国美电器营销案例

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国美电器营销案例

国美电器营销案例

案例简介:

近日,《国美电器:搜索营销与品牌营销的完美整合》荣获中国广告节“2010中国媒介创新营销奖”搜索营销组优秀奖。

业内认为,作为中国家电零售业的巨头代表,国美获此奖项对行业推广来讲具有极大的借鉴和参考意义——在拥有强大线下资源和高知名度,且行业寡头态势明显的情况下,零售连锁渠道在互联网搜索品牌营销方面,更为看重消费人群精准定位的聚合性和体验性,更讲究互联网用户的互动体验。

“一段时间下来,国美的品牌关注度有了很大的提升,搜索引擎确实为我们的品牌营销带来极为深刻的影响。”国美电器品牌管理中心副总监李璐雯说。

精准投放三种方式

据了解,2005~2006年,国美便已开始使用百度互联网营销工具,不过初期主要还是以关键字广告为主。自2009年起,国美开始进行系统而全面的百度互联网营销工具组合。

李璐雯透露,在国美的百度应用方案中,主要分为焦点搜索、卡位搜索和整合搜索三种方式。

详实的数据证明,分类覆盖的精准广告大大提升了国美品牌的曝光度和知名度。3·15促销期间,“国美空调免费保养即刻启动”的活动广告,达到4910万次的展现量。

在此基础之上,“卡位搜索”进一步提供时间营销的引导作用。

家电行业本身会受到很多国家政策的影响,如2009年的“家电下乡”和“以旧换新”就给家电行业带来众多营销商机。在“以旧换新”政策还未进行大幅度宣传时,国美便已关注到这一行业动向,并提前与百度进行深层的营销沟通,做好搜索方面的前期物料准备——精心打造“以旧换新,国美品牌全知道”专题页面。当用户搜索以旧换新的相关信息时,在百度知道的问题回答页面右侧会出现国美以旧换新的关联广告,点击进入,即可将用户精准导流至“以旧换新,国美品牌全知道”页面。

此外,整合性营销凸显家电渠道的“全媒体效应”。

家电行业是一个完全竞争的行业,如果没有针对某一特定人群进行推广,那么像国美这类销售渠道的消费者所面对的就是全媒体。因此,利用整合性的搜索来推进整个销售和提升品牌关注度十分重要,对扩大品牌的市场份额也有很大帮助。

偏重社区型体验互动

作为一家有着庞大线下资源布局的零售渠道企业,国美对搜索营销工具价值的判断和选择有着自身的特点。

此前,运用百度搜索营销较多的多为互联网企业。在他们眼中,百度搜索工具中最为重要的是百度指数——这一指标展现了他们的产品被关注的热门程度。

而李璐雯透露,百度指数对他们而言并非首要工具,相比之下,他们更看重百度知道、百度贴吧等用户端产品的工具价值。

“国美与互联网企业有所不同,品牌知名度、关注度有着较为深厚的基础。”李璐雯表示,国美更为看重搜索营销中体现的社区性和体验性,更讲究互联网用户的互动体验。与一般的互联网企业不同,我们不少项目,如之前的以旧换新项目,并不是以用户转换率为评估标准的,而是看中在相关站点页面中能植入多少流量。”

据她介绍,对于热点营销事件,国美会重点关注“百度知道”工具;而在精准人群定位方面,会重点关注关键词检索的分析数据以及百度贴吧等工具的数据报告。“关键字能够帮助我们迅速找到用户群,并帮助提高营销活动对目标人群的到达率。”

本文资料均可编辑,只适合个人使用,不能用于商业。资料一般需要结合本公司的实际情况,进行修改和调整。主要目的在于给您的工作提供一定的参考和灵感,而非直接供您使用。仅此提醒,最好的一定是根据公司的实际情况设计出来的。

国美电器营运资金管理案例分析

南京邮电大学现代管理学课程论文 题目:国美电器营运资金管理案例分析 学号:1013091836 姓名:李希 时间:2013年12月 指导老师:殷群教授

国美电器营运资金管理案例分析 李希 (南京邮电大学管理学院1013091836) 摘要:在经济全球化的背景下,大多数企业以加强其营运资金管理为途径,挖掘其内部发展潜力来提高竞争力。本文以国美电器作为主要研究对象,在营运资金管理相关理论分析的基础上,采用案例分析法,运用现代营运资金管理理论与方法——“三控政策”(控制应收账款、控制存货以及控制应付账款)对国美电器的营运资本管理现状进行深入的分析,指出其营运资本管理中面临的问题,并提对如何提高其营运资本管理水平提出建议。 关键词:国美电器;营运资金;流动资产;流动负债 1 案例背景 国美电器股份有限公司成立于1987年,是中国的第一家连锁型家电销售企业,2004年6月国美电器在香港成功上市(港交所股票代码:0493),是中国目前最大的以电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。2009年,国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。截至2012年,国美电器在北京、太原、天津、上海、深圳、青岛、广州、香港等城市设立了42个分公司,及1049多家直营店面,零售网络已经覆盖全国250个城市。 国美电器坚持“薄利多销,服务当先”的经营理念,依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略,引领家电消费潮流,为消费者提供个性化、多样化的服务,国美品牌得到中国广大消费者的青睐。国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平,并持续稳居空调市场销售份额第一,是中国空调渠道的第一渠道。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念,国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系,成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。国美电器正通过实施精细化管理,加速企业发展,力争成为备受尊重的世界家电零售行业第一。 目前中国家电零售连锁行业的竞争已进入深层次的竞争阶段,行业已经基本完成规模扩张和有效整合。而营运资本与公司的日常经营活动密切相关,从某种意义上说,要想在激烈的竞争中胜出,直接取决于其对营运资本的管理能力。国美电器在国内家电零售连锁行业中具有代表意义,因此对国美电器的营运资本管理状况进行研究具有重大的理论与现实意义。 2 营运资金管理 国美电器之所以能够“既赚规模又赚利润”主要在于其高效的渠道管理,作为连锁零售企业,这是至关重要的。而在渠道管理中,营运资金管理是最重要的一环。 2.1 营运资金管理概述 营运资金,也称营运资本,是指用于支持企业流动资本的那部分资本,一般用流动资产与流动负债的差额来表示,是企业维持日常经营活动所需要的净额。从财务角度看,营运资

郎咸平解剖黄光裕“国美电器”资本运作三部曲(DOC 43页)

郎咸平解剖“国美电器”资本运作三部曲 引言 国美在中国市场的成功与其具有“国美特色”的资本运作模式是分不开的。简而言之,国美模式可分为三大篇章,即占取供货商资金的类金融运作、上市融资及电器零售与地产投资相结合三部曲。与国美类似,中国家电零售业的第二和第三大巨头苏宁及永乐公司在近几年的飞速崛起也正是效仿“国美模式”的结果。 本文将首先对中国家电零售连锁企业进行简要概述,接着对国美上述的资本运作三部曲详细阐述,并用与国美战略战术作对比的方式,分别分析苏宁及永乐两家公司的经营模式和资本运作方式的异同。 概要 国美电器由1987年北京珠市口一间几十平方米的小店发展为今天中国家电零售连锁产业的龙头老大,其企业规模的迅速扩大和巨额的销售量已经成为中国同行业企业的佳话。而国美公司老总黄光裕以130亿资本连续两年蝉联胡润百富榜中国首富的事实更成为媒体广为称道的企业传奇。中国另两个家电零售企业苏宁、永乐则紧跟国美步伐,使该行业在国内形成三足鼎立的局面。本小组对于中国家电零售业特别是国美公司的研究动机在于分析此行业高速发展的秘诀。 一、家电零售行业经营模式概述 在中国家电零售连锁行业中,无论是国美、苏宁、永乐等全国性大型企业,还是大中、五星等地区性中小型企业,它们的基本运作模式都是按照以下四大步骤来进行循环扩张的: 首先,尽力压低上游供货商的进货价格,从而取得成本优势。据有关资料显示,随着中国家电市场的垄断性的恶化及大型零售商议价能力的上升,家电供货商的经营利润率可被压低至2%。

第二,以低价策略吸引消费者。不难发现,家电零售商之间的价格之战是时有发生的,低廉的价格就是卖点,就是优势。低廉的价格体现在何处——毛利率。据有关资料统计,家电行业的毛利率与其他行业相比是极低的,平均水平在5%-6%之间。 第三,利用缓期付账的方式占用供货商货款进行短期融资,即“类金融”运作方式。此方式下的资金拖欠期限短则数日数周,长则可达6个月之久。以国美、苏宁为例,由于这两家公司的进货量大,销售业绩好,深受供货商青睐;加之国美、苏宁强大的市场垄断性,使它们可以在和供货商的议价中取得优势地位。这就造成了供货商与国美、苏宁市场地位的不平衡,这种不平衡加强了两家公司的延期付款能力。 第四,利用销售及欠款等得到的大量现金流投资扩张。中国家电零售行业在近几年的分店扩张速度是惊人的。1999年前,也就是国美尚未进入其他省市的时候,全国连锁性零售商的数目屈指可数,而且区域性很强。然而从2003-2005年,全国家电零售业迅速膨胀,年均增长率高达30%左右。 扩张后的直接影响在于,零售商的市场地位进一步提高,其议价能力也随之增长, 于是零售商会继续压低上游供货商的利润以降低进货成本,其利润也得到进一步提升。此模式也因此构成一个循环(图1)。 图1家电业利润组成及演变图 谈及家电零售业的利润,我不禁要讲一讲其利润的来源构成,根据家电产业发展进程,其利润来源大体可以分为三个阶段:

国美电器发展战略分析报告15页word文档

国 美 电 器 战 略 分 析 报 告 目录 1.国美电器企业战略背景和发展历程...............- 1 - 2.国美电器企业战略目标和愿景...................- 3 -

3. 国美电器的外部环境分析....................................... - 2 -3.1 国美电器的宏观环境分析.................................... - 2 - 3.1.1 政治法律因素 Political............................. - 2 - 3.1.2 经济因素 Economic.............................. - 3 - 3.1.3 社会人文因素 Social................................ - 4 - 3.1.4 技术因素 Technological......................... - 4 -3.2 国美电器的产业竞争性分析.................................. - 5 - 3.2.1 行业新加入者的威胁.................................... - 5 - 3.2.2 现有竞争者之间的竞争程度.............................. - 5 - 3.2.3 替代产品的威胁........................................ - 6 - 3.2.4 供应商讨价还价的能力.................................. - 6 - 3.2.5 购买者讨价还价的能力.................................. - 7 - 4.国美电器的内部条件分析- 7 - 4.1人力资源分析 4.2企业形象资源分析 4.3财务能力分析 4.4营销能力分析 4.5企业文化分析 4.6核心竞争力分析 5、国美电器的战略分析和战略选择................................ - 11 - 5.1 国美SWOT分析......................................... - 11 - 5.2 国美电器的SWOT战略选择............................... - 13 - 国美战略分析 1.国美电器企业战略背景和发展历程 国美电器起家于1987年,资产仅3万元,其独特的商业模型和高速发展使其在20世纪90年代成名,尤其在21世纪初,国美进入了高速前进的扩张期。国美电器经历了家电市场的四次大变革,走了五个市场台阶: 第一步,在计划经济中捡米粒 在以国营商场为主的背景下,利用成本优势、经营方式优势等采取“低价策略”、“服务至上”的经营策略,获取盈利。 第二步,在过度经济中求发展 国营商场经营模式发生变化,大量私有企业和个体户进入家电市场,市场混乱,国美在原有的基础上不断创新,以新的思路和经营模式在夹缝中求得生存。 第三步,在新旧业态中求壮大 在20世纪90年代末,旧业态坚守阵地,新业态强力冲击,国美通过新经营模式和新消费观念,四处宣传,将新业态扩张壮大。 第四步,在激烈竞争中求扩张 苏宁、永乐、大中等家电连锁业态相继崛起,竞争激烈。国美以“低价”、“快速”抢占市场,以“资本运作”融得巨资,以“收购”、“合并”扩大规模,使得国美成为家电流通业

国美电器采购与供应链管理的信息化建设案例分析报告

国美电器采购与供应链管理的信息化建设案例分析报告 一、前言 国美电器集团是我国最大的家电零售连锁企业。本案例主要从国美的采购与供应链管理建设与现状、采购与供应管理的优化和改进两方面对国美的采购与供应链管理进行了分析,指出国美的不足和发展优势。 二、现状分析 (一)商业环境分析 北京国美电器有限公司诞生于1987年1月1日,那时它只是一家位于北京宣武区珠市口东大街的100平方米左右的小门店,经营进口家电。创始人黄光裕敏锐觉察出北京家电市场的巨大潜力,决定做长久生意。面对当时需求远远大于供给的卖方市场,他并未采用抬高售价赚取丰厚利润的做法猛捞一把,而是确定了薄利多销的经营策略。此策略延续至今,成为国美经营之本。目前,国美电器集团在全国240多个城市拥有直营商店近千家,年销售能力达800亿元以上。200年国美电器在我国香港成功上市。现应用“五力模型”对公司的中观环境进行分析: 1、供应商议价能力。国美从创业开始,就实行“坚持零售、薄利多销”的经营策略。低价入市,薄利多销,既确保了国美的利润,又树立了国美品牌,此策略至今未曾改变,因而成为国美根本的营销策略。国美的低价主要来源于对上游厂商的价格打压,这也是一种典型的渠道终端行为的表现形式。从长远看,国美的这种低价策略对整个产业链具有一定的破坏作用。 2、客户议价能力。低价策略弱化了上游生产厂商的整体盈利能力。 3、潜在进入者的威胁。国美模式引来的众多效仿者,加速了家电产业危机。 4、同行业竞争的激烈程度。与其他电器经销商的竞争非常的激烈。 5、替代品的威胁。随时都会有新的电器经销商进入零售市场,一些电器厂商的直营店也都是潜在的威胁。 (二)采购模式分析 国美在采购上采取了统一采购和招标采购等先进的采购模式。国美实施统一采购时,可补销售、国美的每家连锁店每天都要将存货、以凭借巨额采购量来尽可能地压低采购价格。. 货等情况上报各分部,各分部再加以汇总上报给总部,总部负责制订整体补货计划。高度集中的采购模式增强了国美的价格优势,同时也提高了国美与厂家谈判的地位。但是未能与供应商形成战略合作伙伴关系,库存、供货等问题无法得到保障。 (三)供应链结构分析 从供应链的角度来看,国美的物流系统可以简单分为采购、配送和销售三部分,在这三部分中,核心部分即构成国美核心竞争能力的部分是产品的销售。国美的经营理念是“薄利多销、优质低价、引导消费、服务争先”,依托连锁经营模式构建强大的销售网络。国美凭借其强大的销售体系和较大的市场份额,与生产厂家全作,创建了“承诺经销”这种新型供销模式,以大规模集中采购的方式来降低采购成本,支撑销售,保障利润。 三、识别问题

国美战略分析

【摘要】自80年代以来,中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态,在众多的家电连锁企业中,国美电器有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略,稳稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位,从而形成了一种“国美现象”。可是,随着中国其他家电连锁企业纷纷扩张,国美应该如何调整其竞争战略,应对其他家电连锁企业的挑战?本文通过对竞争战略的内涵的阐述以及对国美以往竞争战略回顾,在其内外部环境条件的基础上,得出国美的SWOT分析,结合“价值链”分析方法,对其进行战略的分析和建议。对国美的分析为家电连锁行业未来的发展提供了可供参照的坐标。 一、国美电器有限公司概况 国美电器有限公司(以下简称国美)作为中国最大的家电零售连锁企业,成立于1987年元月一日,是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄

利多销,服务当先”的经营理念,依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略,得以蓬勃发展。 在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中,国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二,持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念,与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系,成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 国美内地一级市场网络布局已全面完成,正迅速向二三级城市拓展,目前在内地160多个城市拥有直营门店560多家,在香港和澳门的门店总数达到12家,员工近10万人。国美是中国家电零售领域率先在香港上市的企业。通过香港和澳门市场积累经验,为国美未来走向国际市场奠定基础。 国美是中国企业500强之一,并被中央电视台授予“2005我最喜爱的中国品牌特殊贡献奖”,成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业;中国红十字会授予国美电器集团“印度洋海啸救援特别贡献奖”;世界品牌实验室评定国美电器集团品牌价值为301.25亿元,成为中国家电连锁第一品牌。 未来,国美将通过实施精细化管理,加速企业发展,2008年预计实现销售额1200亿元,跨入世界500强行列,成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。1

中国零售业经典并购案例分析——国美系列并购案

2004年在香港成功上市的国美集团在2005年 成为中国连锁经营前30强中位列第二的超级企业,2006年—2008年连续三年名列中国零售业百强企业榜首。国美快速成长的奇迹是通过企业并购实现 的。而国美的企业并购特征就是系列并购。 分析国美系列并购的特色是理解它迅速成长的基础。下表列示了近年来,国美电器主要的资本运作案例。 国美资本运作历程表 国美的系列并购表现出强烈的实现企业发展战略意图的特色。而国美的企业发展战略具有寡头激战、区域占优和业务拓展几个明显的发展阶段。一、寡头之间的激战 通过并购其他竞争对手成为巨型企业是现代企 业成长的规律。没有哪个大公司不是通过某种程度的兼并而成长起来的,这是1982年诺贝尔经济学奖得 主乔治斯蒂格勒的著名断言,也是国美在中国家电连锁零售业寡头大战中获胜的生动写照。 (一) 被并购公司简介1.永乐电器:永乐(中国)电器销售有限公司 (以下简称"永乐")创建于1996年,前身为上海永乐家用电器有限公司,年销售额超过150亿元,是中国商业零售业及中国连锁行业十强企业之一。经营区域辐 射上海、江苏、浙江、广东、深圳、福建、 河南、四川、陕西等地。2004年底,永乐与美国摩根士丹利签署 “对赌协议”引入战略投资, 并于2005年10月在香港主板实现成功上市, 成为在香港上市的国内家电零售合资企业。 2.大中电器:大中电器总部设于北京,拥有约100家门店,在家电连锁零售业内排名第五的零售业大 亨,跻身全国电器连锁四甲之列, 占领北京电器销售市场50%以上市场份额。其中张大中拥有78%的股份,夫人楼红光拥有剩余22%的股份。 (二)并购过程1.国美并购永乐 2006年7月25日晚7点30分,国美电器控股有限公司(香港交易所码:0493。下称国美)在北京鹏润大厦总部宣布,并购总部设在上海的中国永乐电器销售有限公司(香港交易所代码:0503。下称永乐)。同年的4月19日,永乐宣布与大中电器有限公司(下称大中)签订有效期一年的战略协议,并承诺在战略合作协议有 效期内向永乐转让大中股权。不料3个月后, 永乐总裁陈晓称由于商务部审批等原因, 交易将推迟一年至2008年4月完成。2006年7月17日上午10点零五 时间事件 涉及金额2005年4月收购哈尔滨黑天鹅 1.2亿2005年8月收购深圳易好家2000万2005年11月收购江苏金太阳家电一亿元以上2006年7月25日收购上海永乐90%的股份52.68亿港元2007年12月国美收购北京大中电器36.5亿人民币 2007年9月国美收购陕西蜂星2007年12月国美收购山西北方电器 1亿元以上2008年2月国美收购大连讯点手机连锁公司涉及金额约3000 万2008年3月 正式宣布控股三联商社 5.373亿元中国零售业经典并购案例分析 ———国美系列并购案 张瑾, 廖运凤(北京工商大学经济学院,北京 100048) 提 要:本文从理论和实践两个层面解析国美集团的系类并购案。国美集团的崛起时通过系列并购实现 的。最主要的系列并购有:目标旨在控制国内零售业的巨头的对永乐和大中的并购;目标旨在收编零售业区域龙头的对山西北方电器和郑州三联商社的并购; 旨在拓展崭新业务领域的对陕西蜂星电讯有限公司的并购。这些并购各具特色,既成就了国美的伟业,也为国美的未来的发展产生了负面的影响。分析国美系列并购动因、过程和问题就是本文的基本内容。 关键词:零售业并购;国美电器;永乐电器;大中电器;北方电器;蜂星电讯作者简介: 张瑾,女,(1983-),汉族,河北廊坊人。北京工商大学经济学院在读研究生。廖运凤,北京工商大学经济学院教授中图分类号:F272.3 文献标识码A DOI :10.3969/j.issn.1672—0407.2010.03.015文章编号:1672—0407(2010)03-056-04 收稿日期:2010—01—27 56--

国美电器战略管理分析

目录 一、公司概况: (2) (一)、企业背景 (2) (二)、目前业绩 (2) (三)、战略态势 (3) 二、公司治理: (3) (一)、高层管理人员 (4) (二)、公司治理结构 (8) 三、公司的职能分析: (9) 管理: (9) 营销: (10) 人才储备: (11) 四、财务分析: (11) 1. 盈利能力分析 (12) 2. 营运能力分析 (13) 3. 现金结构分析 (14) 4. 偿债能力分析 (15) 5. 成长性分析 (14) 五、SWOT分析: (10) 1)、内部因素总结(IFAS表) (15) 2)、外部因素总结(EFAS表) (17) 3)、战略方案(SWOT分析) (21) 六、讨论总结与建议: (22)

附录: (22) 一、公司概况: (一)、企业背景 国美电器控股有限公司(港交所:0493)是在香港交易所上市的综合 企业公司。公司在百慕大注册,主席为陈晓。创始人为黄光裕。 1987年元月一日,国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器 为主不足一百平米的小店。国美电器集团坚持“薄利多销,服务当先”的 经营理念,依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略,引领家电消费潮 流,为消费者提供个性化、多样化的服务,国美品牌得到中国广大消费者 的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念,国美电器与全球 知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系,成为众多 知名家电厂家在中国的最大的经销商。 (二)、目前业绩 1987年元月一日,国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器 为主不足一百平米的小店。 目前,国美电器已成为中国驰名商标,并已经发展成为中国最大的家 电零售连锁企业,位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、青岛、 成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区 拥有直营店560余家,10多万名员工,成为国内外众多知名家电厂家在中 国最大的经销商。在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中, 国美电器以238.8亿元位列第二,并再次蝉联家电连锁第一名;在国家商 务部公布的2005年中国连锁经营前30强中,国美电器以498.4亿元位列 第二,并再次蝉联家电连锁第一名,继续领跑中国家电零售业。2004年底, 国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设,同时扩展到较

国美电器采购管理案例分析

、内容提要 )主要问题 国美电器作为中国地最大一家连锁型家电销售企业,在全国多个城市拥有直营门店多家,但随着公司地急剧扩张发展,其采购系统也来越来复杂,采购品种五花八门,采购主体分散,重复采购普遍.供应商数量过多,分布不均匀.再加上旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌,采购没有统一和采购重复严重.国美供应链系统必须根据家电行业地发展特为性进行重新整合、优化和提高.以坚持其“薄利多销、服务争先”地经营策略,确保品牌形象和较高地顾客忠诚度.资料个人收集整理,勿做商业用途 )主要方案 国美针对存在地问题,实施集中采购,统一采购,创建自己地供销模式,实现管理,建立物流信息系统,并在此基础上,重新梳理采购流程,建立规范化、标准化地业务流程,以此为依据开发电子采购管理系统,进行电子采购.资料个人收集整理,勿做商业用途 )实施改进方案地效益 预期地效益主要体现在:通过集中采购和统一采购地批量优势,降低采购成本;通过规范采购业务流程、缩短采购工作环节,提高采购工作效率;通过高效地采购管理,降低人力资源成本和管理费用;通过实施系统才后加强与供应商地合作,从而为企业提升长期竞争优势.建立物流信息系统,从而降低采购中地物流成本,提升采购速度和反应速度,降低库存和保持低价优势.创建自己地供销模式,摆脱中间商地环节,直接与生厂商贸易,把市场营销主动权控制在自己手中,把厂家地价格优惠转化为自身销售商地优势,以较低价格占领了市场.资料个人收集整理,勿做商业用途 )本方案体现地物流学原理 本案例体现了采购学中地规模效应原理、物流管理标准化原理、物流信息化原理、战略联盟与合作关系理论和供应链管理理论.资料个人收集整理,勿做商业用途 、案例分析 )现状简介 ()国美刚成立,采购方式很简单,就是卖多少进多少货,断货现象时常发生,经常用店里摆着空包装箱充当产品.采购也全是靠着人力进行地,员工填单,领导审批,繁琐地环节、不确定地流程、员工出错率高、速度和质量无法衡量,采购议价能力低,成本高.资料个人收集整理,勿做商业用途 ()收购永乐后,供应商地数量过多而供应实力参差不齐,采购重复,物流路线交叉过多.供应商管理不完善,与大供应商没有建立长期战略合作关系.资料个人收集整理,勿做商业用途 ()如何设计营业员收款、验货以什么样地规范操作能更方便顾客和有利于商品地流通,在制定进货政策上,进什么样地货,怎么进,进多少,供货商地价格、促销、服务、售后政策如何,在库存商品地管理上,安全存量是多少,整个物流系统什么,商品滞销,为什么滞销,如何脱离滞销,根据销售商品地流向和趋势,物流部门如何协调广宣部、企划部、业务部等不同地部门进行运做.资料个人收集整理,勿做商业用途 ()为了保持低价地经营理念和较高顾客地满意度,国美电器必须降低门店地运营成本和产品价格,这要求国美不断地降低采购成本但又不至于影响供应商关系.资料个人收集整理,勿做商业用途 )问题综述 国美地快速发展带来地以下问题: ()收购永乐等区域零售商后,对外缺少统一形象 ()传统地采购成本过高

管理学案例分析——国美电器集团

问题一:面对国内市场环境的变化,国美经营模式存在的问题有哪些? 国美电器从全国加点连锁零售第一品牌到2012年亏损近6亿,甚至被媒体预言可能消失,暴露出国美集团经营模式的许多问题,主要有以下几个方面: 1、无视环境变化,盲目扩张门店。 管理学理论中提到“环境”这一概念,任何一个组织都不是独立存在的,环境中某些力量在管理者行为的形成过程中起着主要作用。组织外部力量和压力带来的变化一直影响着组织。外部环境的复杂性和不确定性正是对管理的挑战,一个组织如果不能及时根据外界环境的变化来做出相应的调整,就很有可能失去在竞争中的优势从而失去先机,甚至出现被淘汰的危机。 组织的一般环境,即大环境包括政治环境、法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自燃环境和国际环境等。任务环境包括顾客、竞争者、同盟者、供应商、运输部门、中间商与批发商、业务主管部门、税务财政部门以及企业所在社区等要素。纵观国美的发展历史可以看到从1999年到2006年短短7年时间,国美的规模已经实现向全国扩张并成功实现了区域连锁。然而在国美迅速壮大的同时国内市场环境也在不断变化竞争对手也在快速成长,尤其是苏宁电器,2010年的数据显示苏宁的销售额已经超过国美,跃居中国零售百强企业榜首。面对这样强大的竞争对手,通常企业会采取扩张销售门店数量的形式抢夺销售量,国美在过去的5年里,通过快速自主开店、兼并收购等方式争取到现在的市场地位,然而由于门店扩大过于紧密并且已经远远超出了地区的负荷能力,因此在扩大的背后背负的是成本的增长远远高出利润增长的巨大包袱。对于国美来说,门店规模的扩大并没有给企业带来实际的好处,表面无限光鲜,实际内里不堪重负。 2、低价策略使得与供应商关系恶化。 国美过去在与供应商的合作中,实施集中采购,统一采购,实现规模效应。由此建立起来的供销模式,摆脱了中间商环节,实现了低成本采购,从而将厂家的价格优惠转为自身销售商的优势,以低价格占领着市场。这样既可以避免厂家产品积压,又可以节省大笔宣传推广、产品促销和人员管理费用,以此达到进货越多,进价越低,销量越大,进货更多的良性循环。 但是随着我国经济的发展,家电市场进入了完全的买方市场,家电厂商与零售商之间的合作关系由利益共同体走向矛盾的双方。一些连锁渠道在未经厂家同意的情况下,私自把零售价降到了出厂价以下,严重打乱了厂家的价格体系。厂家虽然提高了销量,但是由于大量的促销使价格降低,使得厂商的利润更加微薄。国美电器的低价优势主要来源之一就是对上游厂商的价格打压,这是一种典型的渠道终端行为的表现形式。众所周知的“格力事件”,就是因为格力不满国美电器擅自降低其空调价格,退出了国美电器卖场,两方关系就此恶化。从长远来看,国美电器的这种价格策略对整个产业链具有一定的破坏性,弱化了上游生产厂商的整体盈利能力,迫使诸多厂商们纷纷自建渠道进行家电销售,以摆脱连锁卖场的控制,目前也变成国美有力的竞争者。国美与上游供应商矛盾的加剧,

“国美电器之争”引发的财务管理目标新思考

“国美电器之争”引发的财务管理目标新思考 “国美电器之争”引发的财务管理目标新思考 国美电器是中国的一家大型连锁家电销售企业,由黄光裕在1987年1月1日创办,并于2004年在中国香港成功上市。2008年11月,国美电器原董事局主席黄光裕涉嫌经济犯罪被拘留调查。一个月后,黄光裕辞去董事职务,并终止董事会主席的身份,陈晓接替黄光裕出任国美电器董事局主席,并兼任国美电器行政总裁。不同的财务管理目标会产生不同的财务管理运行机制。在陈晓管理公司期间,他是站在职业经理人的立场上,把利益相关者的利益最大化,作为治理公司的目标,这与黄光裕的控股股东价值最大化产生了根本性冲突。确定合理的财务管理目标,对企业财务活动乃至整个企业生产经营活动都具有重要的意义。 根据国美之争前的公司现状,分析其财务管理目标 国美电器自2004年在香港上市以来,作为控股股东的黄光裕实际控制着公司董事会及公司经营管理层,并且多次修改了公司章程。2006年5月,国美电器股东周年大会对“公司章程”进行了极其重大的修改,国美电器董事会可以随时任命董事,而不必受制于股东大会设置的董事人数的限制;国美电器董事会可以以各种方式增发、回购股份,包括供股发行可转债、实施对管理层和员工的期权、股权激励,以及回购已发行股份;董事会可以订立各种重大合同,包括与董事会成员“有重大利益相关”的合同,形成了董事会凌驾于股东大会之上的格局。最终,国美电器在形式是股份制上市公司,但实质上却是大股东黄光裕的私人公司了。显然,它的财务管理目标是控股股东利益最大化。 1.控股股东控制着董事会,使董事会成为其为己谋利的工具 虽然国美公司董事会权利的扩大与强化已成为众所周知的事实,但是股东大会仍是股份公司的权力机构。从国美的公司治理可以明显看出,黄光裕作为公司控股股东,其控制着公司董事会,直接操纵着公司日常的经营管理。甚至通过修改公司章程,使产生于股东大会的

对国美电器的战略研究分析

对国美电器的战略分析

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对国美电器的战略分析 本学期在宋老师授课和小组案例分析中,我们小组结合搜集到的信息对自己所选公司——国美电器进行了战略管理方面的相关分析。这主要包括四方面内容:一是对国美电器内部资源和能力分析,价值链分析并结合swot分析得出其竞争优势;二是对国美电器的企业使命和战略目标分析;三是国美电器的战略态势选择及其在战略实施中的问题分析;四是对国美电器家族文化的分析。下面一一阐述: 第一部分:国美电器资源能力分析和竞争优势分析 从课本102页可以知道,不同企业的竞争优势可以归纳成四种竞争优势,分别是:成本和质量方面的竞争优势,时间和专有知识方面的竞争优势,设置进入障碍,实力优势。下面结合我们组所选公司进行内外部环境分析,进而得出其竞争优势。 首先,分析一下国美电器的内部资源。一个企业的资源包括有形和无形资源。有形资源方面,结合网上2010年来国美的综合损益报表,可以看出其当年收入为5091014.50万元。从实物资源上看,截止到2011年,国美家电店面数量有1500多家,多于位于第二的苏宁,仍为家电行业的老大。企业无形资源方面:由于国美并不涉及家电的生产制造,所以其技术资源和创新资源欠缺,但声誉资源却很强大。20年来,国美一直坚持“薄利多销”营销理念,赢得了顾客的支持和极高的品牌认知度。近年来,国美年营业收入均在300亿以上。从这里,我们可以看出国美的实力优势突出。 在企业能力方面,主要分析的是其核心竞争力。我们认为国美电器依靠其自主品牌配合其“薄利多销”的营销政策进行构建其一整套行之有效的营销体系的能力是其核心竞争力。因为它是有价值的能力,稀有的而且不易被苏宁等其他电器公司模仿和替代,这是它独特的竞争力。其坚持大规模集中采购商品并迫使供应商降低价格,使得其商品在保证质量的情况下成本降低。可见,国美在成本上也拥有较强的竞争优势,它的成本,要明显低于一般百货业的家电部和超市大卖场的家电部门成本。 然后,我们运用swot分析法来简单分析一下国美的优势和劣势。小组对国美电器的swot分析见下: (1)从优势上看: 价格优势——天天低价策略吸引着大量顾客 信用优势——国美具有较高的品牌知名度,口碑较好。 规模优势——遍及全国的1500多家店面和资金雄厚。 (2)劣势: 小组认为,国美在售后服务方面与苏宁电器相比,有较大差距,急 待提高。这方面,小组成员曾亲自去过德州市的国美和苏宁店面, 在商场浏览和咨询有关商品时,国美服务人员少,服务态度没有微 笑,苏宁则好的多。 (3)机会上看: 家电下乡活动及乡镇人民收入的提高,为国美等家电企业开辟农村 市场提供了契机。另一方面,改革开放,国美也面临着国际扩张的 机会。 (4)劣势上: 其一竞争者,尤其是苏宁电器,近几年店面数量增长迅速,利润

国美电器采购管理案例分析

国美电器采购管理案例分析 1、内容提要 1)主要问题 国美电器作为中国的最大一家连锁型家电销售企业,在全国280多个城市拥有直营门店1200多家,但随着公司的急剧扩张发展,其采购系统也来越来复杂,采购品种五花八门,采购主体分散,重复采购普遍。供应商数量过多,分布不均匀。再加上旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌,采购没有统一和采购重复严重。国美供应链系统必须根据家电行业的发展特为性进行重新整合、优化和提高。以坚持其“薄利多销、服务争先”的经营策略,确保品牌形象和较高的顾客忠诚度。 2)主要方案 国美针对存在的问题,实施集中采购,统一采购,创建自己的供销模式,实现ERP管理,建立物流信息系统,并在此基础上,重新梳理采购流程,建立规范化、标准化的业务流程,以此为依据开发电子采购管理系统,进行电子采购。 3)实施改进方案的效益 预期的效益主要体现在:通过集中采购和统一采购的批量优势,降低采购成本;通过规范采购业务流程、缩短采购工作环节,提高采购工作效率;通过高效的采购管理,降低人力资源成本和管理费用;通过实施ERP系统才后加强与供应商的合作,从而为企业提升长期竞争优势。建立物流信息系统,从而降低采购中的物流成本,提升采购速度和反应速度,降低库存和保持低价优势。创建自己的供销模式,摆脱中间商的环节,直接与生厂商贸易,把市场营销主动权控制在自己手中,把厂家的价格优惠转化为自身销售商的优势,以较低价格占领了市场。 4)本方案体现的物流学原理 本案例体现了采购学中的规模效应原理、物流管理标准化原理、物流信息化原理、战略联盟与合作关系理论和供应链管理理论。 2、案例分析 1)现状简介 (1)国美刚成立,采购方式很简单,就是卖多少进多少货,断货现象时常发生,经常用店里摆着空包装箱充当产品。采购也全是靠着人力进行的,员工填

国美案例分析

国美案例分析

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现代管理学案例分析报告 国美战略分析

目录 第一章国美背景介绍?1 第二章国美战略环境分析 (2) 2.1国美电器有限公司外部环境分析?错误!未定义书签。 2.1.1 政治、经济环境分析 (2) 2.1.2 社会、技术环境分析 (2) 2.1.3行业环境分析................... 错误!未定义书签。 2.2国美电器有限公司内部环境分析 (3) 2.2.1 国美的优势?3 2.2.2组织管理体系?4 第三章国美当前战略存在问题分析 (4) 3.1国美战略存在的问题分析?4 3.2国美改革方向?5 第四章国美战略方案制定分析 (6) 第五章总结........................................ 错误!未定义书签。参考文献.. (10)

第一章国美背景介绍 国美电器有限公司(GOME),成立于1987年1月1日,是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。在2013年,国美门店总数(含大中电器)已经达到1063家,覆盖全国256个城市;同时国美还有542家非上市公司,并且在2006年成功收购上海永乐生活家电、2007年并购北京大中电器之后,成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家;销售额曾多次占据中国连锁百强之首,睿富全球最有价值品牌中国榜曾评定国美电器品牌价值为553亿元,是家电连锁零售第一品牌。在二三十年的发展过程中,国美电器不断总结经验,形成了“商者无域,相融共生”的经营理念;塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象;形成了“选、用、育、留并重”的人才战略,并始终秉承着“成就品质生活”的企业文化。 然而随着经济全球化的发展,企业在面临越来越多的机遇的同时也迎来了无数的挑战。国际经济局势动荡,国家经济发展方式转型,各个企业都面临着经营模式的转变,内需消费拉力减低,产品的高度同质化,营销成本不断上升等因素,企业间竞争进一步走向白热化。在这样的一个大背景下,国美家电集团作为全中国最大的家电零售连锁企业之一,从1999年至2006年间,成功实现了其跨区域连锁的经营模式,并逐渐走向国际。在长期经营实践中,国美电器形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力;所经营的商品几乎囊括所有消费类电子产品;大单采购、买断、包销、订制等多种营销手段,保证了国美家电的价格优势;以“彩虹服务”为代表的售后服务体系是国美电器规模化经营的基础;精品旗舰店的推出为消费者提供了放心、满意、舒适的购物环境。在企业不断的发展壮大过程中,国美家电的单店数量急剧增长,规模不断扩大,但是当企业规模扩大到一定程度后,技术和管理的发展速度将滞后于企业利润增长速度,出现规模不经济现象。 国美电器的收入来源不仅包括销售盈利,还包括供应商返利和其他业务盈利。长此以往,这种盈利模式使得国美的利润来源中,取自供应商的比重越来越大,逐渐形成挤压供应商的利润空间的局面。国美利用其为行业龙头的优势,在与供应商的博弈中处于优势地位。同时,随着苏宁等其他电器销售品牌的发展以及供应商自身销售渠道的拓宽,国美在与供应商的博弈中优势减弱,主要表现之一

运作管理-郎咸平国美电器资本运作三部曲 精品

一、国美的经营模式 根据资料显示,国美新增一家连锁门店需要4000万元左右的资金,按每年新开店约300家计算,国美所需资金约为120亿元。然而,据国美电器的年度报表显示,以20XX年为例,其资产负债表上的现金及现金等价物只有15.65亿元,这个数值远远小于扩大规模的需求。究竟是什么因素在背后支持着国美电器在近几年急速扩张呢? 我们发现,国美快速扩张的同时又保持强劲赢利能力的根本原因在于其核心竞争力,也就是它的终端管道价值。这种终端管道价值即我们后文将详细介绍的国美的两大赢利模式——类金融模式和非主 营业务赢利模式。 (一)类金融模式 1.类金融的实际运作 国美在中国内地电器零售商中所处的地位可谓非同小可,这样的市场地位使得国美与供货商交易时的议价能力处于主动位置。通常情况下,国美可以延期6个月之久支付上游供货商货款,这样的拖欠行为令其账面上长期存有大量浮存现金,大量的拖欠现金方便了国美的扩张。简而言之,占用供货商资金用于规模扩张是国美长期以来的重

要战略战术。也可以说,国美像银行一样,吸纳众多供货商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用(图5),“类金融”这个词也由此而来。 图5国美类金融模式的运作 2.类金融模式的证明 财务资料显示,国美并没有从银行进行短期借款,而其负债又以短期负债为主,因此可推测国美新增门店资金主要来源于占用供货商资金。我们可以从几个方面来推理及验证。 (1)短期负债规模与主营业务收入关系

首先,国美的短期负债规模与它的主营业务收入呈正比关系(图6)。资料显示,国美电器的短期负债从2001年末的7.73亿元增长4倍到20XX年末的30.12亿元。而其主营业务收入也同步地由2001年的38.73亿元增长3倍达20XX年的119.31亿元资料来源:《新财富》九月刊,吴红光,“国美苏宁类金融生存解读”。由此,我们可以做出这样的推测:短期负债形式的拖欠货款在一定程度上帮助了国美主营业务的发展。 图6国美短期负债与主营业务增长的正比关系(2)现金/流动资产 2001-20XX年之间,国美资产负债表上的现金及现金等价物与流动资产的比例快速上升。特别是在20XX年,国美的现金及现金等价物与流动资产的比例达到了33.38%,而海外同行业均在20%以内。这证明了收入增长的提高为国美带来了更多的账面现金。

国美电器商业模式及经营策略分析

1. 公司简介: 国美电器有限公司是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企。国美电器有限公司成立于1987年1月1日,目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业,在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司,拥有直营门店800余家和10万多名员工,年销售能力超过800亿元,成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。 2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业,目前在两地已拥有14家门店,迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。2004年国美电器在香港成功上市。2005年成功收购哈尔滨黑天鹅电器、深圳易好家商业连锁公司、武汉中商、江苏金太阳4个家电品牌和全部连锁网络。2006年国美电器以498.4亿元销售额连续五年蝉联中国家电连锁企业榜首。2007年1月,国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器正式完成合并,成为具有国际竞争力的民族零售企业。 国美电器网上商城成立于2003年1月,截止到2009年7月,已开通了包括香港在内的42个分站,覆盖了全国90多个地区,网站经营了70多类、近500个品牌、2万余种型号的商品,并提供几乎所有商品的免费快速配送服务,已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。 2010年,国美以4800万元并购了库巴网,2011年4月20日,国美正式推出了其旗下的电子商务网站,即国美网上商城。 2. 商业模式分析 2.1 提供的产品及服务 国美网上商城的经营范围从种类上比其传统的实体店铺要广,不但包括了大家电、厨具家电、电脑等,还包括了各类家电配件。而且,电子商城很好地对商品进行了分区,使客户能有效地定位到目标商品上;同时也充分发挥了电子商务市场的低边际成本的优势。相对于实体店而言,国美电子商城提供了更为全面的服务。例如,站内搜索、在线预定、货到付款、网上支付等。特色服务为整合上游厂商为客户提供定制产品的服务。提供电器资讯,极大的降低了消费者的决策成本。物流则是其最为核心和最具竞争力的服务。 2.3 企业供应链的描述 国美电器实施的“金力供应链系统JLSCM”,从现代企业理念、物流体系和全方位服务的角度,完全解决了企业的决策、计划、管理、核算、经营、物流、服务、人事及电子商务等问题。从管理的角度来讲,优化了集团-分公司-门店之间的工作流程、业务流程、物流流程、服务流程,以及核算体系和单据流转环节;从直接运用效果来讲,理顺并提高了从销售开单、提货、配送、安装、维修,到进货、结算的速度和效率。 2.5 经营成本分析 国美把网站建设等相关板块进行了外包,不仅服务相对会更好、实效性更强,而且也可以避免同一部门中所需要涉及到可能更多的沟通、协调等程序,无形中就增加了工作效率。国美借助其实体店建立其物流系统,追加的投资少成本低,但效率却远在第三方物流之上。进货成本而言,国美利用其支配力量对供应商进

对国美电器的战略分析

对国美电器的战略分析 本学期在宋老师授课和小组案例分析中,我们小组结合搜集到的信息对自己所选公司——国美电器进行了战略管理方面的相关分析。这主要包括四方面内容:一是对国美电器内部资源和能力分析,价值链分析并结合swot分析得出其竞争优势;二是对国美电器的企业使命和战略目标分析;三是国美电器的战略态势选择及其在战略实施中的问题分析;四是对国美电器家族文化的分析。下面一一阐述: 第一部分:国美电器资源能力分析和竞争优势分析 从课本102页可以知道,不同企业的竞争优势可以归纳成四种竞争优势,分别是:成本和质量方面的竞争优势,时间和专有知识方面的竞争优势,设置进入障碍,实力优势。下面结合我们组所选公司进行内外部环境分析,进而得出其竞争优势。 首先,分析一下国美电器的内部资源。一个企业的资源包括有形和无形资源。有形资源方面,结合网上2010年来国美的综合损益报表,可以看出其当年收入为5091014.50万元。从实物资源上看,截止到2011年,国美家电店面数量有1500多家,多于位于第二的苏宁,仍为家电行业的老大。企业无形资源方面:由于国美并不涉及家电的生产制造,所以其技术资源和创新资源欠缺,但声誉资源却很强大。20年来,国美一直坚持“薄利多销”营销理念,赢得了顾客的支持和极高的品牌认知度。近年来,国美年营业收入均在300亿以上。从这里,我们可以看出国美的实力优势突出。 在企业能力方面,主要分析的是其核心竞争力。我们认为国美电器依靠其自主品牌配合其“薄利多销”的营销政策进行构建其一整套行之有效的营销体系的能力是其核心竞争力。因为它是有价值的能力,稀有的而且不易被苏宁等其他电器公司模仿和替代,这是它独特的竞争力。其坚持大规模集中采购商品并迫使供应商降低价格,使得其商品在保证质量的情况下成本降低。可见,国美在成本上也拥有较强的竞争优势,它的成本,要明显低于一般百货业的家电部和超市大卖场的家电部门成本。 然后,我们运用swot分析法来简单分析一下国美的优势和劣势。小组对国美电器的swot分析见下: (1)从优势上看: 价格优势——天天低价策略吸引着大量顾客 信用优势——国美具有较高的品牌知名度,口碑较好。 规模优势——遍及全国的1500多家店面和资金雄厚。 (2)劣势: 小组认为,国美在售后服务方面与苏宁电器相比,有较大差距,急待 提高。这方面,小组成员曾亲自去过德州市的国美和苏宁店面,在商 场浏览和咨询有关商品时,国美服务人员少,服务态度没有微笑,苏 宁则好的多。 (3)机会上看: 家电下乡活动及乡镇人民收入的提高,为国美等家电企业开辟农村市 场提供了契机。另一方面,改革开放,国美也面临着国际扩张的机会。 (4)劣势上: 其一竞争者,尤其是苏宁电器,近几年店面数量增长迅速,利润增长 率速度也超过了国美,对国美构成了极大威胁。

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