物料控制流程
物料计划控制作业程序
文件编号：制订部门：生产计划物控部版次：A/０生效日期：批准即日
1.目得
1、1、规范物料计划、申请、审批、发放、控制作业流程,保障物料正常供应，生产快捷进行；
1、2、通过物料流程得程序化作业,控制仓存价值与呆料产生,合理平衡申购数量与生产所需，
达到控制物料运作成本,资金合理利用得目得;
2.范围
适用于公司物料申购、贮存、发放等流程运作部门;
3.定义
3.1。生产物料
3．１.1生产主料：主要指产品得BOM清单上得所有物料。
3.１．２生产辅料：主要指劳保用品、机器设备维修得各类配件及工具、以及产品得ＢOM
上未作说明得生产过程中所需物料。
3。1.３样品用料：主要指新产品开发试产及新物料开发所需得各类样品物料。
3。2机器设备
3.2.1生产用机器设备:主要指直接投入生产得各类机器、治夹具、模具、各类作业或测试设备
等.
3．２。2非生产用机器设备：主要指部门建设性、日常事务性物料,非直接用于生产得机器设备等。
3．3非生产物料
3．3.1文具及总务后勤用品:主要指文具、礼品、厂服、环境卫生及后勤总务等各类用品。３．3.2广告策划之物料及用品
4。0部门职责
4。1研发中心
4．1。1《产品零件明细表》与《用料指标》得制作并派发至相关部门.
４．1．2生产物料得样品或图纸得提供及新开发物料得确认。
4．２营销中心
4。2。1负责《产品订货计划》、《外贸定货合同分析表》得拟定与下发.
4.2。２负责及时反馈产品市场动向与产品更替等营销信息给相关部门;
4.３生产计划物控部
4.3.１生产计划员及时根据《产品订货计划》与《外贸定货合同评审表》得评审结果,制定《生
产通知书》、《外委（购）产品订货单》或《出口产品委外订购单》并下发至相关部门。
4.３．２物料计划员负责按照生产计划排程结合安全存量状况与仓库库存,对所有生产主料、辅
料进行申购、追踪与控制。
4．3.３仓库负责公司所有物料得收货、发货，管理与执行生产辅料及非生产物料之安全库存量得预警。(执行部分物品须以旧换新作业）
4。４各分厂：生产主料中特殊物料(如化工物料）、非常用性生产辅料与部门所需物料、机械设备得申请。
4。5设备科：
4。５.1每月提供机器设备在保养、维修过程中常用得各类配件、工具得预测月用量至生产计划物控部制定安全库存表及申请。
4.５.２机器设备在保养、维修过程中非常用得各类配件、工具得申请。
4。6工厂行政部：办公用品、维修配件与文具、耗材及总务后勤各类用品得申请。
4。7其她单位：对本单位所需各类物料及时提出请购申请与报批。
4．8品质管理部：对所有采购物料进行品质检验得判定及确认。
５内容
5。1物料得分类与请购责任部门划分：公司所有物料按请购方式划分为安全存量请购类物料、按单采购类物料、临时请购类物料三大类.
5.１.1安全存量请购类物料:安全库存量=(物料周期+紧急购料时间)×日平均用量，安全存量
定购物料主要包含生产主料常用物料、生产辅料常用物料、生产/非生产常用机械设
备与其它类公司常用物料。所有安全存量请购类物料由生产计划物控部统一请购.
A、生产常用主料(如素板等物料）由主料物控计划员依据产品BOM表中物料共用情况、
生产产品得走势、物料得月平均使用量、库容、采购最小交期与供货得难易程度等情
况,制作《物料安全库存表》，分旺季及淡季分开制定安全存量,由仓库、采购、生产分
厂会签，部门经理确认后交至生产总监审批.
B、生产常用辅料可由使用部门或仓库提供《辅料月用量表》,由相关部门主管与仓库确认
后，交生产计划物控部将其列为安全库存请购之物料，并制定《物料安全库存表》由
仓库、采购、生产分厂会签,部门经理确认后交至生产总监审批.
C、机电设备维修与保养所用得生产辅料可由机电仓库提供各《辅料月用料表》至机电部
主管确认，再报至生产计划物控部,列为安全库存请购之物料,并制定为《物料安全库存
表》经部门经理确认后交至生产总监审批。未列入《物料安全库存表》得非常用生产
辅料由使用部门视需要自行申请。
D、各部门使用得机器/设备与非生产物料，若需提出依安全库存量得方式作业,可依安全
库存请购控制得Ｂ项进行作业。
F、各类需列入安全库存请购控制得物料一律须每月（或每季度）重新评估一次，并须在
月底25日前评估完毕。经确认后得《物料安全库存表》须派发至相关单位一份执行
作业。
E、劳保用品类物料,由使用提出月使用量，经部门主管、厂长确认生产总监审批后,统一交
生产计划物控部整理申购，按周申购并固定在每周六一次性领取。
5。1。2按单采购物料：生产主料与生产辅料凡就是没有制定安全库存量请购得物料一律依《生产通知书》、《外委(购）产品订货单》或《出口产品委外订购单》得需求核算进行即时申请.如：外加工板材等.此类料请购责任部门为生产计划物控部。
5。1.３临时请购物料:
A、行政人事申购类物料:主要指文具、礼品、厂服、环境卫生及后勤总务等各类用品，直
接由行政人事相关部门下单供应商开发与管理部进行申购,不需要经过物控审核。
B、物控审核请购类物料：主要指样品物料、固定资产与其它部门所需物料等不列入安全
库存管理得其它非生产物料，由使用部门根据需求情况临时自行申请，由生产计划物
控部进行统一审核进行申购.
5.3物料需求计划得制作:
５．３。1由营销中心收集整理销售预测情况、促销计划、《客户订单》等产品需求,一律以《产品订货计划》传达至生产计划物控部,并参考《产品生产周期》之产品周期，备
注清楚需求类别及入库时间。入库时间原则上只能大于或等于产品周期天数,紧急需
求时则依特殊情况处理。由生产计划物控部进行审核，作产能分析、生产计划安排
并将交期回复营销中心,若回复交期时因产能原因或物料原因不能满足要求入库时
间，生产计划物控部应及时同营销中心作出交期协调。
5．3.2生产计划物控部生产计划员接到《产品订货计划》或《外贸定货合同评审表》后，第一时间传物控一份，并在三个工作日内分配到各工厂与外协厂商，制作《生产通
知书》、《外委(购）产品订货单》或《出口产品委外订购单》，经部门经理审批后下
发到物控人员与各生产工厂。
５.3。3主料物控计划员接到《产品订货计划》后，及时进行板材、封边带等主料得核算工作，计算出批量毛需求,在及时掌控外协厂商素板及加工板材库存情况下，以安全
存量、预测性订料与批量毛需求相结合,制作出合理得物料需求计划审核审批后传供
应商开发与管理部并及时跟踪，达到板材供应得及时性。（注：此时物料计划无送货
地点）
5.3．4生产计划物控部物控人员接到《生产通知书》、《外委（购)产品订货单》或《出口
产品委外订购单》后，由主料物控计划员负责根据已下单物料需求按生产计划流向
进行分配，制定主料各工厂送料明细,并及时核对由工厂物控与外协物控核算得主料
需求,保障资料得正确性，核对无误审核完成送交供应商开发与管理部。
５.3.５受安全库存管制得物料,物控人员或仓库统计员应及时清查每日发料记录与实物库存，若低于库存量应及时填写《申购单》，由部门主管审核，经理审批后交至供应商开发
与管理部采购员下单采购，安全存量定购时还应考虑库容、在途库存、生产未领料
明细与产品订单得市场浮动信息情况。
5．３．６订料预警：有订安全存量得所有物料，仓管发料后库存数量达到安全存量或以下,仓管第一时间提出《物料跟催单》预警，并备注“安全存量订料"字样，反馈给物控
计划员作订料情况分析计划，物控计划员２4小时内回复处理,仓管负责追踪；５.3。6对按单采购物料,由物控计划员按照产品BＯM表进行物料需求核算,参照物料仓库库存、在途库存、生产未领料明细、采购周期表与最小采购量,合理制定《物料需求计
划表》经部门主管经理审核审批后，交供应商开发与管理部下单采购.
5.3．7生产常用特殊物料（如化工类物料）与不常用辅料,由生产使用单位依据生产计划之实
际所需用量认真核算后,填写《申购单》，部门负责人与仓管审核确认，生产计划物
控部审批后交供应商开发与管理部采购人员下单采购。
５。３．8外协物料申请由外协物料物控计划员按外协《外委(购）产品订货单》或《出口产品委外订购单》,参照BOM表资料进行核算，再结合外协厂商传真之《委外加工物
料申购单》,核对无误后，与工厂物料一起制作《物料需求计划表》进行申购。５。3。9 固定资产由使用部门或维修保养部门临时申请,部门最高主管审核公司指定高层领导审批同意后，生产计划物控部统一计划请购.
５。3。10新产品开发过程中或试样过程中无工程资料时，所需物料由研发中心按照实际需求临时进行申购，经物控计划员审核后统一请购。工程资料及相关图纸下发后，产
品小批量试样或试产,由物控计划员统一按计划核算申请相关物料。
5。3．１1《物料需求计划表》或《申购单》交供应商开发与管理部相关责行人后，应在《单据／资料交接登记表》上完成相关得交接登记,并存档备查。
5.3。12因特殊情况，物控计划员必须对相关《物料需求计划表》相关内容进行更改时，应
与采购人员进行沟通后，以书面形式下发更改内容。对更改后产生余料应注意及
时消化,防止呆废料得产生。
５.４采购单得复核：
５．４.1供应商开发与管理部采购人员根据《物控需求计划表》与《申购单》制成《采购单》
后,由采购员收到物料需求后二天内回传或送交相关物控计划员，物控计划员负责对
采购下单数量、物料代码、品名规格进行复核，查对就是否有内容错误、下单重复
或不合理超量下单情况,如有应予以退回。特殊情况逾量采购须经生产计划物控部主
管或经理审核同意。
5。4.2物控计划员应对物料交期进行复核,若确定无法满足《原物料采购周期表》所预测得交期或生产计划排程要求之到料时间,由物控计划员及时与供应商开发与管理部采购
人员进行沟通,若仍无法及时到料得，知悉生产计划物控部生产计划员,由生产计划员
同营销中心作出《生产通知书》、《外委(购)产品订货单》或《出口产品委外订购单》
入库时间得调整,若均无法调整时，由生产计划物控部经理及时组织召开生产协调会
作出相应决议。
5.4．3《采购单》审核后,需由物控计划员按照物料代码品名规格登录入物控需求计划采购数
量栏位,进行采购数量核销。
5。４。４采购人员因特殊原因更改或取消所下之《采购单》,需传送相关物控计划员作相应得更改。
5。5.外购物料交期得追踪：
5.5．1物控计划员需追踪相关采购员在接到《物控需求计划表》与《申购单》二天内完成
所有物料得下单工作，超过时限未收到回传《采购单》，物控计划员应提报《采购单
未下单明细表》予上级主管并作出月累计报表，用于跟踪《采购单》及时到位。5。５．2物控计划员按照《采购单》之交货日期，核查生产计划物控部《生产通知书》、《外委(购)产品订货单》或《出口产品委外订购单》之要求交期就是否相符合,对会影响
生产计划正常进度得相关物料，将原因及具体到位时间报上级主管决定应急处理方
法,并将物料得到料日期回复生产部，以便生产部门及时正确排定《周生产计划》。
5。5。3物控计划员接到生产部门排定之《周生产计划》后,应按计划内容及上线时间制作《物料追催表》，传供应商开发与管理部作为物料跟进得依据，并随时保持与采购人
员沟通，清楚了解物料到位情况。
５.５.4生产主料如板材、玻璃、纸箱等,因工厂空间限制,由物控人员在上线前提前1-3天通知采购人员,预约到料时间，并由采购与供应商联系后,回覆实际到料时间，物控计划
员作相关沟通调整。
5.５。5对于采购人员无法按时到位延期之物料，应在接到相关信息后第一时间提报《欠
缺/急需物料统计表》,并及时报告每日追踪进度给上级主管、仓库、生产部门与生
产计划员,从而达到物料信息沟通得畅通.
5.5。6对于生产部门提出之《欠缺／急需物料统计表》,物控人员应第一时间回复生产
部门，并作为重点跟踪对象进行跟进，对无法满足生产得应及时提报上级主管协助跟
踪.
5．5。7相关物控人员负责在次月3日前统计分析当月采购准时交货率,报上级主管经理审核审批后作为对采购人员稽核指标之一。
5.6物料验收入库作业及信息反馈:
5．6。１供应商送货时，应先将送货单交物控科核对确认登记后，交仓管执行收货动作.仓管收货应核对《采购单》、《送货单》、实物就是否三者一致，若有不相符时，及时知悉
相应物控人员采取相应处理措施.
5。6．2仓管收货时应查对《欠缺／急需物料统计表》就是否属于急料，急料时需立即知悉物控科、生产部门、品管部特急优先处理。
5.6。3合格物料IQＣ检验完毕后须在《来料入库单》上加盖合格章，如检验不良仓管员应
及时通知物控人员处理。生产急需物料如部分不良情况，由物控人员与ＩQC进行沟
通，收料后挑选使用，不良品退供应商。
５。6.4需退货由IQC开出《来料检验验退报告》,仓管执行退料动作，并及时通知物控人员或将《物料退库单》传物控科各一份,由物控人员追踪相关采购人员联络供应商作退
补货处理,退补货应在3-5天内处理完成.
5。6。5 所有物料入仓前后，仓管员应随时保持与物控人员信息传递得顺畅,以保证物控计划员对物料进出与退货作出正确处理.
5．6。6超量预警：物料库存达到最高库存警戒线或错订超量订购物料入库时,仓管第一时间发出仓库物料异常预警报告，由物控计划员核查回复具体原因,物控科长审核后，物
控计划员4小时内回复仓管；
５.6.7 物料贮存时,仓管员应遵照相关存贮要求进行，如因特殊情况发现数量差异或品质异常等情况,应第一时间知会物控人员，及时作出补料动作。
5.7物料出仓作业及信息传递:
5。7．1仓库应追踪物控科在生产周计划产品投产前，提前两天制作《定额领料登记表》,并提前１天按单备料.
5．7。2板材由专门物控计划员按BOM表与工程图纸,按板材下料尺寸进行计算，做出与生产实际基本符合得定额领料标准，制作《定额领料登记表》统一交仓库进行备料发料动作.
5．７。3仓库依据《定额领料登记表》提前备料发料,若有不可能分开拆散发料得部分物料可以按整件发料，由生产单位开具《借料单》,待下次发料扣数或待生产结案后再行将余料退仓,仓管需及时通知物控人员。
5.７。4非定额管控物料由生产使用部门自行开具《领料单》，仓管核对部门申请情况后发料,
如超出部门申请数量得仓管可拒绝发料，特殊情况超出申请数量得,由物控科长审核同
意并及时通知物控计划员。
５。7.5欠料预警：生产周计划下发后,由仓管员按定额领料标准核查计划内物料就是否欠缺，并以《物料跟催单》预警反馈,物控计划员核查并回复仓管到料时间,物控计划员4小
时内回复仓管。
5．7。６仓管在发料时才发现有欠料得,须填写《物料跟催单》交物控科各一份,由物控人员与生产单位沟通视情况调整生产周计划,并及时物料跟进提报生产计划物控部,影响产
品交货期得由生产计划物控部与营销中心协调沟通.
５。７。７如仓管员在物料发放时,发现生产实际用料与《定额领料登记表》不统一，应及时提报《定额领料差异提报一览表》,交物控科,由物控科长组织工厂、研发中心与相关
单位进行评定，确认正确得用料标准，对有需要得及时修正相关资料。
5．7．8外协物料得调拨:外协物料调拨前一天，由外协厂商传真明细至物控科,由外协物料调拨员进行审核，将已到物料开出《外协物料调拨单》，交仓库提前备料,备料OＫ后，
第二天外协厂商直接到仓库调料。
5。7.9外协厂商每月余料明细清单应及时回传，以保证物控计划员清楚明了外协物料得流向.
如果实际生产与BＯＭ表有出入,外协厂商应及时通知物控计划员.
5.７。10因特殊情况（生产损耗或品质不良等因素)导致生产部门需超额领用物料时,由生产
相关部门开具《领料单》,并注明超额领料原因,部门主管审核后交物控人员批准后到
仓库领取相关物料.
5。8不良料退补作业及信息反馈：
５.8.1生产进程产生之不良料,在物料包装上张贴不良标签作以识别，由生产部填写《退／补领料单》至品质人员检验确认，经物控员签字确认退库并确定就是否补料,否则仓
库不予受理。属于供应商来料不良得，由物控人员负责与采购人员沟通完成退/补料
动作，并将补料到位时间反馈仓库与生产相关单位.
5.8．2仓管对照《退/补领料单》执行收发料作业,若仓库不够补料时,仓管须在《退/补领
料单》上注明欠料数量。并开具《物料跟催单》至物控人员。
5.8。3所有不良退补作业相关单位应传物控一份，并作好相关交接。
５。９。仓库数量报表、盘点及抽查:
5.9．1由物控科进销存物控员按时完成每天各仓库进销存报表，将资料共享给所有物控员,
并对资料信息得正确性负全责。
5。９。2物控员有权利与义务核查仓库进销存帐务，保证其帐务一致率，达成物控需求基
础数据得正确性，对核查时发现问题及时作物料需求调整,并反馈上级主管,进行持续
改善。
5．1０批号结案:生产部门每当单个批号得成品如数完工后,2４小时内需将不再生产得余料填写《退/补领料单》至品管人员作品质判定,并由物控人员审核确认及时作物料需求调整,
否则仓库拒绝收料。
5.1１呆废料得处理:对于各部门产生之呆废料，由物控科收集提报,并组织追踪完成物料评审消
化处理,保证资金运作顺畅，具体按【呆废料处理、控制、预防管理规定】进行相关处理。5．12报表统计：由生产计划物控部每月负责对物料进出情况进行统计，制作相关报表,经部门主管经理审核审批后交公司高层领导作为考核物料管控得依据。
5.１３人员培训:由生产计划物控部应定期组织相关人员得培训，培养生产计划与物控人员得责
任心与对公司产品得认知度,培养细心严谨得工作作风,培养物控人员良好得沟通与互动,达到业务水平得提升与物控管理得进步。
６。０相关表单：
6。1《物料安全库存表》
6.2《辅料月用量表》
６。3《物料需求计划表》
６。4《定额领料表》
6．5《物料跟催单》
６。6《申购单》
6。7《委外加工物料申购单》
6．８《资料交接登记表》
6.9《采购未下单明细表》
6.10《欠缺/急需物料统计表》
6.１1《定额领料登记表》
６．1２《定额领料差异提报一览表》
6。1３《外协物料调拨单》
7。0相关程序：
7.1【生产控制程序】
7．2【仓库管理作业指导书】
7。3【采购控制程作业程序】
７。4【呆废料处理、控制、预防管理规定】
8．0流程图
[参考实用]车间物料管理流程
生产物料管理流程 目的： 规范物料运作管理，提高生产效率，简化物料流程，及时了解物料信息. 使用范围： 生产管理部。 1、领料流程： 1.1 接PMC计划部生产任务单、领料单。 1.2 核对生产任务号（制造单号）与所下单生产线是否一致，如不一致及时反馈PMC 计划部重新下单。 1.3 接到领料单2小时后，到PMC部材料仓领取套料。 1.4 领料原则是每个物料员针对自己所领的每一个物料必须与套料单上的物料编码 相一致，若不一致应向PMC仓管员及时反馈，确认无误后再对每种物料逐一点数，并且在套料单领料一栏所填写的领料实数后签名，如果发现套料单所填写物料数量与实物数量不相否时，及时向仓管员反馈补齐数量，套料单据不得涂改。 1.5 物料员领料后，核对套料单上所有物料是否领齐，如全部领齐仓管员、物料员双 方确认后在领料单上签名，没有领齐的单据物料员只在领料数量后签名，此领料单一式三份，生产部黄联、PMC部蓝联、财务部白联各执一联，留底存根。 1.6 领料进车间后，物料员须将物料按结构、电子料的种类分别整齐摆放在货架上, 大件物料（塑料类）放在地面上摆放整齐，对试用、超差、挑选等的物料用红色油性笔做特别标识，且及时填写物料收发本贴在物料堆放处，最后按生产制造单号将各物料套料欠记入自己欠料账本，以便于及时跟催套料欠物料。 1.7 物料员必须按生产线将领料单据整理好，按规定区域摆放好，未经统计员允许物 料员不得私自拿走单据，只允许查看领料数量及填写第二次领料数量，统计员录入电子档后将所有领齐单据按生产线别整理好存入文本档，未领齐单据整理后按
规定区域再摆放好。 1.8 备好物料准备生产，发料时应注意试用、超差、挑选加工、异常的物料，必须通 知线长，否则绩效考核处理。 2、退料流程: 2.1 生产过程中，将不良品物料挑选出，做上标识放在不良品区。 2.2 将不良品给质管部巡线技术员确认是否可以接受，若能接受则在不良标识上写 上“OK”表示已确认;若不能接受，放回不良品区做好标识，下班后统一交给生产线退料员，退料员确认数量且记录退料数后退到物料房相应生产线。 2.3 生产线对组装好的半成品进行检验，将不良品挑出贴上箭头纸指向不良点并在 箭头纸上写明不良现象，放在吸塑盒中堆放好，及时通知生产线小组长让修理进行维修，维修好的下拉，无法进行维修的按原材料拆开后整理好退料。 2.4 物料员将生产线当天的坏料全部整理好，按来料不良与生产不良分开摆放，打 退料单退料，打退料单时注意贵重料和装配料区分开进行打单。 2.5 将来料不良品及退料单送IQC检验。若不良品中有能接受品，IQC在此物料上 贴上合格品，此物料退回生产线重新找质管部技术员确认下拉;若确认为来料不良的按来料不良流程退料（物料员—生产线长—装配料巡检确认/电子器件PE 确认—IQC确认—物控—仓管员）。 2.6 将生产不良品及退料单送生产技术部确认，若不良品中有能接受品，将质管部 技术员找来一起确认是否可以接受，若能接受贴上标识“OK”生产，不能接受，PE签名按生产不良退料流程退料（物料员—生产线长—PE工程师—生产主管—物控—仓管员）。 2.7 物料员将已确认的不良品及退料单全部送到PMC仓库找仓管员进行退料，退料 完毕，PMC仓管员在退料单上签名确认。 2.8 凭退料单在PMC仓库领回相等数量的良品（按领料流程处理）。
如何做好生产计划与物料控制
第一讲物料控制管理概述 生产计划与物料控制重要性 对于一个现代化的公司来说，生产计划与物料控制非常重要。科学的管理理论认为，在生产计划与物料控制层面上，所有的PMC人员（即生产计划与物料控制人员）都是生产部门的上司。在一个建立了现代化管理制度的企业中，生产计划与物料控制应该是一个统筹部门；生产计划与物料控制层面的工作是所有生产进程的前提，如果生产计划与物料控制层面的工作进行得不够顺利，那么所有的生产流程都会受到延误。因此，现代企业要充分重视生产计划与物料控制工作的重要性，公司的组织架构、岗位职责、制度和流程都要围绕生产计划与物料控制来制定。 物料管理部门的统筹作用具体体现在两个方面： 其一，在产品研发过程中，物料管理部门要与研发部门相协调，同步参与研发过程。物料部门参与了研发过程，就会更明白产品的指标标准范例，更有利于采购工作； 其二，物料部门可以督促研发部门的进度以便符合其排期要求。物料部门的统筹作用还体现在工程更改的时候，如果出现了工程更改的情况，物料部门有必要与研发部门沟通，譬如是否可以把呆料改作它料。 物料管理范围和意义 1.物料管理的范围 物料管理包括三方面的内容：物料计划及物料控制、采购和仓储。传统管理理论认为，企业的生产计划同物料控制工作与采购工作存在巨大差别，因此应该由不同部门进行管理。但在实际工作中，企业管理人员会经常发现，生产计划与物料控制工作往往同采购工作存在冲突，采购部门的工作往往令生产计划与物料控制部门无法满意。要解决这个问题，需要对企业的组织架构进行调整。 采购部门的工作一般分为两个部分：寻找供应商议价以及跟进采购工作。按照生产计划与物料控制理论，跟进采购单等采购工作应该从采购部门剥离出来，划入生产计划与物料控制部门管理。这样进行调整之后，就能够较好地解决物料控制工作与采购工作之间的冲突。传统企业组织架构的依据是部门的功能，而现代企业组织机构的依据是企业的生产流程。 2.物料管理的意义 物料控制的首要意义在于降低企业的物料成本，确保企业获得比较丰厚的利润。在市场经济条件下，一个生产新产品的企业刚开始可能获取很高的利润，但随着竞争对手的增多，
工程物资采购流程图
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工程物资采购控制程序 1 范围 HYDB 204001—2005 本程序适用于公司业务范围工程物资采购，包括所有设备、装置性材料、消耗性材料的采 购工作（不包括固定资产、小型机工具采购）。 2 职责 2.1 公司经营管理部是物资采购工作的归口管理部门，组织物资采购的招标工作和合同谈判、 合同签订工作；指导、监督和管理项目三级物资采购；负责二级物资询价信息的发布和收集； 收集、建立价格信息和采购资料档案。 2.2 项目机材室是项目物资采购工作的主管部门，负责提出物资采购申请，负责三级物资的 采购并组织所有物资的进货验证、接收等工作。 2.3 公司财务部负责复核采购数量、采购价格，支付采购货款。 2.4 工程管理部负责对工程物资采购的技术信息进行审核。 3 程序 3.1 采购物资的重要性划分 3.1.1 根据采购物资对工程重要性的影响程度，将其分为：关键类（A类）、重要类（B类） 和一般类（C类）。物资重要等级分类一览表见附录A。 3.1.2 针对不同重要等级的物资的采购，进行不同的控制。对于关键类、重要类物资，应在 合格供方名录中采购。 当发生以下情况时，允许在非合格供方名录内采购，但应填写《特殊情况采购申请表》经 公司相关部门审核、公司主管经理批准。 a 顾客指定供方（顾客签字确认）。 b 合格供方中无提供该类产品。 c 合格供方数量不能满足招标最低数量限度。 3.2 采购的实施 3.2.1 物质采购的过程控制见下页流程图图1。
图1 工程物资采购控制流程图 3.2.2 物质采购类别、审批权限及采购方式 物资采购按一次采购所需资金大小，分为一级采购、二级采购、三级采购，具体采购金额、审批权限及采购方式见下表： 采购类别、方式及审批权限一览表 采购类别 一次性合同订货采购（加工）金额 审批权限 采购方式 一级采购 50万元(含)以上 审核：经营管理部经理 批准：公司主管经理 招（议）标 二级采购 50万元以下，5万元（含）以上 审核：经营管理部经理 批准：公司主管经理 由经营管理部负责采购或 由经营管理部委托项目采 购。 采购方式：按询价管理办 法执行。 采购合同统一由公司经营 管理部负责办理签订。 三级采购 5万元以下 审核：项目技术负责 批准：项目经理 市场询价方式 3.2.3 物资采购信息 3.2.3.1 安装项目按工程类别（可细分为单位工程、分部工程或分项工程）由技术人员根据设计图纸或设计变更通知单填写“限额领料手册”一式二份，由项目经营、财务、机材等部门项目机材室对需采购的材料 进行分类、分级汇总 一级、二级采购由项目机材管理员填写“材料申请采购单”经审核、批准后送公司经营管理部 经经营管理部材料管理员综合平衡后，填写《物资采购（加工）审批表》，经经营管理部经理审核，公司主管经理批 准。 一级采购按《大宗物资材料招标管理办法》实施 二级采购按《工程物资采购询价管理办法》实施 签定合同 采购验收 三级采购由项目机材管理员填写《物资采购加工审批表》经项目审核、批准 采购实施 是否合格 交涉、换货 中止合同退货 Y N 安装项目由技术人员填写《限额领料手册》 检修项目由技术人员提出物资采购申请 支付价款
物料控制流程[带目录]
物料计划控制作业程序 文件编号：制订部门：生产计划物控部版次：A/0 生效日期：批准即日1．目的 1.1.规范物料计划、申请、审批、发放、控制作业流程，保障物料正常供应，生产快捷进行； 1.2.通过物料流程的程序化作业，控制仓存价值和呆料产生，合理平衡申购数量与生产所需， 达到控制物料运作成本，资金合理利用的目的； 2．范围 适用于公司物料申购、贮存、发放等流程运作部门； 3．定义 3．1生产物料 3．1．1生产主料：主要指产品的BOM清单上的所有物料。 3．1．2生产辅料：主要指劳保用品、机器设备维修的各类配件及工具、以及产品的BOM上未作说明的生产过程中所需物料。 3．1．3样品用料：主要指新产品开发试产及新物料开发所需的各类样品物料。 3．2机器设备 3．2．1生产用机器设备：主要指直接投入生产的各类机器、治夹具、模具、各类作业或测试设备等。 3．2．2非生产用机器设备：主要指部门建设性、日常事务性物料，非直接用于生产的机器设备等。 3．3非生产物料 3．3．1文具及总务后勤用品：主要指文具、礼品、厂服、环境卫生及后勤总务等各类用品。3．3．2广告策划之物料及用品 4．部门职责 4．1研发中心 4．1．1《产品零件明细表》与《用料指标》的制作并派发至相关部门。 4．1．2生产物料的样品或图纸的提供及新开发物料的确认。 4．2营销中心 4．2．1负责《产品订货计划》、《外贸定货合同分析表》的拟定和下发。 4．2．2负责及时反馈产品市场动向和产品更替等营销信息给相关部门； 4．3生产计划物控部 4．3．1生产计划员及时根据《产品订货计划》和《外贸定货合同评审表》的评审结果，制定
工厂生产工单与物料控制流程及说明
工单与物料控制 一.前言 企业的目的均系希望以最小的投入(INPUT)得到最大的产出(OUPUT)以致获得最大的效益. 要做好成本低质量高的产品,,不但要有好的工作人员,更要有质量好的材料,好的材料供货商.同时依据 SOP 的作业程序, PROCESS 的控制,加之公司的一套完整的管理体制,对材料的管制才能达到预想的目的. 生产中,生产线的领班对材料的认识和控制及材料发生问题时处理,占有重要角色. 二.物料管理概论 1. 重要性 1.1 不断料:材料能源源不断的供给生产线,不使制造现场领不到要用的料 1.2 不呆料:要用可要的料进来,不让不要用不可用的材料进入仓库或呆在仓库不用. 1.3 不囤料:适量.适时的进料,不用过量过时的料囤料. 2.管理范围 2.1 物料计划及物料控制 PC、 MC 、PUR、IQC、W/H、P/L 步骤: 1.分为季,月,周,计划建立生产计划表; 2.计划标准用量(BOM架构) 3.查库存数和调整; 4.查订购方式 5.材料进度 6.进料控制 7.收料 8.生产备料 资料:BOM 2 .2 采购 QVL 供货商,追踪交期,反馈质量. 2..3 仓储分类存放,储温控制等. 3.物料之定义及区分 3.1 定义:维持套个生产活动所需材料电子料 3.2 区分: 主要材料构成产品的主要部分 (BOM) 机构料 辅助材料附属于产品,生产过程中所需要之消耗性材料; 如:助焊剂,锡条,锡丝,防焊胶纸,清洁剂等 4. 管理绩效:物料从入到出,时间越短,成本越低,反之,在仓库或生产在线滞留的时间越长, 资金积压,生产成本随之增加. 表现为:物料利息率, 物料周转率,周转天数,成品周转率,成品周转天数. 三.物料的作业流程 流程一:生产外部流程
生产物料控制及流程
生产物料控制及流程 2010-05-13 16:56 组织好生产物料的需求和物料的周转移动的过程是物料控制的关键因素！做好机械部生产物料控制工作需要机械部各个生产环节紧密协作，形成一个互动，互助的团队！为更好的将物流工作做好，服务生产，现对生产物料流动周转做如下说明： 一、机械部生产物料的供应：由仓储部根据计划部生产计划制定的物料需求量提前准备生产物料,所备好物料依据机械部生产计划每天的生产需求量，通过《物流转接记录》将料件配发至机械部各生产班组，交由班组物料员（物料员不在的情况下班长代为接收），双方在转接记录上确认签收。同时，转序的零件要有状态标识卡，物料交接后由下序产生新的状态标识卡，且依次下传（标识卡备注栏中标注清楚：供应商材料出厂日期、批次号）。根据《标识和可追溯程序》4.3.1中：机械部的转序单、入库单应记录产品名称、工序名称、计划编号、加工图号、及版本号、数量、型号、操作者、生产日期、等内容并随产品转序。班组物料员接收到生产物料的同时通知班组（班长或代班），确认已到物料并及时安排生产。各班组物料出现异常情况班组不能及时解决时，班组物料员需及时告知部门物料员或物流主管，由部门物料员或物流主管处理。一批物料加工完成后由完成班组报检合格物料（包括数量：如物料报废数量等异常状况）交付物料员转下道工序。另：为了转接数据更加清晰，多批次周转物料时，应做好分批以整数形式进行转接！（双方确认签收） 做好源头物料的控制：跟踪、监督仓储下料班根据计划部下达的生产计划任务生产备料，然后根据机械事业部实际生产需求配发物料！（机械实际生产需求由铣工工序根据加工中心产能及计划安排来确定，目前加工中心、铣工分两块计划，相互不是十分协调，铣工是根据自己的产能和自己的需要以及仓储来料情况来做，不管加工中心当前是否需要，导致在加工中心无法加工来料也无法退料，造成在线物料多、杂、乱的现象比较严重）注：(加强对班组、物料员的要求及培训) 二、在物料周转移动的过程中，要求上道工序班组为下道工序班组服务，下道工序生产需求即为上道工序物料供应要求，按生产进度将物料转到下序。对于本部门工序加工完结的产品零件，末道工序班组物料员根据生产进度安排，将入库零件开具《零部件/半成品入库单》入仓储部机械仓库，班组物料员和仓库库管员双方核对相符后库管员签收，同时在末道工序的交接记录(入库)一栏中签字确认. (加强对班组、物料员的要求及培训) 三、在物料周转的过程中，班组对本班组物料要做好物料区域的规划以及物料的标识、生产状况、材料批号的生产追溯记录。每一批次的生产物料在生产过程中，班组必须做好相应的物料标识（要求每一最小周转包装物料必须有标识）。根据《标识和可追溯程序》4.2.4中机械部加工腔体时,可用着色移植和整批转移等形式达到物料追溯。机械加工完毕的腔体，机械部应按图纸和工艺文件要求打上腔身编号，并将腔身编号及对应的材料的物料批号记录于专用台帐中。物料员必须认真负责地做好计划物料的转接，填写好物料的转接记录（上、下工序物料转接对应相符、签收，无合格物料标识拒绝转接）。不合格、无标识物料不允许流入下序！注：(加强对班组、物料员的要求及培训) 四、生产过程中存在“报废”情况，报废物料由检验员确认，开具报废单据，报废的物料必须当天及时处理，班组将报废物料连同报废单交物料员送返初始工序生产班组（做好交接记录，报废物料在《班组转接记录》转入处记为负数）集中收集！第一时间通知初始工序班组报废事项并由初始班组将报废物料及报废单退回仓储部，并将“责任部门联”交计划员，计划员依据实际情况决定是否需补料。若补料，则按正常流程及时补料加工。（不允许跨计划报废物料，杜绝前计划生产计划已经结束，班组用后续计划物料补料，报废物料不及时处理
生产计划及物料控制管理流程
第一章总则 第一条目的 1．提升公司产品生产能力，满足不断增长的市场需要 2．解决企业因生产与各职能部门之间存在的各类问题 3．有效实行公司“零库存“管理目标，降低物料损耗 4．通过责任考核控制生产成本，提高工作执行力度 第二条范围 与公司生产相关的各职能部门 第三条基本步骤 1．规范流程：通过对目前不合理的工作流程进行改进与完善，制定合适的工作操作指引 2．明确职责：对工作流程中所有涉及的各岗位工作人员的责任进行定义与明晰3．执行时间表：通过对工作的分解与讨论，对生产与物控流程的制定、完善、落实、检查制定时间表，确保目标有效实现 4．责任考核：与此制度相关的人员执行此工作流程时实行此责任考核，由总经办监督实施 第四条基本原则 1．现实性：有征对性地根据公司的实际生产能力制定生产计划与物控目标2．可操作性：工作流程重点在于解决实际问题；把经常发生的、易解决问题及时处理，防止各部门之间踢皮球 3．系统性：结合营销、财务、技术开发、采购等各管理环节，采用目前行业先进的订单与物控管理系统，确保公司管理目标分步实现 4．执行性：有执行力的三个特征――信守承诺＼结果导向＼永不言败，用数据来分析与解决问题；防止只讲空话不做实事、只顾蛮干不讲效益 5．严肃性：生产订单与物控系统是否有效实施，关系到企业的生存命脉，各岗位工作人员必须具备高度的责任感与使命感 6．长期性：系统从生效日期开始，各级管理人员必须以此为长期管理目标，做为对工作标准的衡量与考评 第二章数据收集与输入
第五条销售预测计划 1．执行部门：国外销售部、国内销售部、配套部 2．责任人：第一责任人营销经理;第二责任人各区域经理 3．销售预测计划提交时间：每月25日下午5：00前提交各营销区域下月预测计划 4．计划表单内容：销售区域名称、预销产品规格与技术参数、数量、货款支付方式、交期与运货方式、业务责任人；表单内容按部门实际情况设计 5．预测计划审批与准确度：审批人为营销经理、财务经理、总经办；预测准确度85%. 第六条月库存预测计划 1.执行部门：物控部 2.责任人：第一责任人物控科长;第二责任人货仓主管 3.库存预测计划提交时间：每月20日下午5：00前提交各物料下月预测库存计划 4.计划表单内容：只对常用物料与生产辅料提供计划,订单生产型物料不提供计划,以K3库存报表为准；表单内容按部门实际情况设计 5.库存预测计划审批与准确度：审批人为物控科长、生产厂长；数据准确度95%. 第七条采购计划 1.执行部门：物控部 2.责任人：第一责任人物控科长;第二责任人生产厂长 3.月采购计划提交时间：每月20下午5：00前提交下月采购计划,月度采购计划只对常用物料进行采购计划,表单内容按部门实际情况设计(行政\办公用品同样实行月度采购计划产辅料\) 5周采购计划:每周四下午5：00前根据订单与生产周期提交下周采购计划 6.采购计划审批与准确度：审批人为物控科长、采购科长、生产厂长、财务经理；数据准确度98%. 第八条周质量统计分析表 1.执行部门：品质部 2.责任人：第一责任人品质科长;第二责任人生产厂长
质量控制流程图.doc
3.1.1 现场质量控制流程图 施工准备 项工程施工计划施工方案 工程质量控制指标 检验频率及方法 材料、机械、劳动力、现 场管理人员准备 分项开工报告 批准 分项开工批复单 每道工序施工 施工测量放线 报告 检验试验报告设计施工复核 不批准 分析原因，及时修复改正或返工 材料检查工艺流程检查测量检测试验检测质检工程师检查 自检结果 工序交接报告 不合格 抽样检查资料检查试验抽测测量检测工序检验记录检查 交工报告 不合格 合格 交工证书 现场质量控制流程图
3.1.2 质量管理组织机构流程图 指挥长 生产副指挥长 质量安全 总工程师 材 料 厂 科 程 工 安全质量 试 验 室 指挥部质管 工程师 质量安全 委员会办 指挥部质管 工程师 工 程 队 队 程 工 程 队 工 质量管理组织机构流程图
3.1.3 质量检验总流程图 原材料取样 不 合 标准试验格 试验结果评定、是否合格 试验报告 实施控制检验 成品抽样检验 试验结果评定、是否合格 合格不合格 作业结论分析原因 结束提出处理意见 质量检验总流程图
3.1.4 工程材料、构配件和设备质量控制流程图 承包单位填写 《工程材料/构配件/设备报验单》 方法： 承包单位另选不合格 监理工程师审核 合 格 1．审核证明资料 2．到厂家考察 3．进场材料检验 4．进行验证复试承包单位使用 工程材料、构配件和设备质量控制流程图
3.1.5 技术质量主要工作流程图 图纸会审 参加设计交底 编制施工组织设计工程师审批 工程物料确认 进场验收 技术复核 分部工程验收 技术交底工程定位交接 甲方、监理确认工程师确认 隐蔽验收质量验收 资料审核 甲方、乙方、设计联合验收 交付使用送交资料和竣工图 回访维修 技术质量主要工作流程图
生产计划及物料控制程序
此程序的目的是為檢討客戶要求及內部能力,以确定能滿足客戶要求,并統籌各營運細節 X圍 包括所有在富士電机(XX)XX生產之業務 參考 F-OPQ-07-004 采購程序 F-OPQ-07-010 不合格品的控制程序 F-OPQ-07-014 出貨程序 F-OPQ-07-012 搬運,儲存,包裝,防護和交付程序 定義 職責 生產管理經理負責統籌各營運部門,包括技術,品質,生管,生產,供應商及運輸公司,以整体配合滿足客戶之要求,同時,控制及改善運輸安排以降低運 輸成本. PMC主管負責計划,生產与出貨之排程,并跟進其進度,在出現問題時作出應變, 同時,負責計划物料之采購及發出,并跟催供應商之交貨期以滿足生 產需要, 對物料之使用情況,實行監察并要求糾正,對不合格或怀疑不合 格品統籌各部門以得出處置方案,負責使用采購部在電腦系統內設定每 一物料之選定供應商,价格及付款條件等,并對非經常性事項作出處理 (例如:价格變動,索賠處理等).
中期業務規划(參与附件7.1) 每月作成中期業務規划(Five-Month Plan),參考資料包括 a).已收訂單或銷售單,Forecast b).個別客戶的過往采購模式 c).公司的庫存政策 由生產管理經理及社長确認及審批 分發致各部門,目的為: a). 作成物料采購計划 b). 人力計划 c). 生產能力及空間計划 d). 机器,治具等設備的能力檢討 當期之生產及出貨計划(參与附件7.2,7.3) PMC主管根据XX營業部的要求或者客戶的訂单要求(包括口頭訂单要求,如果是口頭訂单,將會記錄在案)在每月25日左右作成下月的生產 計划并取得制造部認可及副總經理審批, 然后分發致各相關部門,并 以此生產計划作成下月之出貨計划, 在每當生產或客戶要求有變動,必要時, 由PMC主管更新生產計划并取得制造部認可及副總經理審批, 然后分發致各相關部門,同時更新出 貨計划. 每当接到客户的紧急订单或临时追加的短纳期订单时,PMC主管应根据工场的实际情况会同制造部、采购部、品证部、技术部作详细的评
物资管理规范流程图
中铁十八局集团隧道工程有限公司渝黔铁路土建2标项目经理部 物资管理工作规范 项目部物资管理主要包括计划管理、采购管理、供应管理、仓储管理、现场管理、统计分析及成本核算等几大业务板块。 一、计划统筹（需求计划、采购计划、供应计划） 1、计划统筹是物资管理的基础，是采购和供应的依据。 2、物资计划统筹由物资部牵头，工程部、计划部配合编制。工程部提供基础资料及设计量，计划部复核并安排工程进度、核定材料消耗系数。上场初，工程部对施工图纸进行全面清理，核算出各个单位工程（分部、分项工程）图纸工程量数目和所需材料设计量。钢筋混凝土工程中砼数量应扣除钢筋和波纹管等的体积。计划部复核工程量、安排施工进度、核定材料消耗系数并提供数据及进度给物资部。 材料消耗系数一般混凝土工程按钢材1.5% 散装水泥1%、袋装水泥按2.5%;设计数量加损耗量即为消耗限额。 物资部复核后按桥、隧、涵、路基等单位工程建立单位工程物资限额发料台账》。对施工队伍更换频繁较难核算的，可从单位工程剩余工程量建立物资限额发料台账。 3、物资计戈【J分需求总计划和年度、（季度）、月度计划，需求总计划由各单位工程限额计划汇总而成,是本项目控制计划。 4、物资需求计划由圭寸面、编制说明和需求计划表三部分组成，
计划应经项目总工程师审核，项目经理或其授权人批准。 5、项目各单位工程限额供料台账和批准的项目物资需求总计划应报公司物资部备案。 6、在执行计划的过程中有设计变更时应及时调整物资计划。 二、采购 1、项目应成立物资采购领导小组，领导小组由项目主管领导、总工程师、分管付经理及工程、计划、财务、物资等部门负责人组成。负责对项目物资采购进行决策。 2、物资采购前要进行广泛市场调查，建立合格供应商名册》，调查范围应包括相邻兄弟单位采购情况。调查情况应有相应记录。 3、除甲方供应材料外，对单个种类采购金额在30万元以上的工程材料应实行招标采购。 钢材、水泥等大宗材料开工时一般应选择三家以上的供应商同时供货，其它材料一般也要保持两家。避免因选择范围狭小造成停工待料或采购成本增加。 4、根据招标采购结果或物资采购领导小组的决策确定供应商后，应签订物资购销合同。 购销合同文字应严谨，要明确物资品名、规格型号、质量技术要求、价格、数量、交货时间、交货地点、运输方式、收货人、结算方式、对质量负责的条件和期限、质量保证金的比例及返还条件、合同争议的解决等。 5、大宗物资购销合同在签订前须报公司相关业务部门审查。 三、验收
什么是生产与物料控制
什么是生产与物料控制 生产计划和物料控制部门是一个企业“心脏”,统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司盈利成败.这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等.生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度 控制,并谙熟运用这门管理技术来解决问题。 PMC意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 产能分析主要针对的方面 1、做何种机型以及此机型的制造流程。 2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。 3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。 4、材料的准备前置时间。 5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。 生产排期应注意的原则 生产计划排程的安排应注意以下原则： 1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。 2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A 类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。 3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。 4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。 PMC管理不当易造成的现象 PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象： 1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料 2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
怎样做好生产计划与物料控制
如何做好生产计划与物料控制 第一讲物料控制管理概述 生产计划与物料控制重要性 对于一个现代化的公司来说，生产计划与物料控制非常重要。科学的管理理论认为，在生产计划与物料控制层面上，所有的PMC人员（即生产计划与物料控制人员）都是生产部门的上司。在一个建立了现代化管理制度的企业中，生产计划与物料控制应该是一个统筹部门；生产计划与物料控制层面的工作是所有生产进程的前提，如果生产计划与物料控制层面的工作进行得不够顺利，那么所有的生产流程都会受到延误。因此，现代企业要充分重视生产计划与物料控制工作的重要性，公司的组织架构、岗位职责、制度和流程都要围绕生产计划与物料控制来制定。 物料管理部门的统筹作用具体体现在两个方面： ?其一，在产品研发过程中，物料管理部门要与研发部门相协调，同步参与研发过程。物料部门参与了研发过程，就会更明白产品的指标标准范例，更有利于采购工作； ?其二，物料部门可以督促研发部门的进度以便符合其排期要求。物料部门的统筹作用还体现在工程更改的时候，如果出现了工程更改的情况，物料部门有必要与研发部门沟通，譬如是否可以把呆料改作它料。 物料管理范围和意义 1.物料管理的范围 物料管理包括三方面的内容：物料计划及物料控制、采购和仓储。传统管理理论认为，企业的生产计划同物料控制工作与采购工作存在巨大差别，因此应该由不同部门进行管理。但在实际工作中，企业管理人员会经常发现，生产计划与物料控制工作往往同采购工作存在冲突，采购部门的工作往往令生产计划与物料控制部门无法满意。要解决这个问题，需要对企业的组织架构进行调整。 采购部门的工作一般分为两个部分：寻找供应商议价以及跟进采购工作。按照生产计划与物料控制理论，跟进采购单等采购工作应该从采购部门剥离出来，划入生产计划与物料控制部门管理。这样进行调整之后，就能够较好地解决物料控制工作与采购工作之间的冲突。传统企业组织架构的依据是部门的功能，而现代企业组织机构的依据是企业的生产流程。 2.物料管理的意义
生产计划与物料控制管理流程
广东永泰和汽车用品有限公司管理文件 文件名称生产计划与物料控制管理流程编号版本 生效日期2008年9月1日页码1/7编制部门总经办编制审核 第一章总则 第一条目的 1．提升公司产品生产能力，满足不断增长的市场需要 2．解决企业因生产与各职能部门之间存在的各类问题 3．有效实行公司“零库存“管理目标，降低物料损耗 4．通过责任考核控制生产成本，提高工作执行力度 第二条范围 与公司生产相关的各职能部门 第三条基本步骤 1．规范流程：通过对目前不合理的工作流程进行改进与完善，制定合适的工作操作指引 2．明确职责：对工作流程中所有涉及的各岗位工作人员的责任进行定义与明晰 3．执行时间表：通过对工作的分解与讨论，对生产与物控流程的制定、完善、落实、检查制定时间表，确保目标有效实现 4．责任考核：与此制度相关的人员执行此工作流程时实行此责任考核，由总经办监督实施 第四条基本原则 1．现实性：有征对性地根据公司的实际生产能力制定生产计划与物控目标 2．可操作性：工作流程重点在于解决实际问题；把经常发生的、易解决问题及时处理，防止各部门之间踢皮球 3．系统性：结合营销、财务、技术开发、采购等各管理环节，采用目前行业先进的订单与物控管理系统，确保公司管理目标分步实现 4．执行性：有执行力的三个特征――信守承诺＼结果导向＼永不言败，用数据来分析与解决问题； 防止只讲空话不做实事、只顾蛮干不讲效益 5．严肃性：生产订单与物控系统是否有效实施，关系到企业的生存命脉，各岗位工作人员必须具备高度的责任感与使命感 6．长期性：系统从生效日期开始，各级管理人员必须以此为长期管理目标，做为对工作标准的衡量与考评 第二章数据收集与输入 第五条销售预测计划 1．执行部门：国外销售部、国内销售部、配套部 2．责任人：第一责任人营销经理;第二责任人各区域经理 3．销售预测计划提交时间：每月25日下午5：00前提交各营销区域下月预测计划 4．计划表单内容：销售区域名称、预销产品规格与技术参数、数量、货款支付方式、交期与运货方式、业务责任人；表单内容按部门实际情况设计 5．预测计划审批与准确度：审批人为营销经理、财务经理、总经办；预测准确度85%. 第六条月库存预测计划 1.执行部门：物控部 2.责任人：第一责任人物控科长;第二责任人货仓主管 3.库存预测计划提交时间：每月20日下午5：00前提交各物料下月预测库存计划 4.计划表单内容：只对常用物料与生产辅料提供计划,订单生产型物料不提供计划,以K3库存报表为
生产计划和物料控制程序
德信诚培训网 更多免费资料下载请进：https://www.360docs.net/doc/a818405070.html, 好好学习社区 生产计划和物料控制程序 1. 目的： 为达成公司目标,满足客户订单交期之需求,合理有效的安排生产, 并有效的对物料进行管控，特制定本程序。 2. 适用范围 适用于本公司所有订单的生产计划和物料控制。 3. 权责 3.1. 市场部：负责订单评审、接单及销售计划的制定。 3.2. PMC ：负责制定物料计划，跟催物料按期入库；编排生产计划，跟进产成 品按期入库。 3.2.1. P C （计划员）:负责生产计划的拟定及进度控制。 3.2.2. M C （物控员）：负责制定物料需求计划和跟进物料到位的进度。 3.3. 生产部：负责生产计划的执行及生产作业的控制。 3.4. 采购部：负责物料的采购、跟催。 3.5. 工程部：负责产品标准、作业规范等工程资料作业。 3.6. 仓库：负责物料的收料、备料、发料等作业。 3.7. 品质部：进料、制程、出货的检验及品质异常的判定。 4. 定义：无 5. 内容 5.1. 订单接收和评审 5.1.1. 业务部依《订单评审控制程序》， 将已核准的客户订单或销售计划单分 发至PMC 。 5.1.2. P MC 订单审核和评估： 5.1.2.1. PMC 对业务每天下达的《进货核对单》的正确性进行审核，MC 确认物 料要求，PC 确认生产要求，如单据不正确或不合理则与业务协商进行修改。 5.1.2.2. 物料期确认：确认物料在数量和交期方面是否能满足，如不能满足则 组织采购确认最快交期。 出货期确认： PMC 人员依据业务订单出货日期、物料交期及工程部制定的产品标准工时，评估产能负荷，确认成品交期等是否能满足。如不能
仓库管理制度与流程图.doc
仓库管理制度与流程图7 仓库管理制度 仓库管理的基本任务 1．及时、准确维护库存管理系统，确保仓库物品的帐、卡、物三者一致，仓库区域划分明确，物料标识清楚，存卡记录连续、字迹清晰 2．做好仓库物料的收发存管理，严格按流程要求收发物料，并及时跟踪作业物料的发送，协助财务成本管理组对物料采购与车间生产成本的控制和监督 3．与车间领料组及采购员密切配合，做好生产物料的调度工作，切实履行物料储备和配送的物流职能，并及时向生产部反馈生产物料的短缺或过量采购等异常情况 4．对物料管理的有序性、安全性、完整性及有效性负责，对部品物料实行分区存放管理，确保库容库貌；定期或不定期向财务部报告部品存货质量情况及呆滞积压物料的分布，按要求定期填制提交呆滞报废物料的处理申请表 5．做好仓库各种原始单证的传递、保管、归档工作 仓管人员应具备的基本技能 1.熟练掌握出入库作业及库房管理的方法、规范及操作程序 2.熟悉仓库管理制度及相关管理流程 3.具备一定的质量管理知识和财务知识 4.懂电脑操作
收货验收 1.货物进仓，需核对订单（采购订单和生产订单）。待进仓物品料号、名称、规格型号、数量 与订单相符合方可办理入仓手续 ①严禁无订单收货；因生产紧急、人员外出等特殊情况需请示上级和订单管理部门并获得授权、 同意可变通办理，但下单部门必须在一个工作日内补下订单 ②严禁超订单收货。因合理损耗领料或计量磅差或机台最少生产数量等原因导致的少量超订单 收货，应在合理范围内并符合相关管理规范或规定 2.货物进仓，必须采用合适的方法计量、清点准确。大批量收货可采用一定的比例拆包装抽查， 抽查时发现实际数量小于标识数量的，应按最小抽查数计算接收该批货物 3.货物进仓，需办理质量检验手续，其中 ①外协、外购物料/产品填报《送检单》，检验合格后方可办理正式入仓手续；其他供应商提 供的送货凭证或临时填写的暂收凭证均只能由仓管员签名暂收数量，且不得加盖代表公司的任何公章 ②对抽检不合格而生产部门要求“回用”或“挑选使用”的物料，必须符合相关流程和审批手
生产过程控制流程
1.0 目的 1.1为使产品在生产过程中，品质符合顾客的要求，并使产品品质持续改善，确保良品流 入下道工序。
1.2对生产过程中直接影响产品质量的各种因素进行控制，确保产品满足顾客需求。 2.0 适用范围 2.1本公司原材料投入至成品完成之制程与操作(包括工艺、人员、机器设备、环境等的控 制)。 3.0 职责 3.1生产部： 3.1.1根据PMC下达的《生产计划表》、生产《备料单》进行领料和安排生产。 3.1.2负责对产品进行自主检验、工序间互相检验及首件检验。 3.1.3负责工具、设备的请购，确保作业现场基础设施适用及工作环境良好。 3.1.4负责按照《作业指导书》《操作规范》等进行生产，以及对生产设备的日常管理、 维护与保养。 3.1.5负责在当班内将所生产产品及时入库，不良品在一个工作日内处理完。 3.1.6负责严格按照物料消耗定额进行物料的领用和使用控制，对超定额损耗用料负责。 3.1.7负责质量控制和组织质量问题的及时解决处理。 3.1.8对生产过程中质量不良损耗超标负责，对生产计划未按时完成和生产异常未及时处 理负责。 3.1.9负责统计报表和工资报表及时上交和数据的准确性。 3.2 生产部经理全面负责生产过程中异常及时处理与协调，并及时进行责任追踪与处理； 负责提高生产效率，全面监控生产计划执行情况与可操作性。 3.3 PMC部： 3.3.1负责编制《生产主计划》，制定生产车间《周（日）计划表》、负责采购物料跟进、 生产进度控制。 3.3.2 仓库：负责备料、供料及物料保管储存。 3.3.2.1负责按订单、《物料清单》、《备料单》、《领料单》标准用量核算和发料。3.3.2.2负责辅助物料发放和半成品收发。 3.4采购部：负责生产物料、设备(零部件与机械)、工具的采购，对生产物料、设备(零部 件与机械)、工具未按时采购到位负责。 3.5品质部： 3.5.1负责制程检验之监督(包括首件检验、入库检验)品质改善跟踪及异常处理结果直到 改善为止。
工厂生产工单与物料控制流程及说明
工厂生产工单与物料控制流程及说明 工单与物料控制 一.前言 企业的目的均系希望以最小的投入(INPUT)得到最大的产出(OUPUT)以致获得最大的效益. 要做好成本低质量高的产品,,不但要有好的工作人员,更要有质量好的材料,好的材料供货商.同时依据 SOP 的作业程序, PROCESS 的控制,加之公司的一套完整的管理体制,对材料的管制才能达到预想的目的. 生产中,生产线的领班对材料的认识和控制及材料发生问题时处理,占有重要角色. 二.物料管理概论 1. 重要性 1.1 不断料:材料能源源不断的供给生产线,不使制造现场领不到要用的料 1.2 不呆料:要用可要的料进来,不让不要用不可用的材料进入仓库或呆在仓库不用. 1.3 不囤料:适量.适时的进料,不用过量过时的料囤料. 2.管理范围 2.1 物料计划及物料控制 PC、 MC 、PUR、IQC、W/H、P/L 步骤: 1.分为季,月,周,计划建立生产计划表; 2.计划标准用量(BOM架构) 3.查库存数和调整; 4.查订购方式
5.材料进度 MO.DOC 1 工单与物料控制 6.进料控制 7.收料 8.生产备料 资料:BOM 2 .2 采购 QVL 供货商,追踪交期,反馈质量. 2..3 仓储分类存放,储温控制等. 3.物料之定义及区分 3.1 定义:维持套个生产活动所需材料电子料 3.2 区分: 主要材料构成产品的主要部分 (BOM) 机构料 辅助材料附属于产品,生产过程中所需要之消耗性材料; 如:助焊剂,锡条,锡丝,防焊胶纸,清洁剂等 4. 管理绩效:物料从入到出,时间越短,成本越低,反之,在仓库或生产在线滞留的时间越长, 资金积压,生产成本随之增加. 表现为:物料利息率, 物料周转率,周转天数,成品周转率,成品周转天数. 三.物料的作业流程 流程一:生产外部流程 PCMC PUR PC 白MO.DOC 2 工单与物料控制 (S
生产组装车间产品过程控制程序
质量管理体系文件 0002生产组装车间产品过程控制程序 广东********有限公司
文件审批与更改一览表
1目的 本程序规定了对生产过程进行控制的内容和要求，通过执行本程序对生产过程进行控制，确保产品的质量。 2范围 适用于制造事业部生产过程的控制。 3职责 3.1制造事业部生产部门负责本程序的制订、执行、修改和执行人员的培训。 3.2生产部门负责生产过程的策划、组织和管理及具体实施，达成生产目标。 3.3生产部门负责生产环境的建立和管理。 3.4生产部门负责生产过程中生产工序质量的控制以及生产信息的记录和汇总。 3.5生产部门负责本部门人员技能的培训工作。 4程序 4.1生产计划 4.1.1计划部根据工作计划、市场部指令及客户要求和物料齐套情况下发工作令。 4.1.2工作令下发前应经工程、品管部门评估技术和质量要求已经明确。 4.1.2生产部门接受工作令安排生产并组织实施。定期与计划部检讨计划执行情况。 4.1.3生产中发生异常（包括设备、质量、环境、人员、物料）导致生产计划受到影响时，生产部应即 时或将信息传递到相关部门处理,必要时经过责任部门确认后，生产部可发出停产通知。生产线的停产 通知应报告生产部负责人。 4.1.4工作令调整和变化 生产部执行工作令过程中有任何调整和变化的需要应会同计划部商议，并经计划部同意。 计划部发出工作令终止通知时,生产部应尽快安排清理该工作令所涉及的成品、半成品和物料。 4.2生产物料管理 生产物料管理依照《生产线物料管理规定》。 4.2.1配料\领料 计划部根据工作令的排产计划，在<限额领料单>范围内，开出<物料出库单>准备套料物料，并在指定的点料区向生产物料员移交物料。只有经过检验程序的物料才能发放用于生产，特采或紧急放行物料发放时需注意核对标签标识和特别要求(红色代表不合格,兰色代表允收,黄色代表特采)。 4.2.2上料\发料 生产部物料员将领回的物料暂存于车间物料区,按产品型号建立<生产物料出入帐>,并作物料标识，特采或紧急放行物料需注意核对标签标识和特别要求（如IMRB）。经过生产主管同意,生产线物料员依据BOM表开<物料投拉明细表>领料投拉。
物资管理相关流程图
物资管理相关流程说明 1 物资采购流程 (2) 2 固定资产采购流程 (5) 3 外修服务流程 (8) 4 寄售物资签订流程 (11) 5 寄售物资采购流程 (14) 6 框架协议签订流程 (15) 7 框架协议采购流程 (18) 8 删除流程 (19)
保管员 付款申请单创建 ZR000FIDG006 采购员 1物资采购流程 物资询比价采购流程 业务部补 物资需求计划提报 ZR100PMDG006 BPM 审批 是否满 "1P- 卅I 计划员 平衡利库 ZR000MMDG001 * 米购分组 ZR000MMDG002 部门负责人或计划员 采购员 —确定采购方式-一 ZR000MMDG003 带领料单号 保管员 物资发料 ZR000MMDG034 生成 询价员 询价直采方式 询报价采购方式 —X,. 招标采购方式 协议采购方式 询价单创建 ] ZR000MMDG005 | ---- 打印 供应商 ZR000MMDG007 维护/显示比价结果 ZR000MMDG010 ［报价单［:诃印盖章^11 供应商 BPM :比价结果审批 采购员 米转米购订 ZR000MMDG024 审批通过 法务系统 ft 1/ 保管员 统 否 否 — I ZR000MMDG016 * 到货登记 ZR000MMDG123 仃 分配检验 ZR000MMDG013 发货 博 —^<2否 A 是川 BPM :质检通知 采购员 1 质检会签单维护 ZR000MMRP005 预制发票 MIR7 验收入库 ZR000MMDG015 物资发料 ZR000MMDG034 保管员 采购员 |亍 发票校验 MIR4 采购员 1 r 法务系统：合同审批 BPM :合同审批 签订合同 _____ I 供应商 保管员 「带领料单号 一％ 领料人 财务