建设项目前期报建管理制度

恒大地产房地产开发报建管理制度

恒大地产房地产开发报建管理制度房地产开发报建管理办法第一章用地手续办理第一条《国有土地使用权证》办理 1、签订《国有土地使用权出让合同》或《项目合作协议》次日展开收地工作，在支付地价款及契税后5天内须取得《国有土地使用权证》。 2、《国有土地使用权证》的用地性质、用地面积及使用年限等内容必须与《国有土地使用权出让合同》一致；如需办理临时性《国有土地使用权证》，必须在到期30天内完成延期手续或变更正式《国有土地使用权证》手续。未按此执行并造成损失的，给予地区公司董事长（或主持工作一把手）、主管开发公司领导（或三线城市项目总经理）降一级工资以上处分，管理及监察中心考核。 3、原则上须尽量划分多块宗地办理国土证。 4、地区公司须严格按照土地出让合同约定的土地使用条件办理相关用地手续。收地时开发部必须委托有资质的测绘部门对用地红线第二条及用地面积进行核定，否则给予开发部负责人降三级工资处分，综合计划部考核。管理及监察中心每月对此项工作进行100%检查。必须及时开展维权取证工地区公司在履行土地合同时，第三条作，

确保公司权益。否则给予相关责任人降职、免职处分，综合计划部考核。第二章项目开发报建总体策划由主管开发公司领导主持召开项目项目取得后3天内，第四条开盘前开发报建及设计出图计划会议，参会人员为主管工程公司领导、三线城市项目总经理、工程部、总工室、综合计划部、开发部、管理及监察部等部门（单位）负责人，会议须制定开盘前各项证照及出图计划（尤其是管网综合平衡图、各类报建图等）的重要时间节点，会议决议纳入计划考核。未按时召开会议的，每延迟一天扣罚主管开发公司领导500元；综合策划方案出现漏编、错编的，每项扣罚责任部门负责人200元。综合计划部考核。 12 / 1 恒大地产房地产开发报建管理制度主管开发公司领导每月须组织召开开发报建工作专题第五条会议，督促开发报建计划的实施，参加人员为主管开发公司领导、三线城市项目总经理、开发部、总工室、综合计划部、管理及监察部等部门（单位）负责人。未按时召开会议的，扣罚主管开发公司领导500元。综合计划部考核。

某公司工程项目管理制度(doc 6页)

完达山股份公司工程项目管理办法目录第1章总则第2章工程项目的范围和立项、管理程序及部门第3章可行性报告或立项报告的内容第4章工程项目管理第5章工程项目评审第一章总则第一条为了规范完达山股份公司及所属企业单位工程项目的管理，保证工程项目正确核算，实现工程项目立项目标，同时配合完达山股份公司财务管理制度实施，制定本办法。第二条完达山股份公司及所属企业所有工程项目实行项目立项审批制。资金超过5万元的工程项目由项目开发单位报股份公司董事会审批，5万元以下自行立项，报股份公司相关部门和财务部备案。？可细化第三条本办法适用于完达山股份公司及下属各级公司。第二章工程项目的范围和立项、管理程序及部门第四条本办法所指工程项目包括如下内容： 1、基本建设项目 2、技术改造与更新项目 3、房屋维修工程 4、其他建筑施工项目

1、

2、需求预测和购建规模：需求情况预测，销售预测，价格分析，国内现有生产能力估计；对项目的规模、产品方案和发展方向上的技术经济比较和分析。 3、资源、原材料、燃料及公用设施情况：原料、辅助材料、燃料的种类、数量、来源和供应可能；所需公用设施数量，供应方式和供应条件。 4、建厂条件和厂址方案：建厂的地理位置、气象、水文、地质、地形条件和社会经济现状；交通、运输及水、电、气的现状和发展趋势；厂址比较与选择意见。 5、设计方案：项目的构成范围，技术来源和生产方法、生产技术工艺和设备选型方案的比较，引进技术，设备的来源；全厂布置方案的初步选择和在建工程量情况；公用辅助设施和厂内外交通运输方式的比较和初步选择。 6、环境保护：调查环境现状，预测项目对环境的影响，提出环境保护和三废治理的初步方案。 7、企业组织、劳动定员和人员的培训计划。 8、投资估算与资金筹措：主体及协作工程所需投资，项目建成后的生产流动资金估算；资金来源，筹措方式及贷款的偿付方式。 9、项目经济评价：可行性研究报告的指标至少应包括(但不仅限于)：静态指标：投资回收期、投资收益率。动态指标：净现值、内部收益率、投资回收期。可行性研究报告中关于负债的内容应包括(但不仅限于)：负债方式及偿付方式；筹资方案的实施难点；动态资金平衡分析。第四章工程项目管理第九条工程项目管理是指立项程序以外的工程过程管理，包括招投标管理、工程材料采购管理、施工管理、资金与核算管理、竣工验收管理。第十条招投标管理基本建设项目和房屋维修项目承接必须实行招、投标制。技术改造与更新项目视项目具体情况而定，立项部门可以自行完成的由立项部门承担，无法独立完成实行招、投标制。第十一条招投标管理细则 1、资格审查。报名参加投标的企业，由项目承办单位初审，从中挑选初选信誉好、有资质的企业进行实际考查。 2、考察投标企业。对初选投标企业进行实际考察。考察的主要内容为：（1）企业项目管理组织机构，质量保证体系，管理水平，劳动力来源，施工队伍素质，项目经理素质；（2）施工技术装备情况，及其使用情况：（3）施工质量、材料质量、工程进度，合同履约情况及竣工工程保修服务；

工程建设项目管理制度

工程建设项目管理制度第一章总则第一条根据工程建设项目管理有关法律法规及规和集团公司有关规章制度，为进一步促进工程建设项目管理的科学化、专业化和规化，提高工程建设项目管理水平，确保工程质量，合理控制投资，并结合集团公司的实际，制定本制度。第二条集团公司投资工程建设项目包括集团公司、子公司投资的所有新建、改建、扩建、修缮、装修项目，含受政府或其他单位委托代建的投资项目。按经营活动分为公益性项目和实业拓展项目、国有资产维修装修项目。公益性项目主要包括：道路、管网、路灯、绿化及水电气等基础设施、保障性住房、环保、文卫和其他公益性固定资产投资项目；实业拓展项目主要包括：房地产、旅游、农业、能源等综合性开发项目、土地整理项目等;国有资产维修装修项目。第三条实行分管领导牵头负责制，相关部门、子公司具体承担项目建设的实施与过程管理，保证项目建设质量、工期、安全、投资目标的实现。第四条集团公司对工程项目建设的核心环节和重要事项进行有效管控，促使工程项目建设和管理高效运行、规操作。主要涉及工程建设项目投资决策、立项审批、案审定、招投标（含公开、比选、邀请、竞争性谈判）、成本控制（含

设计变更、施工过程增加、减少投资技术经济签证、主要材料设备确价、审计结算）、资金管理、审计监督、考核评估和保障服务等工作。第五条工程建设项目管理责任分工。（一）集团公司计划发展部负责建设项目管理规章、制度、流程的制定，建立健全工程管理体系并监督执行；制定集团公司工程类项目年度投资和建设计划；组织工程项目规划案设计及审批、实施（融建）案编制、立项、建设红线、地勘、施工图设计、施工图审查、清单（控制价）编制、财政评审等前期工作，组织招投标工作（含公开招标、比选、邀请招标、竞争性谈判），组织协调解决工程招投标投诉、纠纷；负责集团公司工程项目信息系统建立、管理和维护；收集、汇总建设项目有关信息，完整、及时、准确向集团公司领导及上级部门上报各类动态信息；联系协调规划、国土、建设、发改等部门，参与工程建设项目管理的其他相关工作。（二）房产公司负责组织对工程建设项目建设情况（进度、质量、安全、成本控制、合同履行、组织管理等）进行督查和考评；有效控制建设成本工作（重点涉及施工过程设计变更、增加、减少投资技术经济签证现场定性定量等情况按程序核定和组织相关部门对主要材料设备市场价调查及按程序确价、组织竣工结算初审等），负责组织工程项目款项拨付审核，参与工程建设项目管理的其他相关工作。（三）项目建设责任部门及子公司负责办理工程项目土地手续、选址意见书、用地规划可、用地批准书、工程规划

公司工程部管理制度

工程部管理制度前言为了加强工程部管理，按时、按质、按量完成集团公司、项目公司领导完成的计划，特编制此手册。望工程部全体员工，齐心协力围绕工程部经理展开工作。严格遵守各项规章制度。以制度制约人，按章办事，规范行为。最终目标是：工程部各成员有章可循，有标准可依，使工地施工顺利进行，管理步入正规。

目录（一）、工程部管理人员岗位职责（二）工程进度和计划管理（三）工程质量和安全管理（四）工程资料管理（五）施工图管理制度（六）工地例会制度（七）施工现场临时水电使用管理规定（八）分部分项、隐蔽工程及竣工验收管理制度（九）工程交接验收管理制度（十）工程施工控制程序（十一）工程变更控制程序（十二）工程监理管理程序（十三）分包工程的管理制度（十四）、工程部工作流程图（十五）、自来水施工流程（十六）供电施工流程（十七）煤气施工流程（十八）工程竣工验收基本条件初审表（十九）建筑工程竣工档案移交目录

（一）、工程部管理人员岗位职责工程部经理岗位职责： 1、贯彻执行国家有关法律、法规及公司各项规章制度，对职责范围内的工作负全面责任并及时向公司领导汇报工作情况。 2、负责工程部的日常管理工作。 3、配合综合部、销售部、造价部等部门进行项目前期运作，提出合理化建议。 4、配合相关部门办理开发项目的相关手续（土地、规划、建设等）。 5、参与工程的招投标工作。 6、参与合同谈判及合同的签定。 7、协助办理《工程施工许可证》。 8、负责项目的人员管理。包括人员的调配、考核、奖惩等方面的管理。 9、负责各项目之间的资源调配，与工程管理相关各部门、单位进行沟通平衡。 10、负责整个施工过程中各相关单位的协调。工程部主管岗位职责 1、负责项目施工现场的“三通一平”及工程规划放（验）线工作。 2、项目的目标管理：对项目的整体目标进行明确下达，并将目标进行分解，做到责任到位，并对目标完成情况进行监督检查和调整。

甲方工程项目部管理制度

工程项目部管理制度为了项目工作的顺利开展和按时按质完成公司对本项目部各项工作的部署目标，结合本工程实际，特制定本工程项目部管理制度。一、工程项目部工作内容 1、组织完成工程项目部开工审批手续，协调施工过程中的外部关系 2、组织实施招投标、协助签定施工合同 3、按照法律规范及合同规定和程序对建设项目进行从开工至竣工的全过程管理，实现项目合同目标。 4、制定工程项目部的管理方案、管理制度，报请公司批复后并实施。二、工程项目部日常工作制度 1、工程项目部组织制度 ○1工程项目部实行部门经理领导下的专业工程师负责制 ○2工程项目部根据项目需要，设工程经理1名，土建专业工程师1-2名，安装工程师1名，造价工程师2名，资料管理1名。 ○3工程项目专业人员向工程项目经理负责，工程项目经理向公司负责制

2、工程项目部会议制度（包括办公室、值班会议制度） ○1工程项目部实行定期现场办公制度（周一至周五早上9:00-下午5:00点） ○2值班制度：周六、周末，施工方夜间浇筑混凝土时，安排专人值班，原则上采取调休，不能调休的经工程项目经理报公司总经理批准后，按普通加班补贴处理（具体方式办法可由工程经理报总经理审定） ○3工程项目定期例会制度（暂定周一下午3:00点）:监理、施工单位主要负责人参加。（包括项目人员）解决施工过程中存在的问题。 ○4不定期会议:对施工过程中存在的困难、问题需要及时解决落实的专题会议，紧急会议。 ○5协调组织并参与监理方组织的监理例会，（暂定周二下午 3：00点）和不定期的各项专题会议。 ○6监督、参与施工单位的安全、生产、质量、进度会议，提出合理的施工方法及工艺。 3、检查制度 ○1工程项目部专业工程师会同监理、施工方相关专业人员，每天进行一至二次的现场作业点的安全、质量、进度巡查（周一至周五），重点部位100%检查。及时对过程控制，发现问题应口头和书面通知并用，限时要求施工单位整改，整改后必须进行复查，直至合格为止。

开发报建管理制度

重庆宗申房地产集团管理标准开发报建管理制度版本号：密级：编制：审核：审定：批准：共享：宗申房地产集团全体员工 2013-02发布2013-02实施

重庆宗申房地产集团发布 1目的规范公司开发报建工作秩序，确保项目报批报建工作适应项目开发进展的需求，保证商本文件网上发布为受控文件，打印文件为非受控文件业计划节点的完成。 2适用范围公司房地产开发项目全过程报批报建 3职责与权限 3.1 公司任命项目报批、报建的负责人，以统筹开发报建工作按商业计划节点要求完成。 3.2 开发报建部负责完善公司开发的项目中方案设计阶段、初步设计阶段的行政审批手续的办理及规划许可证、施工许可证、预售许可证的办理。设计部按相关要求按时提供各审查阶段所需的图纸，工程技术部按《项目报批报建管理程序》中《施工许可办理所需资料清单》负责按时提供办理施工许可证时各施工单位、监理单位所需提供的相关资料，同时组织施工单位、监理单位完善各单项工程验收，具体分工见《报建工作流程管理制度》。 4 工作程序 4.1 公司开发报建业务由开发部负责。在开发报建工作中应遵循“时间第一、优化成本、提前价入、穿插进行”的原则，在保证按时完成公司开发目标的同时，应采取有效措施，切实降低开发报建成本。 5 建设用地手续办理 5.1 在取得土地后，应尽快办理项目立项备案、《国有土地使用权证》、《建设用地批准书》、《建设用地规划许可证》、及时办理房地产开发《项目手册》。 5.2 取得《国有土地使用权证》的用地性质、用地面积及使用年限等内容必须与《国有土地作用权出让合同》相一致。 5.3 应严格按照土地出让合同约定的土地使用条件办理相关的用地手续，注意用地红线及用地面积的准确核定。

房地产开发报建的管理办法

房地产开发报建管理办法第一章总则第一条为加强集团系统各地区公司地产项目的开发管理，在开发报建业务方面保证集团公司战略发展目标的实现，特制定本办法。本办法适用于集团系统下属地区公司。第二条各地区公司地产项目的开发报建业务由各地区公司开发部负责，由集团公司开发中心对各开发部进行专业指导、协调监督和统筹管理。第三条各开发部按月度制定各项目的开发报建工作计划，每月28日前将当月计划完成情况和下月计划报集团开发中心审核。集团开发中心负责将主要的报建工作节点计划报集团管理中心。第四条各地区公司在取得新项目后，应根据集团公司下发的开发建设、经营融资节点计划制定开发报建计划，并报集团开发中心备案。第五条各地区公司在开发报建工作中应遵循“时间第一、优化成本、提前介入、穿插进行”的原则，在保证按时间目标完成集团计划的同时，应采取有效措施，切实降低开发报建成本。第二章建设用地手续办理第六条各地区公司取得项目用地后，应尽快办理《国有土地使用权证》、《建设用地批准书》和《建设用地规划许可证》。第七条各地区公司取得的《国有土地使用权证》的用地性质、用地面积及使用年限等内容必须与《国有土地使用权出让合同》相一致；如须办理临时性《国有土地使用权证》的，应按时办理延期或变更正式《国有土地使用权证》手续。第八条各地区公司应严格按照土地出让合同约定的土地使用条件办理相关的用地手续，尽快完成土地的征收与补偿。收地时应注意用地红线及用地面积的准确核定。第九条各地区公司在取得项目用地的同时应收集当地有关招商引资、开发建设等方面的优惠政策，充分利用政策资源，降低开发成本。第三章规划报建第十条各地区公司在取得项目用地的同时应收集当地有关政策法规、设计规范、城市总体规划、项目所在地控制性规划、地上地下管线、地形地质等资料，连同项目资料报送集团建筑设计院作为设计依据，并与建筑设计院保持充分沟通，确保开发项

工程项目管理制度【企业内控制度】

工程项目管理制度第一章总则第 1 条目的为了加强公司工程项目的内部控制、规范工程项目管理行为、提高工程项目质量及资金使用效益，同时为满足公司经营管理的需要，结合公司的实际情况制定本制度。第 2 条适用范围本制度适用于公司及分子公司的新建、扩建、改建、维修、安装等工程项目。工程项目分为：建筑工程、安装工程、维修工程、零星工程等。第 3 条工程项目管理依据管理制度的制定依据：国家和政府有关工程项目的法律法规、合同法、内部会计控制规范（工程项目）等。第二章相关部门职责第 4 条工程项目管理应遵循如下原则。 1. 及时、实事求是、审批程序简单、有效。 2. 实施监督与决策控制相结合。 3. 不相容岗位相互分离、制约。 4. 分工明确。第 5 条相关部门职责由以下内容组成。 1. 项目部是工程项目的主管部门，对工程项目从整体把握控制。（1）参与项目的可行性论证和评估。（2）受理零星工程项目申请。（3）选择合作单位，组织相关部门对合作合同进行评审。（4）工程项目报建。（5）组织工程项目设计评审。（6）组织编制预算。（7）组建工程项目现场管理机构。 8）监督工程质量、进度，审核工程变更

（9）组织工程项目的决算、验收。（10）审核工程结算，按照结算情况、合同请款。（11）工程项目资料的收集、整理、保管、归档。（12）工程项目数据库的建设。 2. 使用部门是工程项目的最终使用者，负责以下内容。（1）提出零星工程立项申请。（2）对工程项目提出要求。（3）参与合作单位、工程设计、合同的评审。（4）提出工程变更。（5）参与工程验收。（6）工程竣工验收合格后，接收工程。 3. 物资部是工程项目相关材料、设备的提供者，负责以下内容。（1）推荐合作单位，与项目部共同筹建、完善工程项目数据库。（2）参与合作单位、合作合同的评审。（3）根据项目部的要求，对工程项目提出需求。（4）参与工程项目预算前的市场调研。（5）采购工程项目所需的材料、设备等。（6）相关方提出物料价格变更时，物资部调查核实，给出意见；施工单位不在负责物料供应时，物资部按照要求采购工程物料。 4. 财务部以下相关事宜。（1）参与工程项目的可研论证与评估。（2）合作单位报价的评审、合同评审。（3）参与工程项目的预算、决算。（4）审核工程款申请，安排付款计划，支付工程款。 5. 档案室负责项目部归档资料的整理、保存及借阅管理。 6. 发展计划部负责根据公司发展规划提出项目建议，提交项目建议书，对项目进行初步规划、立项、筹建工程项目部。

报批报建中心管理制度

报批报建中心管理制度第一章总则 1、依据集团签署《项目投资合作协议书》及建设项目行政审批流程，结合对接项目中心、工程中心及基地分公司的实际情况，对项目前期“四证”办理、大配套及分公司工商注册、税务登记等报批报建环节进行制度化管理，以明确报批报建中心职责范围，建立工作制度，规范工作行为，提升内外部的整体沟通协调能力，挺高工作效率。 2、本制度在集团制度基础上结合报批报建中心实际工作情况制定。第二章报批报建中心管理体制 1、集团公司设立报批报建中心，为董事长直接领导下的职能部门，设副总一名，报建经理、报建主管、行政助理岗位。除副总外，其他岗位人数根据项目报批报建需要，合理配备。 2、集团所属分公司不设立报批报建部门，原则上可临时增设报批报建专岗。第三章报批报建中心基础工作 1、了解集团公司既定项目的谈判进程，搜集项目所在地相关建设项目行政审批流程及行政缴费标准。为对接项目中，开展项目报批报建工作做准备。 2、以集团制定的项目建设计划为基础，根据董事长的指令，制定项目报批报建工作计划。按计划完成项目的报批报建工作。 3、对接项目中心，跟踪、协调和办理土地证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、施工许可证，简称“四证”。及时将工作过程中了解到的当地各项政策、自然资源、人脉资源等信息提供给相关部门和基地，积极帮助协调其他具体业务。 4、对接工程中心和基地分公司，跟踪办理环评、能评、招投标代理、施工图审查、大配套及工商注册、税务登记等事项。 5、对报批报建中心各岗位人员进行全方位的培训，监督、指导、考核日常工作。提高业务水平，培养职业操守。

第四章报批报建工作守则 1、根据项目中心与政府签定的合同内容，确定本部门工作计划，并将各节点责任落实到个人。 2、以“条线管理”为指导思想，坚持节点、跟踪、引导三原则。保障部门内外的工作顺利衔接。 3、严格执行董事长指令、计划，积极办理项目相关报批报建手续。确保项目具备施工手续及分公司具备生产经营资质，引导对接至工程中心和基地分公司。 4、办理项目报批报建手续过程中，积极主动对接相关政府职能部门，询问需要提交的各种证照资料及办理时限，进行跟踪办理，避免被动等待。对出现的难以解决的问题应及时上报，并提交解决方案，研究和确定解决办法。 5、“四证”办理过程中，要积极主动向集团相关部门询问支撑材料的准备情况，不得被动等待，对其他部门材料提交滞后可能出现的问题，要及时提醒相关部门注意。 6、办理项目报批报建手续过程中，取得的各种证照合同等资料，正本原件必须在第一时间上交集团董事长办公室存档。报批报建中心应备份存档。 7、办理项目报批报建手续过程中，涉及到的保密内容，未经董事长许可，不得以任何方式泄露给非相关部门及个人； 8、要熟知本岗位职责范围，遵循专职部门、专职岗位做专职工作的原则，不得超越职权范围，若确需越权操作，须经上级领导同意后方可办理； 9、出差前制定出差计划，确定工作内容，合理安排出差时间。部分新建基地在同一区域内的，本着节约经费的原则，避免短期内重复往返，合理安排出差路线，应携带周边项目相关材料，以备急用。 10、避免不必要的应酬，如遇特殊情况需要，应上报董事长或部门主管领导，由上级领导批准并决定招待标准。 11、树立大局观，从集团总体利益出发，积极配合其他部门和基地的工作，对于集团其他主管部门提出的协作要求，要积极配合，并及时反馈协调结果。 12、在对外业务办理中，如遇涉及本部门业务范围以外的需办理内容，要在了解完情况后，及时将信息反馈给集团相关部门，不得以不是本岗位业务为由，不理不睬，更不得隐瞒信息。

工程建设项目报建管理规定

工程建设项目报建管理规定 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT

工程建设项目报建管理办法 (1994年8月13日建设部) 第一条为有效掌握建设规模，规范工程建设实施阶段程序管理，统一工程项目报建的有关规定，达到加强建筑市场管理的目的，根据国家有关法律，制定本办法。第二条工程建设项目是指各类房屋建筑、土木工程、设备安装、管道线路敷设、装饰装修等固定资产投资的新建、扩建、改建以及技改等建设项目，通称为工程建设项目。凡在我国境内投资兴建的工程建设项目，都必须实行报建制度，接受当地建设行政主管部门或其授权机构的监督管理。第三条工程建设项目由建设单位或其代理机构在工程项目可行性研究报告或其他立项文件被批准后，须向当地建设行政主管部门或其授权机构进行报建，交验工程项目立项的批准文件，包括银行出具的资信证明以及批准的建设用地等其他有关文件。第四条工程建设项目的报建内容主要包括：（一）工程名称；（二）建设地点；（三）投资规模；

（四）资金来源；（五）当年投资额；（六）工程规模；（七）开工、竣工日期；（八）发包方式；（九）工程筹建情况。第五条报建程序：（一）建设单位到建设行政主管部门或其授权机构领取《工程建设项目报建表》（表式附后）；（二）按报建表的内容及要求认真填写；（三）向建设行政主管部门或其授权机构报送《工程建设项目报建表》，并按要求进行招标准备。第六条工程建设项目的投资和建设规模有变化时，建设单位应及时到建设行政主管部门或其授权机构进行补充登记。筹建负责人变更时，应重新登记。第七条建设行政主管部门在下列几方面对工程建设项目报建实施管理：（一）贯彻实施《建筑市场管理规定》和有关的方针政策；

公司项目管理制度汇编

公司项目管理制度汇编 1

第一章房地产开发的组织结构 1、在制定项目的各项制度前,首先假设了企业关于房地产开发的组织结构,然后确定人员责任制。 2、在制定房地产开发的组织结构时,考虑到我公司当前将有两个新开项目和一个装修项目,建议公司设与项目开发相应的置职能管理部门和相应人员,对各项目部进行指导、监督、检查、服务和考核。公司设置职能管理部门应包括:开发部、工程部、成本部、市场部。其中工程部设总工一名,即总工办并入工程部。 3、项目部根据个项目大小需要,企业委托项目经理一名,总工一名、土建工程师若干、水暖、电气工程师各若干名、资料员一名。总结:房地产开发的组织结构大致如下(总体采用矩阵式组织结构,各部门内为线性管理结构) 房地产开发的组织结构 2

项目部组织结构第二章、各部门职责 1、工程部工作职责一、负责项目方案管理工作 1、项目规划方案编制 2、组织编制总体规划、景观、建筑、装修装饰方案等设计任务书; 3、组织甄选规划、建筑、景观以及装修装饰等方案设计单位; 4、组织项目规划、建筑、景观以及装修装饰等方案评审; 5、方案设计单位,深化并完成各项方案及初步设计; 二、工程项目技术管理 3

1、协调设计单位按时完成施工图设计,对施工图进行审核和确认; 2、组织施工图设计交底和图纸会审,协调解决施工中发现的施工图设计问题; 3、对涉及质量、安全等关键部位的施工组织设计进行复核; 4、跟进项目管理,及时做好施工图设计变更的管理工作; 5、提供工程技术支持与指导,及时协助解决施工现场的疑难问题。 6、收集保管工程技术资料,及时组织移交公司相关部门和建设档案管理单位; 7、配合招标及合同管理工作,及时确定施工技术参数、工艺要求、质量标准、验收办法等; 三、工程计划管理 1、根据项目总计划和建筑方案的出图计划,编制施工图出图计划; 2、根据项目总计划编制施工进度总计划,并根据实际情况及时进行调整; 3、根据施工进度总计划和现场施工进度计划,编制项目年度、季度、月度材料、设备采购计划; 4、根据项目施工进度编制材料、设备、绿化苗木等进场计划; 5、根据施工进度总计划和项目施工进度计划,编制设计、监理、勘察、图审、施工、材料设备、苗木采购等资金使用计划。四、工程监督管理 1、对工程进度、安全、质量进行监督,定期检查执行情况; 2、建立工程质量保证体系和安全文明施工保证体系,经常检查,消除质量隐患,对发现的质量问题跟督整改到位; 4

工程项目管理制度汇编

工程项目管理制度汇编 1、质量目标管理制度 2、文件管理制度 3、档案管理规章制度 4、员工绩效考核制度 5、人力资源管理制度 6、施工机械管理制度 7、投标及合同管理制度 8、建筑材料及构配件管理制度 9、分包管理制度 10、工程项目施工质量管理制度 11、施工质量检查及验收管理制度 12、实验检验管理制度 13、质量问题处理制度 14、质量事故追究管理制度 15、质量管理自查与评价管理制度 16、质量信息和质量改进制度

1、质量目标管理制度 1 总经理应确保对质量目标进行策划，以确保相关职能和层次上建立质量目标；以建筑安装管理体系的总要求。 2. 各职能部门、项目部等应根据自己的工作制定部门目标，以确保公司总目标的实现。 3. 在下列情况下需进行质量兼容管理体系策划： a 按照质量标准建立、改进质量管理体系；新的项目成立时。 b 公司的质量方针、目标、公司机构发生重大变化； c 公司的资源配置、市场情况发生重大变化； d 现有体系文件未能涵盖的特殊事项。 4. 总经理应确保对实现质量目标所需的资源加以识别和策划。策划的内容应包括： a 需达到的质量目标及相应质量管理过程，确保过程的输入、输出及活动，并做出相应规定； b 识别为实现质量目标所需建立的过程的资源配置； c 对实现总体质量目标、指标和阶段或局部的质量目标、指标进行定期评审的规定，重点应评审过程和活动的改进； d 根据评审结果寻找与质量目标、指标的差距，确保持续的改进，提高质量兼容管理体系的有效性和效率； e 策划的结果（包括变更）应形成文件，如安全管理方案、环境管理方案、质量计划、施工组织设计、技术交底等文件中。 5. 综合财务部应定期对各部门目标完成的情况进行检查。

工程报建管理规定

页次/总页数1/9工程报建管理规定编制部门：行政部文件编号： RJ/XZ-027 生效日期： 2011年11月13日

页次/总页数2/9版本/修改次第更改页次/章节编制/修改审核批准生效/修改日期新建刘建卓周林山/唐俊生杨培勇2011-11-13

页次/总页数3/9 第 1 章总则为加强对工程投资建设的管理，确保工程项目报建手续规范，工程竣工后能顺利获得有效产权等证件，特制定本管理规定。第2章办理流程一、项目立项和计划获得集团批复后，应立即组织办理项目备案手续。项目备案所需材料： 1、项目可研报告 2、项目申请报告 3、项目备案登记表（固定表格） 4、项目投资协议或厂房租凭协议（复印件）二、建设项目环境影响报告书（表）的审批项目立项备案后，应委托有资质的单位编制环境影响报告书（表），向环保相关部门申报，获得环境影响评价批复文件。（一）编制环境影响报告书（表）的项目 1、建设单位报批建设项目环境影响报告书（表）的申请（需提供项目立项备案通知及项目可研报告）； 2、委托有资质单位编制建设项目环境影响报告书（表）报批稿； 3、建设项目环境影响报告书（表）专家技术审查意见、评估部门意见（部分经审查认定环境影响轻微的项目，可略去评估程序）； 4、项目所在的地下级环保行政主管部门出具审批意见； 5、环保行政主管部门出具审批意见。（二）填写环境影响登记表并报批。三、项目立项备案后，应及时办理《选址意见书》需提供的材料： 1、申请报告1份； 2、立项文件、投资协议1份； 3、用地范围蓝线图（1；1000） 4、选址意见附件表； 5、其他

建筑工程项目管理制度汇编

管理制度目录一、技术管理制度 1、图纸会审制度……………………………………………………… 2、施工组织设计管理制度…………………………………………… 3、技术交底制度……………………………………………………… 4、材料、设备进场检验制度………………………………………… 5、工程质量检查验收制度…………………………………………… 6、技术内业资料管理制度…………………………………………… 7、材料计划管理制度………………………………………………… 8、进度计划管理制度………………………………………………… 9、技术总结制度……………………………………………………… 10、试验管理制度……………………………………………………… 11、测量管理制度……………………………………………………… 12、仪器设备管理制度………………………………………………… 13、干燥箱使用及注意事项…………………………………………… 14、振动台使用、维修规程…………………………………………… 15、标准养护箱使用、保养规程……………………………………… 16、压力机试验操作规程……………………………………………… 二、质量管理制度 1、质量目标管理制度………………………………………………… 2、样板先行制度……………………………………………………… 3、质量检查制度……………………………………………………… 4、主要分项工程重点检验制度……………………………………… 5、质量评定制度……………………………………………………… 6、质量事故处理办法………………………………………………… 7、质量优劣奖罚制度 (49) 三、进度管理制度 1、施工进度计划……………………………………………………… 2、施工进度计划的实施……………………………………………… 3、施工进度计划的检查与调整……………………………………… 四、文件资料管理制度 1、公司文件管理制度………………………………………………… 2、项目收发文件管理制度…………………………………………… 3、施工技术资料管理规定…………………………………………… 4、贯标资料管理规定………………………………………………… 5、竣工资料…………………………………………………………… 6、文件、资料保密规定……………………………………………… 五、施工现场管理制度 1、施工现场平面布置………………………………………………… 2、施工现场场容管理制度…………………………………………… 3、现场文明施工管理制度…………………………………………… 4、现场环保、环卫制度……………………………………………… 5、施工现场检查、考核与奖惩制度……………………………… 6、作业层现场施工管理制度…………………………………………

房地产开发公司管理制度

房地产开发公司管理制度编制说明一、本制度是公司房地产开发项目施的基础管理文件，旨在规范项目实施过程中的有关业务活动。二、本制度由公司负责编制、发放、修改与管理。执行过程中如有问题，应及时反馈公司，以便及时补充和修改。三、本制度作为公司内部文件，未经许可，不得外传。二〇一七年十一月一、项目管理管理框图二、岗位职责 1 ．总经办 2 ．总经理助理（策化） 3 ．总经理助理（工程） 4 ．总经理助理（行政） 5 ．总工程师 6 ．行政办公室 7 ．办公室主任 8 ．人事管理

9 ．文秘管理 10 ．行政后勤 11 ．前期部 12 ．前期部经理 13 ．项目策化师 14 ．销售部经理 15 ．工程部 16 ．工程部经理 17 ．土建工程师 18 ．水暖工程师 19 ．电气工程师 20 ．技术档案管理员 21 ．合同预算部 22 ．合同预算部经理 23 ．合同管理员岗位职责 24 ．预算员三、行政后勤管理制度 1 ．公文管理细则 2 ．档案管理办法 3 ．办公用品及设备管理规定 4 ．办公区域管理规定 5 ．考勤管理制度

6 ．休、请假管理制度 7 ．离职管理制度 8 ．保密细则 9 ．惩戒细则四、工程建设管理制度 1 ．现场管理会议制度 2 ．合同管理制度 3 ．项目设计管理办法 4 ．工程监理管理办法 5 ．工程质量控制管理办法 6 ．工程进度控制管理办法 7 ．工程投资控制管理办法 8 ．工地安全、文明施工管理办法 9 ．材料、设备供应管理办法 10 ．工程签证管理办法 11 ．工程进度付款管理办法 12 ．工程结算管理办法 13 ．工程竣工验收及移交管理办法 14 ．建设项目综合验收管理办法 15 ．工程档案管理办法职位名称：总经办（集体负责制）所属部门：

公司工程项目管理制度

公司工程项目管理制度完达山股份公司工程项目管理办法

目录第1章总则第2章工程项目的范围和立项、管理程序及部门第3章可行性报告或立项报告的内容第4章工程项目管理第5章工程项目评审第一章总则第一条为了规范完达山股份公司及所属企业单位工程项目的管理,保证工程项目正确核算,实现工程项目立项目标,同时配合完达山股份公司财务管理制度实施,制定本办法。第二条完达山股份公司及所属企业所有工程项目实行项目立项审批制。资金超过5万元的工程项目由项目开发单位报股份公司董事会审批,5万元以下自行立项,报股份公司相关部门和财务部备案。?可细化第三条本办法适用于完达山股份公司及下属各级公司。

第二章工程项目的范围和立项、管理程序及部门第四条本办法所指工程项目包括如下内容: 1、基本建设项目 2、技术改造与更新项目 3、房屋维修工程 4、其它建筑施工项目第五条项目立项程序立项程序包括立项申请、评议审查、批准立项三个主要环节。立项申请:由预立项单位或部门提出立项报告或可行性报告报相应部门或董事会评议审查:接到立项报告或可行性报告后,相关部门组织人员对报告内容进行核实,并对其立项预测效果进行论证。批准立项:部门或董事会根据评议审查结果确定是否立项,并给予书面通知,对不同意立项的,应说明理由。第六条项目管理程序项目管理程序是指立项后,项目开始实行到项目完成阶段的工作。包括项目实施、中期检查、总结验收、评估等环节。

项目实施实行项目负责制,由项目小组或部门的领导对项目负责。财务、审计部门负责中期检查和项目评估。项目小组或部门、财务部、工程项目提出单位,固定资产管理部门共同进行验收。第七条工程项目管理部门: 基本建设项目:由股份公司或立项企业成立项目小组,项目小组对工程项目全权负责,进行统一管理,小组成员可根据项目需要抽调公司内部各部门人员组成。技术改造与更新项目:由股份公司或立项企业(设备工程部)负责立项所需一切事宜的办理,并具体实施。房屋维修工程:由股份公司或立项企业(后勤)负责立项所需一切事宜的办理,并具体实施。其它建筑施工项目:根据具体情况由相关部门依据上述程序办理。第三章可行性报告或立项报告的内容第八条可行性报告内容作为立项依据的可行性报告应当包括: 1、总论:提出的背景,投资必要性和经济效益。

工程建设项目管理制度(甲方角度)

工程建设项目管理制度（甲方角度）第一章总则第一条为了加强建筑市场管理，规范项目建设各责任主体的行为，按计划有序推动工程建设，保质保量完成各项建设任务，制定本制度。第二条本制度所称建筑市场，是指建设工程项目立项后，参与土木工程、建筑工程、线路管道和设备安装工程以及装修工程活动的各方进行勘察、设计、施工、监理、重要材料和相关设备采购等业务的发包、承包以及中介服务的交易行为和场所。第二章管理依据第三条根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《中国人民共和国合同法》等法律和有关法规，以及双方（多方）签订的合同、招标文件、投标文件及相关承诺，结合本区实际情况，制定本制度。第三章适用对象第四条在盐城市城南管委会工程建设各方责任主体，包括且不限于建设单位、施工单位、监理单位、检测单位、设计单位、勘察单位、测绘单位、招标代理、评估单位、检测单位、跟踪审计、营销公司、物业服务企业、酒店管理公司等。第四章任务管理第五条围绕项目建设的总体目标，分解到各方责任主体的具体要求，明确总的目标时间、质量（成果）目标、安全目标、文明施工（服务）目标等。第六条由各方责任主体细化明确各阶段具体工作，对应完成的时限和服务承诺（含奖罚），以不影响工程建设为原则确认后实施。再由各责任主体的阶段工作细化到每个月，由建设单位（或城南管委会建设局）定期组织检查月计划完成情况作为结算依据，并登记备案作为各单位信用等级评定和招标建议的依据之一。第七条对各节点完成时间进行定期、不定期检查，并实行过错追究制。第五章制度管理第八条各责任主体应根据项目特点结合公司规章制度和城南管委会相关规定建立各项制度，各项制度要明确奖罚，特别要明确责任追究制。第九条针对不同分工、不同岗位、不同项目区别对待，分类管理，明确责任。第十条建立健全各项管理体系，如组织管理体系、质量管理体系、安全管理体系、文明施工（服务）管理体系等，形成各项制度后到建设单位（或城南管委会建设局）登记，作

工程建设项目报建管理办法

工程建设项目报建管理办法（1994年8月13日建设部）第一条为有效掌握建设规模，规范工程建设实施阶段程序管理，统一工程项目报建的有关规定，达到加强建筑市场管理的目的，根据国家有关法律，制定本办法。第二条工程建设项目是指各类房屋建筑、土木工程、设备安装、管道线路敷设、装饰装修等固定资产投资的新建、扩建、改建以及技改等建设项目，通称为工程建设项目。凡在我国境内投资兴建的工程建设项目，都必须实行报建制度，接受当地建设行政主管部门或其授权机构的监督管理。第三条工程建设项目由建设单位或其代理机构在工程项目可行性研究报告或其他立项文件被批准后，须向当地建设行政主管部门或其授权机构进行报建，交验工程项目立项的批准文件，包括银行出具的资信证明以及批准的建设用地等其他有关文件。第四条工程建设项目的报建内容主要包括：（一）工程名称；（二）锻地点；（三）i资规模；（四资金来源；（五）当年慑额；（六）工程规模；（七）开工、竣工日期；

（八发包方式；（九）工程筹建情况。第五条报建程序：（一）邀单位到建设行政主管部门或其授权机构领取《工程建设项目报建表》（表式附后）；（二）按报建表的内容及要求认真填写；（三）向建i行政主管部门或其授权机构报送《工程建设项目报建表》，并按要求进行招标准备。第六条工程建设项目的投资和建设规模有变化时，建设单位应及时到建设行政主管部门或其授权机构进行补充登记。筹建负责人变更时，应重新登记。第七条建设行政主管部门在下列几方面对工程建设项目报建实施管理：（一贯彻实施《建筑市场管理规定》和有关的方针政策; （二）管濫督工程项目的报建登记；（三对报建的工程建设项目进行核实、分类、汇总；（四）向J级主管机关提供综合的工程建设项目报建情况；（五查处隐瞒不报违章建设的行为。第八条工程建设项目报建实行分级管理，分管的权限由各地自行规定。第九条凡未报建的工程建设项目，不得办理招投标手续和

公司项目建设管理制度

公司项目建设管理制度项目建设管理制度 1目的为了加强公司项目建设管理，制定本制度。 2范围适用公司项目建设全过程中各个环节的综合管理工作，具体包括项目规划、立项、设计、施工、试生产、性能考评、竣工验收、移交管理及财务、物资控制管理等。 3职责 3.1项目建设的主管单位负责项目的立项、计划、设计、施工管理、移交管理、项目竣工验收工作，参与项目的土建和设备招标工作。 3.2财务部负责项目用资金的筹集、控制管理和固定资产的结转工作。 3.3供应公司、招标办公室负责项目用物资的采购工作。 3.4供应公司负责项目用物资的管理工作。 3.5计划企管部负责项目决算的审计管理。 3.6其他相关部室配合项目主管单位开展项目有关的安评、环评、消防、节能和劳动卫生等评价工作。 4.控制要求。 4.1项目建设程序。 4.1.1项目建设贯彻“预算精确，投入精当，控制精细”的成本理念，以量力而行为原则，做到“少投入，高产出，早产出”。 4.1.2项目建设必须严格按项目建设的程序办理，避免前后工序脱节，影响工程进度和投资效益。项目建设程序主要包括:中长期规划、年度项目计划、可行性研究、设计委托、初步设计、施工图设计、建设管理、试生产运行、竣工验收、达

标验收等。投资小于50万的小改小革项目可不进行项目规划、设计委托、初步设计、施工图设计、竣工验收、达标验收工作。 4.2项目前期工作管理 4.2.1中长期项目规划 a.中长期项目发展规划以未来五年发展为期，每年初1-2月份进行一次更新。中长期项目规划工作由工程技术部负责编报。 b.中长期项目规划的编制应根据国内外经济形势发展情况，公司内部环境变化，公司发展规划，行业发展趋势，用户需要程度，产品发展潜力等方面，结合国家建设规划的具体要求，以市场发展总体规划为主要依据进行编制。 c.中长期项目发展规划的内容包括:国内外中长期经济发展形势分析，公司内部中长期经济形势分析，围绕公司中长期发展规划目标确定的项目投资方向，中长期发展需实施的项目和投资金额及利润测算等内容。 d.中长期项目发展规划的审定工作由工程技术部组织，审定结束后报公司总经理批准执行。 4.2.2年度项目计划 a.年度项目计划内容包括新建、扩建及续建项目、项目建设概算总投资及当年概算投资、分项投资数额及资金来源等情况。 b.年度项目计划由工程技术部、设备动力部、生产技术部、计划企管部、财务处依据公司中长期发展规划负责编报，经公司年度全面预算会议研究报中能公司股东大会或董事会批准实施。 4.2.3项目可行性研究 a.项目可行性研究由项目主管单位负责编报，必要时经公司经理办公会议研究决定可委托有关设计院所及其他设计部门编制，其审定工作由项目主管单位组织公司内部和外部相关部门专业人员参加。 b.项目的可行性研究必须在技术经济方面对建设项目进行全面的分析，初步论证建设项目的必要性