项目中存在的问题弊端及解决方法
项目中存在的弊端及改进建议
1、测试人员介入太晚，基本上都是等代码开发完成时，才介入。
改进建议：在项目需求开始启动时，就能有相应测试人员跟进，并随之开始测试的一系列活动；由于在需求阶段可能测试人员的工作量可能较少；
可以让其同时兼顾其它项目任务；到测试用例编写阶段才全职投入。
2、需求变化太多太乱，相关文档没有随之更新，文档与项目实际功能不相符；
造成很多时候最新的需求都只是藏在个别人的脑中，而测试人员总是最后一个知道需求变化的人。
改进建议：能够建立需求变更体系，到什么阶段时必须停止需求变更（必须在项目前期就让需求提出人明确这一点）；每次需求变更必须让需求提出人员确认；需求变化后必须由专人更新相关文档（这些文档都是测试人员编写计划及用例的依据）；并能知会相关人员。这样才能做到程序人员修改相应的程序，测试人员修改相应的用例，且能对需求变更后的程序进行正确的测试。
3、项目无分阶段送测，造成无法对阶段性的开发成果进行测试，测试任务积
压、问题无法及时发现。
改进建议：在项目前期制定项目计划时，将各阶段性送测纳入到计划中；
开发人员根据项目计划进行开发，而测试人员可根据项目计划来安排自身编写用例的先后顺序以及在各阶段性送测时间要求送测（此阶段性送测可视项目的大小、项目与其它系统的关联来定好每个阶段送测的内容）；
4、测试人员没有独立的稳定的测试环境，无法控制版本更新；造成太多重复
无效的测试，也常会因为提交无效的BUG。
改进建议：最好可以给测试人员提供一个独立的测试环境（包括数据库以及应用程序都是独立的），以保证测试人员所有的BUG都是稳定的、可重复的环境下发现的；如果不能做到独立测试环境情况下，也尽量做到能让测试人员去控制版本更新的频度，以控制测试的有效性。
5、没有一个行之有效的BUG跟踪机制；造成BUG提交重复、回归不及时，或
不能正常被回归。
改进建议：项目中的所有成员都利用同一种方式去进行BUG提交、跟踪；
BUG分发人员需做到BUG的过滤，来达到BUG的有效性；在BUG表单中需要能及时体现BUG的最新状态；这样项目组人员才都能对项目中已发现、已解决的BUG做到心中有数；项目管理人员也可以对整个项目的状态做到心中有数。
6、无完善的测试用例检查机制，无法对测试过程进行检查，也即无法保证测
试结果的真实性。
改进建议：测试人员之间对测试用例进行走查，或开发人员分配时间出来对测试用例进行走查，以保证用例对需求的覆盖率；测试用例能与BUG对应，使用工具管理用例在每个阶段的执行情况，以对测试过程进行跟踪。
7、开发人员与专业测试人员比例严重不合理，而非专业测试（用户测试）介
入太早。
改进建议：一般在国内的情况，测试人员与开发人员的比例是1:5左右，但在这里的比例严重不止，一个测试人员都负责多个项目，严重影响测试的质量；对于用户测试一般是在项目验收阶段才介入的，现在都提前介入了；如果用户必须提前介入测试，且作为测试的人力来算的话，那应该由测试来统一安排这些调度，以保证测试的合理分工。
关于项目管理存在的问题及整改措施
关于施工企业项目管理存在的问题及整改建议 工程项目是施工企业的经营活动的对象，是企业实力对外展示的窗口，是企业生产和管理的基本点，是企业良好经济效益的源泉。为了提高建设工程施工项目管理水平，促进施工项目管理科学化、规范化和法制化，适应市场经济发展的需要，很多施工企业都在寻求一个能加强施工项目管理的好办法，所以以工程项目管理为中心，提高工程项目管理运作的质量，提高经济效益是施工企业生存和可持续发展关键。当前的施工企业工程项目管理仍然存在诸多问题，不能适应新时期形势发展的需要，我结合这几年来对工程施工管理的实际经验，就工程项目上存在的突出问题以及如何加强工程项目管理，提出一些措施建议。 目前我公司在工程项目上存在的几点问题及整改建议： 一、建设工程发包承包方面 工程建设总承包模式是指具有工程总承包资质的总承包企业代替建设单位全面负责工程建设的组织管理工作，总承包企业可以将部分工作发包给具有相应资质的分包企业，分包企业对总承包企业负责。目前我们公司工程的承包方式大多是施工总承包模式，负责现场的整体施工管理，由于我们公司人力资源有限，很多土建工程都是分包给包工队的，这样本来就微利的施工项目，只能收取几个点的管理费用，大部分利润都被分包队伍拿去了。对我们企业的收入影响很大，几年前我就曾经提出，公司需要成立相应专业的分公司，所以专业的施工任务都应该由我们施工自己组织完成，可以外雇一部分人员，但所有专业工程不在分包，这样分包工程的利润就没有外流，我们只要管理好外雇人员，降低施工成本，就能大大提高工程项目的利润，为企业的良好发展奠定基础。目前我公司已经成立了土建分公司、筑炉分公司、机械安装分公司和综合分公司，我觉得非常好，希望公司继续努力，继而成立电气仪表安装分公司，这样以后再承包项目，我们就完全可以自己组织施工了。当然，要设置灵活机动制度，根据市场需求随时调整我们公司的结构，以适应市场瞬息万变的特点。 二、人力资源方面 企业的发展离不开人才。公司最近几年非常关注大学毕业生的培养，每年都招收一批大学毕业生，形成人才储备和人才梯度的格局。这种想法是很好的，每个企业都是这样，有人退休就得有新毕业生补充进来，必须做好人员的交替，才能保证企业的发展长久不衰，但事实情况有些出入，我们每年都招大学毕业生，可是每年也都有大批工作业务很熟的工作了四五年的毕业生辞职，有些人说我们企业是培养人才的摇篮，一旦成手了可以独当一面了就都跳槽去别的企业了。这是一种悲剧，但为什么会出现这种情况呢？我感觉不外乎有以下几点：1、业务水平提高与收入不成比例。通过四五年的学习与锻炼，这些毕业生已经可以胜任一些工作了，有些甚至可以独当一面了，但是收入水平没多大提高，随着年龄的增长，这其中很多人都已经成家立业了，那么结婚买房、娶妻生子是很自然的事情，可是支出也大大增加了，抚养孩子，还住房贷款，现在的收入不足以满足生活需要，并且有的企业给出了更好的待遇，所以为了生活需要，他们只有辞职了； 2、还有一些外地户口人员，想在本地成家立业需要更多的成本，他们感到企业给不了他们想要的，所以只有趁早辞职，回家乡发展了。 另一方面，是关于企业职工的，这几年，大量筑炉工要陆续退休了，但是，我哦们公司职工出现了断档很严重的情况，目前大部分都是五十岁左右的，三十到五十之间的非常少，那么过个几年当目前的职工退休了，企业就没有在职工人
宝鸡市重点项目建设存在问题分析及对策建议
宝鸡市重点项目建设存在问题分析及对策建议 今年上半年，宝鸡市重点项目投资进度明显加快，特别是计划建成项目呈现加速建设的态势，续建项目进展基本平稳，新开工项目也好于预期。但制约项目建设的各种“瓶颈”问题仍然突出，能否在下半年突破“瓶颈”制约，事关全年经济社会目标任务地完成。 一、存在问题及原因分析 1、项目责任意识不强。一些县区和部门对包抓项目责任落实不到位，少数单位和干部对项目建设是嘴上重要，工作中不重要；对项目建设，都认为我市项目不多、项目不大，但真正扑下身子抓项目，满腔热忱地为项目服务的干部不多；对项目建设中的问题不是视而不见，就是避实就虚，能推就推；市、县项目管理部门和包抓部门普遍存在管理错位和服务不到位的现象。这些现象和问题的根源，在于相当多的组织和领导干部还没有真正把项目建设作为“一号工程”来抓，只是口惠而实不至。 2、项目创新管理不足。全市项目管理机构工作创新不足，统筹协调性较差，整体工作处于被动应付状态；项目的日常管理和年度目标考核达不到预期效果；更谈不上开展深层次的项目策划、调研和包装工作；对重点项目进行综合督查督办的机制还没有真正落实；全市12个县区中仅有5个县区项目办公室为副科级架构，设置了专职工作领导；市县两级项目管理机构人员严重不足，专职工作人员仅有1—2人，有的还是兼职。 3、项目人才严重缺乏。重大项目人才供给不足，结构失衡，特别是具有项目策划、推介和重大项目组织实施能力的人才严重不足；重大项目策划、立项、建设和投运不同阶段所需的党政决策、工程管理、专业技术和高技能人才培养、供给体系还没有建立。能源化工、装备制造等产业基地、产业园区、产业集群等重点建设领域和关键支撑点人才远远不足。这些都制约了我市重点项目和重大前期项目的高速高效推进。 二、对策建议 一要提高认识。思路决定出路，项目决定未来。解决项目建设问题，必须以解放思想为先导，以项目建设年为契机，以强化措施为手段，持续有效的抓好项目建设问题的落实。要进一步统一认识，坚决摒弃经济主管部门按部就班的习惯做法，坚持思路、规划、项目统筹考虑，在谋大局抓大事上下功夫，增强抓项目的时效性和实效性。各县区各部门要抽调精兵强将抓项目建设，要捕捉信息、协调关系，争抢项目，把各级干部的思想统一到以项目论英雄，靠项目求发展的思路上来，掀起项目建设年比拼争先抓项目的热潮。 二要落实责任。全面落实领导干部包抓重点项目责任制，对70个重点项目、16个重大前期项目以及确定的12户百亿企业集团，要切实落实领导包抓、法人负责、班子服务机制。对上半年进度拖欠较大的项目和年内计划开工的项目，要明确责任，拿出措施，倒排工期，加快落实。各牵头部门要组织强有力的工作班子，精心抓好组织实施；各配合部门和县区要积极主动搞好配合，确保按时限、按要求圆满完成目标任务。 三要优化环境。集中开展重点项目和企业周边环境专项治理活动，着力解决职能部门和机关工作人员不作为、乱作为的问题，解决项目所处地区少数群众干扰施工等问题；坚决落实职能部门和服务行业服务承诺制、首问负责制、限时办结制、责任追究制；尽快实现“一站式”办公；抓紧修编和调整全市土地利用规划，优先为大城市建设尤其是项目建设留出足够的空间。 四要强化管理。通过选派综合部门、经济主管部门年轻干部到企业挂职、到专门院校和发达地区学习培训等方式，为项目建设培养一批善管理会策划能运作的项目专业管理人才。发改系统干部职工都要学习项目管理服务运作的技能和知识，创新管理机制，提高服务本领。要推进项目建设联合督办机制，专项督办、逐个销号，确保项目正常建设。 五要完善机制。在项目管理机制建设上，我们已经和正在落实五项措施：加大前期项目资金支持力度。从今年起，每年由市财政对重大项目前期经费作出专项安排，确保重大项目前期资金优先得到保障。落实《重大项目奖惩办法》。从今年起，每年对上亿元的重大在建项目和具备开工条件的前期项目业主单位和
公司ERP项目实施过程中存在的问题及解决方案1.doc
企业ERP项目实施过程中存在的问题及解 决方案1 企业ERP项目实施过程中存在的问题及解决方案 - 二、如何有效 从ERP的定义我们可以看到两个关键的层面:一方面是把企业所有的资源，即业务各个部分所涉及的资源紧密地结合起来.以达到资源利用的协调。比如供应链中物料的移动实时地反映到财务和成本的监控上而财务的分析及时地指导供应链的运作。另一方面是通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。例如市场预测和计划准确性的提高使库存周转率降低国外很多企业经过长期的管理变革历程基本上建立了企业内各业务部门的有机整合。他们系统的目的通常是应用ERP系统中所包含的更先进的管理经验和实践或进一步提高企业内各业务环节的效率和企业管理控制的效率。而对于我国大多数扩张迅速的企业来说更急需的是整合规模下的所有资源以增强企业整体的凝聚力和竞争力避免快速发展中潜在的各种问题和风险，如控制松散、财务漏洞、市场反应慢等。由此看来我们企业实施ER尸前首先要有正确的需求认识。这包括以下几个方面: 1.ERP是帮助提升管理的一个重要手段，用于提高管理效率和优化管理流程。 2 并不意味着大规模的管理变革。
3 国内企业现在实施E日p的首要目的是通过信息化手段整合企业资源使管理达到一致性、可视性和高效率为未来优化管理或较大层面的管理变革打下基础。 建立了正确的认识，可以克服对ERP实施的恐惧心理.可以建立ERP实施的合理期望值可以使企业以平常心进行信息化建设。实际上国内很多已经实施了ERP的企业对此是深有感触的。有些大型企业在实施ERp前或实施的前期曾有过通过ERP进行大规模管理变革的思路。但他们中的绝大部分在实施当中对ERP 的认识发生了很大的转变改变了实施策略.从而成功实施E日尸并收到实际的成效。然后. 确立ERP系统实施的决策者和实施步骤。ERP 整体规划的出台需要企业为此建立一个专门小组。这个小组最好是一把手挂帅有信息中心的人参与.也有业务部门的主要领导参与。因为企业信息化的整体规划必须与企业未来的业务发展策略相结合否则它会脱离企业发展的实际情况。同时.为了控制整个项目的进程，在实施时一定要有优秀的项目管理人员。不仅软件提供商应该有企业本身也要有。最好在企业内部成立完善的三级组织机构:领导小组、项目实施小组和职能小组。通过决策者和组织机构的科学决策，确定ER户的实施计划步骤、实施细则与人员分工。并通过管理咨询专家对企业当前发展和管理中的薄弱环节及存在的核心问题进行诊断与分析，重新设计业务流程调整组织分配。 接下来才是选择适合企业的ERP软件。企业在选择ERP软件的时候.应该着重从企业需求、软件功能的拓展与开放性、二次开发工具及其易用性、完善的软件文档、良好的售后服务与技术支持、系统的稳定性供应商的实力与信誉、合适的价格等方面
公司项目管理中存在的问题及改进措施
公司项目管理中存在的问题及改进措施 公司已经走过_年的风雨历程了，在_年的风风雨雨中，每当国家进行经济政策调整和重大变化时，公司总是以积极姿态及时调整自己的组织机构、管理机制、方式及经营方略，以顺应形势的变化，力求在新形势下生存、发展和壮大。这也是公司55年得以不断进步的经验之一。2001年，公司实行了项目管理体制，对公司更好的适应市场竞争取得了卓有成效的作用，也积累了宝贵的管理经验，改变了员工的思维方式。随着公司改革的进一步深化，初期项目管理中的存在的问题也逐渐暴露出来，亟待在今后的工作和改革中应对和改进。主要有： 短期行为：项目管理是以单一工程为单位进行管理的一种方式，其本身就具有短期性。在管理过程中，大多数项目管理者为了项目效益的最大化，拼设备、吃公司老本，不注重设备的长期管理，不注重人才的培养，反正这些资源都由公司提供，加之公司对设备管理维护评估考核的可操作性较差，对项目人才培养没有完善的激励机制，反而对项目成本产生或大或小的影响，故项目管理者不愿干这吃力不讨好、为他人做嫁衣的工作。致使公司每年都要发生大额的设备投入和人力资源的投入，隐性浪费极大。 主人翁意识淡化：项目管理改变了传统用工方式，加大了竞争，使员工产生了危机感。但负面影响也随之显现，由于项目对人员的使用尤其是对人员下步走向没有相应权力，加之公司只对项目班子进行考核，而公司规定的项目部对所属管理人员的绩效考核不具有可操作性和现实性，一方面造成项目部对所属员工的制约性和约束力下降，员工的工作责任心自然下降。另一方面使员工产生“项目是领导的、我是打工的，项目成败与我无关，工作好坏与收入高低无关”的想法，加之较成熟的专业人员匮乏，滥竽充数、应付、点卯现象较严重，工作质量和管理水平下降。 对班组控制力不足：笔者较长期在贵阳地区从事房建项目管理，相对而言该片有一定的专业劳务市场和通行的市场规则（虽不尽完善），班组相对容易管理。近期从事市政项目管理，该片公司没有完全形成竞争的劳务市场（这种看法不一定正确，但愿只是笔者的一种不正确的感觉，但笔者在所属市政项目的确有这种感觉），劳务承包不象，劳务分包不是，漫天要价，只吃肉不啃骨头，利益要享受，责任确不肯承担，合同价内利益要，合同价外利益也要插足，输打赢要，动辄以停工和民工围攻相要挟，没有市场规则，项目管理实施难度很大。 合同管理不完善：在与业主方面：一方面是大的市场环境使然，合同双方不在同一平等线上，多数业主只执行对自己有利的条款，不利条款尽力回避；另一方面也存在项目管理基础薄弱、索赔意识不强的原因，合同内的资料都不能及时完善提供，何谈合同外的索赔。在班组方面：一方面是班组合同意识差，只能赢不能输；另一方面合同条款不细不完善，对材料定额消耗、安全、质量、工期损失方面没有制约班组的相应条款，浪费现象严重，项目承担了所有的经营和管理风险。两相夹击，企业效益怎不流失。 环节衔接薄弱：在公司部门与项目部、项目部部门与部门、部门与班组之间都存在着工作衔接上的不够畅通，一些项目部急需解决的问题通过向公司部门反映往往需要较长时间才能解决，有时甚至是泥牛入海无消息，项目部解决问题的捷径往往是直接向分管或主要领导汇报，增加了公司领导的工作量。由于项目部系临时组建，人员相熟不多，磨合需要时间和过程，而项目合作管理一是需要制度二是需要默契。项目运作初期各项工作都急需全面铺开，默契配合更显重要，因此，公司近年的项目中，较长时间搭档的班子工作运转较顺利，新搭档班子问题相对较多。同一地区项目与项目之间没有沟通的桥梁，不能实现资源共享，周转材料浪费较大。
工业项目建设中存在的主要问题
二、工业项目建设中存在的主要问题 1、经济下行大趋势影响了项目建设计划。今年以来，全国出口下降、投资回落、消费不足，经济发展的“三驾马车”全面放缓，受国际、国内经济形势下行的影响，部分行业产能过剩，市场前景不乐观，部分新上项目暂停，未能按计划开工建设；部分在建项目进度开始放缓，甚至无法再继续实施，只能保持现有产能或开始转产。 2、服务意识不强影响了项目的实施进度。新开工项目开工率低，特别是投资10亿元以上大项目少。今年计划新开工项目73个，目前已开工项目44个，尚有29个项目因为土地、资金、市场等因素影响未能开工建设，政务环境有待进一步优化；已开工项目中亿元以上项目33个，其中10亿元以上项目仅为6个。 3、资金短缺仍是制约项目建设的瓶颈问题。随着工业经济的连续高速增长，资金等各种要素配置不足的问题十分突出，成为制约经济发展的主要矛盾。项目建设资金制约瓶颈还没有得到根本解决，特别是中小企业融资难、融资贵、融资慢的问题突出。由于中小企业特别是创业大学生和小微企业抵押物少、信用不足，受金融机构贷款门槛所限，获得银行贷款比较困难，加上受金融资本不够发达、资本市场发育不够完善等因素影响，始终面临融资难的瓶颈制约，影响项目建设进度。目前，我市工业项目建设资金70-80%来源于企业自有资金和民间资本，严重挤压流动资金，导致企业面临“两难”的尴尬困境，项目建设进度缓慢。 4、企业自主创新能力不强。我市承载项目建设的大多数企业处于产业链的低端，自主创新、市场开发、内部管理、资金融通等能力较弱，缺乏核心技术和自主品牌，大部分项目科技含量不高、附加值
低、市场竞争能力不强，新上项目多数属于传统产业范畴，符合国家、省重点支持的战略性新兴产业项目较少。究其原因，一方面企业创新能力和有效需求不足，部分企业对新技术和新成果不敏感，仅重视比较成熟的现有技术。别一方面大多数企业技术力量薄弱，生产条件落后，投资相对不足。除此之外，企业抗风险能力不强。受国际贸易壁垒、原材料价格波动、劳动力成本上涨、产品市场需求下降等因素影响后的应对能力较弱。 5、工业重点项目达产率不高。部分企业项目受资金、市场等因素的影响，未能达到原有的设计生产能力，产能没有得到充分释放，部分企业甚至处于亏损运营状态。由于达产率低，企业内部资源得不到充分发挥利用，严重影响企业效益，严重影响了企业发展，导致全市工业发展后劲减弱，尽快有效地提高工业企业达产率，无疑已成为当务之急的大事。
增减挂钩项目实施存在的问题及解决措施
对规范城乡建设用地增减挂钩工作的几点思考 对规范城乡建设用地增减挂钩工作的几点思考 为贯彻中央统筹城乡发展、促进新农村建设的部署要求，国土资源部在深入调查研究的基础上，按照保障科学发展的总体要求，提出了以土地整治和城乡建设用地增减挂钩为平台，促进城乡统筹发展的基本思路。城乡建设用地增减挂钩是指依据土地利用总体规划，将若干拟整理复垦为耕地的农村建设用地地块（即拆旧地块）和拟用于城镇建设的地块（即建新地块）等面积共同组成建新拆旧项目区，通过建新拆旧和土地整理复垦等措施，在保证项目区内各类土地面积平衡的基础上，最终实现增加耕地有效面积，提高耕地质量，节约集约利用建设用地，城乡用地布局更合理的目标。“城乡建设用地增减挂钩”模式，是对近年来在“城镇建设用地增加与农村建设用地减少相挂钩试点”中所采用的一种新的土地整理、利用和管理模式。城乡建设用地增减挂钩一方面是建设用地的挂钩——即在一定区域范围内城镇建设用地的增加，必须以相当规模的农村建设用地减少为前提条件，以盘活闲置、低效利用的农村集体建设用地的方式，为工业化、城镇化提供必要的建设用地，实现城乡建设用地总规模的有效控制。另一方面是耕地的挂钩。以农村土地综合整治新增加的耕地，对城镇建设占用耕地的有效补充，落实耕地占补平衡，实现城乡统筹中“保护耕地与保障建设”的双赢。从本质上讲，增减挂钩是建设用地的整理，是土地利用结构布局的调整和优化，也是城乡土地资源的优化配置。具体来说，就是依据土地利用总体规划和城市、村镇等规划，按照优化用地结构和布局的要求，引导农村居民点适当集中建设，同时开展对旧村庄的复垦还耕，在保证农村必
要建设用地的前提下，将节约的土地用于城镇建设，实现城镇建设用地增加和农村建设用地减少相平衡，耕地占用与复垦相平衡，城乡建设用地空间布局优化。城乡建设用地增减挂钩是一项有利于保护耕地、改善农民生产生活条件、保持经济可持续发展的基础性工作，是统筹城乡一体化发展的重要抓手和建设社会主义新农村的重要突破口。 一、当前城乡建设用地增减挂钩工作中存在的问题（一）对挂钩政策的认识存在偏差一方面一些地方把增减挂钩工作仅仅当成是增加城镇建设用地计划指标的方式方法，对统筹城乡一体化发展和建设新农村重大作用认识不足。有一些地区过分关注周转指标，简单地把增减挂钩理解为解决用地矛盾的手段，对周转指标的关注度太高，期望值过大，存在着片面争取周转指标规模的倾向。另一方面，由于工作没有按照要求进行，趋于片面，各地村镇建设规划滞后，造成了增减挂钩与土地利用总体规划及村镇建设规划衔接不够；前一阶段的试点工作，主要在于拆旧复耕和新村建设等，没有综合考虑田、水、路、林的整治，没有充分做好与当地农民就业、产业发展、新农村建设的协调和整体推进。（二）性质不同的两个区域在一起，产生利益的偏向城镇化过程中容易出现土地城镇化了，但是人留在农村；或者人跑进城里了，但是农村还留有居住的地方，这就是一个城镇化过程不合理的现象。在目前我国城乡二元结构的条件下，把城镇和农村两个行政级别和性质不同的区域放在一个项目区，似乎是消除了行政上的影响，但是我国长期形成了城市和农村的区别，国家政策长期偏向城市，已经成为一个思维导向，当城市和农村发生利益冲突时，利益总是偏向城市。在一个项目区内，本来需要两个行政区协商的事情变成为在项目区内解决，农村的利益容易受到侵犯。（三）对农民和集体的利益考虑不充分
项目管理中遇到的难题及解决办法
项目管理中遇到的难题及解决办法 在项目管理中，好就是好，不好就是不好，这没有什么主观或客观的差异，也没有什么明示或暗示的问题存在。要谈到项目管理中“好”的定义，第一个条件就是要看它是不是有用。“有用”和“能用”是两回事。很多“能用的”东西不一定“有用”，这牵涉到客观价值的问题。 “要马儿好，又要马儿不吃草”这句话不知是谁“发明”的；发明这句话的人，想来是项目管理的高手。为什么？因为项目管理的精义，就是“又要马儿好，又要马儿不吃草。” 一个成功的项目，通常有三个要素： 时间的要素──完成的时间要“快”。 成本的要素──完成的成本要“便宜”。 效果的要素──完成后的表现要“好”。 这三个彼此互斥的要素，就像一个等边三角形的三边一样，缺了一边，或任何一边比其它两面边短，我们就不能再称这个三角形为等边三角形了。 在我的经验中，如果在这三个要素中 项目经理大概都可以胜任愉快。如果在三个要素中要做到两项，就不是一般的项目经理能胜任的了。在比率上，我认为能把以上三个要素中的任何两项做到的项目经理，大概不会超过百分之五十。真正能够把项目中三个主要需求都能做到的高手，在一百位项目经理中，最多不到十个。 有人听我这么说也许会不服气，认为我在这里危言耸听，乱吓唬人。他们不了解我的本意。我的本意祗有两点： 第一、项目成功的要素，彼此之间是鱼与熊掌的关系。 第二、要兼顾的难度，是照几何级数上升而不是按算术级数上升。 这样一个三角难题，要我们怎么去解呢？我认为应该从两方面去着手。 第一，我如果是个项目经理，一定要问： ·什么是“好”？ ·什么是“快”？ ·什么是“便宜”？ “好”字咱们中国人用来真是千变万化，神奇不已。有时用来作副词，像说：这颜色“好”漂亮。有时用来做动词；说那个家伙很“好”色，可不是什么恭维之词。“好”字用到恰处，又变成了另外意思的代名词了。别人问：“这个女孩子怎么样？”你说；“她很好”，言下之意，就是不很漂亮。别人问：“这个人怎么样？”，你回答：“他很好”，言下之意，
PPP项目实施中存在的问题与建议
摘要：自2014年以来，国务院、财政部和发改委等相关部门在ppp（政府和社会资本合作）方面出台了多项政策文件，推动和引导ppp项目实施，在全国范围内掀起ppp模式实践热潮。丽水市积极响应，在推进社会资本参与公共服务和基础设施建设取得良好成效，2015年荣获浙江省政府和社会资本合作示范市县称号。本文以丽水市本级ppp项目实践经历，浅谈地方政府在ppp项目实施中存在的问题，探寻相应对策和建议。 关键词：ppp项目问题建议 一、基本情况 自ppp模式推进以来，丽水市政府于2015年1月出台了（丽政发〔2015〕4号）《丽水市人民政府关于促进社会资本进入公共设施领域的实施意见（试行）》等文件，市财政局专门成立推广和运用政府与社会资本合作（ppp）领导小组和“丽水市政府和社会资本合作（ppp）指导服务中心”，建立了“5+x”联合审查机制，初步完成编制ppp模式操作实用手册及财政承受能力论证操作指引等等工作。目前市本级共有20个实施类ppp项目，总投资124.16亿元，项目涉及市政工程、政府基础设施、生态建设和环境保护、水利、交通运输、文化、教育等多行业领域，其中6个项目列入省财政厅示范项目，3个项目入选财政部ppp示范项目，在推广中取得一定的成效。由于ppp模式实践时间相对过短，还不够成熟，且ppp项目周期又长、步骤相对繁琐，实际实施中还是存在一些共性的问题。以下笔者将从ppp项目实施中存在问题和ppp项目实施中的建议两个部分进行阐述。 二、ppp项目实施中存在的问题 （一）思想认识不到位 ppp项目实施中，由于对ppp项目相关政策、规定学习不够，研究不深，不少人对ppp 缺乏了解，存在认识上的误区。认为ppp是政府财政危机下的权宜之计，仅仅是为了融资，出现了两个极端：一方面过分让利，把风险几乎完全留给政府，承诺固定回报率等，无法实现物有所值；另一方面当社会资本大量盈利时又想方设法分一杯羹，没有树立起政府与社会资本的平等关系，影响项目的推进。 （二）项目收益测算存在问题 项目收益测算中存在问题一是有经营收入的项目，咨询机构在测算上较为随意，简单估计，未能取得及参照同地区同类的历史数据进行测算。二是折现率的确定。根据财金[2015]21号的规定“年度折现率应考虑财政补贴支出发生年份，并参照同期地方政府债券收益率合理确定”，而在实际ppp项目测算中折现率选择标准不一，不同的折现率的选择，其计算结果将直接影响项目政府运营补贴金额大小。三是税收的确定。目前针对ppp项目的相关税收政策尚未出台，项目税收政策不明确，也使项目收益测算结果存在不确定性。目前多数项目以当前的税收率为基数测算，将来税收率或高或低都由政府承担的做法不合理，且各个项目没有统一性。也有认为可行性补助类项目不交税、政府付费类项目缴纳税金等。 （三）项目风险分担问题 从已有的ppp项目实践中发现，社会资本往往处于弱势地位，风险与收益不对等的现象也是经常发生，而且在发生纠纷后利益无法得到保障，这也是社会资本最顾虑的地方。目前在ppp建设领域风险分担机制尚不成熟，缺乏合理定价机制以及存在利益输送的现象，已经开展的 ppp 项目中，出现一些 ppp 项目要么严重亏损，要么出现暴利的情形，项目各方的利益诉求、风险偏好以及能力、责任不同是 ppp 项目风险产生的根源。一般来说，风险与收益对等，在追求其利益的同时也意味着要承担与利益相对于的风险。政府部门的利益诉求主要体现在产品服务公共的效率性，而私人部门的利益诉求主要体现在经济利益上，不同的利益诉求使得参与者目标的多样性，不利于 ppp 的实施。因此，需要合理地制定有效的风险分配方案来规范和协调他们在风险分担上的行为，保障各方利益。
城市建设调研报告 关于项目建设中存在问题的调研报告.doc1 精品
城市建设调研报告关于项目建设中存在问题的调研报告.doc1 一、项目操作流程方面结合公司的发展现状,要高度重视项目操作流程的规范工作,确保一个新项目的提出、施工、竣工、交付必须有一个规范的操作流程,同时要符合国家产业政策、城乡建设规划、用地审批、环境影响报告等方面的规定. （一）前期工作不到位.项目前期工作是指项目的提出到项目开工建设的全过程,包括立项、规划方案审批、用地审批、施工图设计、工程招投标等. 为使项目早日投入生产,先开工建设后相关手续的现象就难免发生,导致施工过程中出现不可预见性的问题,可能使工程难以实施或工程进度缓慢.而xx公司建设团队还没有形成为工程的顺利进展而开展前期工作的理念,主要表现在项目立项程序不尽规范,对项目的建设规划、前期论证、相关建设环境建设和政策措施建设等研究不重视,相关审批手续不全等方面. （二）招投标工作不深入.所有工程施工、监理单位及材料、设备供应商等的招投标工作的开标、评标过程必须依法按程序进行. 但目前边施工边招标的现象普遍存在,有些项目没有严格按照《中华人民共和国招标投标法》的规定进行招标,同时对前期资格预审、评标办法、标书制作、邀标范围等重要环节缺乏管理手段. 二、项目投资控制方面建设工程项目资金需求大、建设周期长、工作风险大,由于目前我国建筑行业整体项目管理的水平不高,投资控制意识相对比较薄弱,从而出现工程建设投资失控的现象,对项目的资金回笼、正常运作也造成极大的困难. （一）项目前期投资控制不够重视.在实际操作过程中,经常会出现施工图设计变更现象,由于未及时记录及投资估算,导致工程项目建设中概算超估算、预算超概算、决算超预算的三超现象时有发生. （二）项目规划设计不够优化.xx公司目前没有专门的规划设计人才,项目的规划设计依靠对外聘请专业设计院来完成. 由于聘请的设计院对新区的整体发展趋势和环境不够深入了解,同时缺乏一套完整的投资控制指标加以规范,致使设计人员投资控制意识薄弱,在设计时缺乏主动进行多方案比选、设计优化的动力和创造附加值的能力.一个工程项目从
项目管理常见问题解决办法
当前项目管理中得问题非常复杂,问题得多样性可以用五彩缤纷来形容,可能就是不一而足得。我们且对一些有针对性得具体问题及其建议得解决方案尝试汇总如下: 1、问题一:如何修订不合理得项目目标？ 问题描述:很多项目在签约得阶段就定义了不合理得目标,这往往就是由于销售人员得过度承诺或给客户主动建立或被动接受过高得期望值。 建议得解决方案:要使项目成功实施,就必须在合同约定目标基础上对项目目标进行再次 定义,项目经理需要运用必要得办法在项目管理生命周期内不断去寻求客户或用户可接受得最小或最优得目标边界。当然,项目经理一上任就想动项目或合同得边界,显然会容易 引起客户得反感。比较好得策略就是先在项目实施过程中做出必要得业绩,在与此同时与客户之间建立彼此得基本信任。在充分了解客户所在企业得核心需求后,适时拿出有理有据得方案一点一点地说服客户调整项目目标边界。 2、问题二:如何处理用户强烈坚持需要得需求？ 问题描述:用户有时很强烈表示需要一个功能,态度很坚决,应该如何应对？ 建议得解决方案:从项目所要实现得业务全局出发,考虑用户这个需求到底要解决得就是什么问题,然后再与用户探讨真正解决问题得办法,这样用户不但可能收回自己得想法,还 会建立对您分析能力得信任。这就就是所谓得比用户多想一步,并站在更高得角度去解决当前存在得问题。除此之外,如果用户提出得需求非常到位,确实指出项目所交付得产品得 严重不足,项目经理要高度重视,及时调用公司资源予以解决,切记关键性需求绝对不可 以绕过或采取临时解决方案。针对用户潜在得或尚未发现得需求,需要提前拟定预案,而 不就是等这些潜在需求发生后再考虑客户化开发解决,这样就很有可能使项目产生不必要得 延期与徒增用户对项目延期所产生得不满情绪。 3、问题三:如何处理来自用户得需求变更？ 问题描述:用户得需求往往随着项目得深入而有所变化,项目验收标准得不断更改,导致 项目验收延期或成本超支等诸多不可控得情况发生。 建议得解决方案:在项目一开始就需要定义变更流程,一般就是要求用户内部意见一致后再统一以正式项目文件得方式提交给项目经理做评估分析, 项目经理综合考虑此需求得变更对实施成本与项目进度可能造成得影响。必要时寻求公司高层或变更控制委员会(CCB)反馈处理意见。如果同意变更则需要客户在变更方案上签字后实施,如果不同意就按公司高层或变更控制委员会得指示与用户反复沟通。总之,项目经理在清楚理解项目目标得基础上
企业ERP项目实施过程中存在的问题及解决方案
企业ERP项目实施过程中存在的问题及解决方案 - 二、如何有效 从ERP的定义我们可以看到两个关键的层面:一方面是把企业所有的资源，即业务各个部分所涉及的资源紧密地结合起来.以达到资源利用的协调。比如供应链中物料的移动实时地反映到财务和成本的监控上而财务的分析及时地指导供应链的运作。另一方面是通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。例如市场预测和计划准确性的提高使库存周转率降低国外很多企业经过长期的管理变革历程基本上建立了企业内各业务部门的有机整合。他们系统的目的通常是应用ERP系统中所包含的更先进的管理经验和实践或进一步提高企业内各业务环节的效率和企业管理控制的效率。而对于我国大多数扩张迅速的企业来说更急需的是整合规模下的所有资源以增强企业整体的凝聚力和竞争力避免快速发展中潜在的各种问题和风险，如控制松散、财务漏洞、市场反应慢等。由此看来我们企业实施ER尸前首先要有正确的需求认识。这包括以下几个方面: 1.ERP是帮助提升管理的一个重要手段，用于提高管理效率和优化管理流程。 2 并不意味着大规模的管理变革。 3 国内企业现在实施E日p的首要目的是通过信息化手段整合企业资源使管理达到一致性、可视性和高效率为未来优化管理或较大层面的管理变革打下基础。 建立了正确的认识，可以克服对ERP实施的恐惧心理.可以建立ERP实施的合理期望值可以使企业以平常心进行信息化建设。实际上国内很多已经实施了ERP的企业对此是深有感触的。有些大型企业在实施ERp前或实施的前期曾有过通过ERP进行大规模管理变革的思路。但他们中的绝大部分在实施当中对ERP的认识发生了很大的转变改变了实施策略.从而成功实施E日尸并收到实际的成效。然后. 确立ERP系统实施的决策者和实施步骤。ERP 整体规划的出台需要企业为此建立一个专门小组。这个小组最好是一把手挂帅有信息中心的人参与.也有业务部门的主要领导参与。因为企业信息化的整体规划必须与企业未来的业务发展策略相结合否则它会脱离企业发展的实际情况。同时.为了控制整个项目的进程，在实施时一定要有优秀的项目管理人员。不仅软件提供商应该有企业本身也要有。最好在企业内部成立完善的三级组织机构:领导小组、项目实施小组和职能小组。通过决策者和组织机构的科学决策，确定ER户的实施计划步骤、实施细则与人员分工。并通过管理咨询专家对企业当前发展和管理中的薄弱环节及存在的核心问题进行诊断与分析，重新设计业务流程调整组织分配。 接下来才是选择适合企业的ERP软件。企业在选择ERP软件的时候.应该着重从企业需求、软件功能的拓展与开放性、二次开发工具及其易用性、完善的软件文档、良好的售后服务与技术支持、系统的稳定性供应商的实力与信誉、合适的价格等方面进行综合考虑。另外也要做投资效益分析包括资金利润率、投资回收期、实施周期及难度，以避免造成实施时间、二次开发或用户化时间过长而影响效益的兑现。 总之ERP系统是一个具有投资大、周期长系统复杂和高风险等特点的企业管理系统工程、因此企业要转变思想，从系统工程和科学管理的角度出发制定实施策略，确保ERP项目的成功实施。
工作中存在的不足及改进措施
工作中存在的不足及改进措 施 篇一 公司已经走过_年的风雨历程了，在_年的风风雨雨中，每当国家进行经济政策调整和重大变化时，公司总是以积极姿态及时调整自己的组织机构、管理机制、方式及经营方略，以顺应形势的变化，力求在新形势下生存、发展和壮大。这也是公司55年得以不断进 步的经验之一。xx年，公司实行了项目管理体制，对公司更好的 适应市场竞争取得了卓有成效的作用，也积累了宝贵的管理经验，改变了员工的思维方式。随着公司改革的进一步深化，初期项目管理中的存在的问题也逐渐暴露出来，亟待在今后的工作和改革中应对和改进。主要有： 短期行为：项目管理是以单一工程为单位进行管理的一种方式，其本身就具有短期性。在管理过程中，大多数项目管理者为了项目效益的最大化，拼设备、吃公司老本，不注重设备的长期管理，不注重人才的培养，反正这些资源都由公司提供，加之公司对设备管理维护评估考核的可操作性较差，对项目人才培养没有完善的激励机制，反而对项目成本产生或大或小的影响，故项目管理者不愿干这吃力不讨好、为他人做嫁衣的工作。致使公司每年都要发生大额的设备投入和人力资源的投入，隐性浪费极大。
主人翁意识淡化：项目管理改变了传统用工方式，加大了竞争，使员工产生了危机感。但负面影响也随之显现，由于项目对人员的使用尤其是对人员下步走向没有相应权力，加之公司只对项目班子进行考核，而公司规定的项目部对所属管理人员的绩效考核不具有可操作性和现实性，一方面造成项目部对所属员工的制约性和约束力下降，员工的工作责任心自然下降。另一方面使员工产生“项目是领导的、我是打工的，项目成败与我无关，工作好坏与收入高低无关”的想法，加之较成熟的专业人员匮乏，滥竽充数、应付、点卯现象较严重，工作质量和管理水平下降。 对班组控制力不足：笔者较长期在贵阳地区从事房建项目管理，相对而言该片有一定的专业劳务市场和通行的市场规则，班组相对容易管理。近期从事市政项目管理，该片公司没有完全形成竞争的劳务市场，劳务承包不象，劳务分包不是，漫天要价，只吃肉不啃骨头，利益要享受，责任确不肯承担，合同价内利益要，合同价外利益也要插足，输打赢要，动辄以停工和民工围攻相要挟，没有市场规则，项目管理实施难度很大。 合同管理不完善：在与业主方面：一方面是大的市场环境使然，合同双方不在同一平等线上，多数业主只执行对自己有利的条款，不利条款尽力回避；另一方面也存在项目管理基础薄弱、索赔意识不强的原因，合同内的资料都不能及时完善提供，何谈合同外的索赔。在班组方面：一方面是班组合同意识差，只能赢不能输；另一方面合同条款不细不完善，对材料定额消耗、安全、质量、工期损
基本建设项目管理存在的问题及建议
基本建设项目管理存在 的问题及建议 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
基本建设项目管理存在的问题及建议 凌冰:2010年度中州十大名师 实战派人力资源管理专家 NLP企业管理人员教练技术培训 打造高绩效学习型团队 高绩效团队建设与管理技能培训 高绩效团队建设与管理技能提升培训 基本建设项目程序复杂，投资大，建设时间长，涉及部门多，国家规定多，到处是“机关”，容易出问题；干基建的油水大，查基建的风险高。本文为此提出加强建设项目管理的几点建议，旨在全球金融危机背景下，对我国新一轮基本建设项目管理方面有所启示和帮助。 一、基本建设项目管理存在的主要问题 1、立项审批及内部控制方面 （1）违规立项。如个别应由国务院或部委总部审批的项目，直接由省级管辖单位审批立项，有的建设项目未经上级单位审批擅自在地方立项。 （2）规模控制不力，超面积、超投资、超标准的问题仍然存在，部分初步设计或初步设计变更未经审批，随意增加变更工程项目。 （3）部分项目立项时间较长，建设工期失控，个别建设项目在上级行立项批复之前先行施工，由于资金不能及时到位或工程监督管理不善，项目一拖再拖，成为“马拉松”工程。
（4）部分建设单位建设项目管理机制不健全，职责未落实，未成立基本建设领导小组，没有配备专职基建财务会计和懂基建工程的管理人员，有的甚至基建会计、出纳一人兼，重大决策没有相关的会议记录、基建档案资料不全，内部控制薄弱，管理不规范。 2、基建财务管理方面 （1）少数基建项目资金来源运用不合规。有的建设单位挤占公用经费和行政事业经费列支基建工程费用，或虚列费用支出将资金转入基建账户，未经批准使用其他项目结余资金、使用借款垫付基建款等；有些单位则挪用基建资金购置非建设用固定资产，如汽车、空调或个人住宅商品房，列支汽车修理费或其他与基建无关的费用。 （2）部分单位基建财务核算体系不健全，支付工程款审核把关不严格。如：违规使用现金支付大额工程款、支付工程款无发票、无合同或工程进度报告支付工程款、未按合同（协议）约定支付工程款、未督促供应商及时缴纳履约保证金、基建资金未做到专户存储、多头开户、白条入账、凭证无审签、记账凭证无附件或附件不全、重要支付凭证和财务印章管理不严格等；有的施工单位利用建设单位对建设工程预算、结算知识了解甚少的管理漏洞，采用高套定额，多计材料、设备价格和数量，设计变更减少不做调整，重复计算工程量，编制虚假预算和结算等手段，高估冒算工程造价，致使建设资金流失。 3、基建项目招投标采购管理方面 按照《中华人民共和国采购法》、《招标投标法》等有关法规，基建项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，必须实行集中采购管理，在采购金额达到一定标准后，应采用招标采购方式。
工程项目策划存在问题及对策研究
工程项目策划存在问题及对策研究 工程项目前期策划就是针对工程项目实施过程中的重要准备工作，针对工程项目实施过程中需要考虑到诸多影响因素包括其施工技术、施工成本、施工效益、施工进度、施工人员、施工影响等诸多内容进行综合全面考量。每一个工程项目在实施过程中必然会面临无数不同的影响因素和变化因素，提前做好对相关影响因素以及变化因素的分析和预防工作，就能够有效的提升工程项目实施过程中尽量降低出现安全隐患、经济隐患、技术隐患以及质量隐患的几率，保障工程项目实施过程中的稳定性、安全性以及科学性。同时确定在工程项目实施的过程中如何能够取得最大的经济效益和社会效益。科学、严谨的建设工程项目前期策划是项目决策和实施得以高效进行并使项目 增值的基础。 但是，这个阶段的工作在工程建设中都没有引起我们足够的重视，从而出现了许多问题。工程策划往往在项目的实施过程中起不到前期策划预想的目的和效果。分析其原因主要存在以下几个方面： 一、对工程项目策划的重要性认识不充分 当前，我们大多数参与项目工程人员，没有意识到工程策划的重要性，对工程项目策划认识程度不深，没有将项目策划的理念，应用到实际的项目施工中来，仅仅考虑工程项目的技术、成本方面的问题；象劳务队伍分包的组织模式策划，物资组织策划、施工过程管理的方式策划及二次经营策划等方面很少去考虑，总认为这是项目部自己考
虑的事情，策划书出来后起不到对项目实施过程的指导意义，导致工程在实施过程中出现很多问题，甚至到最后项目无法顺利开展，使公司失去对项目掌控的可控状态。 二、工程项目策划机构不健全 我认为，工程项目策划机构是项目工程实施的重要组成部分，策划工作的内容包括工程项目的成本策划、技术可行性分析、安全质量防范和施工管理模式等，需要完善项目策划管理制度，提高公司对对项目整体策划水平和技术水平。目前，公司的工程项目策划机构，存在项目策划能力不强和服务能力不强的情况，并且相关的施工经验和专业知识相对较为欠缺，参与人员也相对不稳定，由于还有很多其他日常工作，对拟策划的项目情况了解很少，甚至于一无所知，这种情况下在几天的时间里作出的策划书能好到哪里呢。 三、工程项目策划准备工作不充分 我们现在做一个项目策划时，一般都是到项目上听取现场人员汇报一些工程概况、简单了解一下当地的材料单价及供应情况后就开始编制项目策划书了，时间很快就完成这项工作，策划书质量非常不高，深度也不够，对项目实施没有很大的指导意义。项目策划书编制前最起码我们应该对该项目的主要工程量、工程所处环境，水文地质条件、现场的施工条件，当地的市场资源情况，业主、设计、监理、及当地政府的政策情况，合同类型、单价水平、索赔条款等事项都要做细致全面了解后再来编制策划书，我想可能更能贴近施工现场，更能指导
项目管理的不足及应对
项目管理的不足及应对 【摘要】本文从项目管理经验出发，分析概括管理工作中的不足，并对如何改进提出了见解和主张。 【关键词】项目管理；成本效益； 众所周知，项目施工管理工作的重点是“以经济效益为中心，保证施工安全，保证施工质量”。而在实际工作中，我们有实践经验，有工作方法，但缺乏系统的理论指导依据。 事实上，在笔者多年的实践工作和完善管理的过程中，针对项目管理的工作方法和要求，目前存在普遍的不足主要有四点： 1.干前的预算不够深化、不够细化。 由于当前市场竞争激烈等原因，我们常常不能结合施工现场的实际情况进行深化和细化的干前预算。这个问题在以前，可以通过干中核算和干后结算来弥补，但今后将全面实施工程量计价清单，如果我们在干前预算上下的功夫不够，那必然会形成效益的亏损。 以同煤集团污水处理厂工程为例：原场地内堆积了几万方煤矸石、施工现场不仅有地表水，且地下水位比较高，这是在施工图纸上没有显示的。如果我们不能依据现场的实际情况来做好干前预算，仅以图纸为计算依据，那么仅在这两项内容上，就会无形地流失掉土石方以及降排水的施工费用，造成项目亏损。 2.质量与效益的联系不够紧密。 我们实施全面质量管理已经很多年了，但质量管理在实际工作中并没有体现到全面。主要环节在于质量管理在效益上还存在不足。 通常我们的质量管理只限定于原材料和半成品的质量检验上，却很少做到质量对生产过程效益的分析。而且我们在实际的质量把关过程当中，往往认为标准越高越好，但质量严格控制如果超过了一定的度，在实际生产过程中会导致不经济的效果。 3.施工组织设计中缺少预见性。 在编制施工组织设计时，往往会遗漏掉图纸上看不到的东西。在以往的施工过程中，我们还可以从其他方面来及时弥补这一部分的缺损。但在今后的施工中，实施了工程量计价清单，就很难通过其他方式进行弥补。诸如：二次倒运、换填土、材料代换、安全措施等等。 4.缺少准确的成本计划。