传统人事管理与人力资源区别与联系
传统人事管理与人力资源区别与联系
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简单而言，人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程，是以人为本思想在组织中的具体运用。人力资源管理是人事管理的继承和发展，具有与人事管理大体相似的职能，但由于指导思想的转变，造成了二者从形式、内容到效果上质的区别。另外，人力资源管理是对组织内人力资源的管理，但近年来由于组织形式的发展，特别是虚拟组织的出现，使组织边界变得模糊，以往被认为是组织外的人力资源也被纳入组织内部进行管理，使人力资源管理的对象扩大。例如，摩托罗拉对其供应商与代理商实施培训，进行管理。
我们对人的管理方式都是建立在某种“人性”假设基础上的，这一点对人力资源管理来说尤其正确，对人的这些假设构成了人力资源管理哲学。“人事管理”(PersonnelManagement)和“人力资源管理”(HumanResourceManagement)的区别实际上只是一种哲学上的区别。
人事管理是基于“复杂人”的假设，假设人在不同的情境下有不同的需求，依据这些需求对其进行激励。人力资源管理是基于一种全新的“价值人”的假设，他突破了传统的马斯洛需求层次论，认为人人都有自我发展、自我实现、求上进、求发展的欲望与追求，即使其生理、安全、社交和尊重的需要还没有得到完全的满足，这在高等教育日趋普及、人口素质普遍提高、知识经济即将到来的今天，特别是在那些高级人才云集的跨国公司是站得住脚的。当然这种实现自我价值的需要在外界物质条件相同的情况下也存在着较大的个体差异，但那些自我实现欲望强烈的人在公司的生存与发展中起决定性作用。这种假设使企业将人力资源管理的目标放在提高员工工作生活质量、满足他们成长和自我实现的需要上。
在人事管理中，企业对人的看法局限于人力是一种成本，在使用时以节约为目标；而人力资源管理将人视为可开发并能带来收益的资源进行开发和控制。成本是为实现目标而不得不作出的付出，而“资本是能带来剩余价值的价值”。这样，人力资源管理将工作重点放在以个人与组织的共同实现与发展为目标的人力资源
开发上面。在人事管理中虽然有培训，这些培训也会给员工带来
了发展，但从企业的角度看来，这些培训只是为满足工作需要不得不作出的成本付出。而人力资源开发中的培训是以提高员工素质与能力、提高工作绩效为目标的主动培训。
因为人事管理中企业所有者将人视为成本，在他们看来，雇员的所得正是他们的所失，在他们眼里这仅仅是一个简单的零合游戏，所以劳资关系比较紧张，人事部门经常陷于劳资纠纷的陷阱之中，他们被迫通过服务、保障、职工参与等手段缓和劳资关系。在人力资源管理中视人为可开发并能带来收益的资源，企业将主动建立互相信任、充分参与、合作的关系，是一种双赢游戏。
在组织上，以前的人事部门仅仅是组织众多部门中的一个，其功能仅仅是整个人员管理的一部分，其他部门如行政、生产等部门都承担了相应的工作。人力资源管理中，人力资源管理作为一种思想贯穿于企业的各个层面，在组织内部建立整合式的功能。人力资源部在企业中的作用日趋重要。人事管理的主要对象是管理层，而企业中的操作层仍然被视为劳动力进行管理，这不仅伤害了他们的积极性，也很难融洽双方关系。在视员工为资源的人力资源管理中，对这种资源的开发就不仅限于管理层，以个人与企业的共同发展为目标的人力资源管理，将拓展到劳资关系的各个
方面。人事管理中的绩效评价目的在于发现员工绩效的现状，并以此作为报酬、奖惩、提升的有力依据，因而员工有抵触心理，惧怕绩效评价。人力资源管理中的绩效评价目的在于获得员工绩效现状的信息，找到与目前及未来要求的差距，绩效优秀的员工将得到物质奖励、提升等鼓励，而绩效较差的员工将得到培训机会，为未来的职业生涯发展打下基础。所有员工将从中受益，绩效考评成为员工与企业之间主动交流的有力手段。
以往人事部门的工作是被动的、例行的，如考勤、工资发放等，遇到问题平息了事，而人力资源管理从资源开发、职工职业发展与企业发展角度，前瞻性地注意组织内外环境的变化，如技术更新、员工心态等，根据组织发展的需要进行挑战性的开拓。总之，从人事管理到人力资源管理是一次思想上的创新，它们的差别并非仅仅是形式的，而是有本质的区别
关于现代人力资源管理与传统人事管理的区别
-------------------学习《人力资源管理》笔记之一
一、管理观念的区别
书中提出，传统的人力资源管理将人视为“工具”，而现代人力资源管理将人视作“资源”，注重产生和开发。注意这里，资源有两种状态，一种是产生，这应该是传统人力资源管理所包含的重要内容，而另一种开发，则是传统人力资源管理所没有或者不具备的职能。而这才是现代人力资源管理的核心。在现代企业制度中，我们说什么才是企业的核心竞争力，是人。只有人才才具有无可替代的、不能复制的优势。可是，人才不能用拿来主义，虽然我们也可以空投，不可那只是对极个别的高管或者尖端技术人才而言，我们不可能将所有的企业人才都空投吧，我们也不可能只靠个别尖端人才或者高管来创造我们的企业价值，所以，我们说企业人才必须靠自身培养和发现，因此，人力资源管理部门的一个重要的任务就是开发。这在许多的外资企业中，我们可以发现，外企的人力资源管理才真正做到了以人为本，他们对于职工的培养、职业前景的规划可谓用心，正是如此，才有众多的人才汇聚到外企中去，我们想，外企吸引人的绝不仅仅是依靠高薪，事实上，我们个别私企，甚至国企的薪金水平也不会与有些外企差。关键还在于两种企业下的文化氛围，归结到根本原因了就在于企业的人力开发水平。
二、管理重心的转移
传统的人力资源管理以“事”和“物”为核心，而现代人力资源管理以“人”为核心。这里我们要讨论一下什么是“事”、“物”和“人”，我以为“事”和“物”，应该是可以归结为相关的制度、奖惩措施等，这些是可以物化的东西，同时，这也是过去人力资源管理部门重点的管理手段。而“人”呢，我以为应该是指人力部门对职工的职业生涯规划、培训计划等提升人力资源能力的一些措施。如果我的理解正确的话，那么我们即便在今天提倡现代人力资源管理，仍然不能不要一套严格的“事”和“物”来限制，否则，我们虽然称以人为核心，但很可能会形成因人设事，因人而异的情况。我以为，现代人力资源管理的重点就是要打破过去存在于企业中的各种关系网，形成一种公平、公正的激励和分配机制，如果不能打破这些关系网，没有一个严格、公平、公正的制度，是不可能做到“以人为本”的。所以，从这个意义上说，“事”和“人”是同等重要的，或者说是互为基础的。三、管理视野和内容上的区别
“传统的人力资源管理功能是招募新人，填补空缺。而现代人力资源管理不仅具有这种功能，还要担负工作设计、规范工作流程、
协调工作关系的任务”。从这个方面来讲，现代人力资源管理其管理范围和管理视野较过去的人事管理有很大的拓展，可以说重点和着力点已经完全不一样了，在这样的体制下，对人力资源管理部门人员素质要求非常高，因为他不仅要具备现代人力管理的知识结构，同时还要具备相当的企业管理经验，这样他才能够进行工作设计和工作流程的规范。就国有企业现有的人力资源管理部门的人员结构，其中大多数人都是传统人力资源管理部门的固有人员，从观念上和知识结构上，还不具备这样的能力，如果以这些人为主体，来推行现代人力资源管理几乎是不可能完成的。所以，在国有企业中推行现代管理制度中鲜有成功范例，应该说人力资源管理是个重要的障碍。
四、管理原则和方法上的区别
我以为，传统的劳动人事管理和现代的人力资源管理在管理原则和方法上其实没有什么差别，差别在于好的管理和坏的管理。难道过去的劳动人事管理就不需要创新的管理方法？就不需要心理学、经济学、管理学的知识？这是不正确的。无论是在旧的劳动人事管理，还是现代人力资源管理模式下，作为一个好的管理者，他肯定会自动学习、吸收新的知识，并运用到工作中去。如
果说区别，就在于现代人力资源管理将这种需要变得更加迫切，促进了管理者加强这方面的学习。
五、管理组织上的区别
现代人力资源管理要打破过去劳动人事管理模式下的条条框框，这涉及到许多企业中既得利益的分配的问题，所以这对企业来说是个难题。实际上，我觉得现代人力资源管理应将重点放在工作流程、工作岗位、激励机制有效性、合理性的评估上，放在人力资源的培养和调度上，而对于具体的岗位设立、薪酬激励办法以及薪金的发放应该由其它专业的部门（譬如财务）来制定和操作。这样也符合现代人力资源管理“以人为本”的思想，更加切合企业实际，也利于使企业的人力资源部门不致于成为一个绝对的权力部门，因为，分散的权力、有制约的权力才是符合现代企业发展方向的。
人事部和人力资源部区别
“人力资源部”的概念是在上世纪末从美国引入的，之前，我国企业对企业中的人事管理部门定义为人事部，而时至今日，
绝大部分的企业对人事管理的部门都已把它命名为人力资源部。事实上，由于人力资源部的内涵是完全不同于人事部，所以仅仅将部门的名称改变是完全不够的。这是因为虽然部门名称改了，而部门中的管理人员没有改变，更重要的是，他们的工作思路，工作方法以及工作内容没有多大的和实质上的改变。
还有，在宏观上，企业对人力资源的规划不足等，这也直接导致了大部分对此问题关注的人士所感到的那样：其实我们的大部分企业在人力资源管理领域还是停留在人事部的范畴之内。
对此问题的产生，可能有如下原因：
一：对人力资源部的内涵理解不够
关于它们的内涵，可以是这样理解的：
人事部：对企业中各类管理人员在组织形式上进行管理的部门；
人力资源部：对企业中各类人员形成的资源（即：把人作为资源）进行管理的部门。
既然把人作为资源来管理，就应该考虑到这样几个问题：
1、资源是否已得到识别和配置？
2、如何进行资源配置达到最优化的程度？
3、如何进行资源的充分利用？
4、资源是否应根据内部和外部环境的变化而变化？等等。
所有这些问题，是人力资源管理人员必须考虑的，对这些问题的理解和认识的有效程度是决定着该部门是否已踏入真正的人力资源部的一个先决条件。
二：对本部门的工作内容不够明确
由于人力资源部与人事部的内涵改变，势必导致其工作形式和内容的变化。
根据以上内涵，将两者的具体区别比较在“表一：人事部和人力资源部工作内容区分”中。
明显，人力资源部已涉及到了企业文化的建设和员工职业的需求，它已作为一个重要的工作内容
因此，对人力资源部的工作内容的理内容的界定，是第二个是否确定人事部已跨入人力资源部领地的必要条件。
三：企业的人力资源战略规划不够
如果以上这些关于人力资源部具体的工作内容未纳入企业的总体战略规划中，那么人力资源部的功能还是不能体现出来，企业首先应搞清人力资源部的内涵和工作内容，然后针对这些内容从战略的高度进行规划，并制定相关的政策，确定相应的框架，启动该系统，并在执行过程中不断地改进和提高，这样才能达到人力资源管理的目标。
所以企业战略规划的有效性是第三个决定是否已从人事部跨入人力资源部领地的必要条件。
四：人事管理人员的能力不足
从表一中不难看出，要理解人力资源的内涵以及完成以上一些具体的工作内容是需要一定的能力和权限的，不是原先一些具备人事部技能的人员所能胜任的，或者说人事管理人员没有得到必要和适宜的能力，比如：处理问题的有效过程管理方法；比较
统一的尺度；对企业文化建设的认识；需一定的人格魅力等等要求，是不能达到“人力资源部”的要求，也就只能在人事部工作圈内徘徊。
对于有些人士认为：人力资源部门定位太低，无法统筹管理这个公司的人力资源等问题，可以这样解释：如果你没有上面所提到的能力，当然是不会给你很高的定位，即使给你了，你还是不能完成该项使命的。相反，如果你已具备了该项系统的运行能力，并在这方面的工作有所起色，企业管理层应或会赋予你权限，让你进入人力资源部的角色，促进人力资源的建设，当然也推动了整个企业的发展。
关于这一点，在市场经济中经过艰难洗礼的和任何性质的企业是不会不欢迎的。也就是说，从某种角度来讲，定位（或地位）和权限有时候是通过自己的能力表现争取来的，而不是上级领导平白无故地送给你的。
所以说人事管理人员的能力又是一个是否真正走进人力资源部门槛的必要条件。
也就是说，假如人事管理能解决以上几个问题，基本上已达到了人力资源部的要求，并可以在准入了该领地之后，不断地完善和提高，将人力真正地作为资源来管理。
人力资源是不同于一般的资源，主要区别在于，其资源是以知识为基础的，以能力为导向的一种复杂的实体，其特点是量化分析较难，全面识别不易，管理要求较高，而且占据了持续的时间跨度，具有很强的哲学性等等，这就为该工作添加了复杂性和艰难性色彩，也是我们人事管理人员工作负有挑战性的一面，并为该工作提供了更高层次需求的发展机会。相信，随着企业的发展，企业在解决以上几个问题之后，人事管理会进入人力资源管理的境界。
表一：人事部和人力资源部工作内容区别