不结合自身企业的实际情况，在推行重点、推行方式上出现教条僵化的情况，从而引发一系列的问题和矛盾的出现，对员工的士气造成极大的影响，使推行工作举步惟艰。实际上，企业在项目开始之前，应当首先分析自身生产组织特点，选择适当的推行模式，对精益生产的各个模块进行选择，寻找适当的切入点，争取推行工作的成功。今天笔者想重点探讨
一下在大型成套设备装配企业推行精益生产应该注意的问题和推行重点。
在精益生产方式的发源地——丰田公司，其生产组织方式实际上是一种离散型生产（装配）。那么什么是离散型生产呢？离散型生产实际上是以加工装配为主的生产组织方式，其特点是产品是由许多零部件组成，各零部件的加工装配过程是彼此独立的，所以整个产品的加工工艺是离散的，制成的零件通过部件装配和总装配，最终成为成品。按离散型生产方式进行生产组织的企业一般称为加工装配型企业。机械制造、电子设备制造行业的生产过程均属于这一类型。与离散型制造相对应的是流程型生产。
离散型制造企业按照其产品的批量程度，可以分为大批量制造、中小批量制造和单件装配等形式，按照生产线布局，可以分为流水线装配、单元装配、定点装配等。丰田的生产组织形式可以看作是中小批量流水线装配，而佳能的生产组织形式可以看作是大批量单元装配。丰田和佳能的生产组织方式是离散型生产中非常典型的，而且精益生产的各个功能模块及思想，实际上正是
来自于这些有代表性的日本企业所采取的改善生产管理水平的种种努力。日本企业在推行生产改善的过程中，是结合自身企业的实际情况（人员、场地、设备、供应商等各种资源）来进行的，对于生产组织方式和这些企业完全不同的单件装配企业，我们就不可能采用典型的推行模式，而是要结合企业的情况，因地制宜的指定推行方案。
从精益生产的角度来分析单件装配企业，我们可以看到：由于本身是单件生产，不存在生产能力平衡的问题；由于本身就是按订单装配，所以无须改进到JIT生产模式；一般加工过程比较少，所以用到的设备较少，自动化程度低，TPM的工作量也要小很多。
那么单件装配企业推动精益生产的重点在哪里呢？结合此类企业生产活动特点，笔者认为重点从以下几个方面展开：
1、物料管理
对于加工装配型企业的物料管理，除了要保证及时供料和零部件的加工质量外，更重要的是控制零部件的生产进度。而对于单件装配企业，在物料管理方面有其自身更加独特的特点。大型
成套设备，其主要部件通常是机械件和电器件，配合辅料的装配，绝大部分是外协加工，或者自身对原料做简单加工。这一特点对物料供应的要求非常高。零部件一旦安装很难拆下，或者拆下要承担很大的成本损失，所以对质量的要求高；由于装配存在先后顺序，某一个关键部件的缺货可能影响整个装配进度。所以，物料管理的核心是按照MRP2的思想进行物流管理，打造核心供应商，提高采购人员的业务水平，提高非标产品的零部件标准化水平。
另外，对单件装配来说，物流路线的设计虽然不如流水制造那样重要的，但对于一般重量比较大的机械件和电器件，如何保证零部件快速到达装配点而减少搬运的浪费，也是一个重要的课题。
2、班组建设和多能工培养
装配作业工作弹性大，对设备的依赖性不是非常强，更多的是依靠工人的手工装配，所以对操作工人的熟练度和士气要求就非常高。一个拥有多名多能工的优秀班组将是企业的巨大财富。对于装配企业来说，由于班组工人有更多的时间在一起工作，班组建
设相对容易，建设效果对士气的影响也更明显。多能工的培养对提高装配效率，减少浪费，提高产品质量有着非常积极的意义。曾经有企业安排支持部门的员工在日常参加装配培训，一旦订单冲突工人不够，类似行政的员工可以立即参加部分装配工作，这是将多能工培养发挥到极致的一个例子。
3、现场5S
由于是多人在同一现场进行作业，人员交叉很多；零部件在一个较长的周期内分先后顺序到达，辅料众多，极易错料混料；不同的装配作业需要的各种工具和设备也需要以装配点为中心摆放。以上几点就对企业的现场管理提出了很高的要求，而精益生产的基础模块5S恰恰是解决上述问题的关键。通过在现场推行5 S，可以实现现场的整洁有序，提高人员、工具、设备、物料的流动速度和效率，防止错料混料，保证交货期。
4、减少浪费和持续改进
这是工厂永恒的主题，无论何种类型的工厂都应该努力在这两方面有所建树。精益生产有现成的模块可以利用，IE工业工程的内容也是参考的对象。如何让较少的加工作业实现更高的产出，如
何减少操作工人的动作浪费，如何让员工实现自发的改善等等，都是要思考的课题。
TPS之所以在欧美企业发展成精益生产方式并取得成功和推广，是因为这些企业将自身国情和理论联系起来，创造性的采取了适合自身特点的推行方式。中国企业作为追赶者，更应当如此。不同类型的企业有其自身特点，不同的企业情况更是千差万别。作为单件装配企业，每个企业在资源使用上都有其独特的特点，更要从实际出发，寻找最适合自己的精益推
单件流比传统效率高100倍
精益生产中的单件流为什么能比批量生产提升百倍效率？ 单件流生产的优点 ①生产周期短 ②在制品少 ③场地占用少 ④灵活性大 ⑤避免批量质量缺陷 一个流生产方式是按产品别布置的多制程生产方式,产品在生产过程中实现单件流动,它是准时化生产的核心，是解决在制品的秘方,是消除浪费的最好方法。 （1）生产周期短 产品生产常由多工序组成，企业一般按分工原则将产品生产工序分给多个工位，分工降低了工作难度，提高了作业效率，但分工对生产组织增加了难度，只有各位工位有效配合，才能保障整体的产出和效率。 传统批量流动生产方式的弊病，突出表现形式为各工位工人各顾各大批量生产，忙于各自工序生产任务而不关心在制品流转和整体产出，结果生产周期大大拉长。 单件流生产同样采取分工原则，但要求各工序不是批量生产后再流转下工位，而是生产一件（是否一件最高效最经济需结合具体行业，以设定标准）就要流转下工位，并要求各工位按统一节拍生产，以实现生产过程顺畅，在制品不积压，按此种方式能快速得到成品，根据节拍和生产工时就可得知完成产量所需总周期，根据目标差异就可灵活应对，保障交货及时。 （2）在制品少 传统生产是大批量生产，即各工位各自的大批量生产，必然结果是各工位均有大量在制品。单件流生产是连续流动生产，突出特点是在制品得以极大的压缩。 （3）场地占用少 单件流生产极大的削减了在制品，工厂空间得以解放。在一些企业，在制品占地面积仅次于设备占地面积，在制品区域很大却还不够用，通道上也放置在制品。此类企业推行精益生产的要点之一是推行连续流动生产，突出收益是削减在制品、减少在制品场地占用。 （4）灵活性大
传统大批量生产方式，在生产现场投入了大量资金，各工位有大量的在制品，生产周期长。一旦出现生产异常，就影响正常产出和交货。一旦客户需求量减少，就会造成大量积压。而若客户提出其他产品品种需求时，因车间内已有大量在产品，企业要么选择在制品下线暂停，以便新品种正常投产，要么选择加班加点干完原有产品后再生产新品种。不论何种选择，要么是前者造成在制品积压，要么是后者造成产成品积压，对企业来说都不愿看到。 单件流生产方式，企业在制品总量极少，原材料的投入短周期内就转化为成品，对于客户需求变化的应对能力均大大提高，对于不同产品品种转换时间能大幅削减。以某服装企业为例，推行精益生产前，品种转换通常需24小时，按一天8小时生产时间计，需三个工作日才能实现换产，推行精益生产后，品种转换按各线正常生产流程投料即可，即上一品种正常生产结束，下一品随后按节拍就能出成品，对于有些产品差异大需调配机器或换线清台等，常在30分钟内也能完成品种转换。 单件流生产对生产组织和相关配套服务工作要求高，在推行单件流生产中，完善了相关工作要求和职责，解决了大量生产异常问题，提高了相关人员的技能和责任心，相对批量生产反倒大量降低了生产异常对生产造成的影响和损失。此种生产状态使企业应变能力大为增强。 （5）避免批量质量缺陷 传统大批量生产方式，各工位工人各顾各大批量生产，在质量管理上增加了数倍的难度。由于各工位工人都有大批量在制品产出，单靠自我质量保障显然不可靠，及时的互检在此生产方式下不现实，只有靠专检，靠检验员或班长进行质量把关。这样，质检员和班长将面临所有工位的质量检验任务，工作量巨大。即使质检员和班长很尽力，在生产中轮番对各工位产品进行检查，质量风险仍旧很大。经常出现的情况是，难以发现质量异常，而若发现了某工序的质量异常，则极可能已是批量质量事故。 精益专家认为：相比较，单件流生产能快速出成品，各工位生产是有序衔接按节拍的，工人的自检是能实现的一项质量保障的基础工作，而下工序的互检则相对较容易实现，质检员和班长的专检则要轻松很多，能迅速对最终产品进行检验，及时发现各工序存在的质量问题，及时进行纠正，能有效避免批量质量缺陷。 单件流生产的魅力在哪里？ ①及早暴露潜在的问题； ②迫使管理层面对各项问题； ③实实在在的减少各种浪费； ④发挥“事半功倍”的最佳生产力； ⑤快速反应，交期最快； ⑥为自动化流程建立基础。 在单件流中更强调员工的团队合作精神，不然的话是不可能实行单件流，达到流水线化生产的。
企业在精益生产管理中存在问题
企业在精益生产管理中存在问题 一、当前国内制造型企业精益生产中存在的问题 ◆基础“5S”管理方面 ?整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。 ?几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。 ?标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。 ?设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。 ◆生产运营与生产现场 ?部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。 ?生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。 ?生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。 ?色浆配置和样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。 ?对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。 ?现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。 ?现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。 ◆品质管理方面 ?品质保证体系不够健全，部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强。 ?质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。 ?品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。 ?质量数据分析不彻底，无法进行作业行为改善。 ◆管理气氛及人员能力方面： ?基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力，同时需要先进管理理念的培训。 ?需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升。 二、实施5S与精益生产能够带来的收益 1、组织文化收益 通过5S与精益生产推进工作的开展，至少应当在企业内部将以下三个方面的文化理念予以强化和深化：△强化精益求精的过程质量意识，而不是检查质量意识。很多企业以自己的质量好为自豪，但其背后的酸楚就是这种质量是靠大量的废品作为代价的。并不是制造过程的有效控制，实现质量提高和废品下降双重目标。 △精、细、严，无论5S还是精益生产，都讲求的是细节出效益，这对于中国传统文化中不求甚解的习惯是一个很好的的改善。 △真正实现以顾客为关注焦点，很多企业认为交货延期是一种可以接受的行为，特别是当通过与客户沟通而让客户不因延期交货发怒时，企业的生产人员更把延期交货当成心安理得的事情了。 2、经济效益收益 对于国内的很多制造型企业，通过5S与精益生产推进工作的开展，至少应当在以下几个方面得到经济性的收益或改善： △质量损失降低30%。 △库存降低30%（不包括合理原材料和成品）。
精益生产推行方案
浙江嘉利(丽水)工业股份有限公司现场实习研讨文件 精益生产方案设计与实施 姓名：邓东平 指导教师： 时间：2015年10月15日
摘要 近年来，随着市场竞争的增强，企业的经营面临着较为严峻的挑战。在公司中实施精益生产，是目前企业生产管理中的当务之急。 下面我们将跟随公司灯具的生产现状，运用价值流图析技术，识别出当前流程活动中的浪费现象；使用作业测定方法，测定生产线作业时间并计算其标准工时和生产节拍，发现生产线的平衡性差、员工工时利用率低下；使用工序分析方法，发现了在制品停滞、搬运时间过长等问题。 我们利用工业工程和精益生产工具，制定并实施了一套精益生产方案。首先，对工序流程进行改善，利用ECRS（取消、合并、重排、简化）原则和5W2H方法，减少流程当中半成品的停滞时间，清除不必要的搬运活动。其次，通过作业改善和优化，平衡生产线，使员工平均利用率得以提高。接着，为了充分实现工序流程改善效果，公司还可辅以生产布局的改善，对生产线进行消除合并、重排优化、作业设计改进，提高了生产线利用率；同时，我们通过生产看板系统和准时化供货，保证可视化管理和生产准时化。总结改善结果，绘制改善后的价值流程图。最后，通过调整组织机构和实施5S、TPM等措施，保证精益生产的持续进行。 关键词：精益生产方案设计生产线平衡价值流图
第一章绪论 第一章绪论 随着市场趋向全球化，摆在所有制造业面前的将是更为激烈和变幻莫测的市场竞争，竞争的核心是以知识为基础的新产品竞争。为提高竞争力，制造企业必须以最快的上市速度、最好的质量、最低的成本、最优的服务及最清洁的环境来满足不同顾客对新产品的需求和社会可持续发展的要求。企业为了获得自身的可持续发展，它必须将精益生产理念作为经营战略中的一个首要因素来对待。支撑创新力经济的生产方式“精益生产（Lean Production-LP）”是获取与提升各类组织自主创新力的四大技术群之一。正如詹姆斯·沃麦克等人指出的那样，精益生产的理念“可以适用于任何国家与地区的不同制造业和不同的工厂和不同的企业文化”。因为“没有一个国家可以在低廉的工资基础上在全球竞争中建立长时间的绝对优势”，“但可以通过精益生产和精益理念来维持优势”。 1.1研究目的和必要性 1.1.1研究目的 A．嘉利公司提高效益的需求：任何一个企业都要面对未来市场竞争的压力。公司领导最关心的是经营业绩和投资回报率，要求企业不断地提高盈利能力和企业综合竞争力。为了保证企业良好发展的态势，需要通过推进精益生产，来进一步降低在制品和成品的库存，消除浪费，降低生产成本。 B．生产车间降低生产成本的需求：行业竞争非常激烈，为了保证生产出有竞争力的产品，能够持续盈利，必须不断降低生产成本。随着元器件价格的不断上涨，材料成本的压力越来越大，嘉利公司作为加工企业，成本的降低主要是生产成本的降低，这就需要通过实施精益生产来实现。
企业七个步骤实施精益生产
企业七个步骤实施精益生产 什么是精益生产？精益生产的概念是由麻省理工学院（MIT）发起的国际汽车研究小组（IMVP）。用了5年的时间全面总结了90多家丰田汽车公司的生产方法。精益生产是相对于批量生产，它关注时间效率，其重点是识别整个价值流，创造增值流并应用客户拉动系统，在最短时间内创造增值行为流，并找到价值创造的来源。消除浪费，在稳定的需求环境中以最低的成本及用时交付高质量的产品。 精益生产以准时生产（JIT）为核心，并寻求用于产品开发，生产和销售的精益方法。精益生产方法起源于日本的丰田汽车。 如何实施精益生产？下面介绍企业实施精益生产的七个主要步骤，以供您参考。 步骤1：提高意识意识，加强组织领导 实施精益生产的关键是发挥员工的作用。加强对全体员工的精益管理意识的教育和培训，参与者必须是从管理层的上司和副总裁到运营级别的普通工人。培训内容包括：竞争形势，浪费观念，激励生产，5S，团队改进，全套设备管理，质量管理等，以促进企业全体员工的观念和观念的转变，增强意识和主动性实施精益生产方法。建立一个专门负责实施精益生产方法的领导和实施机构，由总经理负责，相关业务管理部门负责人参与，明确职责和任务，制定精益生产工作计划，促进精益生产方法的实施。企业中的精益生产方法。 步骤2：建立项目负责人和项目执行团队 此步骤是建立精益生产组织。这也是许多公司实施精益生产的必要步骤。一些公司将该小组称为“精益生产委员会”，而另一些公司则称为“改善组织”。一般来说，总经理应该是精益组织的负责人。一些公司还将工厂的副总经理列为负责人。组织应包括生产管理部门，制造部门，生产技术部门，质量部门和其他相关部门。主管应建立负责人的改进责任。 步骤3：建立示范生产线并确定管理模型 实施精益生产方法三到六个月后，当5S取得初步成果时，应选择一条生产线作为示范，以促进持续改进。要提高内容，请尽量利用精益工具，同时要注意流水作业生产线的选择，并明确改善以前的状态，例如：成品和零件清单，当前对象和信息的流程图，每个项目的时间调查，生产线侧面的库存调查以及交付的频率和数量。改进必须坚持循序渐进的原则，落实负责人，并注意运用头脑风暴法来集中所有人员的智慧。必须及时发布改进情况，以确保改进工作的同时实施和顺利合作。同时，改进示范线负责人必须每天确认改进进度。 步骤4：从5S开始的现场改进 5S管理（组织，纠正，清洁，清洁，完成）。要实施精益生产方法，我们必须首先改善现
精益管理单件流生产的实施推进
精益管理单件流生产的实施推进 1.什么是单件流 精益管理中单件流定义很好理解，就是每个工作站只能有一件在制品流动，做完一件传递一件，中间没有在制品。相对于批量生产工序间是按成批的在制品流动的。 2.实施单件流的好处 2.1实施单件流后，产线的在制品库存减少了，因为单件流规定工序间不能放置在制品，其前后工序物料传递正好衔接。 2.2实施单件流后，产品的良率提高了，实施单件流后能及时发现不良品，并能及时得以反馈处理，相对于批量生产实施单件流后不会出现批量不良 2.3实施单件流后可以降低生产节拍，最终可以快速响应客户需求精益生产讲究的是按节拍生产，实施单件流后可以使整个生产线所以工序按与生产节拍步调一致。 2.4实施单件流后可以提高生产效率单件流是按统一的节拍生产，其会及时调整员工“怠工心理”因为其中某个工序出现问题，会影响整个生产线。 3.5从现场管理角度讲，实施单件流后，可以简化车间现场管理及生产计划管理。 3.实施单件流的前提 3.1合理的布局 单件流需要前后工序完美衔接，其讲究的是流动，故从布局上应该满足单件流的要求 目前比较典型的布局如：单元布局，如按工序排布设备组合，可移动的精益单元线（精益小线）或规模生产的流水线，都是单件流比较典型的布局方式。 3.2标准化工作 作业规范，标准作业时间，作业动作，工位器具摆放标准，上下料传送方式等等，都是单件流实施成功的前提 3.3工序平衡及按节拍生产 单件流必须保持各个工序的步调一致，否则就会出现生产线堵塞，或脱节的现象。 4.如何推动单件流生产方式的建立 在推行单件流我们一般建议采用如下四个阶段： ①项目准备阶段？②单线试点阶段？③多线推广阶段？④全局展开阶段
企业推行精益生产的步骤.doc
企业推行精益生产的步骤1 企业推行精益生产的步骤 国内越来越多的企业在开始精益生产之路了，他们有的取得的效果非常的好，也给企业带来了直接精益效益，这也是企业的最终追求，但是还是有很多企业对于精益生产还是很迷茫的，也存在很多的疑问，有疑问是正常的，企业在做精益生产之前要先了解一下精益生产的步骤，这点是要弄清楚的，这样才能更好的做好精益生产，也是促进企业的发展的，那么企业推行精益生产的步骤是怎么的呢？下面来具体说一下，希望对大家的精益生产有帮助。 方法/步骤 选择要改进的关键流程精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。要有重点，要先把企业的关键流程进行改进，关键流程改进好了，可以拉动企业的生产，也可以为企业节约生产成本，为企业创造了更多的效益，这也是企业管理者最希望看到的。 画出价值流程图价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图（Future Lean Vision）。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。 开展持续改进研讨会精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么（What），
什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。 营造企业文化虽然在车间现场发生的显着改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的"看板"工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。 推广到整个企业精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。 注意事项 精益生产是一种先进的生产模式，企业一定要把握好这样的
精益生产推行方案20140219
精益之道 一、精益核心：精益求精，持续改善； 二、精益之道：依靠忠诚实干的员工，通过暴露问题，解决根因，消除浪费，持续改善，建 立稳定连续的增值流程。 三、推行精益生产的几个基本问题： 一、一个企业发展良好的原因在哪里？ 二、一个企业发展不好的原因在哪里？ 三、公司的核心理念是什么？企业存在的使命和目标是什么？ 四、公司推行精益生产的目的是什么？追求利润还是员工的福利？共同繁荣。 五、如何对待流程？依靠忠实的员工，暴露问题，持续改善，稳定持续增值的流程。 六、如何对待问题？如何对待员工的错误？暴露问题，持续改善。 七、如何看待员工和机器的关系？人使用机器；不能人成为机器的奴隶。 八、如何对待员工？平等、尊重、信任、理解、关怀、激励、鼓励。 九、当员工利益与公司利益冲突时，怎么来解决？改善&管理；共生共赢； 十、领导者和员工之间是什么关系？利益？交换？雇佣？剥削？矛盾对立？建国君民， 教学为先；师者，传道授业解惑也。 十一、公司如何看待员工的学习？员工为什么而工作？ 十二、若何落实企业的使命、价值、信念、宣言及目标？制度、文化及理念，如何支持实现精益？ 十三、企业需要精英还是耕耘者？ 十四、企业如何尊重员工？以问题教导员工思考，并让员工负责持续改善。 四、精益前提：如何才能成功实施精益生产？ (一)高层的支持：决策、决心、危机。愿力！！！竞争激烈、订单丢失、成本攀升、利润 下降； (二)顾问的专业：战略、方向、计划。智力！！！精益之道、现实调查、整套方案、推动 有方； (三) 中层的配合：信心、行动、支持。压力！！！高层的压力、顾问的推动、实践的成效、 专业培训及理念教育；样板试行。 (四)基层的落实：兴趣、意愿、合作。动力！！！学习长进、承担责任、积极动力、成效 助兴；和合互助，集体力量。信仰、价值观、责任感、主人翁精神。 (五) 核心人员的稳定：专业顾问、中层执行、基层行动。 (六) 专业培训及理念教育：IE&Lean、工具的应用、现场改善及培训；标杆参观。 (七) 扎实的基础：人才、文化、理念、意识、态度、责任、立场、方略；改善环境和氛 围；士气和干劲。 (八) 企业的精益愿景及共同繁荣； (九) 领导的决心&理念；领导的德行管理及智慧教导； (十) 中层的积极执行及热情带动； (十一) 员工的改善才能及责任态度； (十二) 责任/立场/态度/理念/意识/文化→基础/环境/文化/资源→积极主动，思考问题，持续改善→指标达成。 五、鸟瞰精益： (一) 客户的要求：零缺陷的产品、准时顺序的交货、较低的价格、优质的服务；
精益生产有效推行的八个方法
精益生产有效推行的八个方法 在推行精益生产过程中提出了五个精益：导入精益思想、推行精益方法、建立精益组织、形成精益流程、实现精益目标的工作要求。精益生产是一套系统完整、逻辑清晰的管理模式。它起源、应用于制造业，今天已经延伸应用到各行各业，比如：精益物流、精益供应链管理、精益销售、精益办公、精益医疗、精益服务等等。 精益生产不仅仅是很多的手法和工具，更重要的是一种思想传承，就像顾问说的那样，建立精益生产的DNA。那么，如何有效的推进精益生产？精益生产在推行过程中，应注意些什么问题而预防推行失败呢?!下面总结一些国内推行的问题，给各位提供一些借鉴和帮助。推行成功的企业都是一样的，推行不成功的企业，各有各的不幸。 1、企业管理基础太差，草草上马。企业连最起码的5S或6S都没做好，现场管理混乱；中基层管理人员素质差，管理凭借经验，做事凭感觉；过程质量控制无效，只有处罚……如此的企业加入精益推行行列，肯定是吃败仗。做精益生产推行的企业，首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力。切忌，不明自己，草率上马。 2、导入精益生产前没有端正思想，导入前的期望与导入后的结果产生落差。“冰冻三尺非一日之寒”，在中国推行精益生产需要有一个“汉化”的过程。日本丰田之所以在全球很出名，其生产制造模式使许多人膜拜和学习，这是经过60多年来不断持续改善和沉淀的结果。急功近利、急于求成的思想也使许多企业在精益管理推行中夭折。企业管理者想快速把企业做好、做赚钱，思路本身是对的，选择精益6S咨询管理也是非常正确的。但是，冲着“利”去，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率；只看到短期利益而忽视了长期利益；只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。要明白精益不是神话，罗马不是一天建成的，对精益生产的
中小企业如何推行精益生产
精益生产方式典型代表是日本丰田汽车，基本思想可以用一句话来概括，即：Just In Time（JIT），翻译为中文是“旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。因此有些管理专家也称精益生产方式为JIT生产方式、准时制生产方式、适时生产方式或看板生产方式。 对于一个在起步阶段，管理流程比较混乱的企业(具体混乱到什么地步？)来说，结合我在台资制造企业6年的所见所闻，结合部分参考资料，回答如下： 一、实施步骤 1、选择要改进的关键流程 精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。 2、画出价值流程图 价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。 3、开展持续改进研讨会 精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产
流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。 4、营造企业文化 虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理精益生产技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。 5、推广到整个企业 精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。 总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。 由传统企业向精益企业的转变不可能一蹴而就，需要付出一定的代价，并
精益生产文章-ok
为什么企业需要精益生产 精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS(Toyota Production System)。TPS的核心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。 精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。精益改善和精细化管理作为一套成熟的管理系统，被越来越多的企业所认同和效仿。 精益改善不但是一种生产管理体系，同时也是一种企业经营管理思想，通过构建精益改善体系和引入精细化管理，企业可以实现：*现场力（5S和可视化管理）的提升 *消除浪费，降低成本 *实现准时化生产，提高物流效率，降低库存 *缩短生产的L/T时间，提高生产效率 *缩短企业资金流呆滞时间，提高企业资金流转效率，实现企业运作资金的高效率运作 *增强企业创造利润的能力，提升竞争力，树立企业品牌 *强化人才培养机制，为员工发展和技能提升提供更多机会
*通过标准化操作，更好应对员工流动，保障企业生产效率的稳定 丰田通过精益改善换模时间从最初的4小时缩短到如今的10分钟以内，大部分产线实现零库存生产。 精细化管理作为一种管理思想不但适用于制造业，同时还被众多非制造业企业所学习和引入。星巴克通过对店铺销售系统进行改善，减少支付等待时间，在每张卡上节省了10秒钟，每年总共节省了90万小时的排队时间，更好地提高了店铺的价值创造。 精益改善和精细化管理作为一套成熟的管理系统，被越来越多的企业所认同和效仿。“没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。”精益生产方式是目前全球企业公认的以最低成本生产出最高品质产品的管理运营方式，是企业赢取市场的“杀手锏”。精益生产要求人们要识别价值流，采用JIT（准时化）、一件流等方法实现增值活动按需求连续流动，并应用5S、TPM、防错、快速转产等方法为价值流动提供支持和保障。精益生产的实施是永无止境的过程，其改进结果必然是浪费的不断消除、价值的不断挖掘，以及企业活力的不断增强。 全钢一厂 2019年10月4日
精益生产一个流生产
精益生产的方式和理念：“一个流”生产 “一个流”生产的概述（one piece flow） 精益生产方式的核心思想之一就是要尽量使工序间在制品数量接近于零。也就是说，前工序加工一结束，应该立即转到下一工序去。此种生产同步化（顺畅化）是实现精益生产的一个基本原则。生产同步化的目的是尽量使工序间在制品数量接近于零。1.何为“一个流”生产 只做有价值的工作是精益生产的理念之一。没有价值的工作都是浪费。为了排除传统生产方式中所存在的大量浪费，精益生产方式中采用“一个流”生产最大限度地排除搬运。在制品多，可能出现大量不良等无价值的现象。 所谓“一个流”生产，是指将作业场地、人员、设备（作业台）合理配置使产品在生产时，每个工序最多只有一个在制品或成品，从生产开始到完成之前，没有在制品放置场地及入箱包装的作业。 为了实现“一个流”生产，必须将设备或作业台的布置进行调整。不是按类型而是根椐加工工件的工序进行布置（设为垂直布置），形成相互衔接的生产线。 作业区中设备或作业台布置一般采用：“U”形。目的是使作业的入口与出口接近。消除作业人员完成一件产品后从出口（最后一工序）返回入口（第一个工序）的步行浪费。 此种“一个流”生产有两个明显的特征：一是零件一个一个地经过各种设备（工序）进行加工、移动，不是一批一批地加工、移动。二是作业人员随着在制品走动，从作业区的第一工序到最后一个工序都是该作业人员操作。此种方式因为各工序衔接在一起。前工序做完一个在制品，就可立即“流”到下一工序继续加工，所以工序间几乎没有搬运距离，也没有制品。因此，在制品数量可以大幅度降低，生产空间随之减少，能耗也节省了。不良品一旦发生就可以立即发现，而且很容易地确认出是哪一台机器（工序）、哪一个作业员做出来的，这有利于消除不良品，更重要的是生产同期大幅度缩短，更能满足市场多变的弹性需求。 每个“U”形或“二线”形作业区可同时供多个工人进行多道工序加工，一个作业区只需设置一个入口存放处和一个出口存放处，不必为每台设备单独设置入口存放处和出口存放处，场地也节省了许多。 2.“一个流”生产8大要点。 1)单件流动 ◆避免以批量为单位进行加工；应逐个完成零部件在相关工序上的加工。 “一个流”生产条件首先是由单件流动开始的，单件流动就是做一个，传递一个， 检查一个，将原材料经过一个个加工工序而做成成品，而单件流是一种将浪费“显 露化”的思想与技术。 2）按加工顺序排列设备（作业台） ◆放弃按类型的设备（工序）布局，按工序排列设备（作业台）避免“孤岛设 备”，尽可能使设备（作业台）布置流水线化（In line）。 3）按节拍进行生产 ◆生产并不是越快越好。 ◆过快会导致“库存的浪费”。 ◆按客户的需求，适时、适量和适物的生产。 ◆必须按事先计算的节拍进行生产。
企业精益生产管理师
精益生产管理（赠送参观） 2010-年12月11-12日上海 【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司 【课程价格】2800元/人（包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 【参观时间】12月13日上午（参观大众、通用、宝钢、可口可乐等企业中的1家企业！视企业生产经营情况而定。）【咨询报名】 【温馨提示】本课程可为企业提供内训，欢迎来电咨询！ 课程介绍： 丰田汽车为什么能在短短的时间内赚取巨大的利润，2005年就已超过北美三大汽车巨头的利润总和的两倍，丰田生产方式的最基本想法是什么，如何才能学习到这一风行世界的生产模式？欧美企业极力追求的精益生产魅力在哪里？全球经济一体化的趋势出现及中国制造业的大力发展，竞争越来越激烈，如何让自己的企业迎头赶上？企业是不是面临成本竞争的巨大压力？这一切都决定了我们要立即改变传统思维，彻底排除一切浪费，建立及时化生产系统，追求“0”库存，实现小批量、多品种、快速反应，能够面对这个充满激烈竞争的市场，让企业具有不可战胜的竞争优势。 近年来，精益理论又被延伸至企业经营活动全过程，扩展到服务型企业和非赢利性组织，发展成为“精益管理”，其核心都在于最大限度地降低各种形式的浪费。精益制造创造了20世纪工业企业再造的奇迹，在汽车、航空、电子等高技术行业被作为新一代工业革命在推广着。精益模式冲击和再造着近百年来人们习以为常的大规模成批处理和层级管理的观念，正在改变着人们的工作方式，提高了人类各种社会活动的效率、节省了资源的消耗、改进了人们生产生活的效率和质量，已经成为新一轮管理革命的指导思想。 课程目标: 系统了解精益生产理念、重要工具、实用技术 明确企业现场中的七大浪费、掌握现场改善的有效方法 学会价值流，了解增值与非增值行为，学会如何现场绘制，分析目前价值流和将来价值流图 学会拉动系统和看板设置，优化现场管理 通过现场问题分析与设备管理工具介绍，分析设备运行有效性、提高OEE、QCO水平 了解推行精益生产的步骤和关键问题 课程大纲： 第一部分、精益生产的概念与本质 精益生产方式起源于日本丰田，那么，除了它特定的产生环境外，精益生产对我们现在的企业有什么启发，精益生产之
在中国推广精益生产会遇到哪些阻力
在中国推广精益生产会遇到哪些阻力？ 2013-01-10 分享此文(0)人 企业必须有一位强有力的领导人，如首席执行官和受上级管理者支持的部门领导，建立恰当的业绩评估体系，强化精益生产的针对性。 对中国30家电子工厂所做的一项调查表明，与世界一流工厂相比，严重的浪费现象和居高不下的产品缺陷率，使这些厂家的利润流失了20%～40%。如果接受调查的中等企业(按产量排名)能够达到一流企业的水平，那么每年的利润就可以增加大约2500万美元。 企业必须有一位强有力的领导人，如首席执行官和受上级管理者支持的部门领导，建立恰当的业绩评估体系，强化精益生产的针对性。 机器经常处于闲置状态、库存量不断上升、生产受到各种瓶颈制约、供应商的零部件经常延迟、缺陷率相当高……在中国，这样的情形无论是在跨国公司的工厂，还是在本土企业的工厂，都并不罕见。在过去劳动力成本优势巨大、市场竞争有限时，企业还能忍受这种无效率的现象。然而在如今劳动力成本上升、利润率不断下降的情况下，企业被逼上了华山一条路——以精益生产来提升效率，改善质量。 遭遇哪些瓶颈？ 精益生产被越来越多的企业提上日程，这并不偶然。单纯依靠中国的廉价劳动力生产大量产品，已经不能带来多少竞争优势。在从汽车业到家电业的众多行业，产能过剩问题已经引发价格战，导致利润下降，甚至在某些情况下造成严重亏损。随着全球制造商进入中国市场并享有与本地生产商相似的成本优势，就连中国的出口商也开始感受到这种压力。同时，越来越多的中国企业凭借本国成本优势打入国际市场。例如，2005年收购IBM公司个人电脑业务的联想集团、全球最大的微波炉生产商格兰仕集团，以及电信设备制造商华为技术有限公司，它们的成功加剧了全球市场竞争，进一步压缩了利润空间。 而在中国沿海地区，工资已经出现了上涨信号。这迫使在中国开展业务的公司必须找到除廉价劳动力以外的其他优势。为了从不断扩大的投资中获得利润，它们将不得不提高工厂的利用率，生产范围更广、定制化程度更高的产品，并且改善产品的质量。实现这些目标的最佳途径，就是运用全球领先制造商已经成功实施的精益生产方法。这个道理不仅适用于中国本土企业，同样也适用于许多跨国公司，因为后者正在极力把生产体系转移到中国这个杂
某汽车公司精益生产改善案例1.doc
某汽车公司精益生产改善案例1 某汽车零部件公司生产现状及精益生产改善方案 一、某汽车零部件公司生产现状 某汽车零部件公司为提高职工的生活水平，每年进行调薪并提供各种福利。近几年随着国际能源价格的走高。原材料价格也持续提高，但该公司产品价格没能同步反应，这导致该公司运营成本上升，利润率降低。共次在产品上的竞争愈演愈烈，导致该公司争取新业务时需要更具竞争力的价格，更加影响了本已不多的利润空间。 利润空间的减少需要通过节约运营成本，提高生产效率来加以弥补。 通过该公司的调查发现其主要面临以下问题: 1、生产方式落后，统一下发生产计划进行推动式生产使各车间成为“孤岛”。现场、库房存在大量库存，占用大量空间和资金，同时带来质量隐患; 2、设备管理粗放，很少关心设备利用率，设备停机、换模时间较长; 3、现场管理松散，生产效率低。 该公司要想生存和发展就必须开始进行持续改进和成本控制，要达到这一目的该公司需要优化调配人员、设备、资金等资源，使它们发挥最大效益。“没有一个国家可以在低廉的工资基
础上在全球竞争中建立长时间的绝对优势，但可以通过精益生产和精益理念来维系优势”。 二、该公司精益生产改善方案 借助价值流图析法分析，价值流是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。这些活动包括增加价值和不增加价值两部分，简单地说包括从供应商到工厂制造再到顾客交付的过程。 首先确定实施精益生产方式的产品线，然后对选取的产品线进行研究。收集数据，绘制现阶段的价值流程图。通过对现有价值流程图的分析，找到需要改进的地方并运用精益的改善工具提出改进方案。绘制未来改进后的价值流程图，实施精益生产方式，验证改进效果。 通过对该公司精益生产的探索和研究，共对打公司的生产管理方式做了如下改善: 1、目视化管理 为了更方便的掌握生产情况，对该公司进行目视化管理。设立控制中心，将需要的信息集中展示。按照管理层级的不同将控制中心分为:生产单元控制中心、工厂控制中心，运营控制中心。除此之外使用不同颜色定义标识的种类，对关键的生产控制要素进行颜色标准化管理。 ①生产单元控制中心 在各车间设立生产单元控制中心进行目视化管理。控制中心的展示板上需要展示每班生产计划完成情况、一次通过率、人员
(精益生产)如何在单件装配企业推行精益生产
如何在单件装配企业推行精益生产 我从今年7月进入咨询行业,做精益生产方面的咨询.在理论学习和实际工作中,逐渐有了一些感悟,因此写了出来.个人观点,仅供参考,欢迎各位讨论. 笔者最近在咨询工作过程中，发现在很多大型成套设备装配企业中存在一个困惑，就是精益生产的JIT、单件流、SMED等模块，在本企业无法实施。企业能够发现这个问题，对于企业领导人和员工来说，表明他们对精益生产的了解已经到了一定的阶段，但同时说明他们对应用照精益生产的思想解决企业的实际问题还有一定的不足。很多企业在推行精益生产的过程中，往往照搬书本上的推行模式，不结合自身企业的实际情况，在推行重点、推行方式上出现教条僵化的情况，从而引发一系列的问题和矛盾的出现，对员工的士气造成极大的影响，使推行工作举步惟艰。实际上，企业在项目开始之前，应当首先分析自身生产组织特点，选择适当的推行模式，对精益生产的各个模块进行选择，寻找适当的切入点，争取推行工作的成功。今天笔者想重点探讨一下在大型成套设备装配企业推行精益生产应该注意的问题和推行重点。 在精益生产方式的发源地——丰田公司，其生产组织方式实际上是一种离散型生产（装配）。那么什么是离散型生产呢？离散型生产实际上是以加工装配为主的生产组织方式，其特点是产品是由许多零部件组成，各零部件的加工装配过程是彼此独立
的，所以整个产品的加工工艺是离散的，制成的零件通过部件装配和总装配，最终成为成品。按离散型生产方式进行生产组织的企业一般称为加工装配型企业。机械制造、电子设备制造行业的生产过程均属于这一类型。与离散型制造相对应的是流程型生产。 离散型制造企业按照其产品的批量程度，可以分为大批量制造、中小批量制造和单件装配等形式，按照生产线布局，可以分为流水线装配、单元装配、定点装配等。丰田的生产组织形式可以看作是中小批量流水线装配，而佳能的生产组织形式可以看作是大批量单元装配。丰田和佳能的生产组织方式是离散型生产中非常典型的，而且精益生产的各个功能模块及思想，实际上正是来自于这些有代表性的日本企业所采取的改善生产管理水平的种种努力。日本企业在推行生产改善的过程中，是结合自身企业的实际情况（人员、场地、设备、供应商等各种资源）来进行的，对于生产组织方式和这些企业完全不同的单件装配企业，我们就不可能采用典型的推行模式，而是要结合企业的情况，因地制宜的指定推行方案。 从精益生产的角度来分析单件装配企业，我们可以看到：由于本身是单件生产，不存在生产能力平衡的问题；由于本身就是按订单装配，所以无须改进到JIT生产模式；一般加工过程比较少，所以用到的设备较少，自动化程度低，TPM的工作量也要小很多。
精益生产之单件流生产的原则
精益生产之单件流生产的原则 实现单件流生产应遵循的原则 1）物流同步原则 单件流生产要求在没有库存的前提下，实现在必要的时刻得到必要的零件，为此，应使各种零部件的生产和供应完全同步，整个生产按比例、协调地连续生产，按照后工序的需要安排投入和产出。物流同步要求避免以下情况： a.超过装夹数量的零件到达某工序，零件出现等候和积压； b.某工序所需要的零件不同时到达，出现滞后或超前； c.前后工序生产不均衡； d.因某一工序的问题使物流出现停顿。 为实现物流的同步，要求班组不断开展“5S”活动。 2)内部用户原则 实现单件流生产要求每一道加工工序无缺陷、无故障，若制件出现缺陷，要么停掉生产线，要么强行把有缺陷的制件流下去，无论何种选择都将引起成本的上升。因此，单件流要求每一道工序严格控制工作质量，做到质量在过程中控制，遵循内部用户原则。其含义是： 每一道工序是前道工序的用户 每一道工序是后道工序的供货商 每一道工序只接受前道工序合格的产品 每一道工序只生产合格的产品
每一道工序只提供合格的产品给后道工序 遵循内部用户原则的具体方法是开展自检、互检，并严格按工艺操作规范进行生产。 3)消除浪费原则 单件流生产的目的是减少在制品，使生产中存在的浪费现象暴露出来，并不断排除，使成本下降。这些浪费现象包括： 在制品过剩 供货拖拉 排除设备故障的时间长 信息交流不畅通 工艺纪律差 上述的任何一个问题都会阻碍一个流生产方式的顺利进行，因此，必须采取积极的态度解决这些问题，为实现单件流生产方式创造条件。 4)实施单件流的前提 单件流生产方式的实施效果依赖于以下五个前提： a.生产线按产品对象原则布置； b.换装时间占作业时间的比例很小，可忽略不计； c.要求职能部门、服务部门以现场为中心，全力以赴地支持； d.要求纵向责任明确，横向关系协调； e.要求信息的收集、传递、处理和反馈及时准确、全面畅通。 本文来自CTPM华天谋管理咨询（微信号ctpm366288)，敬请关注。
企业推行实施精益生产的关键是什么.
企业推行实施精益生产的关键是什么 每一个企业都会存在问题和不足,例如生产力低,不能满足生产需求,无法适应市场变化等,推行精益生产是解决企业管理问题的有效方法。因为认识到了精益生产、精益生产培训的重要性,所以越来越多企业开始推行精益生产。但是,在推行精益生产过程中,由于抓不到关键,导致许多精益生产项目失败。那么,企业推行实施经验生产的关键是什么呢?持续坚持是一个企业推行实施精益生产工作的关键,中普咨在诸多精益生产培训和精益生产项目推行过程中发现,国内制造型企业要想很好的推行精益生产管理有四个关键,具体如下。 1、目标明确,既要对最终达成的目标明确,也要对中间的过程目标明确,所以要明确制定各种标准,包括效率改进标准作业标准状态标准考核标准等; 2、改变观念,只有每个员工改变原有看待问题开展工作的方法,才能把精益生产工作落实到实处; 3、人员到位,推行精益生产管理,要保证谁能做事谁来做; 4、衔接得当,推行精益生产各部分内容要合理的衔接,避免造成基础不牢而下一步工作难以开展,但同时也要避免浪费过多的时间而使结果最终不了了之 针对以上的认识,为了保证国内制造型企业精益生产项目中扎实的基础和工作推进进度的同时实现,中普咨询认为精益生产管理和流程再造三部分可以采取交叉独立式的项目运作方式,既把前一部分工作作为后一部分工作的基础,同时后一部分工作的开展也是前一部分的巩固过程。 在开展每一部分工作时,首先要确立明确的目标,包括效率目标质量目标和成本目标并对影响目标达成的各种行为性因素进行系统的分析,并且以优化生产作业系统提升公司整体运作能力为根本出发点,而不是简单的定位于现场管理与改善。 在此定位前提之下,首先是进行系统的员工培训,建立完善的作业标准,使各个岗位在改进工作时能够有章可寻在实现标准作业。同时在生产系统实现信息传送的看
如何从企业的整体效率来推行精益生产
如何从企业的整体效率来推行精益生产？ 不论是从事IE的还是LP的，大家嘴上都挂着“提高效率”。 大家可以想一下，我们整天喊着的效率，是指什么？某个工序的效率，某个产品的效率，某个车间的效率，还是工厂整体的效率？ 我想大家一定会说：当然是整体的效率！ 恭喜你，答对了！因为，我们已经站在了管理者的角度来看问题了！ 我们如果站在管理者的角度来看这个问题？他一定会问：“我们做了这么多的改善，公司的效率到底提高了吗？” 这个问题是所有从事IE或者精益生产的人员要考虑的问题，要回答这个问题，我们必须要知道的是——企业的效率要怎么衡量？ 首先，我们来看一个基本的等式： 效率= 产出（Output）/ 投入（Input） 那么，企业的整体效率就应该这么衡量： 企业的整体效率= 企业的整体产出/ 企业的整体投入 我们知道“利润= 产出- 投入”，从这一点来讲，企业的整体效率越高，企业的利润就越高！ 相对来讲，我们在讲效率的时候，很多情况下，是一种狭义的效率——企业的生产效率： 企业的整体生产效率= 企业完成的订单数/ 企业投入的生产工时 备注：为了满足企业月度财务的需求，要按月计算！ 其实，这个并不难理解，工厂的效率，和生产线的效率很相似。我们要衡量一条产线的效率，不会去衡量每个工位的效率，而是用生产线投入了多少工时，产出了多少产品，通过产线整体的产出与投入工时进行比较，得出整条生产线的效率。 同样，如果要衡量工厂整体的效率，就只能用整个工厂的产出于整个工厂的投入的比值来衡量。相对于工厂整体的效率，不管是工序的效率、产品的效率、车间的效率，都只是工厂的局部效率。我们习惯地通过各种改善，提高某个产品的效率，或者提高某个工序的效率，或者某台设备的效率，甚至某个车间的效率，认为只要我们不断地进行这些局部的改善，公司整体的效率就会不断提高！