成本测算表填表指南

成本测算表填表指南
成本测算表填表指南

医疗服务项目成本表填报指南

一、医院成本、成本核算科室及成本分类口径

(一)医院成本结构

《医院财务制度》将医院的成本划分为:医院总成本、科室成本、医疗服务项目成本。

1、医院总成本:是指医院在开展医疗服务及其他相关活动过程中发生的人员、资产和资金耗费。包括医疗服务总成本、财政项目补助成本、科教项目成本、管理和其他成本。科室成本是医院总成本的组成部分。

2、科室成本:是指将医院业务活动中所发生的各种耗费以科室为核算对象进行归集和分摊,计算出的科室成本。

3、医疗服务项目成本:是以各直接成本科室开展的医疗服务项目为对象归集和分摊各项耗费,计算出各医疗服务项目单位成本。

(二)成本核算科室的分类

为了便于测算核定医疗服务项目成本,根据医院科室服务功能的不同,将医院核算科室区分为直接成本科室(或一线科室)和间接成本科室。直接成本科室为直接产生医疗服务项目的科室,间接成本科室为不直接产生医疗服务项目的科室。

1、临床服务类科室是指直接为病人提供医疗服务,并

能体现最终医疗结果、完整反映医疗成本,能够直接产生医疗服务项目的科室(称为直接成本科室或一线科室)。

2、医疗技术类科室是指为临床服务类科室及病人提供医疗技术服务,并能通过应用医疗技术体现最终医疗结果、完整反映医疗成本,能够直接产生医疗服务项目的科室(称为直接成本科室或一线科室)。

3、医疗辅助类科室是指服务于临床服务类和医疗技术类科室,为其提供动力、生产、加工等辅助服务,不能够直接产生医疗服务项目的科室(称为间接成本科室)。

4、行政后勤类科室是指为了医院的正常运转,从事行政管理、后勤保障服务,不能够直接产生医疗服务项目的科室(称为间接成本科室)。

(三)医疗服务项目成本的分类

按成本计入的方式可分为:

1、直接成本:直接成本是指为开展医疗服务活动而发生的能够直接计入或采用一定方法计算后直接计入的各种耗费。

2、间接成本:间接成本是指为开展医疗服务活动而发生的不能直接计入、需要按照一定原则和标准分配计入的各项耗费。

二、科室成本构成及填表要求

(一)科室成本构成

调查表的直接成本构成内容为:房屋折旧、专用设备折旧、工资福利支出、个人和家庭补助支出、商品和服务支出、

卫生材料费(卫生材料费中不含向病人单独收费的材料,即《工作手册》规定的除外内容);将该科室直接总成本的金额汇总填入单项医疗服务项目成本申报明细表中对应位置。

间接费用构成内容为:无形资产摊销、分摊管理费用、分摊医辅科室费用、一般设备折旧。

(二)成本调查表填报要求

医院基本情况调查表填报医院总体基本情况。填报2010年-2012年三年数据及三年平均数。

医院成本费用调查表中的“医疗支出”科目填报医辅类科室、医技类科室、临床类科室科室的费用,“管理费用”科目填报行政后勤类科室的费用。填报2010年-2012年三年数据及三年平均数。

各类科室调查表各种成本费用的金额相加后应与医院成本费用调查表中的对应会计科目金额相等。按三年平均数填报。

其他各调查表如未明确年度的,均按三年平均数填报。

三、各科室成本归集与分摊

(一)成本的归集原则

分别汇集行政后勤类科室成本、医疗辅助类科室成本(以下简称“间接成本”),临床服务类、医疗技术类科室(即一线科室)成本。由于门诊部情况较为特殊,属于各一线科室抽调人手共同组成的部门,因此单独作为一个部门,视为一线科室。

1、按照合法性、合理性、相关性和可对应性原则,将

对应科室所发生的耗费归集到相对应的直接成本科室和间接成本科室。

对公共成本,如医用垃圾处理、排污、绿化、电梯维护等费用,按照“谁管理、谁归集”的原则,均归集到间接成本科室(即行政后勤科室、医疗辅助科室)。

2、医疗服务项目成本的归集,应依据《工作手册》规范,以直接成本科室开展的医疗服务项目为对象进行各项耗费的归集。

(二)间接成本的分摊

1、间接成本向一线科室分摊

首先,行政后勤类科室成本,即管理费用的分摊,除行政后勤科室外按各科室人数占门诊部(固定工作人员)、医辅科室、医技科室、临床科室医务工作人员总人数比例进行分摊。

其次,医疗辅助类间接成本科室成本的分摊,本着“谁受益,谁负担”的原则,凡能够计算出服务量或工作量的,以计算出的服务量或工作量直接计入受益的一线科室;对无法计算服务量或工作量的成本,可按工作人数比例进行分摊(即管理费用的分摊方法)。医院对各医辅科室成本向一线科室分摊的方法如未按工作人数比例的方法分摊,应另外加以文字说明计算方式并以纸质材料形式随同调查表报送。

药房划归医疗辅助科室,“药品费”不参与成本分摊,但在医院成本费用调查表中应准确填报。

2、一线科室的间接成本向医疗服务项目分摊

与医疗机构财务成本核算不同,成本监审最终向医疗服务项目归集成本。因此,医疗技术类科室成本不再向临床服务类科室分摊,而应向本科室医疗技术项目归集。

分别汇集分摊给某一线科室的间接费用和该科室产生的间接成本;分摊给一线科室的间接费用为:分摊的医辅科室费用和管理费用,科室产生的间接成本为:从医院成本费用调查表——医疗支出——无形资产摊销中分摊到的无形资产摊销和一线科室一般设备的折旧。

以上分摊的管理费用、医辅科室费用、无形资产摊销、一般设备折旧组成一线科室的间接费用。

一线科室间接费用按每例服务项目的直接成本占该科室直接总成本比例分摊。即:每例服务项目应分摊的间接费用=科室间接费用×(该例医疗服务项目直接成本÷该科室直接总成本)。

四、单项非综合类医疗服务项目直接成本的组成及计算方法

单项医疗服务项目成本申报明细表各内容如无明确规定的,均按2010-2012年三年平均数填报。

医疗服务项目直接成本细分为:基本人力消耗、专用设备折旧、房屋折旧、其他固定资产折旧、无形资产摊销、内含一次性耗材、低值耗材、商品和服务支出等。

(一)人员费用

医务人员费用是医务人员的价值体现。医疗服务项目中的人工费用=每分钟劳务成本×项目操作人员数量×项目耗

时。

每分钟劳务成本=年人均劳务费÷年工作时间240天÷法定日工作时间8小时÷60分钟。

年工作时间240天=365天―双休日104天―节日11天—平均年休假10天

年人均劳务费按医院2010—2012年三年平均数据实填报,包括“工资福利支出”、“个人和家庭补助支出”、福利费、工会经费等个人年薪酬总额。

项目操作人员数量、项目耗时按《工作手册》上规定填报。

(二)专用设备折旧

根据每例检查检验时间(即项目耗时),按日法定工作时间8小时、全年工作时间240天计算。

年折旧额=专用设备原值×(1-残值率)÷折旧年限

残值率统一为4%(下同),折旧年限参考医院财务制度规定的折旧年限(下同)。

每项次医疗服务分摊的专用设备折旧费用=年折旧额÷240天÷8小时÷60分钟×项目耗时

(三)房屋及建筑物折旧

每栋建筑按原值据实填报,年折旧额参考医院财务制度规定的折旧年限计算。

根据科室房屋使用面积占比计算折旧分摊。科室建筑折旧额=所处建筑年折旧额×科室使用面积占比。每项次分摊费用=年折旧额×使用面积比例÷365天÷24小时÷60分钟×该

项目工作量占全科工作量比例×项目耗时。建筑面积按医院资产账目据实填写;住院病房占用面积、折旧单独体现在综合医疗服务项目成本申报明细表的床位费成本中。

(四)其他固定资产折旧

指科室所拥有的仪器仪表、量具等所形成的固定资产折旧。据实填报。

年折旧额=资产原值×(1-残值率)÷折旧年限

每项次分摊费用=年折旧额÷365天÷24小时÷60分钟×该项目工作量占全科工作量比例×项目耗时

(五)内涵一次性耗材

参考《工作手册》规范确定的内含一次性耗材填报,同时根据医疗服务项目过程中消耗的实际使用量、分摊次数和价格填报。

1、内涵一次性耗材1:指该医疗服务价格项目所必须使用的、市场价格和使用数量相对稳定的一次性医用耗材。按单价×使用数量据实填报成本。

2、内涵一次性耗材2:指在专科诊疗项目中供多人共同使用的药品及其他消耗等。需按实际使用次数分摊成本。

(六)低值耗材摊销

参考《工作手册》规范的低值耗材档次确定,同时根据医疗服务项目过程中消耗的耗材实际使用量、分摊次数和价格填报。

(七)商品和服务支出

每项次分摊商品和服务支出成本=成本科室年商品和服

《新版目标成本测算表使用指引(万科版)》

《新版目标成本测算表使用指引》 综述: 为实现目标成本测算的精细化,提高测算准确性,集团成本审算中心在借鉴各项目编制经验基础上,完成了新版目标成本测算表的改进和完善。希望通过新版目标成本测算表的使用,提升各项目目标成本的编制水平,规范集团成本数据的归集和积累。同时,使其在责任成本管理、前期设计优化、招投标管理等环节发挥更有效的指导作用。 新版目标成本测算表主要从以下几方面做了改进和完善: ?细化了各项费用测算的成本科目构成; ?明确重要成本科目项测算时提炼的系数值、测算依据和造价指标; ?设置风险费项,以风险概率形式体现测算成本的风险因素; ?修改营销设施建造费、销售费用等多项成本科目的三级科目构成; ?明确跨期成本分摊、地价分摊的做法; ?六大类公摊成本按建筑面积或占地面积等方式在各核算对象间分摊;(各类费用采 用的具体分摊标准将在拟修订下发的《万科集团成本核算指导》中予以明确) ?跨期成本按建筑面积或占地面积等方式在各开发期间分摊。(同上) 测算表中对细化的成本科目、提炼的系数、填报的测算依据分为必须填报执行和建议采纳两类,并用不同字体颜色加以区分,使用时请加以注意。下面,将依据测算过程的先后顺序,结合测算表中的模拟项目,叙述新版目标成本测算表使用的方法和应注意的问题。 一、规划指标及建造标准 测算前,首先填写“当期规划指标表”和“各类产品建筑标准表”。规划指标需设计部配合提供,建造标准按营销、设计、成本、工程等相关部门的讨论结果确定。对于道路用地、绿化用地等景观规划指标应尽量填写明确,以便为道路景观测算提供准确的计算指标。

对于多期开发的项目,首期测算时还应填写“总体规划指标表”,以便于采用其中的规划指标值进行跨期分摊成本的测算。

五星级酒店投资估算表

五星级酒店总投资估算表 建筑面积 46000m2 客房数 400间 酒店工程总投资估算 44379万元 建筑主体及外装饰估算 13800万元 31.1% 建筑内装饰工程估算 11029万元 24.8% 辅助设施工程估算 5290万元 11.9% 机电设备工程估算 8740万元 19.6% 绿化估算 1840万元 4.1% 不可预见费用 3680万元 8.2% 投资成本 (以下投资成本未计算财务成本)

1 前期工程 US$550,000 2 建筑费 US$27,750,000 3 设备、装配及有关机器 US$7,780,000 4 安 US$3,210,000 5 户外工作 US$850,000 6 开幕前准备费用 US$20,190,000 7 其他 US$ 14,120,000 8 不能预见费用 US$ 550,000 总数 US$75,000,000 一、投资估算

本估算的编制范围包括土建工程(包括外墙装修及室内装修)、电梯工程、给排水、消防、循环水、防排烟、通风、空调、制冷、锅炉、柴油发电、变配电、动力配线、照明、防雷接地、酒店智能工程、家具器具购置、室外工程等。此外还包括开办费、土地出让金、勘查设计费、工程监理费、消防配套费、规划许可证费、工程质量监督费、水增容费、预备费等工程建设费用。 本估算投资 7500万美元 按各项目划分如下:单位:万美元 编制方法 ⑴、建筑工程根据当地造价水平估算。 ⑵、设备购置费: A、进口设备按外商报价计算。 B、国内设备价格按现行出厂价计算。 ⑶、设备安装费依据各类设备安装指标计算。 ⑷、工程建设其它费用:

酒店运营成本测算实用表.doc

酒店运营成本测算表 项目子项目单位数量天 / 月开房率金额 / 万元备注 一、固定成本207.41 1.1.1 人员工资70 12 148.08 总经理15000 1 12 18 总经理 4000 1 12 4.8 兼管人事、行政、保安、后勤助理 文员1500 4 12 7.2 主管2500 8 12 24 客房、前厅、营销、财务 前台接待1600 5 12 9.6 前台收银1600 5 12 9.6 服务员1200 26 12 37.44 财务1800 4 12 8.64 审核出纳、采购仓管、会计 礼宾员1500 4 12 7.2 保安1500 8 12 14.4 维修工1500 4 12 7.2 1.1.2 员工食宿320 70 12 26.88 餐费 240、住宿 80 元/ 月 / 人 1.1.3 员工福利200 70 12 16.8 社保经费 1.1.4 活动经费100、生日礼金 50、 其他福利1750 70 12.25 四节奖金400、年终奖 900、加 班补助 150、培训费 150 元/ 人 1.2 电视收视 20 100 12 2.4 为机顶盒年度计费标准 费 1.3 网络开通 1 主要为开通互联网 IP 端口二变动成本111.2 2.1 洗涤费用 6 60 365 60% 13 外包,包括被套、床单、四巾等 2.2 易耗品 6 60 365 13 拖鞋、鞋擦、垃圾袋、卫生纸、牙具、梳子、房卡套等 2.3 维护维修4000 12 4.8 2.4 水费 4.6 30 365 60% 5 古城内水费价,按每天每间房消耗 0.5 吨水 2.5 电费 1.68 600 365 60% 37 古城内电费价,每天每间房消耗 10 度电 2.6 电话费7200 12 60% 8.4 一般 100 间客房(含通讯补助)月均电话费 1.2 万左右, 2.7 管理费用15000 12 18 交通费、招待费、网络维护、招聘、广告、印刷、促销等 2.8 公共用水用电、清洁工具及耗 其他开支10000 12 12 材、办公耗材、工装、劳保用 品、物业管理等 三营业税费28 按 5.6%税率、 500 万营收计算 四管理规费 15 主要为排污费、工商年检、消防检查、卫生防疫等规费 五合计361.61

项目责任成本测算办法

项目责任成本测算办法 1 范围 本办法适用于公司、分公司及项目部。 本办法主要包含工程项目标价分离的原则、工程项目成本分类、工程项目标价分离费用组成及计算方法、工程项目标价分离工作步骤、工程项目标价分离工作考核五部分内容。 2 定义 标价分离 是指工程项目的中标价或合同价与项目责任成本(价)的分开。 标 是指承包方向发包方承诺并获得认可的完成所承包内容需发包方支付的工程款。 价 是指在既定的施工环境和市场条件下,根据企业现有的生产力水平、管理特点,按企业费用支出标准计算,项目部为完成工程合同义务而支出的各项费用总和(或项目部为完成所签订的项目管理目标责任书的预计支出),即项目责任成本。它不包含企业经营效益、企业管理效益、政府规费及税金、企业管理成本、企业管理风险、市场风险和合同外的资金风险。 3 职责 公司 1) 成立标价分离管理领导小组指导分公司对项目目标成本进行测算和标价分离工作。 2) 考核项目施工期间责任成本执行情况和考核项目竣工后责任成本执行结果。 分公司 1) 组建目标成本测算小组进行项目目标成本测算和标价分离工作。 2) 新承揽项目标价分离率必须达到100%。 3) 在项目中标后28天内,完成标价分离方案和测算成本的编制,并报公司合约部门备案。特级项目或特殊项目的标价分离时间可酌情延长。 4) 按工程的形象进度节点或时间节点对项目部进行标价分离后的节点考核。 5) 工程竣工后,对项目进行责任成本的最终考核,按本“办法”规定的责任成本范围对项目责任成本进行整体核实后,特级项目上报公司合约部审批,其他项目报公司合约部门备案。 项目部 1) 施工期间的责任成本控制、核算与分析。

目标成本测算表使用指引万科版

《新版目标成本测算表使用指引》综述: 为实现目标成本测算的精细化,提高测算准确性,集团成本审算中心在借鉴各项目编制经验基础上,完成了新版目标成本测算表的改进和完善。希望通过新版目标成本测算表的使用,提升各项目目标成本的编制水平,规范集团成本数据的归集和积累。同时,使其在责任成本管理、前期设计优化、招投标管理等环节发挥更有效的指导作用。 新版目标成本测算表主要从以下几方面做了改进和完善: ?细化了各项费用测算的成本科目构成; ?明确重要成本科目项测算时提炼的系数值、测算依据和造价指标; ?设置风险费项,以风险概率形式体现测算成本的风险因素; ?修改营销设施建造费、销售费用等多项成本科目的三级科目构成; ?明确跨期成本分摊、地价分摊的做法; ?六大类公摊成本按建筑面积或占地面积等方式在各核算对象间分摊;(各类费用采用 的具体分摊标准将在拟修订下发的《万科集团成本核算指导》中予以明确) ?跨期成本按建筑面积或占地面积等方式在各开发期间分摊。(同上) 测算表中对细化的成本科目、提炼的系数、填报的测算依据分为必须填报执行和建议采纳两类,并用不同字体颜色加以区分,使用时请加以注意。下面,将依据测算过程的先后顺序,结合测算表中的模拟项目,叙述新版目标成本测算表使用的方法和应注意的问题。 一、规划指标及建造标准 测算前,首先填写“当期规划指标表”和“各类产品建筑标准表”。规划指标需设计部配合提供,建造标准按营销、设计、成本、工程等相关部门的讨论结果确定。对于道路用地、绿化用地等景观规划指标应尽量填写明确,以便为道路景观测算提供准确的计算指标。 对于多期开发的项目,首期测算时还应填写“总体规划指标表”,以便于采用其中的规划指标值进行跨期分摊成本的测算。 二、跨期成本分摊 1、地价的分摊

03、目标成本测算方法作业指引

1.目的 规范房地产的项目发展、策划、设计各阶段成本测算方法,为各阶段的经济决策提供准确的成本数据支持,并逐步强化全集团的项目目标成本策划能力。 2.适用范围 适用于集团房地产开发企业施工之前的目标成本测算。 3.术语和定义 目标成本:基于公司的经营目标,结合市场和项目资源状况,根据预期售价和目标利润进行预先确定的、经过努力所要实现的项目成本指标。 4.职责 4.1集团成本管理部:负责项目发展阶段的成本测算 4.2项目公司成本部:负责组织策划和概念设计、方案设计、初步设计阶段的成本测算和施 工图设计阶段的成本预算,并负责项目目标成本的最终确定 4.3项目公司开发部、设计部、工程部、采购部、营销部、财务部:在各阶段负责提供由本 部门责任的项目开发事项的成本费用数据和相关信息 现有项目公司部门设置与标准项目公司部门设置对应关系: 5.工作程序和方法 5.1确定目标成本应遵循的基本原则 5.1.1客户导向 ●项目开发应逐步以客户为导向,尤其在项目策划阶段必须关注目标顾客定位、分析 目标顾客敏感点,并将其转化为定性或定量的明确描述。 ●在分阶段确定目标成本时,应始终注意将成本分项结构向顾客敏感点倾斜。

5.1.2瞄准竞争楼盘 ●在项目选择和项目策划阶段,重点关注以下项目类型:(1)和本项目的客户定位相 近,区位相似,形成直接竞争关系的项目;(2)在本项目周边,有一定的竞争关系,更主要是地质情况相似的项目。以这两种类型楼盘的成本数据作为主要参考。 ●调研分析的重点:竞争楼盘的产品组合方案、每种产品的主体结构,主要材料设备 的品牌与档次,对公建和配套建设的布置与面积控制,软硬景的搭配等。 5.1.3竞争策略要求 ●在项目选择和项目策划阶段,应以集团战略和公司经营目标为导向,结合内外部竞 争环境和项目自身资源条件形成明确的竞争策略,并将竞争策略对产品定位的要求结合产品关键元素表述成定量指标或定性描述。 ●在分阶段确定目标成本时,始终注意成本分项结构满足竞争策略要求。 5.1.4倒逼成本 ●通过项目选择和项目策划阶段的市场调查和可行性研究工作,依据竞争楼盘和项目 挖潜措施对项目可能获得的盈利空间做出准确判断和取舍。 ●用合理的预期税前盈利额倒逼项目总成本,用以指导项目策划硬性指标和各阶段设 计工作。 5.2项目发展阶段的目标成本测算内容和深度 5.2.1《目标成本测算—可研版》的主要依据: (1)基于集团对项目盈利水平的预估; (2)当地典型竞争楼盘的成本水平。 5.2.2可研阶段的成本测算对“对前期费用、社区管网工程费、园林景观工程费”测算到 二级科目即可,对“土地获得价款、主体建筑安装工程费、公共配套设施费、开发间接费、期间费用”需要测算到第三级子科目。 5.2.3对二级科目“土地获得价款”下的“红线外大市政配套费”的测算需要在技术管理 部对项目地形和周边配套做调研分析的基础上进行比较准确预估,作为和政府进行市政配套谈判的主要依据,以减少在开发过程中市政配套建设的不确定性和被动性。 此阶段目标成本测算的具体深度要求见《目标成本测算套表(参考)—可研版》。5.3项目策划和概念设计阶段的目标成本测算内容和深度 5.3.1《目标成本测算—策划和概设版》的主要依据: (1)可研阶段的可售单方造价测算值; (2)当地典型竞争楼盘的成本水平; (3)产品定位报告中对客户需求的分析以及在分析基础上对产品关键要素,诸如外立

酒店经营收入测算

酒店经营收入数据估算 A 酒店总投资 8 亿元(其中土地成本 4 亿元),资金来源为资本金 4 亿元,银行贷款 4 亿元。酒店建筑面积 6.2 万 M 2 ,共有客房 400 间,配套会议、餐饮、娱乐和商业等经营项目,其中餐饮、娱乐和商业出租经营,拟正式营业。 一、收入数据模型的应用 ?酒店经营收入数据模型估算 ?酒店正常经营收入的估算方法:可以用酒店有效投资(不含土地成本) *38% 来估算,或用酒店每平方米建筑面积产生大约 2000 元的经营收入来估算,这个估算值可以用来修正评价收入预测数。按此估算, A 酒店的营业收入应在 15200 万元(扣除土地成本后的有效投资 4 亿元*38% )至 12400 万元 ( 建筑面积 6.2 万 M 2 *2000 元 ) 。 ?酒店平均房价的估算方法:一般用当地房地产的平均房价进行推算,五星级酒店平均房价相当于当地房地产最高平均房价的 10% ,四星级酒店平均房价在五星级酒店平均房价基础上乘以80% ,三星级酒店平均房价在五星级酒店平均房价基础上乘以 60% 。按此估算, A 酒店的平均房价应在 1000-1200 元之间。 ?按当地经营情况测算经营收入 ?经营收入 = 客房收入 + 餐饮收入 + 其他收入 ?本案例选用的几个经营数据:按当地经营情况估算淡季客房出租率 60 %,旺季客房出租率80 %,淡季平均房价 600 元 / 天,旺季平均房价 800 元 / 天,淡旺季餐饮上座率经验数值( 本案例餐饮为出租经营 , 为简化计算 , 不估算餐饮经营收入 ) 。 ?按当地经营情况测算收入为 10320 万元,详见下表:

酒店运营成本控制

精心整理 酒店;经营成本;控制策略 酒店是一个复杂的运营系统,要确保酒店运作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我国企业酒店经营成本控制策略有哪些?【整体管理水平较低的现状,除国际品牌及少数国内品牌酒店管理水平较高外,绝大多数酒店企业管理水平依然较低。由于目前外部经营环境的恶化,使得酒店不得不将精力转向加强管理、控制成本方面,严格控制经营成本已成为酒店生存和发展的必由之路。当前,酒店企业成本管理中普 ),与一 25% 2的分 左右,部门毛利率最高,约为40%~50%,总成本的可压缩性低;而餐饮部的餐饮制作原料成本和人员工资达其部门成本的65%左右,可控余地较大,可通过加强采购、管理和激励机制来予以降低,其部门毛利率仅为10%~15%;娱乐部的成本构成与客房部类似,可缩减性较低,部门毛利率居中,但人员多、杂,管理难度大。 三、酒店经营成本控制策略

(一)确定经营模式 酒店经营成本控制是一项非常复杂的管理工作,经营模式的选择决定了成本控制的难易程度。客房部的管理相对较易,且利润率高,采用目前的管理模式即可。餐饮部人员多,原材料种类多,消耗主要靠厨师班控制,管理难度大。但餐饮部所提供膳食服务质量的好坏,会间接地影响客房部的入住率。传统的餐饮管理模式工作量大且效果不太好,很难有效地进行成本控制,难于调动员工的积极性。较好的模式是目标 , ,也符 类,严格监控, , (三)确定目标成本考核指标 在确定成本控制重点后,目标成本考核指标设置就是关键,设置合理与否决定了控制能否有效地实施。考核指标的设置,应该像挂在树上的苹果,可以看得见,站在地面上却摸不着,但使劲跳起来或爬上去又可以摘下来,这样的指酒店经营成本控制策略有哪些?【标就是合理的指标。至于具体应设置为多少,应视各酒店的具体情况特别是历史经营状况、同条件下同行控制水平而定,原则上既要有挑战性又要有激励性,

企业项目目标成本的测算

企业项目目标成本的测算 一、项目目标成本侧算的原则 1、项目不承担投标风险 项目不承担投标风险,是因为投标时赢利或亏损是企业根据经营情况采取的相应策略和手段所致,是企业行为而非项目行为,为避免项目在目标成本测算阶段无形中就获得赢利或承担亏损,这部分因素不应列入项目目标成本基数中。 2、项目不承担市场风险项目 目标成本测算时劳动力和材料价格是按照当时市场平均价格测算,由于外部市场的变化引起的价格的上涨或下跌,项目部无法控制,所以项目不承担市场风险。 3、项目必须承担管理风险 管理风险是指在项目施工的过程中因管理水平的高低,直接影响项目成本升降,从而导致项目的盈亏。如材料费承包后,项目可以通过进一步降低采购价格,加强现场材料管理,采用各种技术措施节约用料等,从而降低成本获得赢利,反之则会亏损,对于这种与项目管理水平直接关联的费用,必须由项目部承担。 4、项目必须承担技术风险 技术风险是指工程项目施工组织设计中,企业己确定在该工程采用的各种新工艺、新技术,项目在实际施工过程中必须采用,否则由于改变施工组织设计规定而引起的项目成本加大,均由项目自己承

担,如地坪一次压光。 5、项目只核算制造成本项目 目标成本是指按制造成本确定的,项目成本主要由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、现场间接费组成。对于项目在施工过程中不发生的费用则不列入项目成本范围,由分公司统一收取、统一支付。但对已测给项目的费用,项目必须核算,如招待费、占用资金利息等。 6、便于项目核算的原则 有些费用在项目施工过程中将要发生,也属于制造成本,但在项目中难以核算清楚,这些费用则不列入项目成本范围,而由分公司统一收取,发生时由分公司支付,如工资附加费、职工探亲路费和探亲工资等。 7、力求简单的原则 对于列为项目成本费用,如果它在项目成本中所占的比例大,对项目成本影响较大,则在测算时必须进行仔细测算,对在项目成本中所占比例小,对项目成本影响不大的那部分费用,则根据经验或统计资料进行数额包干办法确定,这样便于抓住影响成本升降的主要因素,有利于项目成本测算和控制。 遵照以上七项原则,项目成本测算将比较准确、合理,可以使项目之间的竞争处于同一水平线上,有利挖掘项目潜力,调动项目的积极性,促进项目加强管理积极运用新技术,使项目向技术和管理要效益,准确地反映项目管理水平和项目的盈亏。

酒店收益测算报告及租金探讨

奥林春天3期酒店式公寓 收 益 测 算 报 告 及 租 金 探 讨

一、产品统计分析 按照现有的酒店规划,故此方案以3—18 层作为酒店房间做相关运营分析。同时,因现有图纸限制,公摊面积不能完全明确,故在分析单一户型时仅进行不含公摊的测算,含公摊只是导致如下数据的不同,原理一样。即:标间按:14 套/层×16 层=224 套 套房按:1 套/层×16层=16套 共计240个房间。 面积区间:31.2-33.6㎡(不含公摊),其中33.6㎡的标间总计224套。二、价格预期 整体销售均价按照暂行计划:6500 元/平米 单套主力价格范围:20.3—21.8 万平均21.6 万左右 三、酒店经营预算 (一)房间实收价格标准(15 年平均实现价格): 单间120 元/间/天标牌价:128—158 元/间/天

套间160 元/间/天标牌价:188—218 元/间/天 (二)年营业天数: 365×70%=255 天 (三)年营业额: 255×120×224 套标间+255×160×16 套套房=7507200 元。 (四)酒店年经营净利润: 毛收益7507200×50%净利润=3753600 元。 四、酒店总销售额 (一)总销售面积 总计销售面积:约12237.76(平米) (二)总销售金额12237.76×6500 元/平米=79545440 元 五、销售模式及酒店经营收益分析 (一)销售模式 超低首付(送卡)购房+ 第一年租金一次性返还+ 15 年递增式租金收益 超低首付:买酒店公寓,送酒店VIP 现金消费卡。按一套房21.6 万计算,首付10.8万,送6 万元消费卡。相当于购买3期商业首付仅4.8万!(也可送更高面值的酒店消费卡,当然,送10万他首付相当于只要8000!后有详细说明。) 第一年租金一次性返还:在酒店正式经营后将第一年的租金(公寓成交价的5%,约26.8元/㎡)一次性支付给业主,以后按季度支付租金。 15 年递增式收益:三年一递增,年均7%,总计收益105%。具体递增方案如下: 第1—3 年:年回报5%;租金约26.8元/㎡ 第4—6 年:年回报5.5%;租金约29.5元/㎡ 第7—9 年:年回报6.5%;租金约34.8元/㎡ 第10—12 年:年回报8%;租金约43元/㎡ 第13—15 年:年回报10%。租金约53.6元/㎡ (回报率和公摊户型面积没有影响,回报率=租金×户型面积×12/

万科地产目标成本管理实施细则 含项目成本测算表

目标成本管理实施细则(参考) 1. 目的 提高集团成本管理水平,建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于集团所属各地产公司。为集团所属各地产公司制 订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 3.1 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、 解释与检查落实,集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接 事宜。 3.2 集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况,并结合公司的经营计划,根据预期 售价和目标利润进行预先确定的,经过努力所要实现的成本指标。 应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力,并形成 行业成本优势”的成本管理宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分:《目标成本测算表》《目标成本控制责 任书》《动态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金 额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线,由各分项目 标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用 指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责 的说明,包括控制内容、控制要点和手段,需要注意的已完工程的 失败教训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况,分析原 因,提出成本控制建议。 4.2 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则:目标成本管理以市场为导向,确保目标利润的实现。

4.2.2 准确严谨原则:目标成本指标应科学准确,每项来源都要有充分依 据,保证目标成本的权威性。 4.2.3 事前控制原则:目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段,凡事做 到事先控制为主,事中事后控制为辅,在立项、设计、施工之前发 现问题,减少无效成本。 4.2.4 动态管理原则:建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并 纠偏,确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。 4.3 目标成本科目的分类:详附件《目标成本科目分类》 4.4 目标成本文件制订的步骤及时间要求 4.4.1 项目定位阶段:在投资分析和概念设计阶段,根据可行性研究报告, 以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项 目定位,完成“项目定位阶段的全成本测算”。确定各项费用的计 划金额,包括设计、报建、环境配套、营销费等,并向各费用的负 责部门交底达成一致,作为各部门的工作目标。主体建安费以设计 部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据,在五个工作日 内完成,并根据测算基础,提出实施方案设计阶段的成本控制目标、 措施或建议,形成《方案设计阶段的成本控制建议》,以此指导实 施方案的造价控制。 4.4.2 实施方案阶段:实施方案确定后五个工作日内,对《项目成本测算 表》进行细化和修订。根据各相关部门的工作现状和计划,对设计、 报建、营销等费用进行分析或修正。建安费的控制在主要材料设备 选型确定后,需增加主要材料设备的目标成本分析。结合设计院的 承诺明确各产品类型的限额设计指标(如钢筋、砼含量等),形成 《施工图设计阶段的成本控制建议》,作为《设计任务指导书》的 一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据。 4.4.3 施工图预算阶段:施工图完成后十五个工作日内,对《目标成本测 算表》全面进行细化和修订,作为最终的目标成本。并按已完工程 的经验和“责任成本体系”的要求,编制正式的《目标成本控制责 任书》,并以此指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使 用与管理。

酒店营业成本、费用的划分、核算

酒店营业成本、费用的划分、核算营业成本的划分、认定 根据酒店的经营特点,营业成本,主要包括直接材料商品进价成本。 1、直接材料成本:酒店经营中直接材料主要是指餐饮部在其饮食加工,经营过程中发生的各种原料,如鸡、调料和配料的耗费。其中原材料:是制成各种饮食制品所用的辅助原料,一般以各种蔬菜、干货等为主;调料:是制成各种饮食所用的调味用料,如油、盐、酱等。 根据新制度规定,酒店各部门(包括餐饮部)的人工费用直接计入部门费用,不需摊入营业成本,计入销售费用。 2、商品进价成本:商品进价成本主要是指为销售而购入的商品的价格及相关费用。分为:国内购进商品粮进价成本和国外购进商品进价成本。国内购进商品进价成本,是指商品的实际采购成本,不包括购入商品粮时发生的时进货费用,如各项手续和运杂费;国外购进商品进价成本,以到岸价(CIF)成本加海上运费、保险费作为商品的计价原价,同时加上商品在进口环节需缴纳的税金,如进口关税,进口产品税,以及购进外汇价差等。 (二)期间费用的划分、认定 酒店的期间费用包括销售费用、管理费用和财务费用,这些费用直接计入当期损益,从酒店获得的当期营业收入中得以补偿。 1、销售费用 销售费用是指酒店各个营业部门在其经营过程中发生的各项费用开支,根据新制度规定,酒店的销售费用内容大致包括以下几个方面: (1)运输费:指酒店购入存货,商品的各项运输费用,燃料费等。(2)保险费:指酒店向保险公司投保所支付的财产保险费用。 (3)燃料费:指酒店餐饮部门在加工饮食制品过程中所耗用的燃料费用。(4)水电费:指酒店各营业部门在其经营过程中所耗用的水费和电费。 (5)广告宣传费:指酒店进行广告宣传而应该支付的广告费和宣传费用。(6)差旅费:指酒店各营业部门的人员因出差所需的各项开支。 (7)洗涤费:指酒店各个营业部门为员工洗涤工作服而发生的洗涤费开支。(8)低值易耗品摊销:指酒店各营业部门在领用低值易耗品分别进行的费用

绿城地产集团 成本造价 -目标成本测算(可研版)编制指引

绿城集团 目标成本测算(可研版)编制指引 编制__________ 日期__________ 审核__________ 日期__________ 审批__________ 日期__________ 修订记录

1目的: 1.1指导各项目可研阶段目标成本测算的制定,规范公司成本数据的归集和 积累; 1.2为获取土地提供参考依据,能够较为准确地测算项目收益情况。 2适用范围: 公司所有项目可研阶段目标成本的编制。 3术语及定义: 3.1目标成本测算(可研版):在可研阶段进行的项目目标成本测算,为获取 土地提供参考依据。 4职责: 4.1造价咨询公司总部/片区或项目公司成本人员:收集相关数据和资料,进 行可研阶段工程成本测算,包括前期准备费用中的前期工程费、主体工 程、室外管网工程、室外环境工程、公共配套设施等目标成本测算; 4.2集团成本管理部:审核可研阶段目标成本; 4.3集团、项目公司财务部:收集相关数据和资料,进行可研阶段工程成本 之外的目标成本测算,包括土地费用、前期准备费用中的勘察设计费、 规费,工程间接费、工程不可预见费、酒店开办费、开发间接费、期间 费用等目标成本测算,汇集工程目标成本形成可研阶段目标成本测算; 4.4集团运营管理部、建筑规划公司总部、片区或项目公司:提供与相关的 成本信息和数据,如:土地信息、周边配套等,编制填写可研阶段《总

制作审核批准责任部门造价咨询公司体规划指标》; 5集团、片区或项目公司:工作程序: 5.1确定规划指标 测算前,首先填写“总体规划指标表”。可研阶段规划指标为项目总体规划指标。 由集团组织土地拓展时,集团或片区运营管理部提供土地基本信息,建筑规划公司填写总体规划指标表。 由片区或项目公司组织土地拓展时,片区或项目公司提供土地基本信息,并填写规划指标表。

经济型酒店运营成本

经济型酒店运营成本 ——效益分析—— 对经济型酒店的效益,我们进行了初步测算,测算口径为目前国内经济型酒店常见开发模式即租赁场地改造,建筑面积5000平方米,客房150间,餐位150个,停车场50个的单店测算投入为620万元左右(项目改造周期控制在6个月左右)。 1、改造、装修费用为5000平米*500元/平米=250万元 2、消防系统30万元 3、照明系统、通讯系统、电脑系统100万元 4、电梯1台50万元 5、客房家电150间*4000元/间=60万元(单位空调和电视机及其他) 6、客房用具、布草150间*2500元/间=37.5元 7、餐厅设施设备40万元 8、其他50万元 (一)收入预测,预计销售收入在880万元左右 1、客房收入150间*80%*365天*130元/间?天=569.40万元 2、餐饮收入150餐位*2*60%*40元/人*365=262.80万元 3、其他收入50万元(小商场等) (二)运行成本及费用合计630万元

1、租金120万元(按杭州市旧厂房租赁均价250元/平米?年测算) 2、税金50万元 3、水电等能耗60万元(按收入7%测算) 4、员工工资70万元(按40人测算) 5、办公费30万元(按收入4%测算) 6、布草洗涤费用、维修费用20万元 7、广告及培训费用20万元 8、折旧60万元(按10年计提) 9、物料消耗及其他费用170万元 10、财务费用30万元(投入资金均为银行贷款算) (三)经营利润初步估算为250万元,投资回收期两年半左右。但如果以购地自建方式开发(按占地3000平方米,建筑面积5000平方米估算)则投资成本需要在1500万元左右,则投资回收期为5年左右。在自营店经营成功的基础上,存在机会收益,即开发一个加盟者,可以收取品牌使用费和特许经营费,品牌使用费在30~50万元左右,管理费按营业收入的2%—3%。 运作模式 一、开发模式 1、利用旧厂房、旧酒店、旧仓库等进行改造。对建筑物的要求有:

酒店经营预算报告(上传)

海南御景酒店经营预算分析报告 公司领导: 一、酒店年营业收入测算 海南御景酒店前期拟开放50间客房(双标房)。拥有多功能餐厅、高档泳池、健身房等酒店配套设施。 营业收入:主要是酒店客房、餐饮收入,预计为400万元,其中客房及餐饮收入如下: 1、客房收入:按照标准房价格(均价)300元/日; 酒店入住率按照100%计算:酒店客房年收入为5475000元:酒店入住率按照40%计算:酒店客房年收入为2190000元: 2、酒店餐饮年收入预计为1810000元 二、酒店年经营成本测算 营业成本:主营成本主要是指与酒店客房收入相对应的运营成本,据了解,酒店客房运营成本主要包括客房耗材成本;营业费用营业费用主要是指酒店运营的基层人员工资及其他费用支出。 1、一般情况下,酒店客房日消耗材料成本50元,那么按照入住率40%计算20间客房,海南御景酒店客房年材料消耗费用约365000元。 2、酒店设备保养费、设备修理费等等,若按照每平方米月管理费0.6元计算,预计酒店试营业期间建筑面积约6000平方米,那么海南御景酒店设备维护费用约为43200元。 3、根据周边亚泰雨林酒店、水云居酒店公共区域及客房用电情

况,预计海南酒店年水电等能源消耗费用约1620000元,其中电费130000元/月*12个月=1560000元(其中变压器使用费为62.4万元/年);水费为5000元/月*12个月=60000元。 4、员工工资:结合酒店人员编制及实际用工需求,人员工资预计为336773元/月*12个月=4041276元/年。 5、其他费用:其他费用主要是酒店运营中的宣传、广告等必须支出的费用。据了解,酒店年宣传、广告费用约6万元。 6、管理费用 其他费用:按照酒店费用开支的一般标准,每年酒店差旅费、办公费、招待费、车费、培训费约需240000元。 7、餐饮费用预计为810000元(按照) 图表:海南御景酒店运营成本表

万科集团目标成本管理实施细则

万科集团目标成本管理实施细则 万科集团目标成本管理实施细则(第二版) 1 目的 1.1 提高集团成本管理水平,建立先进合理的目标成本管理体系。 1.2 为各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 2 范围 2.1 本实施细则适用于A集团所属各地产公司。 3 职责 3.1 集团成本审算中心负责本实施细则的制订、修订、解释、监督与检查。 3.2 A集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况,结合公司经营计划,根据预期售价和目标利润进行预先确定的,经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力,并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分:《目标成本测算文件》、《目标成本控制责任书》、《动态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算文件》反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。项目总目标成本是项目成本的控制线,由各分项目标成本

组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。4.1.4 《目标成本测算文件》包括: 4.1.4.1 《目标成本测算表》,见附件一; 4.1.4.2 《跨期成本分摊明细表》,见附件二:按确定的分摊原则,将跨期成本进行分摊并汇总成表,未经公司审批,不允许改变。 4.1.4.3 《跨期成本分摊原则说明书》,见附件三:明确成本跨期分摊项目及分摊原则,未经公司审批,不允许改变。 4.1.5 《目标成本控制责任书》,用以明确各责任部门的成本控制责任范围,包括控制内容、控制要点。 4.1.6 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况,分析原因,提出成本控制建议。 4.2 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则:目标成本管理以市场为导向,确保目标利润的实现。 4.2.2 准确严谨原则:目标成本指标应科学准确,每项来源都要有充分依据,保证目标成本的权威性。 4.2.3 事前控制原则:目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段,凡事做到事先控制为主,事中事后控制为辅,在立项、设计、施工之前发现问题,减少无效成本。 4.2.4 动态管理原则:建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏,确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。 4.2.5 可追溯性原则:编制目标成本的资料,包括:规划设计图、

目标成本管理实施细则(含项目成本测算表)

目标成本管理实施细则 1. 目的 提高集团成本管理水平,建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于集团所属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目标成本 和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 3.1 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检 查落实,集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2 集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况,并结合公司的经营计划,根据预期售价和目 标利润进行预先确定的,经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经 济合理性最大的成本提升产品的竞争力,并形成行业成本优势”的成本管理 宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分:《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动 态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设 项目的总目标成本是建设项目成本的控制线,由各分项目标成本组成。各分 项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明, 包括控制内容、控制要点和手段,需要注意的已完工程的失败教训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况,分析原因,提出 成本控制建议。 4.2 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则:目标成本管理以市场为导向,确保目标利润的实现。 4.2.2 准确严谨原则:目标成本指标应科学准确,每项来源都要有充分依据,保证 目标成本的权威性。 4.2.3 事前控制原则:目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段,凡事做到事先控

目标成本管理办法

目标成本管理流程 1目的 规范集团成本管理流程和管理标准,明确成本管理职责,实现成本可控性,提升集团成本管理水平。 2适用范围 适用于集团及下属的所有地区公司项目目标成本管理工作。 3术语与定义 3.1目标成本:是公司基于市场状况,结合公司经营计划,根据项目预期售价和目标利润进行 预先确定的,经过努力所要实现的项目成本指标。应体现公司“以经济合理最大化,提升 产品竞争力,形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 3.2各阶段成本定义 3.2.1成本测算(土地版):项目拓展阶段的成本预测表。 3.2.2成本测算(定位版):项目概念性设计阶段编制的成本预测表。 3.2.3目标成本:项目方案深化设计(或扩初设计)阶段编制的成本预测表,作为地区公司的考 核目标下达。 3.2.4合约规划:扩初阶段及施工图设计阶段编制的以合同为单位的项目实施性成本表。 3.3管理原则 3.3.1在项目的可行性研究、市场定位阶段,测算各项成本;在规划设计阶段,分解成本控制目 标,实行全过程目标成本管理。 3.3.2目标成本编制过程中,土地类成本数据由土地部门提供,设计类成本数据由设计部门提供, 报批报建类成本数据由相关部门提供,物业管理类成本数据由商业管理部门提供,营销类 成本数据由营销部门提供,财务及管理费用类成本数据由财务部门提供,其余数据由审核 中心测算,审核中心汇总上述数据编制完成各阶段目标成本。 3.3.3收益指标最大化原则:成本测算(土地版)收益指标≤成本测算(定位版)收益指标≤成 本测算(方案版)收益指标≤目标成本收益指标。 3.3.4各阶段目标成本的编制时间要求:成本测算(土地版)在项目初步定位确定后7个日历天 内,成本测算(定位)在概念设计确定后15个日历天内,目标成本在方案深化设计(扩 初设计)确定后20个日历天内,两个阶段的合约规划分别在方案深化设计(扩初设计) 确定后20个日历天内和施工图设计确定后15个日历天内。 3.3.5目标成本的调整原则:目标成本经集团批准后,原则上应严格执行,不得突破,用目标成 本指导后续的设计、工程招标等各项工作。在目标成本实施过程中,物业类型或数量调整,产品定位及部品部件配置重大调整,应按新的定位及配置标准相应调整目标成本,调整权

软件项目开发成本估算案例分析

软件成本估算应用案例分析 本文以某公司开发一套人力资源管理系统为例来讲解软件成本估算的方法及过程。 项目需求: 某甲方需要一套人力资源管理系统,该软件企业想要去投标,甲方单位业务部门人员列出了比较原始的业务需求,具体需求描述如下: 1)组织架构管理 对公司的组织架构进行维护和图形化显示,包括部门、岗位等信息。可以对部门进行新建、修改、删除、合并、改变归属关系、设定岗位人数并根据已录入的档案信息自动显示实际岗位人数。支持部门、岗位信息的EXCEL模板导入功能。可以对岗位进行新建、修改、查询、删除等,岗位信息包括岗位说明、相关联工资级别等。 2)招聘管理 对于空缺岗位生成招聘申请,人力资源主管和部门主管审批后自动发布到外部招聘渠道。可以查询招聘信息或删除已过期的招聘信息。对应聘人员信息进行管理,将得到的简历、面试情况录入到系统并进行维护。 3)档案管理 对员工的信息进行管理,包括员工基本信息(如姓名、年龄、性别、岗位、电话、邮件等)、家庭档案信息、培训记录、工作记录。还包括员工照片、社保号码等。授权用户可以对员工档案进行查询或进行修改(如调动、离职、绩效考

核信息填写等) 4)人力地图 将公司的全部或某部门组织架构图显示出来,并可查看员工的基本信息。本人可以维护部分个人信息,如手机号码、个人主页地址、个人说明等。 5)培训管理 制订公司年度培训计划进行管理,并对每次公司级培训建立培训记录并对培训效果进行分析。提供年度培训计划的建立、修改、审核、审批等功能。对每次培训进行管理,可自动发送培训通知,培训后填写培训满意度、培训总结。可以对某时间段内的培训或选定培训进行培训效果的比较和分析 6)人力资源分析 包括基于人数的分析和基于部门的分析。基于人数的分析包括统计各岗位、各部门、各学历、各年龄段的人数、各岗位/部门实际人数和空缺人数等。基于部门的分析包括分析各部门到岗率、入/离职情况、岗位构成、学历构成、年龄构成等。 7)报表中心 授权用户可查看或打印员工基本信息、培训信息、工作情况、考核情况、并提供人力资源常用模板(如离职申请、培训申请等)的下载和打印。 软件项目成本估算: (1)测算规模 基于上述的业务需求,用预估功能点方法进行规模测算。测算出来的调整后功能点规模是260。具体如表D-6所示:

目标成本管理实施细则(含项目成本测算表)

目标成本管理实施细则 1.目的提高集团成本管理水平,建立先进合理的目标成本管理体系。 2.范围本实施细则适用于集团所属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目标成本 和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3.职责 3.1集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查 落实,集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况,并结合公司的经营计划,根据预期售价和 目标利润进行预先确定的,经过努力所要实现的成本指标。应体现集团 “以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力,并形成行业成本优势” 的成本管理宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分:《目标成本测算表》《目标成本控制责任 书》《动态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建 设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线,由各分项目标成本组 成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说 明, 包括控制内容、控制要点和手段,需要注意的已完工程的失败教训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况,分析原因,提 出成本控制建议。 4.2 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则:目标成本管理以市场为导向,确保目标利润的实现。 4.2.2 准确严谨原则:目标成本指标应科学准确,每项来源都要有充分依据, 保证目标成本的权威性。 4.2.3 事前控制原则:目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段,凡事做到事 先控 制为主,事中事后控制为辅,在立项、设计、施工之前发现问题,减少无效 成本。 4.2.4动态管理原则:建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏,确

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