动态资源基础观：能力生命周期

文章概况：

本文介绍了能力生命周期概念（CLC），这一概念阐述了随着时间的推移，组织能力演进的一般模式和路径。能力生命周期概念提供了一个更全面理解资源基础论的结构方法。它包括能力的创始，发展以及成熟，并用这种方法来解释组织能力的异质性的来源。另外，文章还包括了原始能力分支的几个可能的变形。

引言

资源基础的观点为竞争异质性提供了一种解释，这种竞争异质性是基于关系密切的竞争者在资源和能力上是有区别的假设基础上的。这种差异性反过来又影响组织竞争的优势和劣势。这一假设说明了资源基础的观点是一种静态方法，尽管在这一方面存在着许多争议，（例如普里姆和巴特勒，2001年）。但是，事实上，关于组织能力演进的最新研究验证了动态资源基础论的这一假设（Helfat，2000年）。例如，动态能力的概念（蒂斯，皮萨诺，1997年），已经引起了越来越多的关注(Zollo and Winter, 2002; Zott, 2002)。根据定义，动态能力包括适应和改变，因为组织需要建立，整合，或重构其他资源和能力。以动态资源基础观点来看，我们把动态能力看作是甚至包括了所有的组织能力，不管是动态的或其他形式的。在本文中，为了更好地理解动态资源基础论，我们引入了一个新的概念：动态能力的生命周期。

大量企业的资源和能力的异质性是资源基础理论的基石之一（Peteraf, 1993; Hoopes, Madsen, and Walker, 2003）。然而，站在资源基础的观点上，我们缺乏一个清晰的概念模型，来解释包括这种异质性产生的来源在内的问题。研究者如果不能理解这种资源和能力的异质性的来源，就很难全面的解释企业如何运用资源和能力来构建竞争优势。理解上的不足也使得我们很难为管理者提供一个可行的建议。能力生命周期的贡献之一，在于它有助于解释企业异质性的根本来源。

能力生命周期为能力的演进提供了一个普通的语言和思维方式，也为资源基础论提供了一个更全面的动态方法。在下文中，我们概述了能力生命周期的主要内容，并解释了其主要逻辑。首先，我们解释了在分析中采用的一般性方法。然后，我们定义了组织能力一词，概述了能力生命周期，并更详细解释了生命周期的各个阶段。这篇分析主要包括了原始能力分支的几个可能的变形。最后，我们讨论了对未来关于企业动态资源基础观的研究的影响。动态资源基础理论和能力生命周期

竞争优势和劣势产生了一段时间以后，并且它也会随着时间的推移而改变。因此，为了解释竞争优势，资源基础观必须勾画出资源和能力随着时间的推移是如何形成企业的竞争优势的演进过程。能力生命周期通过提供解释能力随时间演进的框架，有助于使资源基础理论动态化。

迄今为止，研究者已经严重依赖于用动态能力的概念来分析组织能力的变化。蒂斯等人在1997年将动态能力定义为企业整合、建立和重构内部和外部竞争力以应对快速变化的环境的能力。在这个概念中，非动态能力通过动态能力的作用而改变。这里，我们认为尽管许多能力可能会专门处理适应、学习和变化进程，但是所有的能力都可能会适应变化。学习、变化和适应并不一定需要动态能力的介入。

正如1991年波特的定位范式和1993年P eteraf（贝特洛夫）关于增量资源的扩张随着向上倾斜的供给曲线的描述所说明那样，有许多方法会产生这些论点。我们采用了(Nelson and Winter, 1982) 来自于演化经济学的方法，并描述了能力演进的一般轨迹(Helfat, 1994)。这篇分析主要聚焦在研究这些轨迹之间的规律以及描述能力演进的模式和路径上。这种方法将不同类型的资源基础理论(Wernerfelt, 1984; Rumelt, 1984; Teece et al. 1997)，包括惯例基础

观(Nelson and Winter, 1982)和知识基础理论(Kogut and Zander, 1992; Winter, 1987; Grant, 1996)联系在一起。此外，它说明了为什么要动态的方式来理解整体的资源基础理论。

能力生命周期的概念源于Wernerfelt（沃纳菲尔特）(1984)认为产品和资源是同一事物的两个方面。正如人们所熟知的产品生命周期：产品有其发展路径，这些路径遵循可识别的模式，能力也具有这样的特性。和产品生命周期一样，能力生命周期描述了几个可识别的阶段，例如成长期，成熟期和衰退期。

然而，能力和产品生命周期之间存在一些关键因素的不同。沿着演进路径，能力可以同时支持一系列产品或多种产品(Helfat and Raubitschek, 2000)。因此，产品生命周期和核心能力生命周期并不是一一对应的关系。此外，因为资源和能力对于跨产品来说都是不可替代的，因此，典型的能力生命周期可能会延长从而超过典型的产品生命周期。在最终衰退之前，能力也会经历多个转变阶段。因此，能力生命周期可能会延长从而超过了企业及其所在的产业。考虑到对强调基于公司资源和能力的特征和不动性上的资源基础理论的所有变形，这是能力生命周期矛盾的地方。

能力生命周期依赖于大量的研究，它涵盖了战略管理，经济学和组织理论。能力生命周期表明了关于能力、企业及其演进，我们的知识以及理论的建议。我们相信基础研究已经足够支撑能力生命周期概念。因为基础研究也包括了许多尚未解答的问题，但是，今后的工作可能会增加或改变能力生命周期的一些重要内容。

组织资源和能力

随着关于资源基础观点研究工作的进展，我们已经清晰地看到资源基础观不仅扩展到组织的资产上，而且还扩展到组织能力上(如Henderson 亨德森and Cockburn 科伯恩, 1994)。为了达到研究的目的，我们将组织资源和能力给以以下的定义。资源是指被组织所拥有、控制或能够获得永久性的基础的资产或投入要素以生产出产品（无形的或有形的）。组织能力是指组织为了达到特定目的和结果，而利用组织资源，执行一组协调任务的能力。

资源和能力可能都会随着时间以某种重要的方式演进和改变。这篇分析侧重于能力的演进，而将资源演进的分析推迟到以后的某个时点。尽管认识到其他的分类可能会在以后的分析中作用更大，但是，我们也将能力分为“经营能力”和“动态能力”。

2000年Winter 将组织能力定义为一系列高层次的组织惯例或惯例的集合，这些组织惯例结合在一起所形成的投入流，能让管理者在生产出特定有意义的产出方面获得一系列的决策选择。在这个定义中，惯例一词是指重复性的活动模式（Nelson和Winter，1982）。业务能力一般包括执行一组活动，例如制造特定的产品，使用一组惯例来执行和协调各种不同的任务以满足执行活动的需要。

蒂斯等所定义的动态能力不包括产品生产或市场服务的提供。相反，正如前面提到的那样，它包括动态能力的构建、整合或重组业务能力。动态能力并没有直接影响企业的输出，而是通过影响经营能力间接地对企业的产出发生作用。Zollo（佐罗）and Winter (2002)也指出，和业务能力一样，动态能力也包括惯例。例如，动态能力如购后整合，是由一系列整合并购企业的资源和能力的惯例所组成的(Zollo, 1998；Capron and Mitchell 米切尔，1998)。

作为一组惯例的动态能力概念表明，为了活动的成果，需要构建一种能力，这种能力必须达到一定的实践或日常活动的基本标准。至少，为了完成某些任务，必须形成一种能力，使它能够以一种可靠的方式工作。

很简单，能力可能已经达到了一定的可靠性水平，但是这并不意味着能力已经到达功能性的最高水平。组织可能在一个特定类型的能力的效率和有效性上有所不同。可以这么说，拥有能力的组织意味着它已经具备了一些最低水平的功能，允许活动产生重复性的、可靠性的结果。一些组织的能力比其他组织的能力要好一些。例如，在大型汽车生产商中，丰田制

造的汽车要好一些。在零售业中，沃尔玛拥有良好的物流。即使其他一些公司可以复制丰田和沃尔玛的能力的一些方面，但是我们知道丰田和沃尔玛始终保持着自己的优势。

能力，不管是经营能力还是动态能力，都包括两套惯例:执行单个任务的惯例和协调单个任务的惯例。换句话说，协调任务的需要表明能力包括个人和团队的协作。因此，能力生命周期描绘了在一个团队内组织能力的演进。

能力生命周期：概述

能力生命周期描述了一个区分组织能力演进的一般模式和可能的路径集合。该框架囊括了在任何组织环境下，从小型初创企业到大型多元化企业，各种能力的萌芽，发展和进步。能力生命周期也适用于超越企业边界的能力的发展路径，如那些涉及战略联盟或供应链的能力。

这个一般性的框架难以解释在特定的环境下，任何一种能力是如何演进的。相反，它提供了能力演进的重要特征的轮廓，从而可以为今后的研究提供指导，就像产品生命周期有助于对产品和市场演进的思考一样(Kotler 科特勒, 1980; Grant 格兰特, 2002; Klepper, 1997)。为了适应这种一般性，我们提出了一个程式化的分析，它侧重于能力生命周期的总体格局。这种分析提供了一个框架，在这个框架下，后续研究可以研究演进的过程，从而可以更详细地绘制能力生命周期。

这篇分析首先以一个简单可行的案例开始，一个没有任何相关的公司历史的新创公司，相关的公司历史可能会影响能力的发展。最初的分析侧重于研究寻求提供单一产品和地域市场的公司。在本顿维尔，阿肯色州，沃尔玛，一个折扣零售商店成立了，它为我们提供了一个服务于单一地域市场和基本供应单一产品的新创公司。虽然在这种简单的情况下，许多组织能力并没有显现，但是对最简单的案例的分析提供了一个重要的历史路径，这对于理解能力的后续演进是及其必要的。

能力生命周期包括几个阶段。在新创的组织里，新能力的生命周期从创始阶段开始，这为能力的后续发展提供了基础。接着是发展阶段，这一阶段的主要特征是能力的逐步构建。最后，构建停止，能力进入成熟阶段。

一旦能力进入成熟阶段，或者在此之前，各种事件都会影响到能力未来的演进。然后，能力会进入能力生命周期的6个另外的阶段之一：消亡，删除，重建，复制，重新布署和重组。随着时间的推移，这六个阶段可能会在各种可能的模式中一个接着一个。其中的几个阶段也可能会同时发生。重要的是，在能力生命周期的每一个阶段，能力演进形式的历史先例要比分支较早地影响能力的后续演进。

初始能力生命周期的几个阶段

创始阶段

能力生命周期起始于创始阶段。在这个程式化的例子里，创始阶段开始的标志是一群人组织围绕着一个客观需要或聚焦于能力的形成。创始阶段有两个一般性的要求：（1）

一个组织或团队，拥有一些类型的领导并能够联合行动。（2）一个主要的目标，为了实现这一目标，需要形成一种新的能力。尽管能力对于组织来说是全新的，但是对于世界而言并非如此。

虽然在我们的程式化分析中，构建阶段缺少了组织能力的史前时期，但是这并不意味着这是个空白(Helfat and Lieberman, 2002)。新组建的团队成立之初就拥有一组禀赋(Levinthal and Myatt, 1994)。例如，创始团队中每个成员都有人力资本（知识、技能和经验），社会资本（团队内外的社会关系），以及认知（Adner and Helfat, 2003）。此外，如果这些成员以前就在其他组织中共事过，那么作为一个团队，很可能拥有特定团队的人力资本

(Bainbridge 班布里奇, 2002)。团队成员之间可能具有互补性或者他们之间相互作用，从而会影响到团队的运作方式。此外，有着互动历史的团队可能已经形成了互动的惯例。

在团队成员之间，特定的成员可能会起到关键的作用。甚至时在一开始，自组织需要一些领导和机制来管理团队。这种类型的禀赋可能来自于团队领导的特征。此外，团队领导的决定也影响着能力发展的路径。

最后，新团队为了构建能力，除了需要其他成员之外，还需要其他的投入要素和资源。然而，对于一个没有历史的新团队而言，获取一些资源如融资或新技术可能依赖于团队成员获取这些资源的能力(Burton, Sorensen, and Beckman, 2002)。因此，团队成员个体所有的社会资本和外部联系可能构成了新创团队的重要禀赋。

一个有趣的历史例子证实了上述的一些观点(Goranson, 1999)。19世纪，在新西兰的捕鲸业，远征太平洋和印度洋进行捕鲸，需要金融合作伙伴，一个船员如熟练的工匠，和一个船长。对于每一次新的远征，船主都要从当地居民中挑选人员以形成这样的团队。船主、金融合作伙伴以及技术熟练的船员的外部关系和社会资本提供了远征所需的关键技能和资源。此外，在每一次的远航中，成员之间的技能和人力资本要相互补充。为了同样的目标，在同一类型的团队里，成员之间常常也要互动。作为远航的领导者，船长起着特别重要的作用。作为组织者，他可以将成员的能力融入到组织能力中，并使之成为一个多功能的团队，从而更快地工作。船长还能能看懂前任船长的日志，这其中包含了关于鲸鱼的位置的重要信息，在这一过程中，他也起到了重要的作用。

正如刚刚叙述的那样，创始阶段的禀赋通过对能力出现的预处理，为能力今后的发展打下了基础。创始阶段的禀赋也提供了能力之间的异质性的最初来源。这种异质性发生在个体、团队、领导者以及现有的投入要素上。

发展阶段

发展阶段起步于团队致力于发展特定能力以后。在这一阶段，能力的发展是通过团队为了能力的发展，而寻求可行的备选方案，并随着时间的推移，经验不断得到积累实现的。在这一背景下，备选方案是试图实现能力所追求的最终结果的一种事前的可行方式。备选方案可能在投入要素的类型上，执行活动所需的任务本质上，各种任务之间所需的各种协调上以及产量或活动的预期规模上有所不同。一些备选方案可能会涉及到某些既成的惯例和能力。而其他一些备选方案可能会涉及到默契和新创公司的进程。

倾向于选择哪种备选方案依赖于创始之初的条件。如果这些团队拥有不同的人力资本，社会资本和认知等初始配置，那么具有相同目标的团队可能会选择不同的备选方案。例如，一个由倾向于采用新技术的个体组成的团队可能会较早地选择发展新创技术，而由倾向于风险规避的个体所组成的团队可能会选择一个更成熟的方法。或者由经过数学训练的个体组成的团队会选择以机械或工程为基础的生产工艺，而由艺术家组成的团队会选择一个以工艺为基础的方法。

在追求初始的备选方案时，团队可能会选择模仿其他组织已有的能力或者从头开始发展自己的能力。这两种情况都需要组织学习，因为团队之前并没有进行过这样的活动。更为普遍的是，能力的水平会随着团队开展活动的时间而提高。我们认为这些提高可能会源于许多因素，包括但不限于边学边做。

关于组织学习的大多数研究都聚焦于边学边做。然而，很少有实证研究已经证实或否定了组织学习的多数理论，不管是指一般的组织学习还是特指组织能力的发展（见Huber 在1991年的讨论，以及Nelson and Winter, 2002）。大多数实证研究证明了来自组织的经验曲线的统计预测对组织学习（非个人）的影响。因此，我们用这些研究来绘制对能力发展的影响。

研究已经发现，随着时间的推移，生产率持续提高，尤其在产品生产制造的最初阶段

（Argote, 1999）。这些研究常常将边学边做作为生产率提高的可能的解释。然而，探讨生产率提高的根源的研究，表明组织边学边做的水平与在特定产业和企业内生产率持续提高的解释因素并不相关。这些因素包括工人与管理层的关系和工人的个人经验，运营管理的改进和协调工作，风险投资以及制造工艺的研究和发展(Sinclair, Klepper, and Cohen, 2000)。除了这些可变因素，一些直接但极其有限的证据指向了团队的边学边做。Cohen and Bacdayan (1994)发现当有两个人的玩牌团队重复玩牌时，他们以一种特定的方式提高了配置卡牌的能力。

将上述证据集中在一起得出了以下关于发展新能力的推断。能力的提高源于一组复杂的因素，这些因素包括随着时间的推移，团队成员个人以及整个团队的边学边做，改进过程和解决问题的有意尝试，以及投资。此外，能力的提高可能需要经过一个循环往复的过程，技术替代的网上实验以及其他寻求替代品的实验，都反映了整个团队可以从中得到什么(Winter, 2000; Edmondson, Bohmer, and Pisano, 2001)。这个过程可能无法顺利进行。初始方案也可能被证明是徒劳的。从试验中得到的反馈可能是不明确的。任务之间的协调也可能是复杂的。然而，能力提高的基本路径反映了能力提高的过程，虽然可能有点断断续续。

在某个时点上，能力提高停止，进而会进入到生命周期的成熟阶段。几乎所有的经验曲线的估计都表明，曲线最终会和收益一样变得平缓，然后逐渐减少最后停止。能力的发展可能只是停止，因为能力可能已经受到了其固有的局限性的制约，它们限制了任何团队利用现有的技术、投入、工人和管理的实践活动取得业绩。在一个被视为足够好的团队中，当能力发展到足够熟练时，团队也可能会产生自满情绪，进而停止能力的提高(Winter, 2000)。团队的领导者（管理者）可能会做出停止能力提高的最终决定。

目前为止，这篇分析包括了在其所能实现的能力发展的程度上，追求同一目标的各个团队之间的内置异质性。正如之前所提到的，各个团队可能选择不同的方案，这些方案将他们放在了能力发展的不同的轨迹上，也就导致了不同的结束点。此外，即使，各个团队选择了同样的方案，成功的程度也会不同。人力资本、社会资本和团队成员之间认知的差异，会影响各个团队执行不同的任务和从经验中学习的能力。

选择同样的方案的团队，如果在达到能力发展的技术限制之前，由于他们满足现有的成果并停止了能力水平的继续提高，其能力发展的程度也会不同。例如，各个团队的团队成员的认知属性的差异，会导致其对能力水平的满意程度的选择不同。显然，外部环境限制了对能力发展程度满意的不同而停止能力提高的团队之间的异质性。至少，一个团队要想在市场上生存，必须负担得起它的成本。但是市场可能会允许高成本或低质量的公司在低水平利润下存活，而不是有卓越能力的公司。此外，在某些环境下，公司可能有能力用另一种能力的高水平（如营销）来弥补某一种能力的低水平（如制造）(see Peteraf and Bergen,2003)。

刚刚所描述的异质性反映了一个能力演进的强有力的路径依赖过程。能力发展依赖于团队自身所具有的先前的经验，最初的路径选择，最初方案的成功，基于初始的发展路径出现的合理的新方案，以及在可选方案的限制下的所作出的选择。因此，经过发展阶段的能力生命周期的特定模式，各个团队之间会各不相同，例如到达能力发展所达到的程度和成熟度之前的长时间。

成熟阶段

成熟阶段需要能力的维护。这包括行使能力，这可以更新组织的记忆。如果定期地行使能力，能力会更加深深地植入到组织的记忆机构里。惯例会更具惯性，越来越不需要经过意识的思考。随着时间的推移，团队能力会使得发展路径逐渐暗淡，能力在本质上可能变得更加默契。

这种转变到依赖于组织记忆的‘软’形式，并不意味着能力水平发生了任何变化。经验曲线的证据显示，在连续生产的条件下，生产率不会降低(Thompson, 2002)。然而，生产中断会导致组织遗忘和生产率的降低(Thompson, 2002)。言外之意就是，如何保持好能力，

依赖于团队行使能力的频率和一贯性。

从创始到成熟的初始能力生命周期

图1描述了初始能力生命周期从创始到成熟阶段的一般形式。横轴表示活动的累积量，纵轴表示每单位的活动的能力水平。为了简化这一阐述，一个单位的活动对应到特定规模的活动，如制造一定数量的汽车或执行一定数量的购后整合。

纵轴上的能力水平反映了团队在执行特定活动时的整体熟练程度。能力可以根据熟练度的多个维度来定义。正如前面所描述的，能力是由执行各个任务和任务协调的多个惯例组成的。图1将能力的多个属性归结成一个维度，是为了传递这样一种信息，能力一些类型只是比其他类型更好。这种方式没有排除虽然有着不同属性却具有相同的整体能力水平的的一些能力的类型。

对于创始和发展阶段而言，能力生命周期的本质，使得很难精确地确定出从一个阶段到下一个阶段的过渡点。创始阶段仅仅会发生在图的起点或图的第一部分。例如，Huber (1991)描述了一种“先天性学习”的形式，包括知识的收集和整理，这决定着进一步的学习。因此，图1并没有划定构建和发展阶段之间的确切的过渡点。该图还把成熟阶段描绘成一条直线，这与能力的稳态水平是一致的，随着时间的推移，能力维持在一个大致相同的业绩水平上。

根据前面讨论过的论据，图1所描绘的能力发展路径的形状与经验曲线是类似的。曲线的确切形状可能会有所区别。例如，曲线可能呈“S”型，这表明能力先增加，然后递减回到学习。尽管缺少关于能力生命周期从创始到发展阶段的确切形状的明确的经验证据，然而，我们可以将经验曲线作为一个合理的起点。

能力转变和动态能力

初始能力的生命周期表明了随着时间的推移，能力发展的可能。如果选择事件对能力进行干预，那么并非所有的能力都能进入成熟阶段。选择事件也可能会影响能力进入成熟阶段的演进路径。接下来的分析将探讨各种选择事件如何沿着几个可能的路径，导致能力生命周期的分支。

将要分析的大多数能力生命周期的分支主要是来应对原始能力转变的一些形式的。迄今为止，能力随时间的推移而改变的概念的过程分析，已经常常依赖这样的想法，动态能力必须作用于其他（经营）能力以改变他们。下面的分析说明，在可能的情况下，如果组织也有动态能力以支持这种转变的话，那么能力生命周期的分支可能会进行得更顺利些。

然而，重要的是要记住，能力构建和改变不需要动态能力，无论是在最初的生命周期还是之后的分支中。在前面新创组织的新能力的分析中，动态能力的不介入作为一种决定演进路径的因素。事实上，他们不能，因为新组织并不具备动态能力。在能力生命周期的创始和发展阶段，随着时间的推移，能力的演进和改变不受任何动态能力的影响。然而，整个能力生命周期适用于动态能力，也适用于经营能力。动态能力也遵循同样的创始，发展，和成熟的一般模式，并且也可能产生新方向上的多个分支。

在下文中，为了表明分析范围的扩大，我们用“组织”代替“团队”。一个组织也不仅仅只有一种能力，其中每一种能力至少已经进入了生命周期的发展阶段，但是没有一种能力已经进入分支阶段。包含一种能力以上的能力包使得分析包含了能力之间的相互作用，不论是否是动态能力。随着时间的推移，能力包可能会伴随能力和公司的演进而演进。

分支和能力转变

当外部因素对能力产生足够大的作用，从而影响了能力当前发展的轨迹时，能力分支就发生了。这些因素可能来自于能力所在的组织的内部和外部，它们分别被称为“内部的”或“外部的”环境选择。内部环境选择的重要因素包括管理决策。外部环境选择的因素包括需求、科学和技术，原料供应，以及政府政策的变化。许多外部选择效应对组织的影响取决于公司内部的反应，尤其是管理者的反应。例如，当投入要素的价格大幅增长可能会对公司造成重大损失，管理者就必须对如何应对做出选择。这些选择包括是否宣布破产，出售，减少投资，或借债和等待未来投入要素的价格下降。比如，考虑燃油价格对航空公司的影响。燃油价格会对航空公司的利润产生重大影响。面对燃油价格上涨时，航空公司管理层已经采取了许多措施。这些措施包括减少携带的燃料以减少重量和燃料消耗，减少其他成本如工资，购买新的、更省油的飞机，与其他航空公司合并，扩大信贷额度，以及宣布破产。除非外部环境选择也制约着，使得管理者只有一个可能的选择，否则，不同公司的不同管理者会做出不同的选择(Adner and Helfat, 2003;Peteraf and Reed, 2003)。

与外部选择效应相比，内部选择效应主要来自于组织内部。例如，管理者可能会把向另一个市场的多元化视为组织随着时间推移提高效率的一种的机会，即使当时外部环境并没有发生变化。

一些选择效应可能会增强当前的轨迹，使其沿着生命周期进行，而不是导致分支的出现。例如，在生命周期的发展阶段，需求的增长，为组织继续发展特定的能力以满足这种需求提供了一个深层次诱因。然而，正如下文将要解释的那样，其他选择效应可能会转变能力生命周期的轨迹。

生命周期分支：能力转变的6个Rs（消亡，更新，重新部署，重组，复制，衰退）图2描绘了能力生命周期的6个分支。尽管它们并不代表所有可能的分支，但是它们基本上包含了能力转变的主要范围，这与商业策略的大样本和案例研究的实证分析所证实的许多规律是一致的。并非所有的能力都能进入分支。相反，分支代表了一种潜在路径的一般模式，选择哪种路径部分取决于特定的能力及其发展阶段。虽然在能力生命周期的发展阶段可能会发生分支，但是为了简化这种阐述，在下文对分支的分析中，只对已经进入成熟阶段和已经无法应对发展中的技术限制的能力进行分析。图2提供了在该种情况下潜在分支的一个例子。对于任何特定的能力来说，这些分支的确切形状和位置可能会与图2有所不同。

能力生命周期的分支如下所示：消亡，衰退，更新，复制，重新部署，和重组。如图2所示，当一种选择事件介入时，这些分支——能力转变的六个Rs——就发生了。该图还用同一条曲线描绘了更新、重置和重组这三个分支，因为这三个阶段拥有类似的轨迹，即使它们的内在机制并不相同。

能力生命周期的分支反映了两种选择效应的影响：一种致使能力的衰退，另一种为能力的增长或改变提供了机会。能力生命周期的所有的六个分支可能对能力来说是一种威胁。然而，新的机会一般不涉及能力的消亡和衰退。此外，复制和重新部署（和重组）等分支涉及能力向另一个不同市场的转移。这种转移是有成本的。近似地，我们认为这种成本是固定的，并不影响能力的水平。由于这一成本的存在，除非公司面临新的机遇或威胁，否则不会将能力转移到另一个市场上。

能力威胁

首先要考虑的是对能力的威胁。一些极端情况会迫使公司完全放弃一种能力，这意味着能力的消亡。如果政府禁止公司生产的化学物质的销售，那么公司的管理者可能会关闭它们的工厂并放弃工厂的这种能力。在不太严重的情况下，如当产品的需求下降时，公司可能能够通过削减产量以继续保持盈利。经验证据表明，生产的中断会导致生产率下降（汤普森，2002年）。依此类推，我们可以得知减少能力的利用，会减少能力的水平。图2 描绘了衰退伴随着能力水平的逐步降低，但是在一些情况下，衰退会间断地进行。

为了应对能力衰退或消亡，公司可能会以某种方式来提高或更新能力。温特（2000年）指出，危机可能会激励和动员组织去提高能力的水平。例如，如果面临投入要素价格的急剧上涨，公司可能会寻求提高能力的方法来提高效率。当公司寻求和发展新的能力时，能力更新涉及到新的发展阶段。能力更新也可能涉及主要或次要能力的修复。在图2中，能力生命周期的更新起始于与之前的发展阶段相同的（或较低的）能力水平。

在某些情况下，公司也会通过将能力从一个市场转移到另一个市场来应对威胁。除非转移的收益超过成本，否则这种转移不会有经济价值。如果这个条件成立的话，那么能力可能会分支到复制或重新部署上。回到限制化学品生产的例子上，公司的管理者如果没有放弃原有的能力，可能会通过将这种能力转移到具有不同政策的其他国家来应对这种限制。这种能力的复制需要在其他地域市场上重现这种能力(Winter and Szulanski, 2001)。

图2将复制描绘成一条直线，它表示理想的高精度的复制并没有降低能力的水平。然而，复制的障碍通常很高。不完整的复制可能会使能力在其创始阶段有一个初始的下降，但

是随着进一步发展，能力水平又恢复到以前的周期水平上。此外，公司也可能只是复制了原有能力的一部分。

作为复制的一种替代方案，公司可能会寻求在另一个产品市场上重新部署这种能力。与复制适用于同一产品或服务的不同地域市场不同，重新部署适用于一个不同的，但必须是密切相关产品或服务的市场。

为了服务于新的市场，这种转移常常需要能力的一些改变，因而能力会在新方向上有新的发展(Helfat and Raubitschek,2000)。因此，能力作为重新部署的一部分会进入新的发展阶段。能力重新部署可能会采取以下两种形式中的一种。第一种是在原有市场和新市场上共享这种能力。许多相关多元化的例子就属于这一类。例如，在钢铁产业中面临困难的经济环境时，美国钢铁公司收购了马拉松石油公司。美国钢铁公司是一家生产和销售能力突出的公司，通过收购，它可以将这些能力运用于更有利可图的石油产业。第二种重新部署的形式是能力从一个市场向另一个市场的跨期转移，公司从一个市场（常常是下降的市场）中退出后将这种能力重新部署在新的市场上(Helfat and Eisenhardt, 2002)。回到鲸鱼的例子中，1859年，在宾夕法尼亚州第一次石油钻井以后，使得人们对鲸油的需求骤降，捕鲸队不再从事捕鲸。为了能从热带水域捕鲸转移到北极地区狩猎长须鲸，他们调整了程序和计划。这也涉及到产品市场从鲸油转向了用于生产诸如胸衣、教练车，和伞的鲸牙上。

当为了服务于不同的但相关的市场而进行能力转移，而不是为了复制或重新部署现有的能力时，公司可能会将原始能力和其他能力进行重组。另外，能力的重组可以为产品市场上的能力更新提供一种替代方案。这种能力重组的想法借鉴了创新中的知识重组的概念(Kogut and Zander, 1992)。例如，为了提高制造能力的水平，公司可能会将信息技术与现有的制造能力进行能力重组。这个例子表明，重组需要另外开发能力和能力生命周期新的轨迹。在图2中，能力的重组或重置都涉及到起始于或低于原来的能力水平的新的发展阶段。

能力机会

到目前为止，这篇分析一直专注于能力的威胁分析上。此外，新的机会可能出现了。在图2中，许多分支为公司应对机会提供了选择。公司追求的分支将往往取决于机会的本质。在这种情况下，19世纪中期的捕鲸提供了另一个为了应对市场机会进行跨期重新部署的例子。受加州淘金热的吸引，一些捕鲸队成了黄金矿工队。这种转变开发出一种组织能力，为迅速组建多功能团队以进入新的领域提供了可能(Goranson, 1999)。

除了重新部署，公司可以利用更新或复制以应对机遇。例如，技术革新提高了技术对能力发展的制约，这可能会使得公司进入生命周期的更新阶段。或许由于之前政府进入限制的解除，进入不同的地域市场的机会，会使公司将原有市场的现有能力复制到新的市场上。

在前面的例子中，新机会主要来自于企业的外部因素。其他能力分支的机会可能源于内部因素。经验曲线表明生产率提高会产生闲置能力，特别是对不可分的能力如管理。因此，公司会寻找新的市场以重新部署或重组那些能力的未利用部分(Penrose 彭罗斯, 1995)。

即使没有闲置资源，如果可以从之前对能力发展的投资中增加收入，公司可能会选择在其他市场上复制或重新部署或者重组现有的能力。例如，沃尔玛已经通过向新的地域市场的资源和能力复制策略，获得了持续的利润。这种复制包括物流能力，物流能力涉及到仓储搬运和库存管理的标准化程序，以及使门店遍布在公司配送中心周围的标准化的资源配置。

动态能力

能力分支的分析也适用于类似的动态和业务能力。例如，随着进行研发的新技术变得可用，研发过程中的动态能力将进入更新阶段。当进行研发时，公司也可能从一个市场向另一需要类似知识基础的市场重新部署其研发能力。在美国石油产业中，许多石油公司将其在炼油上的研发技术重新部署在合成燃料的研发上，正是利用了他们之间相似的处理技术(Helfat, 1997)。公司也可以复制或重组这种动态能力，当然，也要面对动态能力的衰退或消

亡。

到目前为止，能力分支的分析和转变包含了动态能力在转变过程中的一般作用。相反，分支反映了能力发展过程与初始能力生命周期的创始，发展和成熟阶段是相同的。然而，在某些情况下，能力生命周期的一些分支可能会受益于某些动态能力的影响。

收购提供了这样一个例子，在购后整合的过程中，动态能力有助于能力分支。复制可能发生在收购活动中，在收购中收购方将其能力复制在被收购的公司里，以代替被收购公司之前的能力(Szulanski, 2000; Baum 等人，2001)。收购公司也常常结合被收购公司的能力，对自己的能力进行重新部署和重组(Capron and Mitchell, 1998)。对于购后整合而言，成熟的能力可以顺利地完成复制、重新部署和重组过程(Zollo, 1998)。利用内部增长而不是收购进行多元化的公司也可能拥有成熟的动态能力以在另外的市场上重置现有的能力。这种“重新部署能力”可以使重新部署分支过程更快地进行，并使重新部署更有效。

动态能力支持了其他能力的分支的观点，尽管内容详实，却有着明显的局限。动态能力的其中一种类型（如重新部署能力），可能会影响动态能力的其他类型（如研发能力），但是动态能力通常不能影响其自身的转变。此外，没有动态能力的影响，能力也可以遵循生命周期进行发展和分支。

分支的先后顺序和能力生存

随着能力的演进，能力可能会经过几个不同的分支阶段。例如，Maritan and Brush (2003)指出了，在公司提供的后续适应性的基础上，将制造过程的一部分精确复制到其他工厂以及在接受方中进行能力的更新。Szulanski等人（2002）发现，适应了当地情况之后，再进行能力的完全精确的复制所产生的业绩要优于适应之前的复制。

公司也可以重新部署或重组能力，然后再复制它。Nucor公司进入薄板市场就为我们提供了这样一个案例(Ghemawat and Stander, 1993)。此外，公司可以先更新，然后重新部署、重组或复制能力。如果公司在必须放弃某种能力之前，发现了这种能力的新用途，那么重新部署也可能会在衰退之后进行。此外，如果导致最初衰退的同一事件也增加了其更新能力的愿望，那么衰退也可能包含更新的种子(见Winter, 2000)。此外，公司可能同时追求两个分支，如在不同地域市场上能力的复制以及在不同产品市场上能力的重新部署。

三个分支——重建、重置和重组——会导致原有能力的重大变化。如果能力能够沿着不同的重建，重新部署和重组路径，经过多个分支阶段，那么理论上能力可以脱离其来源。

能力生命周期还含有这样的意义，即使当作为法人实体的公司不复存在时，能力依然可以存在并进入分支(Winter, 1990)。公司的收购并不意味着，收购方必须要放弃被收购公司的能力。恰恰相反，一家公司收购另一家公司往往是为了获得，有时是为了转换被收购公司的能力(Capron and Mitchell, 1998)。在一些产业里，如养老院（Banaszak-Holl, 1995）和航空公司，公司消亡的原因是因为收购而不是源于破产。即使在破产的情况下，公司也常常重组。也许沿着衰退的路径的分支，使得许多能力得以幸存下来。

和公司的消亡一样，产品的衰亡也并没有招致能力的消亡。比如英特尔每几年就会推出新一代的微处理器。当英特尔推出处理速度更快和其他方面改进后的芯片时，前一代芯片的需求就趋于枯竭。然而，英特尔并没有仅仅因为老一代芯片需求的骤减就放弃这种制造能力，而是将制造能力进行重新部署以生产新一代的微处理器。

和产品或公司的消亡一样，产业的消亡也不会导致能力的消亡。公司可以从一个产品市场中退出，然后通过重新部署或重组进入到另一个产品市场，从而获得跨范围经济(Helfat and Eisenhardt, 2002)。更一般地，没有提到能力演进，而对公司的产生和消亡，产业演进，以及产品生命周期进行分析，可能给一系列因素造成了错误的推断，包括市场进入和退出，公司规模和范围，以及公司和产业生存，成功和失败。

结论

能力生命周期为动态资源基础观提供了一个基本的框架。根据定义，动态资源基础观与组织随着时间的推移，处理资源和能力有关。因此，动态资源基础观必须包括，对资源和能力演进的理解，并且应该作为其的一个主要内容。否则，随着时间的推移，动态资源基础观很难能够继续有效地回答，基于能力和资源基础上的竞争优势和劣势的问题。

能力生命周期确定了能力生命周期的初始阶段——创始，发展，成熟——其次可能分支成另外6个阶段。这些分支（能力转变的六个Rs），反映了这样一个现实，能力生命周期可能会超过他们所在的公司和产业的生命周期，并且也超过最初适用于的产品的生命周期。整个能力生命周期也为能力的出现及其持续异质性提供了一种解释。根据其含义，能力生命周期有助于解释能力所在的企业的异质性的来源。

能力生命周期提出了一些有前途的方向，为今后的研究提供了一定的基础。更多关于能力生命周期的各个阶段的实证研究需要提上日程。能力不是产品或公司，也不是产业，能力的演进必须作为一种独立的实证研究进行调查。

不管是从分析还是实证角度来看，组织资源的演变，也值得进一步的研究。和能力的演进一样，组织资源的演进是动态资源基础观的一个重要组成部分。同时完整地理解资源和能力的演进也值得进一步研究。