日本丰田公司的治理结构

日本丰田公司的治理结构

会计（三班）王琳泽 34号周迪 11号梁月姗 32号

张丹丹王天华孟淼淼

丰田汽车公司雄居日本汽车制造业的榜首，其在自身的发展过程中，创造了一整套独特的经营管理经验，被称为“丰田管理方略”。主要包括：

一．管理机制

1．.科学的生产管理科学的生产管理是企业经济效益的重要保证。丰田汽车公司在生产过程中曾存在过严重脱节问题。装配工厂总是将储存在仓库里的汽车零件在组装线需要时才运到现场，这不仅浪费了人力、物力，而且积压了资金。为了改变这种浪费现象，公司实行了独特的传票卡制度。

这种制度以销售公司需要的汽车数量为大前提，以最后一道工序为起点，上道工序只生产下道工序所需要的汽车部件数量。“传票卡”上面记载着何时生产、生产多少、运往何处等生产指标。装配厂将用完的空箱送回原处，各零件生产工厂根据“传票卡”上的指示，按所需零件数量装运发货，从而大大减少和消除了生产过程的浪费。仅此一项，公司每年可节约开支达50亿日元，降低了生产成本，提高了经济效益。

2. 独特的推销制度1950年，在丰田公司债台高筑，濒临破产之际，公司接受了日本中央银行建议，将汽车生产公司与销售公司分开，使销售公司自行决定推销方式。为了促进销售，销售公司建立了“推销责任区域制度”。

这种制度就是在全丰田系统成立特约经销店并根据汽车的类型，把经销店分为丰田店、小丰田店、奥特牌店、花冠牌店。每个经销店下设若干营业所，从而形成了庞大的销售网络和推销员队伍。在此基础上，明确划分出每一个经销店所属营业所的责任区域和每个推销员所负责的经销地段，使公司流通网点星罗棋布。为了控制自己的责任区域，公司制定了“责任区访问法”，要求挨家挨户访问，并重点访问购车大主顾，同时收集各行业购车情报资料。为了保证责任区最大限度地销售汽车，公司还给推销员制定了销售汽车的定额，并要求必须完成。这种科学的分工、严格的管理，使丰田汽车畅销不衰。

3. 成功的提建议制度为了最大限度地发挥职工的积极性和能动性，降低成本，提高效益，丰田公司实行了提建议制度。公司积极鼓励每位职工提出生产经

营管理方面的合理化建议，然后对每项建议进行认真研究，只要能提高公司的经济效益，公司都积极采纳。建议内容非常广泛，大到汽车的设计、组装的改革，小到怎样利用旧信封和短铅笔头。建议一经被采纳，就要支付报酬。报酬的数额根据建议的大小、经济效益的高低而定，少到500日元，高到数十万日元。

提建议制度的实施得到了职工的积极拥护，每年公司职工提出的合理化建议方案达数十万条，被采纳后为公司节省了大量开支。此项制度使产品质量越来越好，技术创新不断加快，销售额急剧增加。近年来，丰田汽车在国际市场的占有率不断上升，这项制度起了不可磨灭的作用

二．丰田公司的最大特点就体现在“精细生产方式”

造就今天丰田精细生产方式的最初源起，据说要上溯到二战后当时丰田自动织布工业社长丰田喜一郎对部下大野耐一关于“三年赶上美国”的要求。据说，当时日本的生产效率只有美国的1／8，而核心的原因被认为是日本人在生产过程中做了很多无用功。最后，这样的判断成了丰田后来形成精细生产体制的出发点，其基本的思想就是彻底消除无用功。

这种思想外化成为两大支柱体系：“即时到位系统”、“智能自动化”。

所谓“即时到位系统”就是指在以流水作业方式进行的汽车组装过程中让所有需要安装的部件在必要时候自动达到流水线上的结构，就是必要的时候提供必要数量的必要物品的供给系统。“智能自动化”则是让生产机械具有人的某些智慧。我们知道有时候自动化机械因为出现一些异常或故障就会生产出品质不良的产品，并且在很短时间内，这些不良品质商品就会堆积如山。所以丰田非常重视智能自动化并采用了具有智能的自动机械也就是带有自动停止装置的机械。而在人工生产线上一旦发现异常情况，操作者也可按停止按纽来停止生产线。

这个为了超过美国人的生产而诞生的生产系统在近40年后又被引进到美国，并且创造了让人惊讶的结果。丰田生产系统被丰田与通用合资的新联合汽车制造公司（ＮＵＭＭＩ）在1984年引进，而丰田的生产系统使这个本来是利用继承原有工厂设备和人员的基础上建立的工厂比原来的工厂效率提高了2倍以上。

根据当时项目的一位负责人回忆，导入这套生产方式的时候也遭遇了文化上的冲突：在丰田的生产方式里，一旦发现故障、问题，就马上停下生产线，但是

在美国的生产观念里，如果生产线一停，责任人就要受到处罚，很害怕生产线停下来。但丰田的认识是如果不把生产线停下来的话，就会出现成堆的劣质品。丰田花了2年的时间化解了这种冲突，而一种“最先听取坏消息”的制度也被固定了下来。

“管理异常现象”是这种生产方式进一步的注释。丰田总是做好准备等待异常情况的出现，这样才能调查出原因的所在。而丰田更通过此举找出原因后的深层次原因并采取措施，而这个过程循环往复可以促使生产线的性能不断提高。

从根本上说，就是这种精细生产的方式成就了丰田的成功。美国马萨诸塞工科大学的研究小组这样分析道：“精细生产方式与大规模生产方式相比，在很多方面都能以更少的投入达到和后者同样的目的。例如工厂内使用的劳动力、必要的生产空间、对工作机械的投资方面都能实现减半的目标。此外，丰田为了能用一半时间制造出新产品而使相应的技术开发时间也实现了减半。还有就是丰田的库存量也下降到必要的库存量的一半以下。丰田产品不仅丰富多彩，其存在缺陷的产品数量也大幅下降。”

“要在中国生产轿车”

在生产领域精耕细作，在新市场开拓的动作上丰田同样表现得十分精细。

1994年初夏，中国政府发布了新的汽车产业政策，暂时冻结各汽车厂家的轿车生产能力，数年后，对满足以下条件的汽车厂家再赋予他们扩大生产能力的发展权：具有单一车型年产量15万辆以上的生产能力；具有年销售10万辆以上该车型的销售能力，并有助于扶植中国的汽车零部件产业。但是，并非只要满足了条件就可以自行扩大生产。

丰田为了谋求在华事业的蓬勃发展，对沈阳金杯客车进行技术援助，建立沈阳技能工学校，进行产业政策交流等等。在经过丰田公司内部激烈的争论之后，丰田达郎作出了决断：“为了我们自身的发展，丰田集团也要全力投入，支持中国汽车产业的发展。虽然我们还不知道在满足条件后能否实现在中国的生产，但是我们至少可以让对方理解到我们的诚意。”

作出决策后的丰田公司立即开始了行动。1995年4月，丰田在天津开设了负责向中国进行技术转让的中国技术中心。第一代所长由丰田生产方式的创始人大野耐一（已故）的直系弟子内田贤一担任。不久，在天津市政府的支持下，与

天津汽车合为一体的夏利汽车生产线的改善活动开始实施。为了解决在提高质量的同时降低成本这一难题，开始在天津夏利采用丰田生产方式。一方面，天津汽车的领导和职工到日本研修；另一方面，丰田也派各领域的专家长驻天津，负责实地指导改善工作。在中日双方的共同努力下，1997年末，天津汽车终于获得了达到15万辆年生产能力的认证书。

与此同时，销售体制的改善也在紧锣密鼓地进行。丰田从天津销售店中选出优秀的模范店，试行各种新销售办法；为向用户提供迅速有效的服务，建立了新的维修零部件仓库；物流改善小组则针对如何妥善、高效地保管及运送车辆这一问题，连同天津汽车旗下的物流公司一起进行了多次试行实验。

在扶植零部件产业方面，丰田分别于1995年12月和1996年5月与天津汽车合资建立了生产将发动机动力传送到车轮的主要零件——等速万向节和生产汽车零部件中最重要、最昂贵的零件——发动机的工厂。在1994年至1996年间，丰田集团各公司以天津地区为中心，陆续建立了19个零部件的合资生产基地，涵括了分电器、制动器、离合器、变速器、化油器、发电机等对汽车的基本性能起重要作用的零部件。之后，零部件生产企业亦不断增加，目前已达到29家，总投资约400亿日元，就业人数17000人。正是由于使用了这些高品质的零部件以及对销售环节进行了改善，夏利在1998、1999两年的销售量都达到了10万辆。

1997年9月，在基本达到条件的时候，丰田与天津汽车共同向中国政府提出了有关建立新的合资轿车生产厂的项目建议书，请求批准。

2000年7月，丰田与天津夏利成立合资公司。1994年9月，当时的丰田社长丰田达郎率丰田集团访华时明确表明了要在中国生产轿车的愿望，经过六年的漫长等待终于如愿以偿。几经更迭后的丰田社长张富士夫得到合资计划被批准的消息时说：“从丰田达郎、奥田硕开始，相关人员为此付出了极大的心血，现在终于拿下这一丰田最重要的项目，真是感慨万千。”

感慨掩不住的是喜悦，谨慎而精细的工作方式给丰田带来的不仅是生产上的胜利，还有开拓市场上的胜利。

同样的产品以世界最低的成本生产。

三．与大批量生产相比其优点在于

（1）优化范围不同

大批量生产方式源于美国，基于美国的企业之间的关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。

精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。

（2）对待库存的态度不同

大批量生产方式的库存管理强调一种风险管理，即面对生产中不确定因素（主要包括设备与供应的不确定因素）．因此，适当的库存是用以缓冲各个生产环节之间的矛盾、避免风险和保证生产连续进行的必要条件。这种传统生产方式的库存管理与优化是基于外界风险而固有的（从统计资料获得）．它追求物流子系统的最优化。

精益生产方式则将生产中的一切库存视为“浪费”，出发点是整个生产系统，而不是简单地将“风险”看作外界的必然条件，并认为库存掩盖了生产系统中的缺陷。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。

（3）业务控制观的不同

传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生负效应。

精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）－－消灭业务中的“浪费”。

（4）质量观的不同

传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。这是因为，通常，在保证生产连续的基础上，通过对检验成本与质量次品所造成的浪费之间的权衡，来优化质量检测控制点。

精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝

对可靠是可行

的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，异致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费。”

（5）对人的态度不同

大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。

精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器

四．其他公司对“精益化生产”的研究

精益生产效率的体现

从50年代到70年代，丰田公司虽以独特的生产方式取得了显著的成就，但当时日本及整个西方经济呈现高速增长，即使采用美国相同的大批量生产方式也能取得相当规模的生产效果。因此，这一时期丰田生产方式并没有受到真正高度的重视，仅仅在丰田汽车公司及其配套商的部分日本企业中得以实施。

1973年的石油危机，给日本的汽车工业带来了前所未有的机遇，同时也将整个西方经济带入了黑暗的缓慢成长期。市场环境发生变化后，大批量生产所具有的弱点日趋明显，与此同时，丰田公司的业绩开始上升，与其他汽车制造企业的距离越来越大，精益生产方式开始真正为世人所瞩目。因此各国开始研究这一机制美国对精益生产的研究

石油危机以后，丰田生产方式在日本汽车工业企业中得到迅速普及，并体现了巨大的优越性。此时、整个日本的汽车工业生产水平已迈上了一个新台阶，并在1980年以其1100万辆的产量全面超过美国，成为世界汽车制造第一大国。

在市场竞争中遭受了惨重失败的美国，在经历了曲折的认识过程后，终于意识到致使市场竞争失败的关键，是美国汽车制造业的生产水平已落后于日本，而落后的关键又在于日本采用了全新的生产方式－－丰田生产方式。

1985年，美国麻省理工学院的Daniel Roos教授等筹资500万美元，用了近5年的时间对90多家汽车厂进行考察，井将大批量生产方式与丰田生产方式进行

对比分析，于1995年，出版了《改造世界的机器）（“The Machine that changed the World”）一书，将丰田生产方式定名为精益生产（Lean Production），并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。

1．5世界各国对精益生产的实践

随着日本制造业在国际竞争中的节节胜利以及世界各国对精益生产的研究的逐步深入，精益生产方式在实践上也逐步被诸多企业所采用。

首先在汽车行业内，几乎所有的大型汽车制造厂商都开始吸收精益生产的思想，推行“准时化（JIT）”生产，加强企业间的协作……。尤其在部分生产方法的改进方面，有些企业推行精益生产甚至超过了日本国内的企业。随后，在越来越多的其他行业的企业中，精益生产的生产组织方法、人员管理方法以及企业协作方法都被广泛地吸收与推广。近几年，世界范围的对企业人事管理的改革及一些企业再造的活动，很多都受到了精益生产思想的影响。

在世界范围的精益生产的推行与实践中，有的获得了巨大成功，但有相当数量的企业并未获得预想的成功，甚至带来了相当的负效应（据有关资料统计，约1／3的企业效果不理想或有负效应）。究其原因，则非常复杂，有推行过程中的问题，有行业中生产特点问题，也有社会文化问题

五．精益化生产的借鉴作用：

“同样的产品以世界最低的成本生产”这是日本企业界在20几年前喊出的口号。今天当中国正在成为“世界工厂”时，我们是否也能喊出同样的口号。

众所周知，日本制造的产品以其优质、耐用、高性价比而闻名于世。国内许多企业，以日本企业为赶超对象，希望能早日打造优质的"中国制造"产品。但笔者作为咨询顾问走访了国内数十家企业后，深感国内企业界对如何达到世界一流缺乏正确的认识。

国内某知名电脑生产企业一名管理人员说：除非自己跟着戴尔的流程走一遍，否则他无法想象戴尔如何做到只有4天库存的，该企业是直到ERP企业管理信息化系统成功运转后，才达到了平均22天库存

（一）仅靠ERP并不能与世界一流同步

经过20年的改革开放，中国许多企业在信息化的浪潮中，推行了EPR管理信息系统，但不知是出于利益的考虑还是对问题的认识不清，许多软件公司鼓吹

ERP软件能让企业一步进入信息化管理，并且能实现JIT（适时、适量、适物）生产，大幅度降低库存，马上就能与世界一流企业同步。但事实上多数中国企业并没有发挥ERP的全部功效，许多企业仅仅用到库存查询，订单管理等功能，真正能将计划与各种成品、半成品的生产指令及仓库物料出库指令进行准时、精确地设定，从而大幅度降低库存（减少流动资金被占用）的为数极少。ERP不仅仅是一种管理软件，更是一种管理思想、管理文化。当企业管理人员具备"精益、卓越"的思想时，没有ERP同样能达到低成本、高品质、短交期的生产。日本丰田公司70、80年代的成功就是典型的事例。反之，有了ERP，也不是意味着本企业使用的管理软件与世界500强一样，所以本企业的生产管理水平就同世界500强一样了。上述国内某著名的电脑制造企业的情况无疑验证了这一点。

如果我们花巨资引进了ERP，仅仅是多了几台电脑及各种制表格的软件，但企业库存依旧庞大，工厂内物流依旧混乱，生产效率依旧低下，生产周期依旧很长，对市场的反应依旧迟钝，那么经营成本在原来的基础上又增加了ERP设置及系统维护成本。

（二）企业管理信息化的推行应该结合中国企业管理现状

企业管理信息化的推行应该结合中国企业管理现状，在首先提升企业管理水平，并能达到一些切实的绩效目标的前提下再引进，而非盲目的信息化。换句话说，如果我们花巨资引进了ERP，仅仅是多了几台电脑及各种制表格的软件，同时戴了一个信息化帽子，但是企业库存依旧庞大，工厂内物流依旧混乱，生产效率依旧低下，生产周期依旧很长，对市场的反应依旧迟钝，那么经营成本在原来的基础上又增加了ERP设置及系统维护成本。显然这种信息化是失败的。国内知名企业推行ERP失败的事例，时有耳闻。推行ERP并未完全达到预期效果，只有默默吞下苦果的企业就更多了。

管理信息化的前提是企业应该充分进行科学合理的管理改善、流程再造。由此建立精确量化的管理系统。没有精确就没有量化，没有量化就没有有效的信息化。并不是企业只要出钱就可实现管理现代化的。比如，某企业库房没有定置坐标，总装车间也没有工序坐标，同时总装车间也不能准确提出几点几分需要那些物料，那么即使实施了ERP，也只能根据生产计划将某产品的物料全部一次性发出指令给总装车间，导致大量堆于现场。而在精益生产的情况下，仓库中有准确

的位置坐标，总装车间也有明确的工序坐标，各工序同时又能准确的提出几点几分需要那些物料，物料供应按准时化进行，现场绝无大量原料及中间半成品，生产处于同步化、均衡化状态下，那么信息化则水到渠成。

不具有精益生产的思想就导入ERP，无疑就像一辆高级小轿车跑在山间的小路上。

（三）精益生产思想是ERP能充分发挥效益的关键

ERP应该是基于企业精益生产（JIT）生产管理系统下的信息化，它并不是简单地将现有的管理系统电子化就可成功实施的。它是在成功地进行了管理革新的基础上，即整个生产过程控制建立在以拉动式（PULL）生产系统即JIT模式的基础上方可取得最大效益。

事实上不在JIT模式下构建的ERP从某种意义上讲本身就不是先进的ERP。如果实施了ERP后库存依然庞大，生产工时依然不能有效控制，企业花巨资导入ERP的效果要大打折扣。当然，建立了ERP再全面推行JIT会相对容易一些，但是当企业在实现了精益生产方式后，又要请回原软件公司，再次花巨额费用追加ERP软件的功能（软件业称其为升级）来适应已改善的新的生产管理方式。

我们可以不循别人所走的路，但有些地方是必须经过的。

（四）精益生产是赶超世界一流水平的必由之路

国际上众多的知名企业都是上世纪70年代至80年代初期建立了精益生产方式，然后在上世纪80年代中后期才逐渐开始实施MRP（ERP）系统。通过精益生产强化生产管理机能，通过ERP使得工作效率化、整合企业资源管理。一步一步稳打稳扎。许多世界一流企业借助ERP将精益生产发挥得淋漓景致。戴尔的4

天库存、理光的7天库存、爱普生的5天库存无不是如此。

初至20世纪80年代初阶段），由于众所周知的原因，我国同工业化国家在企业管理方面几乎没有交流，更谈不上实际运用。因此在管理升级的道路上，国内绝大部分企业跨越了国外几十年实践精益生产的历史，直接实施ERP（MRP）。正因为如此，国内似乎没有人指出戴尔的这种模式就是西方经过多年研究之后引进的日本精益生产的生产模式，它追求的就是零库存，系统整体优化，从而降低成本。国内制造企业在大量导入ERP后，如果把目标定在"同样的产品以世界最低的成本生产"、"高品质、低成本、短交期"，那么补精益生产这一课是不可或

缺的了。笔者认为中国制造业的管理信息化要走精益生产与ERP一体化的道路，才能保证ERP的实施能够达到世界一流的水平。当然有了国外几十年的成熟经验，我们只要善于学习，也许只需要几年时间。

国内缺少对精益生产精通的人才，正因为如此，才会有知名电脑生产企业的管理人员："除非自己跟着戴尔的流程走一遍，否则无法想象戴尔如何做到只有4天库存的"的话了。

精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。

（五）何为精益生产方式

精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本"丰田JIT（Just In Time）生产方式"的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。

精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。精益生产是战后日本汽车工业遭到的"资源稀缺"和"多品种、少批量"的市场制约的产物，它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。

精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产的过程就是追求完美的过程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。

精益生产的特点是消除一切浪费追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西。在传统的管理中，零部件、半成品的搬运被认为是必要的，但实际上"搬运"本身并没有给产品增值，因此在精益生产中被认为是浪费。精益生产中每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。

精益生产的思想就是一种排除浪费的思想，而排除浪费的手段多种多样。我们曾经对4台冲床进行精益生产的一个流改善，将原来各自独立的冲床串成一条生产线，取得以下良好的效果：

·生产周期缩短（5工作日→3个工作日），能快速应对市场的需求

·半成品数减少（数百个→3个，每月平均减少流动资金占用12250元（A 产品））

·节省包装及搬运人员3人（每月省6000元）

·节省场地18平方米

·节省内包装材料及包装票复复印费（每月1800元）

·节省大量中转箱及搬运叉车

七个零的终极目标：

1. 零切换浪费

2. 零库存

3. 零浪费

4. 零不良

5. 零故障

6. 零停滞

7. 零灾害

IE是精益生产的基础。我国企业在推进精益生产的过程中，应该结合现场IE，从基础IE的普及推广入手，进而实现拉动式准时化生产。

（六）精益生产与工业工程（IE）

精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。而IE则是为完成精益生产方式的工程基础，IE又是精益生产的重要组成部分。

工业工程IE(Industrial Engineering)是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善的一门学科。

日本企业在推行精益生产时，运用基础IE中大量的作业研究、动作研究、时间分析技术，使精益生产始终站在科学的基础上，因此生机勃勃、卓有成效。日本企业在运用IE方面有极大的创造，使得精益生产不仅带来了生产组织方式的质变，而且带来了产品开发、质量控制、内外协作管理、与用户关系等一连串

带根本性的企业组织体制、管理体制方面的重大变化和企业经营价值观的重大改变，其中最受影响的还包括日本企业的企业文化。丰田汽车公司生产调查部部长中山清孝认为，丰田生产方式（JIT）就是IE在企业中的应用。

日本从美国引进IE，经过半个世纪发展，形成富有日本特色的IE，即把IE 与管理实践紧密结合，强调现场管理优化。我国企业在实施推进精益生产的过程中，应该结合现场IE，从基础IE的普及推广入手，进而实现拉动式准时化生产。

管理大师彼得·杜拉克曾说："20世纪工业取得巨大成就，在管理技术上贡献最大的莫过于IE技术了"。

六．丰田公司存在的缺点

“召回门事件”丰田汽车“突然加速”的问题，虽然公司事后才认识到事情的严重性，已经触发了一个逐渐上升的危机，公司希望召回8百万辆丰田汽车。2月9日，丰田的悲哀又增加了，当公司发表说希望将44万混合驱动汽车连同著名的普锐斯汽车全部召回，为了检修刹车功能。丰田一直以来商业上以质量良好为名的声誉就这样破灭了。其市场总值剧降了近乎整个福特企业的数额。但是最严重的损失是由虚假的声明和对危机处理不当造成的。

刚开始丰田公司拒绝承认这是制造的问题；去年丰田主动发表了声明来解释（理由是地毯配备不适当），遭到大众的一致怀疑；上个月丰田才改变主意，同意为受影响的汽车更换加速踏板。有人仍怀疑丰田是否真的说出真相了。丰田总裁，好像也在犹豫之中，当丰田事件遍布报纸电视网络时他却消失了。到2月5日公司创始人的接班人53岁的Akio Toyoda公开发表道歉会，并鞠躬表示抱歉 - 就算这样，有些批评家还抱怨他根本没有鞠躬没鞠的到位（鞠的足够低）。

丰田的事件只牵扯到这一家公司，但是这些问题却引出了存在于日本集团管理层更广泛的缺点，如果发生像这种对危机处理不当的情况，大公司就特别容易受影响。这样的公司一般会有很僵化的俺年资和等级管理的系统，人们都不情愿去传递这些坏消息给别人，以为这样就可以想当然的保全那些需要听到这些信息的负责人的面子问题。在很多公司，包括丰田，家庭关系使挑战老板基本上不可能。所有可能颠覆等级制度的尝试都被认为是不忠诚，背离企业共识文化的行为。集体概念变得根深蒂固因为从这个公司转到那个公司的实在是太少：从其他公司招的员工就被认为是破坏了那个公司的内部和谐；如果是想离开公司的管理层人士

就会被玷污成不忠诚的跳槽者。这种现象长远看来会阻碍公司做出大胆果断的决策的能力。如果对和谐太偏好就会把其他意见挤出去。

缺少对社会的远虑使丰田的董事会很受打击。丰田董事会由29个日本男士组成，他们全部是丰田内部工作者，没有一个人是与丰田没关系的。（丰田第一位同时也是唯一的非日本籍董事会成员，是丰田美国2007年任命的经理，后来很快被一位美国制造商劝退。）大部分其他日本企业也是如此缺少成员多样性，除了两个值得嘉奖的例外，像索尼和eAccess。值得讽刺的是，科威特的公司董事会女性成员比例都比日本高。

丰田企业体制的错误

一直以来，日本企业老板都会断然回绝关于任命外部董事的提议，理由是，丰田没有他们也是发展的很好。这种理由再也站不住脚了。当然，西式的集团管理制度可能会存在其本身的问题，典型的事件就有安然和世界通讯的丑闻事件还有委员会对风险金融机构在金融危机迅速增长时的应对措施的失败监督。但是外部董事毕竟至少可以带来新的思想；而且，因为他们并非在这种公司文化的环境中长大，所以更可以去质疑事情的来龙去脉。如果丰田能够有一位比如德国女性董事，一个前任美国参议员，一个志向远大的香港律师，它对这次危机的回应可能会有所不同。

丰田事件所引起的麻烦使很多大的日本企业最近都在重新检测类似方面是否有问题并且作出回应，比如说，他们外购的零件（来降低成本），他们依赖的外部供应商（大多加速踏板都是由美国个体零件供应商提供），还有他们和非日本企业的关系。但他们也有可能为因为这次事件来重新考虑下关于内部体制。