丰田现场的改善实例

现场管理与改善术语

现场管理与改善术语 u 允收品质水准() 允收品质水准是顾客与供货商之间的交易运作模式。容许供货商在协议的条件下，交付某一限定比率的不良品。 v 问五次为什么( ) 一个发掘问题真正原因的常识原则。 w 查核现场( ) 当欲探寻问题的根源时，在现场实地有形的物体加以调查。 x 符合性() 用以表示产品或服务能达到相关规格、合约或规则，所要求的一个确定指示或评定。 y 管制图( ) 为一个具有上下管制界线的图。在其图上，绘有一系列的样本或样本组统计量的测定值。此图通常绘有一条中心线，用以协助侦测所绘之统计值，有否趋向其中之一条管制界线。 z 成本在的范畴中，[成本]一词通常系指成本管理，而非削减成本，成本管理涉及到对各种资源的适度管理，以及消除所有类别的无驮(浪费)。在此种方式下，会降低总成本。跨功能(部门)管理为达成跨越部门之间的管理活动。周期时间作业员完成加工一个产品的实际耗费时间(参阅产距时间 )。交期在的范畴中，[交期]一词系指交货时间以及数量，皆要符合顾客的要求。不按受，不制造，不流出’t ，’t ，’t

在现场里推行的一个常识性口号。在任何一个计划中，应将品质是最优先的信念予以实践出来。例如“不要从上制程接受不良品，不要在自己的制程上制造出不良品，以及一旦有不良品制造出来，不可明知故犯地流到下一制程。失效树分析 (F T A) 借着确定因果关系及利用树关图，来认定问题的机率，失效树分析是用来分析及事先避免任何安全性及可靠度上的问题。现场管理的五项金科玉律一套在现场推行[现场改善]时,最实用的提醒剂。 (1) 当有问题发生时[要先去现场] (2) 检查现物 (3) 当场采取暂行处置措施 (4) 发掘真因并排除 (5) 标准化以防止再发 5 M’s 在现场用以管理资源的方法。这五项资源皆以英文[M]开头，特地称之为[5M]人员()，机器()，材料()，方法()和量测()。 5 S’s 是一种为维持良好工厂环境的查核表，为使工作场所更有秩序，效率及纪律。它源自于五个有S音开头的日文(整理)。 (整顿)，(清扫)，(清洁)，(教养)。套用英文相当之字则为(分类=整理)，(定位=整顿)，(刷洗=清扫)，(制度=清洁)及(标准=教养)。某些分司则采用为5C作战。 (清除=整理)，(形迹=整顿)， & (清洁及检查=清扫)，(遵守=清洁)及 & (习惯及实践=教养)。流线生产及时生产方式的基本支柱之一，在流线生产里，机器是依据加工的顺序排列。如此，工作物在制程之间的流动，就不会中断或停滞。失效模式及有效性分析借着分析零组件对最终成品失效模式的影响结果; [失效模式及有效性分析]可以用来对一个新产品的作何潜在的设计缺点，做事前预测及消除。也可用来针对新生产设备的役计审查活动(叫做制程)。 u 现场日文一词意指[实地]，现在则采用管理上的术语，意义为[工作场所]，或者称之为[产生附加价值]的地点。在制造业来说，通常系指[工场]。 u 现物

丰田管理培训学习心得

丰田管理培训----学习心得培训内容：一、TPS管理二、丰田备品业务学习心得： TPS是丰田生产方式，也被称为精益生产。（T:Toyota;P:Production;S:System）丰田生产的流程是从车辆需求到生产计划的制定，再到零部件的采购。TPS的管理主要包括：安全/品质/纳期管理、环境管理、管理人才育成管理、异常对应及风险管理、成本竞争力管理、共同项目汇集管理。第一，在安全/品质/纳期管理中，针对司机的管理项目有对司机进行定期安全教育的日程和过程记录；实施安全/品质定例会，会后有议事录；安全教育环境（工具类）；有惊吓提案（确认提案书）；有KYT活动；有供应商工厂内示意图；有个各线路的危险点指示图。整个管理所涵盖的点非常全面，从管理当中体现了丰田管理PDCA的思想，就是不断的改善和提高，不断的减少错误，从而降低生产成本。结合我公司现状，作为物流公司，是以汽车公路运输为主，所以汽车运输车司机的教育和管理显得尤为重要，那么丰田对于司机的管理方面的理念是非常值得我们学习和借鉴的。第二、在异常对应及风险管理中，针对物流的风险，有五方面的措施： 1.有司机轮岗表，而且有定期轮岗计划。 2.有异常对应手册。 3.对近期天气、交通等异常信息进行目视化管理。 4.对远距离路线设定预备路线。 5.事故后与TFGL及时联络。（2h内发速报，3日内提交事故报告书）这五项措施对于物流运输的管理非常细致，通过轮岗，当司机遇到突发情况时，其他司机能够顶岗，从而不会造成影响。同时制定了异常对应手册，让司机在遇到突发情况时可以轻松应对，防止事故不当处理造成更大的损失。将天气和线路的交通情况进行目视化管理，司机可以非常清楚的看到这些信息，行车时做到有预防，心中有数，从而能够从容的应对特殊情况。对远距离线路设定预备线路，当原定线路发生事故或者维修等原因造成原定线路无法通行或者无法按时送到货物的时候，可以灵活的调整，不会影响送货时间，提高物流运输的效率和质量。第三、TPS管理中，创意功夫提案是一项重要的内容。是指针对安全、品质、纳期、环境、成本这五个方面的浪费现象提出解决对策、技能手段、预计效果。根据提案来改善和提高，不断完善，不断降低成本，从而使物流服务更高效、更具竞争力。第四、总得来说，TPS的主要作用有以下几点： 1.过程周期缩短带来资本效率提高和现金流增大； 2.彻底排除现场浪费，降低成本； 3.人才锻造体系的确立和人才群体的培养，使企业确立持续竞争优势； 4.企业内潜在能力的有效利用带来机会额度的扩大，经营资源的扩大。第五、丰田备品业务丰田备品业务的规模和效益在逐渐扩大，产值也在不断的增加。对于备品业务KPI的管理做的非常完整，备品业务的KPI分为备品作业KPI和备品运输KPI 。

JIT丰田准时化生产方式的实施：全员参加的现场改善活动

JIT丰田准时化生产方式的实施：全员参加的现场改善活动丰田准时化生产方式的目标和目标体系中的各子目标是通过丰田生产体系的最为基本的支撑--全员参加的改善活动来实现的，正是这种改善活动才真正把丰田准时化生产方式变得如此有效。公司全体人员参加的现场改善活动，是丰田公司强大生命力的源泉，也是丰田准时化生产方式的坚固基石。丰田公司的经验表明，提高质量、降低成本、保证按期交货、提高生产效率的根本手段就是永不停止现场改善活动。同时，不断的现场改善也是生产系统不断完善的根本保证。一般来说，人总是追求不断的自我完善，生产系统也应该在运行过程中得到不断的完善；人的不断自我完善是通过不断的学习而实现的，而生产系统的不断自我完善应该依靠生产系统本身内在的动态自我完善的机制来实现。丰田准时化生产方式正是具备了这佯一种独特的动态自我完善的机制。 1.准时化生产方式的动态自我完善机制丰田准时化生产方式的过人之处，就在于它本身具有一种内在的不断自我完善机制。这种动态自我完善机制表现为“强制性揭露问题、暴露隐患”，而这种强制性的手段就是看板管理。

丰田公司的管理人员不满足于生产系统的一时正常和平稳。相反，他们总是试图打破已有的正常和平稳，而进入更高水平的运行状态。当生产系统平稳运行时，他们总是通过减少看板数量而强制性地减少工序之间的在制品储备量（或者压缩生产前置期、减少作业人数），从而迫使生产系统中存在着的问题和隐患在不平稳中显需出来，如设备保养不善、加工能力不均衡、作业人员技能差异、工序作业衔接不良等。通常，这些问题和隐患都被过量的在制品储备所掩盖了。当这些问题和隐患显露出来之后，现场管理人员和作业人员就针对问题提出改善的设想和措施，消除问题，使生产系统达到新水平的稳定。当然，每一个新水平稳定的达成，又是下一阶段改善的开始。看板管理不仅仅是强制性揭露问题和暴露隐患的手段，而且对改善的过程具有良好的控制功能。因为，利用看板的微调整作用，可以把每次改善的限度控制在一个小的范围（适当范围）之内，这样，迫使生产系统暴露出来的问题不致于太分散和太严重，以便于使问题得到解决。所以，看板管理不仅仅是生产过程的控制手段，也是生产系统动态自我完善过程的控制手段，它控制着这种完善过程的幅度与进度。丰田公司的管理者认为，生产系统不断完善的另一个关键问题，不是消除隐患。一般来说，生产系统在运行过程中，往往会出现一系列当初设计时所没能考虑到的问题，如设备能力不匹配、工序设计和设备布置不合理、在制品储备量不适宜、减小加工批量与设备装换调整时间增加之间的矛盾，以及质量事故、设备故障等随机事件的发生等等。丰田公司的管理人员认为，这些问题的出现并不是坏事，准时化生产方式就是要强迫使这些问题暴露出来，并特别注重对这些问题产生的原因进行彻底分析，然后从根本上消除隐患，以防再度发生。这对生产系统效率的提高和长久可靠的运行是极为有益的。

丰田式管理制度培训课程

维信德企管顾问有限公司丰田式管理制度培训课程报告人：林志明 2000年7月17日丰田式管理制度一、前言本课程主要在探讨丰田式管理系统，对JIT(及时化作业)的发展、JIT 的先决条件，到且到JIT的实施架构等，作一介绍，包括看板系统、自动化、品管圈、少人化等。最後再导入JIT-Ⅱ的观念，使JIT 像 MRP-Ⅱ一样推展到全公司。二、目的自1970年代起，丰田式管理系统已在全球制造业掀起了一股风潮，尤其在面临石油危机发生时，丰田汽车公司的营业成长率不但没有受到石油危机因素下降，反而逆式成长升高了许多，令许多日本企业及美国企业大为惊讶，纷纷开始研究丰田式管理。迄今实施JIT成功的厂商，不论中外，成功的实在不多，分析其原因均可归纳於欠缺整体性的规划、管理阶层

与执行人员观念的偏差、流程未落实与检核未全面化与深入化等四项原因，期望课程的说明可使各级管理人员，了解丰田管理的技巧与精神所在，更运用适合各企业的管理方法延伸有效管理活动，来达到提升效率、降低成本的目标。三、丰田生产管理系统 (一)发展过程丰田生产系统是由丰田汽车公司前副社长----大野耐一先生 ( Mr.Taiich Ohno ) 历经30年的时间首创并推广的一种生产方式。直到1973年第一次石油危机时，由於丰田汽车公司尚能在此种环境中获致庞大的利润，而引起日本工业界的注目。此理论的基础是集合了自动织机发明之王----丰田佐吉翁(丰田纺织厂) 及丰田汽车创始者丰田喜一郎的思想( Just In Time )，经过大野先生将之推行实施而成的学说。 (二)及时性生产JIT的定义丰田生产系统的基本理念是弹性地适应需求的变化，也就是在必要的时间，生产必要数量的产品。丰田生产的最终目的是藉着成本的降低以创造利益，为了达此目标，就要排除浪费，如多余的库存、搬运‥等，以降低制造成本。且藉着降库存而使各种问题显现，透过解决问题的改善活动及排除浪费

(丰田模式)降低成本

降低成本（参考丰田）广汽部件

第一章成本管理............................................................................................ 错误!未定义书签。 1) 成本降低和丰田生产方式................................................................ 错误!未定义书签。 2) 减低成本是满足客户的一环............................................................ 错误!未定义书签。 3）?成本策划和目标成本?错误!未定义书签。 4)?成本主义和非成本主义?错误!未定义书签。 5) 总成本降低活动之一........................................................................ 错误!未定义书签。 6）?总成本降低活动之二............................................................................ 错误!未定义书签。 7)?与竞争对手的产品进行比较分析的TEＡR DOWＮ ........................ 错误!未定义书签。第二章开发·设计?错误!未定义书签。 8) 编辑设计............................................................................................ 错误!未定义书签。 9）?因设计失误而造成成本的增加............................................................ 错误!未定义书签。 10）利于降低成本的设计的推进方法?错误!未定义书签。第三章生产体制................................................................................................ 错误!未定义书签。 11) ５S是工厂管理的基础..................................................................... 错误!未定义书签。 12）?从环境清扫向清扫点检?错误!未定义书签。 13）?均衡化制作生产计划.......................................................................... 错误!未定义书签。 14) 库存产生浪费?错误!未定义书签。 15) 依靠自己的双手修理机械、设备.................................................... 错误!未定义书签。１6)?节能活动?错误!未定义书签。第四章制造?错误!未定义书签。 17)?生产能力提升的真正意思?错误!未定义书签。 18)?单件流 .................................................................................................... 错误!未定义书签。 19) 动作经济的原则................................................................................ 错误!未定义书签。 20) 现场的浪费排除之一 (23) 2１)?现场的浪费排除之二 .......................................................................... 错误!未定义书签。 2２)?减少那些“走过去拿的作业”“搬运作业”“寻找作业” (25) ２3）看得见的管理及其工具?错误!未定义书签。 2４)?工程配置?错误!未定义书签。２５）?依靠小组生产方式（cell）瞄准自我完结?错误!未定义书签。 2６）从操作多台到操作多工序?错误!未定义书签。 27)?首先是作业改善,设备的改善位居其次?错误!未定义书签。２８)?生产线上的平衡改善?错误!未定义书签。２9)?缩短切换准备时间 .............................................................................. 错误!未定义书签。 3０)?关于保证品质的思考 .......................................................................... 错误!未定义书签。３1）全数检查的合理化............................................................................ 错误!未定义书签。

丰田公司的“原价改善活动”

丰田公司的“原价改善活动” 2009-4-4 百年一遇的全球范围的金融危机正在考验着各国抗风险的能力。丰田汽车作为日本旗舰型企业，也面临着生产成本日益上涨，市场销售形势趋紧的局面。丰田汽车公司上一财年的决算数据表明，公司出现了70多年来的首次巨幅亏损。为此，丰田汽车从08年春季开始，大力推行一项名为“紧急成本削减活动”，从设计环节开始着手，通过提高零部件的小型化、轻型化，以及原材料的利用率，以此来进一步降低生产成本，提高产品的市场竞争力。他们用一个十分形象的比喻，叫作将湿抹布再拧干，不留任何水分！将学习的眼光转向大自然人的大脑是如何控制身体的各种机能的？每年飞越喜马拉雅山脉的候鸟有着怎样的特征？丰田汽车的开发团队眼下正在进行这类研究。他们的研究活动也是正在全公司大张旗鼓开展的“原价改善活动”（VI）的一项重要内容。在物价持续上涨的形势下，如何吸收成本上涨因素，保持市场竞争力？丰田将学习的眼光转到了自然界。汽车也是一样，不仅是发动机，还可以通过减轻车体重量提高燃油费率。从通过各种机能的不断协调来促进进化这点而言，汽车和动物有着共通之处。 VI的两个基点：小型化和系统化 VI的基本出发点有以下两个方面。一个是要求零部件更轻、更小，部件构成更少；另一个是在设计的时候，不是仅从单个零部件来考虑，而是将其作为一个较大的系统来对待。在提高原材料利用率上下功夫贯彻VI思想，可大大提高了零部件加工的原材料利用率。原材料加工利用率是一种显示进货的原材料中有效利用了多少百分比的指标。以前丰田各种车型车体零部件的原材料利用率差距很大，同一种零部件，只因为车型不一样，有的竟然相差40个百分点。根据VI的要求，车体开发室主任吉冈秀幸进行了深入的调查。他做的第一件事情就是使原材料利用率“可见化”。“可见化”这个词是丰田用语，是指发现的问题单靠文字描述还不够，还要使其直观化，做成图表或绘图，能够一目了然。通过调查，他们还发现了另一个问题，那就是不遵守基本的工序数要求，特别是外包的零部件加工，问题更为突出。在丰田汽车，内制零部件4道工序完成是基本的要求，但调查后发现了需要7道甚至8道工序完成的外包零部件。工序一多，就需要相应的模具，出现次品的风险也提高了。为什么不能遵守“4道工序是基本”这一公司的规定？吉冈秀幸认为，人有惰性，内制零部件有公司内的生产技术负责人监督着，被一提醒就不得不更改设计；而外包的零部件就不是这么一回事了，尤其是在时间紧、性能要求特殊的情况下，就更容易放松工序的要求。而就零部件加工企业来说，与丰田建立协作关系十分重要，尽管丰田对品质和成本的要求很严格，但这样的协作关系可为他们带来信誉。所以，只要丰田不强行要求，也就得过且过了。设计上的“赘肉”就这样慢慢地形成了。为了“减肥”，吉冈秀幸首先给开发团队定出了明确的目标，要求开发新车时，所有的车体零部件都要以现有车型最高的原材料利用率为基准。以前设计新车时虽然也设定有目标，但那是以相同的现有车型为中心；而现在，按照VI的要求，则是在现有所有的丰田车型的原材料利用率“可见化”的基础上，以最高的车型为指标。当然，仅仅提出一个目标还不够，还要为开发设计人员提供“路标”。他们按不同的零部件整理了原材料利用率、工序数的目标、设计上应该注意的核查项目等，编成了名为“面向车体设计者的各零部件目标一览”的小册子，里面包括了丰田400种车体零部件中的100种零部件，按重量算则覆盖了90%，以此为重点进行整顿。为保证目标的实现，在设计图纸之前，都要开“宣言会”，当着车体设计的部长们的面，各零部件的设计组长都要说明跟既有的模型比较，是如何改善设计的，并保证总的原材料利用率将达到多少百分比。这样还不够，在图纸完成以后还要召开“确认会”，让各部长确认“宣言会”上的保证是不是体现在了图纸上。

丰田创意功夫提案月总结报告

丰田创意功夫提案月总结报告本页是精品最新发布的《丰田创意功夫提案月总结报告》的详细文章，觉得有用就请下载哦。篇一：如何对待员工建言？丰田、小米这样做! 如何对待员工建言？丰田、小米这样做！在竞争日益激烈的商业环境中，员工的创新性想法和建议对企业的生存和发展十分重要。员工建言作为一种＂挑战现状＂的行为，有既定风险，也会带来潜在收益。为了避免那些必然存在的风险，而选择回避那些看上去微不足道的建议，往往会让企业走上不归路。诺基亚抱残守缺，最终衰落；而依靠建言机制，丰田从员工洞察中汲取了大量新机遇；小米选择让员工获得建言的“自驱动力”，为产品革新和客户服务提供了不竭之力。诺基亚：霸主的败局曾经的手机霸主诺基亚就是因组织沉默而死的。20XX年，智能手机之战刚刚打响，诺基亚几乎占据着这个市场的半壁江山（49%）。然而，技术的快速更迭却将“老派”诺基亚远远甩在身后。它错判大势，固执地将主要精力投向硬件设备，忽视了软件开发和服务，最终频频遭遇滑铁卢。在颓势初现的时候，诺基亚的中高层却选择了闭口不言，甚至“报喜不报忧”。后来，通过研究者对76名诺基亚的中高层、

工程师和外部专家访谈，外界才得知，当时恐惧的情绪已经蔓延在整个集体中。高层畏惧外部的竞争者和股东，拒绝公开承认技不如人；中层则害怕因为业绩低下而被炒鱿鱼，担心如果指出存在的问题，会惹怒上司和同事，不敢直言不讳。一个典型的中层访谈案例：开会时，高管设置了一个明显不合常理的完成期限，但一想到要指出这个问题，这位中层管理者就心跳加速，所以他选择了保持沉默。有时候，明明是中层出了问题，他们却不向上级反馈，认为“报告了也于事无补”。诺基亚就在这样一个自欺欺人、最全面的上不通下不达的窘境里走向了衰亡。丰田：创意功夫提案丰田汽车曾提出“创意工夫提案制度”，对每个员工建议设置500日元到20万日元不等的奖金，优秀建言者的头像会被永久贴上丰田公司的“光荣走廊”。结果，丰田公司在40年间收到了超过20XX万个提案，其中99%被采纳。丰田的创意提案制度强调领导者的参与性和问题的精细化：首先，领导者要对员工进行培训，告诉他们什么是真正的问题；其次，提出的问题具有较强的可行性，员工不需要面对“怎样增支减收”之类的宏观问题，而是具体到“机器之间隔几米能使操作者少走路”“左手应该拿工具还是拿加工半成品”的实操问题；最后，员工不参与工资、考评等领域的建言，以免引起争论与攻击。

丰田模式心得体会

丰田模式心得体会 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-

学以致用，提高精益改善工作实效利用两个月的时间，通读了美国作家杰弗瑞·莱克的《丰田模式——精益制造的14项管理原则》一书，掩卷长思，改善工作虽然已经在集团公司的各个企业推行了近五年时间，但我们的工作距精细化、规范化还有很大差距，通过阅读此书，丰田公司很好的为我们存在的问题找出了解决方法。始于1926年丰田佐吉创立的丰田自动织布机厂，经过90多年的发展，成为当今世界汽车业的翘楚，缔造了一个令世人称奇的商业神话。丰田模式成功的基础其实就是视“持续改善”和“尊重员工”为丰田精神的两大支柱，说到底仍是培养、建立精益的学习型企业的文化。在“持续改善”方面，丰田公司的主要做法一是生产方式以严格的纪律和勤奋的工作为要求，极端重视细节，对细节的计划达到了让人难以想象的程度。同时，丰田公司一贯坚持根据需求量来建立整个生产体系，其所属的企业都是根据需求量进行生产的；二是坚持以流程为导向，而非结果导向；三是通过目视化管理对问题和隐患进行强制性揭露、并逐步完善自己。而在“尊重员工”方面，丰田公司特有的文化更值得我们借鉴和学习。首先在丰田公司每一个员工都有义务针对工作提出自己的改进计划和持续的自我改

善，而公司对待员工的改善建议永远坚持尊重他们，挑战他们，并让他们成长。尊重员工的核心就是让其学会用丰田模式的方式进行思考、完成富有挑战的项目、进行自我拓展并在成功和失败中学习。其次是管理层能够持续投资于“人”，倡导持续改善的公司文化，在管理中丰田公司鼓励上至高层主管，下至工厂实际执行创造价值工作的基层员工以其进取精神和创新精神主动尝试与学习，注意培养学习型组织。三是坚持从内部栽培领导者，而不是自外延揽，回顾在丰田的整个历史中，重要领导者都是在适当时机自公司内部发掘拔擢，以领导丰田的下一阶段进展，他们来自公司各个部门领域-----销售、产品研发、制造、设计等。正是丰田公司的这种选拔领导者的方式，实现了长久支持公司的文化的延续和发展。通过此次阅读《丰田模式——精益制造的14项管理原则》一书，通过融入、实践，让我对下一步的改善工作有了更加深刻的认识，下面通过三方面谈谈我对改善的认识：一、管理层必须提高对持续改善的认识。在当前严峻的企业生产经营形势下，就改善的落脚点而言，必须具有三个标志或目的：一是直接节约成本；二是提高工效；三是降低消耗、增加效益。若不具备这些条件，所谓的“改善”只是一种盲动。改善不类同于创新，

持续改善丰田生产方式的不竭动力.(DOC)

持续改善--丰田生产方式的不竭动力当人们走入丰田公司的办公场所或生产现场，会听到一个最流行、使用频率很高的词汇——“改善（Kai zan）”。丰田合成的一位原社长根本正夫有一句座右铭，就是“改善、改善、再改善”。这句话道出了丰田式管理的真谛。众所周知，丰田公司在世界制造业创造了令人瞠目结舌的辉煌业绩。这种业绩的取得，缘于丰田公司创造并运用了一种永远崭新的、具有革命性的、超常规的生产方式——丰田生产方式（TPS：Toyota Production System）。伴随着新世纪的来临，中国制造业掀起了一股研究、引进丰田生产方式的“丰田热”，众多的人把目光转向了丰田。为了把这一博大精深的管理体系移植到中国企业，在研究这一生产方式中一系列实用技术的同时，人们也在研究丰田70年的创业发展史，研究TPS诞生的历史背景、经济背景、人文背景以及欧美经营思想对丰田生产方式的影响。研究之后人们会发现：丰田生产方式的本质是丰田公司管理的全部，是丰田公司独特的企业文化。在丰田的企业文化之中，人们都会发现一条贯穿始终的闪闪发光的金线——永不停步的“改善”（持续改善）。可以说，“持续改善”是丰田公司的重要管理理念，丰田的创业发展史就是一部“持续改善”的历史，“持续改善”是丰田生产方式发展的不竭动力。一、“持续改善”——一种重要的管理理念中国有世界上堪称最为灿烂的文化，其博大精深恐怕使用任何赞美之词都不会有言过其实之虞。“改善”一词的发源地是中国。它的中文含义是“改变原有情况使之好一些”。日本人从中国把“改善”（日语音读：Kaizan）两个汉字原封不动借用到日本，而且所表达的含义也丝毫没有改变。日语辞典上将其注解为“物事をょぃ方に改めること”，意为“改变事物向好的方向转化”。日本民族是一个善于吸收外来文化并善于在吸收中创新的民族。丰田人将“改善”这个朴素得再也不能朴素、简单得再也不能简单的道理领悟、运用到了极至。“改善”这种观念，对丰田人而言，是天经地义而且随处可见的。他们已经形成了“注重细节，追求完美”的特质，并将“改善”运用到企业管理的方方面面，而且持之以恒、不舍不弃，创建了具有丰田特色的文化内涵之一——“持续改善”。不仅如此，“改善”一词已正式演变成了英语词汇。Kaizan（改善）由美国日资企业员工的日常生产管理用语，被正式收录入New Shorter Cxford 英文词典，并定义为：“一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等”。凡是工作场所，凡是生产现场，都存在着各种各样的不合理现象（3M：Muda、Mura、Muri）无论现场属于哪种行业，无论现场的规模是大是小，无论现场的生产手段是先进还是落后，都存在着各种各样不合理的现象和需要解决的问题。只不过随着科学技术的发展，人员素质的提高，机械化、自动化、信息化程度的进步，不合理的现象会越来越少而已。从另一个角度讲，旧的不合理现象解决了，新的层次上的不合理现象又产生了。我们通常所说的“没有最好，只有更好”，讲的就是这个道理。丰田公司正是悟透了这个朴素的道理，抓住了“持续改善”这把金钥匙，才使企业在70年充满激烈竞争的经营之路上一步一步攀上新的高峰。目前，“持续改善”已经在日本、在世界企业界公认为一种重要的管理理念，并被运用于管理实践之中。二、丰田公司的“持续改善” 丰田公司的“改善”活动是有着悠久传统的。丰田公司的奠基者丰田佐吉正是靠着他锲而不舍的“改善”意识，把笨重原始的木制手动织布机改造成了铁木混合结构的用蒸汽驱动的织布机。进而，他又进一步对织布机进行改善，研制成功了具有类似于人的“智能”，当经线断了或纬线用完时能自动停车以免出现大量不合格品的自动织布机，为日本产业现代化做出了巨大贡献。

丰田精益生产之持续改善【学术】

丰田精益生产之持续改善【学术】持续改善(Continuous Improvement, CI)是一种管理思想，它将产UPP改进作为一种永不终止的、不断获得进步的过程。持续改善的定义是指根据团队成员的意见和建议，对机器、材料、人力资源以及生产方法进行持续不断的改进。这种思想管理与传统的依靠主要技术和理论革新而达到“巨大”改进的思想形成了鲜明的对比。在对北美872名生产经理的调查中发现，大多数世界级的生产企业对持续改善比其他各种管理提高计划更偏爱。在丰田精益生产中，有专门对应的“改善”，日文发音为Kaizen。改善活动作为丰田生产方式的基础必要条件，保证了丰田生产方式能真正取得实效。凡是作业场所或生产现场，都存在着各种各样的不合理现象。无论属于哪种行业，无论现场的规模是大是小，无论现场的生产手段是先进还是落后，都存在着各种各样不合理的现象和需要解决的问题。改善的对象实在是多种多样：为了排除无效手工作业的改善，为了避免不经济地使用人力资源的新式设备和设备改造，材料及消耗品利用方法的改善和节约，设备布局的改善等等。只不过随着科学技术的发展，人员素质的提高、机械化、自动化、信息化程度的进步，不合理的现象会减少。然而，从另一个角度来讲，旧的不合理现象解决了，新层次上的不合理现象又产生了。丰田公司正是抓住了“改善”这把金钥匙，才使企业在充满竞争的经营之路上一步一步攀上新的高峰。改善，实际上并没有什么至深至奥的理论体系，也无需什么繁琐复杂的方法手段。改善所需要的是认真求实的敬业精神、一丝不苟的细致作风和水无止境的进取意识。要使改善活动不断取得成果的方法有两个，一个就是QC (Quality Control)小组活动，另一个就是合理化建议制度。QC小组活动和合理化建议制度的目的和意义，正如高悬在丰田汽车公司装配线上的标语所表达的那样：“好主意，好产品”。也就是说既要生产出好产品，又要拿出好主意，只有不断地拿出了好主意，才能生产出更好地产品。

现场改善术语

第1楼[推荐]现场改善术语解说(绝对超值）现场改善术语解说 u 允收品质水准(AQL) Acceptable Quality Level 允收品质水准是顾客与供货商之间的交易运作模式. 容许供货商在协议的条件下, 交付某一限定比率的不良品. v 问五次为什么(Ask why five times) 一个发掘问题真正原因的常识原则. w 查核现场(Check gembutsu) 当欲探寻问题的根源时, 在现场实地有形的物体加以调查. x 符合性(Conformance) 用以表示产品或服务能达到相关规格、合约或规则, 所要求的一个确定指示或评定. y 管制图(Control Chart) 为一个具有上下管制界线的图. 在其图上, 绘有一系列的样本或样本组统计量的测定值. 此图通常绘有一条中心线, 用以协助侦测所绘之统计值, 有否趋向其中之一条管制界线. z 成本-----Cost 在QCD的范畴中, [成本]一词通常系指成本管理,而非削减

成本. 成本管理涉及到对各种资源的适度管理, 以及消除所有类别的无驮(浪费). 在此种方式下, 会降低总成本. { 跨功能(部门)管理----Cross-functional management 为达成QCD跨越部门之间的管理活动. | 周期时间----Cycle time 作业员完成加工一个产品的实际耗费时间(参阅产距时间T akt time). } 交期----Delivery 在QCD的范畴中, [交期]一词系指交货时间以及数量, 皆要符合顾客的要求. ~ 不按受, 不制造, 不流出----Don’t get it, don’t make i t, don’t send it. 在现场里推行的一个常识性口号. 在任何一个QCD计划中, 应将品质是最优先的信念予以实践出来. 例如: 不要从上制程接受不良品, 不要在自己的制程上制造出不良品, 以及一旦有不良品制造出来, 不可明知故犯地流到下一制程. uu 失效树分析-----Failure Tree Analysis(F T A) 借着确定因果关系及利用树关图, 来认定问题的机率. 失效树分析是用来分析及事先避免任何安全性及可靠度上的问题. uv 现场管理的五项金科玉律----Five golden rules of ge mba management 一套在现场推行[现场改善]时,最实用的提醒剂..

认识开展改善提案活动意义

认识开展改善提案活动的意义改善提案活动的定义所谓以员工为中心的改善提案活动，是指公司通过一定的制度化的奖励措施，引导和鼓励员工积极主动地提出并实施任何有利于改善公司经营活动的革新建议、改进意见、发明创造等。它是激活员工智慧，推动全员参与、持续改进的有力武器。不管是已引进的企业或行将引进的企业，不问规模大小，提案制度本身有二个共同的目的：一是求取经济效果，二是提高士气。改善提案活动不同于合理化建议改善提案活动在很多知名企业中获得了成功，而国内很多企业，特别是国有企业长期以来进行的合理化建议活动却并不成功。分析造成这两种截然不同的结果的原因，就需要对改善提案活动与合理化建议活动的特点进行比较。改善提案活动要求企业的最高管理层都参与活动，而合理化建议活动通常是由企业的工会组织的；改善提案活动要求实施科学的标准化管理，而合理化建议活动则没有非常规范的标准；改善提案活动要求自主实施，而不是随意地提意见，合理化建议活动可以随意地写提案或对别人提出建议，涉及自己的事情反而少。改善提案活动不仅追求质量，还追求数量，而国内很多合理化建议活动对建议的数量没有要求，只是号召大家提意见。此外，改善提

案活动追求全员参与和自主改善，并且要求长期持续开展。因此，员工改善提案活动不等于提意见，改善提案活动与合理化建议比较表提案制度之缘起及沿革第1个有纪录可考提案制度是美国国民计算器器公司（The National Cash Register Co.,NCR）在1894年所创设。该公司所建立职工提案分为各种不同等级的项目，每项奖金金额最高达5,000美元。1905年「通用电气」（GE）及1910年西屋公司（Westing House）亦实行。1918年美国海军建立完善的提案制案，仿效者颇多。但在1939年2次大战前实施者不多。迄至1952年，提案制度的发展相当惊人。后来由于科学管理时代转变到管理时代，美国在政治经济及社会各方面发生变革，对该制度有正反两派，互相激烈争论多年。因此曾经一度衰退。日本现行的提案制度是在1951年（昭和26年）5月「丰田汽车」，

现场管理的关键环节——现场改善

现场管理的关键环节——现场改善改善是日本企业制胜的法宝，也是日本人注重细节和节俭精神的体现。全员参加的现场改善活动，是丰田公司强大生命力的源泉，也是丰田准时化生产方式的坚固基石。丰田公司的经验表明，提高质量、降低成本、保证按期交货、提高生产效率的根本手段就是永不停止现场改善活动。不断的现场改善也是生产系统不断完善的根本保证。丰田准时化生产方式的过人之处，就在于它本身具有一种内在的不断自我完善机制。一、现场管理重要性的认识现场管理是企业管理的一部分，它包括人员、设备、材料、作业方法、环境（4M1E ）等五个基本要素。现场管理的范围包括仓库、生产车间、办公室、人事、后勤等一切以4M1E为对象的管理活动，涉及到企业的方方面面，是一个庞大的系统工程。它包括人员管理、物料管理、设备管理、品质管理、工艺管理、成本管理、工作环境管理、信息管理等。企业从事活动必须是增值：生产、销售、研发。现场是这三种增值活动发生的场所，是把输入（投入）转化成产品、实现增值的加工场所，是企业实现战略、计划、效益的必须过程，同时是人、材、物消耗的场所，质量形成的场所，安全隐患发生的场所，人的思想表现的场所。现场管理在企业管理管理上就尤为重要。可以说，现场是管理的阵地，是管理的牛鼻子。管理只有和现场紧密结合起来才能增值、出效益，管理就是要面向现场、盯住现场、亲临现场，管理工作不在办公室，管理工作的重心在现场。管理出效益，就是向现场要效率、向现场要效益。二、改善——现场管理水平的判定标准

就生产现场来讲，如何界定管理水平的高低，有专家告诉我们一个简单评估的方法：当维持>改善时，属于初级管理水平。此时现场管理者不太着急，员工悠闲自在。当维持=改善时，属于中级管理水平。此时现场管理者着急，优秀员工跟着着急，但大部分员工无动于衷。当改善>维持时，属于高级管理水平。此时现场管理者在策划并思考，一线员工也在琢磨改善，现场展现出生机勃勃的改善气氛。三、生产现场管理的维持与改善 1 维持即维护保持。就是将现有的成果维护好并将之代代流传下去。我们所说的加强现场管理就是要维持好目前的状态，使之保持不偏离规定程序和既定目标。包括了实施日常监查活动、异常管理和变化管理等活动。 2改善就是改进。是对现有的4M1E的状况重新审视，对不符合现实要求的任何东西进行合理的改进，这一发生动作过程就叫改善。现场改善最基本的做法是通过有效的流程分析，找出生产现场的损失与浪费，低效与故障，努力找出其真正原因，遵循PDCA的管理循环，制定并实施改善方案，持续地追求现场优化和提高。 3日常管理与改善的关系。日常管理强调的是遵守标准，将相同的状态维持下去。改善是寻找更好的方法，并做成能保证预期效果的标准来实施。我们的工作应该基于日常管理和改善之上，维持和改善都是同等的重要，目标可能是一次、可能经过反复的维持和改善之后才能达到。也就是说进行持续的改善，再维持，再改善，再维持，你就能终于达到目标。只有不断的改善，产品质量才能提升，成本才能够降低，安全才得以保证。

现场改善个人总结

现场改善个人总结《现场改善》读书笔记 1. 成长时代：成本+利润=销售价格成熟低成长时代：销售价格—成本=利润 2. 速度化的一年，所有业务都要加速办理。包括： LT：缩短准备时间； CO：削减成本； AC:快速的行动； CS：迅速的客户应对； QT：提升品质。 3. 改善的时候，最重要的两点：根据企业的目的，对改善工作进行定位；要在企业中集思广益。

4. 改善是企业达成目标和支持企业永久发展的手段，是集合企业全体成员智慧的企业经营的一种思维方式。 5. 改善的目的：企业盈利能力的提高；产品竞争力的维持与提高。 6. 提案制度的规律：如果注重数量的话，质量就会下降；如果注重质量的话，那么大家就会对提案敬而远之。 7. 改善三部曲：改善是从定量地对现象进行观察开始的；找到差距（本来应该有的、理想状态、世界第一、业界最高水平、标准、优秀者）；将其变成视觉性表达（文字、数字、图画、图标等形式，通俗易懂）。 8. （1S）：将生产现场的物品，清晰地分为马上会使用到的物品和不会马上使用的物品，并且将不会马上使用到的、不需要的物品进行处理。 9. 要重视时间而非价值，清理并非把不需要的东西扔掉，而是远离现场，可利用粘贴红标签来进行活动。

10. 整顿（2S）：将需要的物品，放在对自己或后续工序来说易于使用的位置，于是管理就变得一目了然了。 11. 放置场所的标示：品目标示、位置/编号标示、后续工序标示、数量标示、管理负责人标示。 12. 物品摆放遵循的动作经济四原则：缩短距离：要把物品摆放得近一些；同时使用双手：两只手同时进行产生附加价值的工作方法；减少动作次数；轻松愉快地工作。 13. 丰田公司前总经理大野耐一提出的七种浪费：生产过剩的浪费；等待的浪费；搬运的浪费；加工本身的浪费；库存的浪费；动作的浪费；次品的浪费。 14. 生产过剩的浪费：定位成七种浪费中最恶劣的浪费。原因是，如果允许了这种浪费，那么剩下的六种浪费就会同时发生。相反，如果发生了这种浪费，并开始改善的话，以前隐匿的看不见的其他六种浪费都会显示出来。 15. 生产过剩的浪费分为两种：过多的生产过剩：很多人认为，手上空着，继续生产更能产生利润，但是，生产是好的，如果卖不出去，就那么剩着，这部分就会完成变成损失了，另外，就算是迟早都