常用的解决分析问题的管理工具方法
常用的分析管理工具方法【整理】
常用的分析管理工具方法
?常用的分析管理工具方法
o二八原则
o SWOT分析法
o鱼骨图分析法
?5M因素分析法
?5M1E分析法
o头脑风暴法
o名义群体法
o德尔菲法
o电子会议分析法
?几种决策方法比较
o PDCA循环
o5W1H分析法
?5W2H分析法
?5W2H1E法
o SMART原则
o任务分解法
o OGSM计划法
二八原则
80/20法则（The 80/20 Rule），又称为帕累托法则、帕累托定律、最省力法则或不平衡原则、犹太法则。此法则是由约瑟夫·朱兰（Joseph M. Juran）根据**维尔弗雷多·帕累托（Vilfredo Pareto）本人当年对意大利20%的人口拥有80%的财产的观察而推论出来的。
80/20的法则认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。一般情形下，产出或报酬是由少数的原因、投入和努力所产生的。若以数学方式测量这个不平衡，得到的基准线是一个80/20关系；结果、产出或报酬的80％取决于20％的原因、投入或努力。
举例
80%的销售额是源自20%的顾客，
80%的电话是来自20%的朋友，
80%的总产量是来自20%的产品，
80%的财富集中在20%的人手中。
意义
工作生活中要善于抓住主要矛盾，把资源用在最重要紧迫的事情上。
SWOT分析法
SWOT分析法（SWOT Analysis，也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法。 20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
SWOT分析模型：包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析一般用于对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得明朗。
优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
意义
帮你清晰把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁。
鱼骨图分析法
鱼骨图(Cause & Effect/Fishbone Diagram)又名特性因素图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。
问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图，它是一种透过现象看本质的分析方法，又叫因果分析图。同时，鱼骨图也用在生产中，来形象地表示生产车间的流程。
鱼骨图类型
?整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系,对问题进行结构化整理）
?原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）
?对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）
鱼骨图制作
1.分析问题原因/结构
a. 针对问题点，选择层别方法（如人机料法环测量等）。
b. 按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。
c. 将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。
d. 分析选取重要因素。
e. 检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。
2.绘制鱼骨图
a. 由问题的负责人召集与问题有关的人员组成一个工作组(work group)，该组成员必
须对问题有一定深度的了解。
b. 问题的负责人将拟找出原因的问题写在黑板或白纸右边的一个三角形的框内，并在
其尾部引出一条水平直线，该线称为鱼脊。
c. 工作组成员在鱼脊上画出与鱼脊成45°角的直线，并在其上标出引起问题的主要
原因，这些成45°角的直线称为大骨。
d. 对引起问题的原因进一步细化，画出中骨、小骨……，尽可能列出所有原因。
e. 对鱼骨图进行优化整理.
f. 根据鱼骨图进行讨论。
鱼骨图使用步骤
1.分析问题原因/结构查找要解决的问题；
2.把问题写在鱼骨的头上；
3.召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；
4.把相同的问题分组，在鱼骨上标出；
5.根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；
6.拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题；
7.针对问题的答案再问为什么，这样至少深入五个层次（连续问五个问题）；
8.当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少
20个解决方法。
意义
透过现象看本质，由果及因，因因生策，找出问题症结，得到相应解决方法。
5M因素分析法或5M1E分析法都是利用鱼骨图进行问题分析。
5M因素分析法
所谓“5M因素分析法”，就是人们常说的从企业经营的五大环节，逐一进行认真分析，寻找企业的“症疾”并进行改进。
5M因素包括人、机、料、法、环等5个方面。
?人(Man)是指哪些问题是由人为因素造成的，主要分为自身因素、客户因素和竞争对手因素等;
?机(Machinery)指软、硬件条件对于业务经营及管理的影响;
?料(Material)指新产品的研制与开发、产品种类、性能及客户对产品的认知度等;
?法(Method)是指业务经营的方式、方法是否正确有效等;
?环(Milieu)是指影响业务经营的内部和外部环境等。
5M1E分析法
5M1E是指造成产品质量的波动的原因主要有6个因素。
?人（Man）操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等；
?机器（Machine）机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等；
?材料（Material）材料的成分、物理性能和化学性能等；
?方法（Method）这里包括加工工艺、工装选择、操作规程等；
?测量（Measurement）测量时采取的方法是否标准、正确；
?环境（Environment）工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等；
工序质量受5M1E即人、机、料、法、环、测六方面因素的影响，工作标准化就是要寻求
5M1E的标准化。
头脑风暴法
头脑风暴法（Brain Storming，BS法）：又称智力激励法、或自由思考法(畅谈法，畅谈会，集思法)，是一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。
所谓头脑风暴(Brain-Storming)，最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的。而现在则成为无限制的自由联想和讨论的代名词，其目的在于产生新观念或激发创新设想。
头脑风暴法是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。
Brain Storming原则
?严禁批评，延迟评判，不自谦
?自由奔放，畅所欲言
?多多益善，以量求质
?搭便车，见解无专利
Brain Storming激发机理
?联想反应
?热情感染
?竞争意识
?个人欲望
组织形式
一般6~16人环桌而坐，主持人阐明问题，并保证每个人完全了解该问题。然后每个人各抒己见，充分发挥想象力，互相启发，发表自己想到的各种可能的选择方案。不允许任何批评，并且所有方案都当场记录，留待稍后再讨论和分析。一些技巧方法还是要实践出真知。
意义
克服群体压力抑制不同见解，鼓励创造性思维，这是一个产生思想的过程。
名义群体法
名义群体法(Nominal Group Technique, NGT)，又称NGT法、名义团体技术、名目团体技术、名义群体技术、名义小组法。
名义群体法是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，但群体成员是独立思考的。象召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策。由AndrewH．VandeVen教授和A．L．AndreL．Delbecq教授在1968年开发的。
名义小组法适用于决策环境复杂，要通过个人偏好的汇总来进行小组的决策。它是一种主要适合于小型决策小组的方法。 Delbecq等人(1975)建议把名义小组方法用于5到8个成员组成的小组。因为，首先，对于这样大小的小组来说，小组的准确性是最好的；其次，互相影响研究表明，理想的小组大小是5到7个人；第三，名义小组的技巧不适用于大的小组。
组织形式
1.成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看
法；
2.经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明
自己的想法，直到每个人的想法都表达完并记录下来为止(通常记在一张活动挂图或黑板上)。所有的想法都记录下来之前不进行讨论；
3.群体现在开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并做出评价；
NGT遵循原则
1.需要事先做好充分的准备，活动过程中要组织得当。
2.对任务的陈述要准确、清楚，并且要写在纸上以便所有人员都能够看见。
3.认真完成每一个步骤，以避免减弱该方法的使用效果。
4.监督每个讨论群体在规定的时间内完成每一步骤。
5.整个活动过程要坚持公正平等的原则。
6.确保活动参加者在讨论过程中提出的各项建议是积极而富有建设意义的
意义
这种方法可使群体成员正式开会，但不限制每个人独立思考，而传统会议方式往往做不到这一点。
德尔菲法
德尔菲法(Delphi Method)也称专家调查法，是一种采用通讯方式分别将所需解决的问题单独发送到各个专家手中，征询意见，然后回收汇总全部专家的意见，并整理出综合意见。随后将该综合意见和预测问题再分别反馈给专家，再次征询意见，各专家依据综合意见修改自己原有的意见，然后再汇总。这样多次反复，逐步取得比较一致的预测结果的决策方法。
德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。
德尔菲法是在20世纪40年代由O．赫尔姆(Helmer)和N．达尔克首创，经过T．J．戈登(Gordon)和兰德公司进一步发展而成的。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。因此，这种预测方法被命名为德尔菲法。1946年，兰德公司首次用这种方法用来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用。
Delphi是古希腊的一座城市，位于中希腊的弗西斯境内的距雅典150公里的帕那索斯深山里，因有阿波罗神庙及其神托所而闻名，是世界闻名的著名古迹，古希腊人认为，Delphi是地球的中心，是“地球的肚脐”。
Delphi法典型特征
?吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识；
?采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地作出自己的判断；
?预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。
德尔菲法的这些特点使它成为一种最为有效的判断预测法。
德尔菲法最初产生于科技领域，后来逐渐被应用于任何领域的预测，如军事预测、人口预测、医疗保健预测、经营和需求预测、教育预测等。此外，还用来进行评价、决策、管理沟通和规划工作。
组织形式
1.确定问题。通过一系列问卷设计，要求成员提供可能的解决方案。
2.每个成员匿名，独立完成第一组问卷。
3.第一组问卷结果集中编辑、誊写和复制。
4.每个成员收到一本问卷集中结果复制件。
5.成员根据集中结果再次提出方案（激发新方案或改变原有方案）。
6.重复4、5两个过程直到取得大体一致的意见。
意义
非常有效的判断预测方法，避免召集人员的花费，又获得来自各专家的信息。但耗费时间长，不适用于快速决策。
电子会议分析法
电子会议分析法(electronic meetings)是一种名义群体法与复杂的计算机技术结合的群体决策方法。在使用这种方法时，先将群体成员集中起来，每人面前有一个与中心计算机相连接的终端。群体成员将自已有关解决政策问题的方案输入计算机终端，然后再将它投影在大型屏幕上。专家们认为，电子会议法比传统的面对面的会议快55％。
电子会议法的特点
?匿名
?可靠
?快速
电子会议法的局限
?那些善于口头表达，而运用计算机的技能却相对较差的专家来说，电子会议会影响他们的决策思维。
?在运用这种预测方法时，由于是匿名，因而无法对提出好的政策建议的人进行奖励；
?人们只是通过计算机来进行决策咨询的，从而是”人一机对话”，其沟通程度不如”
人一人对话”那么丰富。
几种决策方法比较
效果标准/决策方法互动群体法头脑风暴法名义群体法德尔斐法电子会议法
观点的数量低中等高高高
观点的质量低中等高高高
社会压力高低中等低低
财务成本低低低低高
决策速度中等中等中等低高
任务导向低高高高高
潜在的人际冲突高低中等低低
成就感从高到低高高中等高
对决策结果的承诺高不适用中等低中
群体凝聚力高高中等低低
互动群体法有助于增强群体内部的凝聚力，脑力激荡法可以使群体的压力降到最低，德尔斐法能使人际冲突趋于最小，电子会议法可以较快的处理各种观点。
PDCA循环
PDCA循环(PDCA Cycle)又称戴明循环(Deming Cycle)、PDSA循环(PDSA Cycle)，是一个持续改进模型，它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act），有时也被为称戴明轮（Deming Wheel）或持续改进螺旋（Continuous Improvement Spiral）。
威廉·爱德华兹·戴明（William Edwards Deming）是美国统计学家，他与日本成长为制造业大国以及全面质量管理（Total Quality Management）理论的问世关系甚密。二战后，戴明与另一位美国质量管理大师约瑟夫·莫西·朱兰（Joseph M. Juran）随同盟军占领军来到了日本。戴明将一系列质量改进方法带到了日本，其中就包括统计法和戴明循环（Deming Cycle）。1960年，日本天皇为戴明授勋，以表彰他为日本企业所做的服务与贡献。
戴明循环的特点
1.大环带小环。如果把整个企业的工作作为一个大的戴明循环，那么各个部门、小组还
有各自小的戴明循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。
2.阶梯式上升。戴明循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取
得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。
3.科学管理方法的综合应用。戴明循环应用以QC七种工具为主的统计处理方法以及工业
工程（IE）中工作研究的方法，作为进行工作和发现、解决问题的工具。戴明循环的四个阶段又可细分为八个步骤，每个步骤的具体内容和所用的方法如下表所述。
戴明循环的步骤和方法
阶
段
描述步骤主要办法
P 制定目标与计划 1.分析现状找出问题排列图、直方图、控制图
2.分析各种影响因素或原因因果图（鱼骨图）
3.找出主要影响因素排列图、相关图
4.针对主要原因，制定措施计划5W1H法（或5W2H法、5W2H1E 法）
D 组织实施任务 5.执行、实施计划
C/S 对过程中关键点和最终结
果进行检查或研究
6.检查计划执行结果排列图、直方图、控制图
A 纠正偏差，对结果进行标
准化，并确定新计划
7.总结成功经验，制定相应
标准
制定或修改工作规程、检查规
程及其它有关规章制度
8.把未解决或新出现的问题
转入下一个PDCA循环
上面图表是Markdown语法生成，因无合并单元格功能，因此下表用HTML重新写一遍，方便大家查看
阶
段
描述步骤主要办法
P 制定目标与计划1.分析现状找出问题排列图、直方图、控制图
2.分析各种影响因素或原因因果图（鱼骨图）
3.找出主要影响因素排列图、相关图
4.针对主要原因，制定措施
计划
5W1H法（或5W2H法、5W2H1E
法）
D 组织实施任务 5.执行、实施计划
C/S 对过程中关键点和最终结
果进行检查或研究
6.检查计划执行结果排列图、直方图、控制图
A 纠正偏差，对结果进行标
准化，并确定新计划
7.总结成功经验，制定相应
标准
制定或修改工作规程、检查规
程及其它有关规章制度
8.把未解决或新出现的问题
转入下一个PDCA循环
戴明循环的优点
?适用于日常管理，且同时适用于个体管理与团队管理；
?戴明循环的过程就是发现问题、解决问题的过程；
?适用于项目管理；
?有助于持续改进提高；
?有助于供应商管理；
?有助于人力资源管理；
?有助于新产品开发管理；
?有助于流程测试管理
意义
每一项工作，都是一个PDCA循环，只有在日积月累逐渐改善中，才可能有质的飞跃。
5W1H分析法
5W1H分析法（Five Ws and one H）也称六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（WHY）、对象（WHAT）、地点（WHERE）、时间（WHEN）、人员（WHO）、方法（HOW）等六个方面提出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，可使思考的内容深化、科学化。
5W2H分析法
5W2H分析法又称七何分析法，是第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。
?WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？
?WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？
?WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？
?WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？
?WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？
?HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？
?HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？
5W2H1E法
5W2H1E即：
?What(什么)–企划的目的、内容。
?Who( 谁)–企划相关人员。
?Where( 何处)–企划实施场所。
?When(何时)–企划的时间。
?Why(为什么)–企划缘由、前景。
?How(如何)–企划的方法和运转实施。
?How much(多少)–企划预算。
?Effect(效果)–预测企划结果、效果。
任何一种企划书的构成都必须有5W2H1E，共8个基本要素。尤其值得一提的是，要注意How much和Effect对整个企划案的重要意义。如果忽视企划的成本投入，不注意企划书实施效果的预测，那么，这种企划就不是一种成功的企划。只有5W1H的企划书不能称之为企划书，只能算是计划书。
意义
经常用这类方法有助于使思路条理化，杜绝盲目性。汇报工作也可用这个方法，节约读写报告的时间。
SMART原则
SMART原则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based）
目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。
制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。
所谓SMART原则，即：
1.目标必须是具体的（Specific）
2.目标必须是可以衡量的（Measurable）
3.目标必须是可以达到的（Attainable）
4.目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）
5.目标必须具有明确的截止期限（Time-based）
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
特别注明：有的又如此解释此原则
?S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
?M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
?A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
?R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
?T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
意义
在制定工作目标是，考虑一下目标与计划是否SMART化。只有具备SMART化的计划才具有良好的可实施性，才能保证计划实现。
任务分解法
工作分解结构(Work Breakdown Structure，简称WBS)跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。即：
项目→任务→工作→日常活动
工作分解结构，以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。
WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。
任务分解的原则
1.将主体目标逐步细化分解，最底层的日常活动可直接分派到个人去完成；
2.每个任务原则上要求分解到不能再细分为止；
3.日常活动要对应到人、时间和资金投入。
任务分解的方法
1.采用树状结构进行分解；
2.以团队为中心，自上而下与自下而上的充分沟通，一对一个别交流与讨论，分解单项
工作。
任务分解的标准
1.分解后的活动结构清晰，从树根到树叶，一目了然，尽量避免盘根错节；
意义
学会分解任务。只有将任务分解到足够细，才能心里有数，才能有条不紊的工作，才能统筹安排时间及成本。
OGSM计划法
OGSM是Objective（目的）、Goal（目标）、Strategy（策略）、Measurement（测量）的英文首字母组成。OGSM是一种计划与执行管理工具，一种制定策略计划的强大工具，以使业务集中在大的目的与目标，与关键策略上；一种实践策略的手段，以达成理想的目的与目标。通常用来制定公司的策略计划，即未来发展的蓝图。
制定OGSM的要点
1.你的基本目的是保证上级的目标的实现，当然还可以有自己认为重要的；
2.你的G应是你O的更细化、更精确化的描述，目标是尽量可以轻松考量的，G和O之
间应有必要性和必定性的关系；
3.制定S时，我们往往会把有利于G实现的举措一五一十地搬出来，这是不对的——因
为，你的资源是有限的，你无法把有用的举措一一实现，你必须找到帮助你达成G的最有ROI的一群举措！所谓策略，就是重点一些，放弃一些；
4.你的S和G之间，同样应具备必然性和必要性的关系；
5.最后扪心问问自己，这样做一定可以实现目的吗？可行吗？
意义
OGSM在你制定年度计划时，强迫你对自己朴素、直觉的一些想法作一个系统化的梳理，非常直观有效地帮助你预先检视自己的计划，它将强迫你启动智慧。不排除你未来的策略你会作很大的调整，但如果你难以完成它，那一定是你的思考没有到位。
目视化管理常用工具及管理方法
目视化管理常用工具及管理方法 目视化管理的范围很广，构成企业的所有要素都是其管理对象，如服务、产品、原材料、半成品、零配件、各种工装夹具、设备等。 在现场工作中，目视化管理可以传达工作发展状况和发生的事实;激发员工的兴趣，促进其积极参与经营;便于与员工达成共识，朝着共同的目标前进;能够提升企业形象，这是显示公司管理水平的最有力的工具;强化企业的品质。通过作业标准化、原因分析等方法，目视化管理能使员工达到自动自发的境界。 目视化管理的长处就在于，它综合运用管理学、生理学、心理学和社会学等学科的研究成果，以有效的视觉管理形式，科学迅速地改善与人们视觉有关的各种环境因素，使之既符合现代化生产的要求，又适应人们的生理和心理特点。从而产生良好的生理和心理效应，调动和保护员工的生产积极件。 一、目视化管理的常用工具 目视化管理的常用工具包括信号灯、标志牌、颜色板(杆、条)、操作流程图、样本、警示线等。在目视化管理中，颜色的使用是最常见的。不同的色彩会使人产生不同的分量感、空间感、冷暖感、软硬感、清洁感、时间感等情感效应。例如车间的色调选择，高温车间应该以浅绿、蓝绿、白色等冷色调为基调，可给人以清新舒心之感。低温车间正好相反，宜用红、橙、黄等暖色调为基调，使人感到温暖亲切。热处理设备多用冷色调的铅灰色，能起到降低“心理温度”的作用。 家具厂整天看到的是属于暖色的木质颜色，因而木料加工设备宜用浅绿色，以此缓解操作者被暖色包围所激起的烦躁感。 二、目视化管理方法 1、设备的目视化管理 设备的管理除了建立系统的点检保养制度外，还应对存放区域进行规划、标识及目视化管理。设备的目视化管理以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作为目的。 ①清楚明了地显示出维护保养的部位。方法是对管道、阀门等分别用不同的颜色区别管理。 ②能迅速发现温度是否异常。方法是在马达、泵上使用温度感应标贴或刷涂温度感应油漆。 ③供给是否正常、运转是否清楚明了?方法是在设备旁边设置连通玻璃管、小飘带、小风车等物。 ④在设备盖板的极小化、透明化上下工夫，特别是驱动部分，便于人们容易“看见”。 ⑤标识出计量仪器的正常和异常范围\管理界限,如绿色表示正常范围,红色表示异常范围等。 ⑥设备是否按要求的性能、速度在运转?在设备上标注出应有的周期和速度。 2、模具、工装夹具的目视化管理 ①为了减少工具遗失的机会，可透过“工具模具离库广告牌”来掌握工具模具的动态; ②刷上或贴上颜色，辨别工具模具身份; ③替工具模具建立一个温件的“家“; ④用履历表来掌握工具模具的使用情况。 3、物料的目视化管理 在日常工作中，需要对消耗品、物料、在制品、产成品等进行目视化管理。对这些物品的放置，通常有以下四个地方:
项目管理 输入输出 方法工具 汇总
项目整体管理（Project Integration Management） 制定项目章程(Develop Project Charter) 输入工具与技术输出合同、项目工作说明书项目选择方法 企业环境因素项目管理方法项目章程 组织过程资产项目管理信息系统 专家判断 制定初步项目范围说明书(Develop Preliminary Project Scope Statement) 输入工具与技术输出 项目章程项目管理方法 项目工作说明书项目管理信息系统项目初步范围说明书 企业环境因素专家判断 组织过程资产 制定项目管理计划(Develop Project Management Plan) 输入工具与技术输出初步项目范围说明书项目管理方法 项目管理各个过程项目管理信息系统项目管理计划 企业环境因素专家判断 组织过程资产 指导与管理项目执行(Direct and Manage Project Execution) 输入工具与技术输出 项目管理计划可交付成果 批准的纠正措施请求的变更 批准的预防措施项目管理方法实施的变更请求 批准的变更请求项目管理信息系统实施的纠正措施 批准的缺陷补救实施的预防措施 确认的缺陷补救实施的缺陷补救 行政收尾程序工作绩效信息
监控项目工作(Monitor and Control Project Work) 输入工具与技术输出项目管理计划项目管理方法推荐的纠正措施 工作绩效信息项目管理信息系统推荐的预防措施 否决的变更请求挣值管理预测 专家判断推荐的缺陷修复 变更申请 整体变更控制(Integrated Change Control) 输入工具与技术输出项目管理计划批准的变更请求 变更请求否决的变更请求 工作绩效信息项目管理方法项目管理计划（更新） 推荐的预防措施项目管理信息系统项目范围说明书（更新）推荐的纠正措施专家判断批准的纠正措施 推荐的缺陷修复批准的预防措施 交付物批准的缺陷补救 确认的缺陷补救 交付物 项目收尾(Close Project) 输入工具与技术输出项目管理计划管理收尾规程 合同文件合同收尾规程 企业环境因素项目管理方法最终的产品、服务和 组织过程资产项目管理信息系统项目成果 工作绩效信息专家判断组织过程资产更新 可交付物
管理学案例分析详解答案
管理学案例分析 王中是一个冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰琪淋。在过去的四年中，每年的销售量都稳步递增。但是，今年的情况发生了较大的变化，到８月份，累计销量比去年同期下降１７％，生产量比所计划的少１５％，缺勤率比去年高２０％，迟到早退现象也有所增加。王中不知道产生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情境。他决定去请教管理专家。 请问：具有不同管理思想（科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想、权变管理思想）的管理专家，会认为该厂的问题出在哪里，并提出怎样的解决方法？ （一）科学管理思想 问题： 内部劳动效率下降造成销量、产量下降 制度不健全执行不力 机器设备、技术落后、原料的供应出现问题 劳动定额不合理 内部控制不严格，没有基础数据统计资料、工作反馈不力 解决方法： 改变其生产模式、更新生产设备、技术，拓宽原料来源的渠道 健全各方面的制度，增强员工的纪律观念 给员工制定合理的日工作量，使员工工作效率最大化 加强基础数据资料统计和工作反馈 行为管理思想 问题 产量、销量下降可能是企业内部、外部人们的内在心理需求变化引起的 企业外部（市场）来说，可能人们口味需求发生变化（奶油太多易腻），引起需求下降 企业内部而言，产量下降、纪律松弛等问题可能在于人们的积极性受到挫伤 企业长期性重视生产，忽略了员工心理社会需求，如娱乐、交往、归属等 收入未能随产量增加而增加 企业可能存在非正式组织，成员相互影响，导致迟到、早退严重 解决方法： 1. 从人们对冰淇淋口味或造型、包装、价格、品牌等需求的变化来改进产品 2. 重视员工的心理社会需求，经常举行一些娱乐活动，使员工在工厂找到归属感 3. 适当增加员工的收入 4. 通过协调上下级人员关系，鼓励员工积极参与企业管理工作，实行个人负责制，对员工进行培训，激励员工充分调动他们的积极性 （三）权变管理思想 问题： 1. 产量、销量下降在于计划目标制定不符合市场发展实际，未能准确预测市场变化 2. 该厂“专门生产一种奶油特别多的冰淇淋”其生产形式可能过于单一 解决方法： 1. 根据市场发展的实际制定生产计划，预测市场未来，使计划科学化
IE的分析方法及工具
IE 的分析方法及工具 ——（摘自林荣瑞先生著作《管理技术》章节） 一、对IE的认识 1.IE是以工程技术为基础，配合科学管理的技巧来发现问题、解决问题、预防问题。 2.IE最终目的是经由管理的运作，使企业能获得最大的利益，是故与成本或经济效益有关，包括制 度、作业方法、机器、模具、夹具均应予掌握并加以改善。 3.IE是一门应用科学，其操作理论均要能符合实际的需要，是故IE工程师均应具备身体力行的能力， 而使理论与实务相得益彰，保证管理效果。 4.IE是运用重点管理的技巧，在任何问题上做重点突破。 5.美国IE协会（AIIE）对IE下的定义如下： IE是在工学之中以设计，改善，设定来综合人、材料、设备等系统的结合。为了明示、预测、评价该系统所产生的结果而使用工学分析或设计原理与技法，并融合数学、自然科学、社会科学等专门知识与经验。 对上面的定义我们可以了解：IE是藉着设计、改善或设定人、料、机的工作系统，以求得到更高生产力的专门技术。 上面所提的“设计”是指制订新的系统。 “改善”是指把原有的系统修改得更完美更适合。 “设定”意指将“设计”或“改善”之系统，导入企业动作体系，并能够稳固的发挥。 6.IE（工业工程）在日本也被称为“生产技术”或“管理工学”。 7.IE 的基础也是最早的起源来自于“工作研究“，而”工作研究“的主要构成是来自泰勒（F。W。 TOYLOR 1856—1915）的”时间研究“与吉尔布雷斯（F。B。GILBRETH 1868—1924）的“动作研究”二者所构成。 8.现阶段的工业工程师主要的范围大致如下： 1.工程分析 2.工作标准 3.动作研究 4.时间研究 5.时间标准 6.价值分析（V A） 7.工厂布置 8.运搬设计 二、工作研究（OPERATION RESEARCH OR）
管理学分析问题的方法
管理学-分析问题的方法 1、SWOT分析法： Strengths：优势 Weaknesses：劣势 Opportunities：机会 Threats：威胁 意义：通过分析自己在资源方面的优势与劣势，在认清环境提供的机会以及防范可能存在的风险与 威胁的基础上，帮您清晰地把握全局，在错综复杂的情况下做出选择。 2、PDCA循环规则 Plan：制定目标与计划 Do：任务展开，组织实施 Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查 Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。 每一项工作（应对面试中给出的任务，同理），其步骤都是一个PDCA循环，需要计划、实施、检 查结果，并进一步进行改进，继而进入下一个循环。只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。 3、5W 2H法 What：工作的内容和达成的目标 Why：做这项工作的原因 Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人 When：在什么时间、什么时间段进行工作 Where：工作发生的地点 How：用什么方法进行 How much：需要多少成本 做任何工作都可以从5W 2H来思考，这有助于培养有条不紊的处事习惯，杜绝盲目性，减少遗漏重 要信息的可能性。职场工作汇报的写作也可以用5W2H，简洁明了，以节约写报告及领导看报告的时间。 4、SMART原则 S：具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M：可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以 获得的； A：可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R：现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T：有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。 在制定工作目标或者任务目标时，应当考虑该目标与计划是否SMART化，只有具备SMART化的计
管理学案例分析步骤与方法案例
管理学案例分析步骤： 1、分析问题是什么。 认真看原文！从原文上寻求答案！ 2、理论是应该是什么。 理论对照题目的问题，复述相关的理论是必要的步骤！ 3、解决方式。 从理论上分析有什么方式可以解决问题。 可以用案例分析题的问题作为分析的线索。 1、航空公司案例 案例描述 某航空公司飞机维护部的考评标准以维修费用预算完成情况作为考评依据，年维修费用预算80万，年维修费用少于80万给予奖励，超过80万，给予扣奖金的处罚。这种考核方式是否合理？某一次飞机降落在武汉后，维修部人员检查飞机有故障，武汉现有人员无法解决该故障，维修部能排除该故障的人员被派往江西，经理有权命令江西的维修人员返回武汉，但如果江西的维修人员返回武汉机场排除故障，当晚就来不及返回江西，面临的问题是：在江西一晚的费用是500元（500元从维修预算内扣除），武汉飞机不能正常起飞一天的费用是2-3万（费用由航空公司支付），如何解决该问题？ 航空公司问题分析 维修部为了节约500元，使航空公司蒙受2-3万的损失， 问题的原因是： 1．职业道德 2．考核指标不健全
3．激励政策 4．信息非对称性 航空公司问题解决方法 1．收权 2．速度、质量和数量作为考评的标准 3．激励政策与考评标准挂钩 2、广告公司案例 案例描述 一家广告公司，92年建立，初期为有机式结构，广告创意人员以结果作为考核标准，97年发现公司内部问题： 1．广告创意人员过去完成任务需5天左右，现在7-8天还没有完成，进一步了解到创意人员为其他公司做， 2．广告公司业务人员的谈判价格有问题。 如何控制道德风险，解决现有问题？ 广告公司案例分析 过程不可观察外在监督机制效果不好 结果不可观察外在激励机制效果不好 自我监督自我激励——股权分配 制度上：疑人 心态上：信人 3、领导： 案例介绍：
工作分析的基本方法与工具
第三章工作分析的基本方法与工具p74 第一节观察分析法p74 通用职位信息收集，是国内企业在职位分析过程中常见的收集职位信息的方法，通常具有灵活性强、易操作、适用范围广等显著优势，但也存在结构化程度低、缺乏稳定性等缺点。这类职位分析方法主要有问卷法、访谈法、工作日志法、观察法、文献分析法、SEMs会议法等。 观察法： 一般由有经验者通过直接观察的方法，记录某一时期工作的内容、形式和方法，在此基础上分析有关的工作要素，达到分析目的。 一、观察法及其适用范围 观察法是指分析人员通过感官或利用其他工具对员工正常工作状态进行观察记录，获得有关工作内容、环境及人与工作关系等信息，并通过对信息进行分析、汇总得出工作分析成果的方法。所以观察法主要适用于大量的、周期性、重复性较强的工作。如采用于复杂性较强的工作时，最好与其他的方法结合使用。 二、观察法的优缺点 观察法具有真实性、深入性、灵活性、有效性的特点。 观察法能够提供工作外在特征方面最有深度的信息。 观察法在收集信息目的性方面有较大的灵活性，可以根据工作分析的实际需要有选择地收集各种不同的信息。 通过观察法可以在工作过程中建立与任职者面对面的交流，在任职者对自我工作表述有障碍时，通过形体语言给予正确的解答，从而避免信息二次加工失真现象。 观察法时长、成本高、难度大、任职者反应异常和表面性的不足。 观察法的成本与其耗时比其他传统工作分析方法要高。 由于观察法耗时耗力，在实操中，使用频率相对较低，因此其可以参照的案例、程序、经验相对较少，给观察法的操作带来极大的不便。 在任职者和组织其他成员看来，观察法必然带有分析人员主观评价成分，因此在受到观察的压力下，他们往往会表现出超常的工作绩效，甚至从事工作职责外的工作，“展示”出错误信息，由此造成工作分析的失真。（如霍桑实验的光照实验） 三、观察法的类型 （一）自然观察法和实验观察法 （二）直接观察法和间接观察法 （三）参与观察和非参与观察 （四）有结构观察和无结构观察 （五）叙述观察，取样观察和评价观察 四、观察法的设计与实施 （一）观察法的设计 1.明确观察的目的。 2.确定观察内容。 3.选择观察策略. 4.制定观察记录表. 5.训练观察人员。 （二）观察法的实施 观察法的实施分为获取观察资料、呈现观察结果两个过程。 为保证观察实施的质量，观察者在具体的观察实施中应注意多个问题。其中观察者的客观、中立态度十分重要。 五、主要观察策略 主要有参与观察、时间取样观察、事件取样观察、行为核查表等四种。 六、观察代码系统 （一）观察代码系统的含义与功能 观察代码系统是将行为或事件分为有意义的、可以观察和处理的类别，将大的行为单位分
管理学15个经典案例分析
管理学案例分析题 某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。 （1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。 （2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 （1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。 （2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。 （3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。 如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。 （1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。（2）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。 （3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训
【项目管理知识】项目中的方法,工具和技术
项目中的方法，工具和技术 关于项目中方法，工具和技术的说明是一个很重要的内容．都是项目管理的重要元素．特举个项目中的例子如下： 项目中的方法 1.项目采用了RUP的相关方法论，以用例分析为驱动，得出相关的软件需求说明书和用例模型；以架构设计为核心，在软件需求基础上进行4+1视图的架构设计，得出相关的分析模型；具体的增量迭代在需求和架构上不迭代，在后续的结队开发中进行迭代。 2.项目借鉴敏捷开发的部分方法论，在结队开发任务中强调设计开发人员的紧密协作和工件的Review和单元测试。强调项目个体技能对项目重要性；强调整个团队价值观对项目成功的重要性。 3.项目借鉴MSF的相关方法论，对项目人员角色和职责进行了明确的划分，保证了角色和职责的明确；在项目过程中采用每日构建流程，保证相关功能的持续集成和问题的及早暴露和发现。 项目采用的工具和技术 1.需求采用Rose出用例模型和业务对象模型，采用DotNet____开发界面原型。采用Word出软件需求说明书。 2.架构和设计采用Rose或XDE出分析模型和设计模型，采用PowerDesigner 出数据库设计，采用DotNet____出相关的原型。 3.编码采用DotNet____完成前台编码。采用PL/SQLDeveloper或Toad完成后台数据库表和存储过程编码。
4.测试采用Nunit进行单元测试，采用LoadRunner进行性能测试。 5.项目方面采用CQ进行需求变更和BUG的管理；采用CC进行项目数据的管理；采用Excel进行测试用例的管理和追踪；采用RP进行需求追踪和需求状态的管理；采用***进行项目任务的管理；采用***进行度量数据的收集后分析；采用**系统管理相关的同行评审。更多信息请访问：项目管理站论坛
质量管理常用的工具及方法
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●掌握因果图和排列图的使用法； ●掌握关联图的特点、分类和绘制法； ●熟悉系统图的应用围和绘制法； ●了解PDPC发的特点、份额里和应用围； 质量管理的常用工具与手法 一、因果图和排列图 1.因果图 因果图又名“鱼刺图”，由日本著名的质量管理专家川兴发明。因果图是用来思考和显示已知结果及潜在原因之间关系的图，通过对因果关系进行分析和表达，便于解决问题。 因果图的程序 一般而言，因果图的程序主要有五个： 第一，简明扼要地规定结果。 第二，规定可能原因的主要类别。 第三，在右边框理画出结果，在左边画出主要类别，作为结果框的输入。 第四，寻找所有下层次的原因，并画在相应的主枝上，然后继续寻找。 第五，从最高层次原因中选取和识别少量的、看起来对结果影响最大的原因，并对它们开展进一步的研究。 因果图的应用 图1所示的是因果分析图。
图1 因果分析案例图 从图1可见，首先要画一个粗箭头，把问题放到右边，作为结果框的输出。如电灯不亮，需要从灯泡问题、电源问题、电线问题、开关问题等面进行分析。然后再逐一细查原因，步步深化。灯泡原因分析完后，再用同样的办法从电源上、电线上、开关上分析原因。这种分析的思路就是因果图的思路。 2.排列图 排列图又名排队图，是为了对最主要到最次要的项目进行排列而作出的简单图示。 排列图的作用 一般而言，排列图主要有三个用途： 第一，按重要性顺序显示出每个项目对整个问题的作用。 第二，提出识别改进的机会。 第三，用最小的努力获得最大的成功。 排列图的应用 【案例】 快速热水器的排列图 2000年，某热水器厂商开发出了一种快速热水器产品，这种热水器打开5秒钟后，就能完成将水加热，而且可以持续24小时源源不断地供应热水。但在试验 过程中，出现了一个问题，即关键发热零件有时会突然烧掉。 要查出上述问题的原因，可以用排列图表进行分析。
管理学分析方法
1、SWOT分析法： Strengths：优势 Weaknesses：劣势 Opportunities：机会 Threats：威胁 意义：通过分析自己在资源方面的优势与劣势，在认清环境提供的机会以及防可能存在的风险与威胁的基础上，帮您清晰地把握全局，在错综复杂的情况下做出选择。 2、PDCA循环规则 Plan：制定目标与计划 Do：任务展开，组织实施 Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查 Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。 每一项工作（应对面试中给出的任务，同理），其步骤都是一个PDCA循环，需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，继而进入下一个循环。只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。 3、5W2H法 What：工作的容和达成的目标 Why：做这项工作的原因 Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人 When：在什么时间、什么时间段进行工作 Where：工作发生的地点 How：用什么方法进行 How much：需要多少成本 做任何工作都可以从5W 2H来思考，这有助于培养有条不紊的处事习惯，杜绝盲目性，减少遗漏重要信息的可能性。职场工作汇报的写作也可以用5W2H，简洁明了，以节约写报告及领导看报告的时间。 4、SMART原则 S：具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M：可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A：可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R：现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T：有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。 在制定工作目标或者任务目标时，应当考虑该目标与计划是否SMART化，只有具备SMART化的计划才具有良好可操作性，也才能指导并保证计划得以实现。 5、时间管理——重要与紧急 Ⅰ、重要且紧迫：如紧急状况、急迫的问题，需要限期完成的工作，拖延将可能影响整个团队工作； Ⅱ、重要不紧迫：如准备工作、预防措施、价值观的澄清、计划、人际关系的建立等，这是一系列再创造性的工作，有助于增进自身能力，属于“磨刀不误
最新管理学案例分析题答案
案例分析题 1、北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。 要求：根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析刘总的做法存在哪些问题?他应该如何更好地实施目标管理? 答：(1) 目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要制订出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个职工根据上级制订的目标，分别制订目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。 根据目标管理的基本思想和实施程序，刘总犯了以下几方面的错误： ①对于如何制订合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制订就行了。 ②对于目标到底订多高认识错误，他认为目标越高越好。 ③在实施目标管理时，没有给予下属相应的权力。 ④没有鼓励下属自我管理、自我控制。 ⑤考核和奖酬机构没有制度化，仅停留在口头上，对下属无相应的激励和制约作用。 （2）为了更好地实施目标管理，刘总必须遵循科学的工作程序，并且注意实施中的一些具体方式： ①要有一套完整的目标体系。目标的制订必须是一个上下级共同参与、反复协商的过程。不是由上级独自决定的。制定的目标不要过高或过低。一般目标要略高于执行者的能力水平。 ②组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，鼓励他们自我管理和自我控制。 ③反馈绩效，检验结果。对各级目标的完成情况和取得结果，要及时地进行检查和评价，并且根据评价的结果，制定相应的奖惩措施。 ④新的循环。再制定新的目标，开展新的循环。 2、在实际工作中，经常可以发现存在各种沟通问题。如某公司领导经常召开高层会议，但很少向公司广大员工传递会议精神，造成员工私下议论纷纷，小道消息在企业中盛行，影响正常工作的进行。还有的公司领导习惯于让员工到办公室汇报工作，并对其工作作出指示。但每当听到不好的消息，他都大发脾气并对汇报者严厉批评。渐渐地他听到的消息都变得令他欢欣鼓舞，他对公司业绩充满信心。但是年终的财务报表揭示的公司实际业绩却与其预想相差甚远……。
管理学15个经典案例分析
管理学15个经典案例分析 管理学案例分析题 案例分析题1 某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2021年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。 （1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。
（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。 案例分析题2 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。
常用的项目管理工具与模板
项目需求建议书（RFP） A. 项目信息 提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：B. 项目目标 A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：授权书起草人：项目发起人：日期：
A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：
提供关于项目需要解决的问题、项目的工作任务、项目目标、项目管理采用的方法等的信息 □项目范围说明书 描述项目交付结果和工作范围的书面文件 □关键的成功因素 描述关于项目管理、项目团队建设、客户关系管理等方面关键的成功因素方面的书面文件，以便得到项目小组成员的理解、接受和达成共识 □工作分解结构（WBS） 是以项目的交付结果为导向而分解出的、表明项目具体工作任务的书面文件，它定义了整个项目的工作范围 □组织分解结构（OBS） 提供项目沟通与汇报渠道，角色与职责，以及授权等方面信息的组织机构方式 □成本/效益分析 提供关于项目成本与收益，项目的货币价值等方面的信息，以便团队进行财务方面的分析，并作出经济决策 □资源计划 描述执行项目需要资源方面信息的书面文件 □项目进度计划 提供用甘特图表示的项目进度计划，包括项目的开始日期、里程碑事件、活动之间的先后逻辑关系、活动历时、交付日期等信息 □风险管理计划 描述在项目执行过程中可能出现的所有风险事件，每个风险严重程度，以及应急措施的书面文件 □采购计划 描述为了完成项目任务，需要从项目组织以外获取的产品或服务的种类和数量的书面文件
管理学常见模型和分析方法
管理学常见模型和分析方法 一.五力模型 主要讲的是公司竞争的5个方面，是分析公司面临的竞争压力的很好的模型，借助这种模式思考帮助公司定位，以及制定公司战略。 A.首先竞争压力来自行业对手。行业对手之间的竞争压力相当普遍，市场占有率的竞争，价格的竞争等等。来自市场对手的竞争一般会有很强的策略性和针对性。通过分析自身优缺点和竞争者的优缺点，制定公司战略。 B.市场新生力量。对于已经存在的对手来说，市场还有新的可能出现。而且有的新事物其生长力之强。往往有摧枯拉朽之神奇。这也是企业发展的一种潜在竞争压力。 C.替代商品。企业核心竞争力这个概念里就提到过：企业的核心竞争力就有两点：一是不可复制性，二是不可替代性。这两点都是阐述保持核心竞争力要应对的市场变化。比如科技发展或者技术革新造就的新商品或者成本的下降都是引起冲击和变革的原因。 D.供应商还价能力。现在生产是多环节的镶嵌，所以后一级的厂家对于前一级的提供商存在一个博弈关系。不同于行业的竞争这个也是一种竞争的体现。 E.消费者的还价能力。类似的商品卖出去，还面临着一个和消费者价格的博弈关系。很少有人会把这个考虑到一种企业竞争压力，但是价格和利润确实是一个企业关注的最重要的点。 五力模型下的三大竞争策略。通过综合考虑竞争，有三个竞争策略：1是成本优势，成本优势转化成竞争优势是很明显的。2差异化，差异化是塑造产品核心竞争力和塑造产品品牌的一种很好的方式。3缝隙市场，在诸多竞争对手之间总还有保留有余地的发展空间。这是新力量和小企业生长的温床。
二.SWOT分析 所谓SWOT分析，即基于外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。 S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势，O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。 三.GROW模型 Grow模型可以在生活很多不同的地方运用，它的主旨意为理清现状，减少某些事情的干扰，使执行人从心找到对应的办法。GROW其目标，是使得员工认识也认同现目标的自己有什么能做的，或者怎么做。 GROW的意思是成长，帮助员工成长；G（Goal setting）：代表确认员工业绩目标；R（Reality Check）：是现状，要搞清楚目前的现状、客观事实是什么，寻找动因；O（Options）：代表寻找解决方案；W（Way Forward）：What? When? Who? Will? What should be done? When by whom and does the will exist to do it?代表制定行动计划和评审时间。 GROW代表辅导的一个程序，你要向员工述你的谈话目的，不要让员工觉得云里雾里，所以G要清楚向员工述谈话的目的。第二步R描述发现的问题，要求员工分析原因，避免盲目下结论，设身处地地倾听。第三个O是解决方案，最重要的是要询问员工对问题的看法以及解决方案；通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法。最后，W与员工一起商讨行动计划，制定下一次的时间，感谢员工并表达你对他的信心。
管理学角度分析三个和尚没水喝的原因和解决办法
以管理心理学角度分析“三个和尚没水喝”的原因和解决办法 故事的梗概是讲在过去的一个山顶上有一个破庙,有一天,一个矮小的和尚要去山上的破庙,途径一条河流,由于天很热,便到附近的水池喝水,他来到庙中,看见庙里的缸没水了,便挑水,给观音的瓶子中加了水,那干枯的杨柳也死灰复燃.不久后,一个胖和尚也来到庙中,由于天热,到水池边喝水,他来到了庙中喝完了庙中的水,又挑了一桶,之后两人都不愿挑水,后来他们意识到这样做不行,于是两人就挑水了,但是分配总是不均匀,都想占便宜,最后两人在竿子上画了一跳线,总算平息了风波.不久后,一个瘦和尚来到了庙中,由于天热,到水池边喝水,他来到了庙中喝完了庙中的水,又挑了一桶,之后三人都不愿挑水,杨柳也谢了,最后风干物燥,老鼠横行,引起了一场大火,三人奋力救火.风波平息后,三人通力合作打水.这就是一个和尚担水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝的故事。这是一个团队建设问题。也可以考虑为人与人相处的问题。各自都有自己的想法，都在为自己考虑。不为别人考虑，一个人的时候自己要喝水就自己去挑。两个人的时候为了公平。自己不吃亏，就两个人去抬，三个人的时候，问题就来了谁也不想吃亏啊。谁也不想去。这就是个人的做人态度问题。 一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝，这是一段寓言，其寓意是：办一件事，如果没有制度作保证，责任不落实，人多反而办不成事．三个和尚为什么没水喝？因为三个和尚属同一种心态，同一种思想境界，都不想出力，想依赖别人，在取水的问题上互相推诿．结果谁也不去取水，以致大家都没水喝。一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。倘若用管理学描述这个观点的话，这三个观点过时了。现在的观点是“一个和尚没水，三个和尚水多得不完。 有三个庙，这三个庙都离河边都比较远。怎么解决饮用水的问题呢？ 第一个庙，和尚挑水路比较长，一天挑了一缸就累了，不干了。于是三个和尚商量，咱们来个接力赛吧，每人挑一段路。第一个和尚从河边挑到半路停下来休息，第二个和尚继续挑，又给第三个和尚，挑到缸里灌进去，空桶回来再接着挑，大家都不累，水很快就挑满了。这是协作的办法，也叫“机制创新”。 第二个庙，老和尚把三个徒弟都叫来，说我们立下了新的庙规，要引进竞争机制。三个和尚都去挑水，谁挑得多，晚上饭加一道菜；谁水挑得少，白饭，没菜。三个和尚拼命去挑，一会儿水就挑满了。这个办法叫“管理创新”。 第三个庙，三个小和尚商量，天天挑水太累，咱们想想办法。山上有竹子，把竹子砍下来连在一起，竹子中心是空的，然后买了一个辘轳。第一个和尚把一满桶水摇上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚在地上休息。三个人轮流换班，一会儿水就灌满了。这叫“技术创新”。 解决方案： 1.合理安排工作，明确到人人有任务、人人有指标。例如，上午A和尚挑水、下
九大管理输入输出及工具方法记忆口诀
九大管理输入输出及工具方法记忆口诀 一、整体管理：项目整体管理就是要决定在什么时间把工作量分配到相应的资源上，有哪些潜在的问题并在其变糟之前积极处理，以及协调各项工作使项目整体上取得一个好的结果，是一项综合性和全局性的工作，是对项目管理过程组中的不同过程和活动进行识别、定义、整合、统一和协调的过程。 （信息方法七全有，监控挣值指无家：项目管理信息系统PMIS 项目管理方法专家判断监控挣值：挣值分析，计划：预测技术） 1、项目启动：制定项目章程，正式授权项目或者项目阶段的开始。 制定发布项目章程这个文档，正式的批准这个项目（项目的阶段）启动，为项目经理授权。 合书环组得章程 输入：1合同 2项目工作说明书 3环境的、组织的因素 4组织过程资产输出：项目章程 2、编制项目范围说明书（初步）：编制一个初步的项目范围说明书，概要的描 述项目的范围。 在项目的前期要编写一个范围说明书，当然，这个时候还是比较初步的。 章书环组得初书 输入：1项目章程 2项目工作说明书 3环境的、组织的因素 4组织过程资产 输出：项目范围说明书（初步） 3、编制项目管理计划：将确定、编写、集成和协调所有分计划、以形成整体项 目管理计划。 和大家一起编制一个项目管理的计划，为以后项目的执行奠定了基础。 章初环组过效预----项管配管和变控 输入：1项目章程 2项目范围说明书（初步）3环境的、组织的因素 4组织过程资产 5其他管理过程的输出 6工作绩效信息 7预测 输出：项目管理计划配置管理系统变更控制系统） 4、指导和管理项目执行：执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目 标。 有了项目管理的计划，并不意味着可以不管了，我们需要按照项目管理计划指导和管理项目的执行。 项管纠预变缺修----交变纠预变缺效 输入：1项目管理计划 2已批准的纠正措施已批准的预防措施已批准的变更申请已批准的缺陷预防 3确认的缺陷修复 输出： 1可交付成果 2请求的变更 3已实施的纠正措施已实施的预防措施已实施的变更已实施的缺陷修复 4工作绩效信息 5、监督控制项目工作：监督和控制项目的启动、计划、执行和收尾过程，以达 到项目计划所定义的项目目标。 在执行的过程中，一定要注意不断的监控，进行对比分析，做好项目的纠偏控制等工作，确保项目正常进行。 项管工效上效报----纠预变缺告 输入： 1项目管理计划 2工作绩效信息 3工作绩效报告 输出： 1推荐的纠正措施推荐的预防措施推荐的变更推荐的缺陷修复2
管理学思考题答题思路(参考)讲课教案
我们结合教材内容，给出了各章后思考题的答题思路或答题时需要运用的相关理论，供任课老师参考。实际上，管理学的许多思考题，需要老师和同学运用相关理论、结合自己的“思考”给出自己的通常不一致的回答。 绪论 1、管理学的研究对象是什么？在企业管理研究基础上抽象出的一般管理理论对其他组织的管理是否也具有指导意义？ 答：管理学的研究对象是人类的管理实践。从广义上来说，管理实践包括对个体活动的管理和对群体活动的管理。任何个人即使在从事仅与自己相关的目标活动时，也需要在可利用的不同资源中进行选择。但管理学主要是在研究对群体活动的管理、特别是对以企业为主要载体的组织活动管理的基础上形成和发展的，因此，现代管理学的研究对象主要是企业活动的管理。 管理学萌芽于对管理实践的思考。管理思考虽然历史渊源久远，但是管理思想则是伴随着工厂制度而大量涌现的。随着产业革命的发展，工厂或企业的数量愈来愈多，规模愈来愈大，活动内容愈来愈复杂，专门从事管理的人因此愈来愈多，对这些人所专门从事的管理活动的思考也愈来愈丰富。正是这些思考的累积促进了管理思想的系统形成，进而推动了管理理论的发展。因此，现代管理学通常通过解剖企业经营活动来描述和抽象管理活动的一般规律。把企业组织作为管理学的研究对象，不仅因为它是现代微观经济活动选择的普遍形式，不仅因为这种组织形式数量众多、提供着大量鲜活的研究案例，而且也是历史发展的选择。对人的活动，或者说对人在活动中的行为与关系的协调是企业以及其他有组织的群体活动管理的基本内容，因此在企业研究基础上抽象出的一般管理理论对其他类型组织的管理也具有普遍的指导意义。 2、现代管理学是如何产生的？这对当代管理理论研究和管理实践的发展可能提供哪些启示？ 工厂制度为管理思想的繁荣提供了客观的基础，系统的管理理论便是随着工厂制度的发展而逐渐萌芽的。从企业基层做起的泰勒对作业方法与时间的研究和法约尔对一般管理的研究，显示了早期管理学者与管理实践的密切关系。韦伯关于官僚组织的抽象总结则彰显了早期理论家的贡献。工业心理学家梅奥在霍桑工厂的实验启动了管理学家关于企业活动中人的因素的思考。第二次世界大战以后，特别是20世纪60年代以后，企业经营范围不断扩展，技术进步的速度日益加快，生产的社会化程度不断提高，企业经营环境日趋复杂，企业在组织内部的生产经营活动时，不仅要考虑到自身的条件限制，而且要研究环境的特点和要求，要努力提高适应外部环境的能力。许多研究人员就企业如何在变化的环境中经营进行了许多方面的探索，在此基础上形成了一系列不同的理论观点。美国管理学家孔茨把这种现象称为“管理理论的丛林”。不同学者分别从系统、决策、经验、权变等角度对企业管理问题进行了全方位的思考，管理学的理论框架因此而逐渐成熟。 管理学产生与发展的历史告诉我们，要根据管理实践的发展不断总结和完善管理活动的一般规律，从而不断发展管理理论，同时也要不断发展的一般管理理论，指导我们的管理实践，促进作为管理活动载体的组织的发展。