全面预算管理软件研究报告
全面预算管理软件研究报告
1、报告调查对象基本情况
按照企业注册类型划分，在2500家企业中，国有及国有控股企业占29.8%, 民营企业占37.2%，中外合资或外资占25.1%，其他类型企业占7.9%。按照企业所处行业分，现代制造业企业占11%流通与零售业12%烟草11%政府公共部门8%通讯7%石油化
工行业9%服装纺织8%出版发行7%生物制药9%金融证券8%餐厅酒店服务业5%其他5%
图1不同行业调查对象数量分布
国内优秀的企业管理软件供应商博科资讯、用友、金蝶等则在本土化企业全面预算管理软件的供应上下功夫，总体发展态势为：国内国际全面预算软件供应商呈现平行线发展态势，均在自己所注重的领域不断推陈出新。
2、市场增长率继续态势，竞争呈现明朗
2.1国内国外软件市场平行化发展
从本次全面预算管理软件的研究报告来看，到2013年预计该软件的市场规
度起了很大的推动和促进作用。目前，中国 97%勺企业编制预算
模将会突破300亿元，全面预算管理软件将成为仅次于 ERP 的第二大市场规模
的管理软件。一片繁荣之下，各大企业管理软件商家都想在这个市场上分一杯羹。
国际大型管理软件供应商海波龙及 BO 等凭借其在管理软件开发实施方面的丰富 经
验在中国全面预算管理软件方面占据了很大的市场份额， 目标客户主要集中在 大型外资企业、大型国有企业以及大中型总外合资企业等规模较大的企业上 （见 图
3）。
图3国外大型全面预算管理软件供应商客户类型比例
国内市场以博科资讯、用友等优秀管理软件供应商为代表，不约而同的将目
光集中在了大中型民营企业、中小型国有企业等年销售额在100亿元以下的企业
（见图2）。
造成国内、国外全面预算管理软件提供商在中国市场上目标客户平行化的原
因主要源自国内外全面预算管理之间的差异。西方国家全面预算管理始于 20世 纪30年代，以通用汽车、杜邦、通用电器等大公司为首发展了一套能够按照预 测而得到的需求量来规划和调整其产品流量的方法和分配资源的程序， 预算管理
在财务计划基础上向业务领域延伸，逐步发展为全面预算管理系统。至今
，美国 91%日本93%英国、荷兰和瑞士都是100%勺公司都实行预算管理。中国本土 市场上的全面预算管理，早在19世纪60年代，预算管理的做法已被广泛应用于 我国的民族
工业企业，但由于受到计划经济管理模式的影响， 它并没有得到行之 有效的发展。随着我国计划经济向市场经济的转换，在与世界经济接轨的同时， 借鉴了西方国家
在全面预算管理的经验， 从20世纪90年代起，某些大型企业实
施了全面预算管理，出现了“全面预算热”。 2003年12月出台的《内部会计控
制规范 -----
预算（征求意见稿）》无疑对我国企业建立和完善全面预算管理制
图2国内全面预算管理软件供应商客户类型比例
解的差异。美国企业预算目标的制定与企业战略规划有着密切联系， 是企业资源
优化配置的重要依据；我国企业在制定预算目标时，有一定的盲目性、短期性和 被动性。（2）预算管理组织的差异。由于计划经济对我国企业形式和管理体制 的长期影
响，导致我国企业的全面预算组织职能普遍薄弱， 有的甚至没有专门的 全面预算管理组织，使预算的科学制定和组织实施都显得困难重重；
而国外一些 集团公司的预算组织机构相对合理， 管理手段先进，使整个企业组织机构形成有 机整体，虽然并不是每个企业的效益都最优， 但其整体预算管理组织形式值得借 鉴。（3）人力资源配置的差异。全面预算管理系统的管理人员要求的是既懂企 业管理又懂信息技术生产过程的复合型人才，对人才的素质要求较高。国外一些 企业在不能聘请到预算师时，通常是招募这两类人员并进行综合培训后使用。 而
我国企业中，对预算方面的人员水平缺乏量化衡量标准，有较高专业技术知识和 丰富管理经验的人才往往不能聚集一身。 （4）信息技术研发和应用程度的差异。
20世纪90年代初期美国加特纳公司首先提出了 ERP 勺概念。而国内部分中小企 业及中型国有企业存在预算管理所需的信息不畅通的问题， 一定程度上制约了预
算管理的实施。（5）预算考核及奖惩标准和程度的差异。一般情况下，每个企 业都有内部制定的考核评价和奖惩制度，但我国企业的这种考核奖惩制度有些流 于形式。在以上差异存在的前提下，中国市场上的全面预算管理软件供应商一方 面在加大对民营企业及国有企业提供软件咨询方面的力度， 另一方面着重研发真
正适合本土化企业的全面预算管理软件解决方案。 国外大型管理软件供应商则充
分发挥自己的优势，将产品推向继承了西方国家全面预算管理体制的跨国企业。
■丸型外說it 业
■人型国TT 亞业
■中申外箱罚即
■大rp 型中刿.皆強纶业
中小型民營企业
共他
对比中外全面预算管理主要存在以下五点差距: 1）对预算目标制定和理
这些客观原因的存在造成目前国内外软件竞争现状。
报告指出，由于目前国内中小型民营企业以及国有企业均存在全面预算管理体制建设不健全的问题，一个有问题或者说没有进行过合理性优化的企业运作流程，盲目上马自动化系统，只可能起到让一个企业“死得更快”的作用，因此如
何帮助企业在预算管理机制转型阶段摆脱传统预算中存在的预算目标单一化，预
算监控力度不够，预算目标短期化以及成本预算缺失等弊端，建立符合企业目标及运营模式，灵活易用、易维护的全面预算管理软件显得非常重要。国内企业在
全面预算上面存在的体制以及客观条件的短板决定了软件咨询市场份额较大，约
占整个全面预算管理市场的80%某一位企业的老总说“如果有一座桥，只需付点过桥费就可以通过，我绝不会涉险自己’摸着石头过河’。”IT咨询能够有
效降低企业的风险，提高软件实施成功率。咨询内容主要包括全面预算管理理论与实践、全面预算管理的策略与方法以及全面预算管理体系的建立与运行办法等。软件市场仅占20%
2.2国内全面预算管理软件市场竞争激烈，专业化和全面化企业并存
该报告公布了2009年国内排名前十的全面预算管理软件供应商名单。分别为博科资讯、用友、金蝶、诺亚舟、厚盾、复旦天翼、北京久其、浪潮通软、广州品高、金算盘。
表1全面预算管理软件主要供应商及目标客户所属行业一览表
从上表可见，目前用友、金蝶、博科、浪潮集团等大型管理软件供应商均在
制造业、石油化工、金融、烟草等行业提供解决方案，竞争相对激烈；复旦天
翼、金算盘、广州品高等软件供应商则分别在高校、医院、移动通信等行业提供专业性的全面预算管理解决方案
3、全懼软件实施情场差不齐开，各
中国许多企业历来不缺先进的管理理念，缺乏的往往是管理工具。报告显示, 在接受调查的2500家企业中，已经有42.3%的企业顺利上线并使用全面预算管理软件，仅有5%勺企业认为自己对全面预算管理软件了解不多，21%勺企业正在
准备上线全面预算管理软件，10.7%的企业内部已经建立了完善的全面预算体制，何时上线软件只是时间问题，调查的整体形势昭示着全面预算管理软件市场全面打开。
图4:受访企业对全面预算管理软件的了解和应用程度
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报告具体到细分行业，可以看到（见图5），第一，目前现代制造业、流通与零售业等行业软件实施情况领先于烟草、出版发行、服装纺织等行业，运用全面预算这一计划与控制工具，加强企业日常经营业务的管理；第二，政府及公共部门下属各企事业单
位和组织在国家政策的导向和监督之下，在全面预算管理体
制建设上较为健全，预算管理软件的实施增长率较大
图5:不同行业对全面预算管理软件的应用程度
1C. W
F面是报告中对几个重点的全面预算管理软件应用细分市场调查分析。
3.1国资委企业从全面预算管理体系的构建到全面预算信
息化实现尚需时间
早在2008年国资委下发文件，对国有企业提出了明确要求，要求各企业大力加强企业管理内控。报告通过对国资委下属的121家企业全面预算管理软件应用情况进行调查得出：从政府文件下发至今的两年时间里，依然有45%以上的企
业全面预算管理仅仅停留在了体制建设的层面，造成企业全面预算往往是纸上谈兵，对于节约企业成本，提高企业财务、管理透明度起到的作用不大。然而，随着温总理在两会上进一步强调加强国有企业管理内控讲话的发布，相信会给全面
预算管理软件打开市场。同时报告称，全面预算管理体制的构建是自动化软件实施的基础，基础打好之后，全面预算管理信息化的实施就会有很强的针对性和科学性。由此可见，国资委企业全面预算软件的良性需求市场将会在未来三年内全面打开。
3.2上市公司IT软件市场活跃，需求市场巨大
在现代公司管理中，以财富500强为代表的国外大公司无一例外地将预算管理作为公司正常运转的框架，根据不同组织机构自身的特点和责任，促使其关注预算管理的
全过程，帮助上市公司形成良好的预算管理文化，达到以预算管理促使公司价值增长的根本性目标。自2006年起，沪深两市证券交易所就相继出台了《上市公司内部控制指引》，对上市公司内控制度和风险管理制度出台了重要规定，要求上市公司建立完备的内部控制制度，上市公司均需按要求披露内控制度制订和实施情况。政策的出台，带来了上市公司完善自身IT支撑系统地高潮，纷纷考虑将企业全面预算管理自动化。报告显示，截至到目前，98%勺上市公司
认为全面预算管理软件的应用对于节约企业预算成本，提高企业预算精度起到良
好的作用；其中拥有全面预算管理软件并已经开始正常运行的上市公司占国内上市公司总数的45%拥有较完善的企业IT支撑系统，并基本具有配合上马全面预算管理软件的上市公司占国内上市公司总数的37%着手完善自身IT工具支持系统的企业占上市公司总数的11%这些数据表明，目前针对上市公司的全面预算管理软件需求市场将达到20亿人民币。
3.3集团企业：上马全面预算管理软件是企业必由之路
集团企业具有规模优势，有跨区域、跨行业、不同产权组合的特点，在经营上，集制造、流通、科研、贸易和资本运作为一体，因而在管理控制上具有复杂性。全面预算管理作为一种事前控制手段，是集团企业的必然选择。报告总结了集团企业实施全面预算管理的必要性：首先，预算管理的成功要求有力的信息支持，而这种信息支持已大大超出常规财务会计信息的范畴，不仅要求财务信息，而且要求非财务信息；不仅要求反馈信息，而且要求前瞻信息；不仅要求企业整体信息，而且要求分部信息，以及企业内部信息和外部信息等等，更为重要的是预算管理信息的及时性，便捷性。没有一套规范的、制度化的信息保障体系显然难以奏效。其次全面预算管理软件可有力加强预算的执行和控制。虽然我们必须
强调预算执行的刚性，但是在执行过程中，当企业的外部环境发生变化时，如外部环境发生重大变化或企业调整经营战略的时候，必须要对预算进行一定的调整来适应变化，实际上环境的变化是永恒的，完全符合预算的情况是很少发生的。另外，在预算的执行过程中，会发现预算系统本身存在的缺陷，这时就需要对下一期的预算作一些必要的调整，特别是在企业全面预算管理的起步阶段，由于经验不足，可能会对预算进行经常性的调整，其次难免出现企业编制的原来预算人为水分过大，与实际状况发生不
浅谈构建中小企业全面预算管理体系的途径和方法
摘要 从20世纪90年代中期，我国许多大型企业尤其是上市公司开始推行全面预算管理体系。随着改革开放的不断深入和市场经济体制的逐步建立，全面预算管理不断被引起重视，并在实践中得以大力推行。本文在理解全面预算管理体系内涵的基础上，结合浙江洋铭实业有限公司的实际情况，提出了中小企业在预算编制管理中存在的一系列问题。针对这些问题，笔者根据预算编制工作的原则，按照实际管理流程分析了从预算编制、预算分解落实，预算执行监督到预算考核的全过程，从而展现了该企业的全面预算管理体系。 关键词：全面预算管理中小企业途径方法
目录 摘要 (2) 一、企业预算管理的内涵 (4) （一）营业成本预算的内容 (4) （二）财务指标预算的内容 (5) （三）职能部门预算的内容 (5) 二、预算编制管理存在的的问题 (5) （一）预算编制不科学，全面预算体系缺乏指导性 (6) （二）重视程度不够，全面预算管理体系形同虚设 (6) （三）预算执行力度不够，全面预算管理体系缺乏有效实施 (6) （四）预算缺乏考核机制，全面预算管理体系缺乏激励效果 (6) 三、预算编制管理工作的原则 (6) （一）依法理财的原则 (6) （二）综合预算的原则 (7) （三）零基预算的原则 (7) （四）结构优化和收支平衡的原则 (7) 四、预算编制的基本方法和构建全面预算应考虑的因素 (7) （一）建立健全科学的预算编制，促使全面预算体系具有导向性 (7) （二）加强企业内部各部门之间的联系，提高对全面预算体系的重视程度 (8) （三）建立预算管理的监督机制，进行预算的弹性执行，从而加大预算的执行力度 (8) （四）加强预算考核机制的建立，使考评结果客观、公正，达到激励的效果 (9) 五、结论 (10) 六、参考文献 (11) 七、致谢 (12)
金蝶K全面预算管理系统解决方案
一、预算的主要职能 安达信公司"全球最佳实务数据库"(Global Best Practice)是这么定义预算的："预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。" 通俗地说，预算是经营战略或计划的具体体现，是企业资源配置的工具。它是企业中“看得见的手”，在企业经营管理中的主要作用如下： 计划 预算提供了经营计划的一个全面的框架，是企业计划的工具和具体体现。 协调 在制定预算的时候，管理层统筹考虑各个职能部门的需求，结合公司的发展规划，合理配置资源，从而推进公司朝预定的目标或战略前进。每个部门必须在对公司目标达成共识的情况下，编制本部门的预算。 监督或控制 预算是经营计划的具体化，对每个时期的实际执行情况和预算比较，分析其差异，对运营情况进行及时的反馈。预算是企业监督的工具，是实行差异化管理的一个重要手段。
考核 预算是评价企业运营的一个重要手段。将每个责任中心的实际运营结果与预算比较，可以有效评价该责任中心在某一经营期间的业绩。 帮助企业实现其战略目标 长期的企业战略必须通过企业的运营来实现，预算是企业阶段性运营目标的综合体现。科学的预算必须体现公司的战略计划，并且对如何配置资源去实现经营目标有一个合理的规划。 二、企业实施预算管理时遇到的主要难题 在我国，企业脱离“计划经济”时代后进入市场，企业自身的计划对企业发展来说越来越重要，预算作为企业内部的计划工具，慢慢在我国的企业中推广，可在实际的操作中，企业通常面临以下困难： 1、预算编制周期长，投入的精力多 许多企业7月就开始准备下年的预算，一线的业务经理要花数周的时间准备预算数据，而预算管理者则需要花费更多的时间来汇总、调整，并且这个过程往往循环往复多次，反复沟通，最终才能达成次年的预算。财务、业务部门公司在编制预算中投入了大量的人力物力，最后的预算可能还不能满足业务部门的需要。 2、预算编制过程难以控制
全面预算管理研究报告
目录 第一章全面预算管理研究 (3) 第一节传统预算管理的相关研究 (3) 一、预算制度的演进 (3) 二、企业预算管理理论与实践现状 (8) 三、预算的概念 (11) 四、企业预算的功能 (12) 五、预算的限制 (15) 第二节全面预算管理研究 (16) 一、课题背景 (16) 二、课题的意义与研究目标 (18) 三、研究框架 (18) 四、研究过程 (19) 五、研究方法 (20) 六、主要内容 (21) 第二章企业实施预算需具备的保障机制 (30) 第一节建立全员参与制度 (30) 一、预算管理机制有效运行的前提 (30) 二、预算管理机制良好运行的重要条件 (30) 第二节完善生产管理制度 (31) 一、生产管理制度和生产过程的含义 (31) 二、建立生产管理制度的必要性 (31) 第三节建立质量管理制度 (32) 一、建立质量管理制度的必要性 (32) 二、如何建立质量管理制度 (32) 第四节优化企业管理制度 (32) 一、优化企业管理制度的必要性: (32) 二、如何制订激励制度 (33) 第五节健全的会计财务制度 (33) 第三章预算管理组织机构构建 (34) 第一节设置预算管理委员会的必要性 (34) 第二节预算管理委员会的构成及主要职责 (35) 第三节预算管理责任网络的建立 (36) 第四章预算模式与预算方法的选择 (45) 第一节企业不同发展阶段的预算模式 (45) 一、处于初创期的企业预算管理——以资本预算为起点的预算管理模式 (45) 二、企业增长期的预算管理——以销售为起点的预算管理模式 (46) 三、市场成熟期的预算管理——以成本控制为起点的预算管理模式 (47) 四、衰退期的预算管理——以现金流量为起点的预算管理模式 (49)
浅谈企业全面预算管理-论文
浅谈企业集团全面预算管理 题目：企业集团财务管理第二次作业院系：管理科学院 专业：财务管理 姓名：叶树源 学号：1212000642
2014年12月
浅谈企业集团全面预算管理 摘要 本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点，就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述，扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性，并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析，提出应如何实施全面预算管理，进而全面提升企业预算管理水平。 关键词：全面预算预算管理全面预算管理预算实施
目录 一、全面预算管理概述 (2) 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (2) （一）我国全面预算管理现状 (2) （二）我国企业全面管理存在的问题 (2) （三）预算编制过程不合理 (2) 三、企业如何实施全面预算管理 (3) （一）设置完善的全面预算管理机构 (3) （二）构建完善的全面预算管理流程 (4) （三）建立完善的预算考核指标体系和实行合理的预算激励方式 (4) （四）根据企业生命周期选择预算管理模式 (4) （五）全面预算需要全员参与 (5) （六）创造有利于预算全面实施的企业环境 (5)
一、全面预算管理概述 随着时代的发展，企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是有相当一部分企业实施效果不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为理论与实际工作者急待解决的课题。全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。 二、我国企业全面预算管理现状与问题 （一）我国全面预算管理现状 全面预算的概念和理论是从20世纪80年代改革开放后进入我国的，近20年的时间里，全面预算管理在我国大多数企业中并没有得到真正的推广，而且由于对全面预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验，即使在实行全面预算管理的企业中，也未能取得预期的效果。 （二）我国企业全面管理存在的问题 1.预算组织机构体系不健全。预算组织机构不健全导致全面预算管理的各项
全面预算管理信息系统解析要点
全面预算信息系统分析 李彤 1. 全面预算管理的闭环过程 在当今的市场环境给企业带来了越来越大的竞争压力, 企业必须将建立一个将战略目标迅速转化为执行能力的管理体系以应对瞬息万变的市场环境。全面预算管理正是这样一个连接战略与战略执行的管理工具。 下图所示为全面预算管理的闭环过程。 信息 共享 作为全面预算管理的开始, 企业首先要结合战略制定各级组织的年度目标, 这些目标往往既包含财务指标也包含非财务指标, 这些目标即是制定计划、预算的基础, 也是对各级单位及人员进行考核的标准。 确定预算目标之后, 企业的各业务单元就需要结合预算目标制定相应的业务计划, 而这些业务计划的财务结果最终会体现在财务预算之中, 从而形成企业从业务 到财务的全面预算信息。 在预算执行过程当中, 需要按照预算对实际发生的费用、支付等业务进行事前实时的控制,以体现预算对实际工作的指导和控制作用。 同时,还需要定期对预算的实际执行情况进行分析,并根据变化进行动态的预算调整、滚动预算、预测等工作,使企业的业务计划能够快速的针对内外环境的变化做出调整。 年度预算的执行结果会体现在对业务部门及相关人员的绩效考核当中, 激励企业各级人员努力实现最佳业绩目标,从而推动企业战略目标的实现。
综上所述,全面预算管理中有如下几个关键: ?全面预算管理是连接企业战略和战略执行的管理工具 ?全面预算管理是企业上下全面参与的工作, 是全面的业务计划与财务预算的集 成 ?预算的编制过程需要几上几下,多次沟通、协调 ?预算管理离不开执行过程的监控、动态分析、调整及事后的考核 ?全面预算的推行需要一个循序渐进的过程,需要不断积累经验 2. 全面预算管理信息化面临的技术挑战 在全面预算管理的各个阶段, 需要强调充分的信息共享, 缺乏有效的信息共享和沟通机制下,预算管理人员经常会产生下述困惑: “每年从 10月份折腾到第二年的 3月份,其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围, 运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门对具体业务需求应该分配多少资源不易判断, 预算调整经常花费了大量时间依然不能取得令人满意的效果。” “预算编制以及差异分析等工作没有信息系统支持, 手工操作耗费大量人力, 且不能及时发现业务运行中的问题。” “各个业务部门都要为自己部门开展工作争取到足够的资源, 财务部门与业务部门都是平级部门,横向的协调耗费精力。”
心得体会 全面预算管理学习心得
全面预算管理学习心得 全面预算管理是一种系统的管理思想和方法, 是一种有效的管理控制手段和优化企业管理的方法。今天整理了全面预算管理学习心得，希望对你有帮助。 全面预算管理学习心得篇一 通过参加培训，受益匪浅，使我对预算的意义有了更深的理解。我觉得全面预算是一种系统化的长期工作，是一种集预算体系建立、编制、控制、调整、分析的周期循环。预算管理是一种系统的管理手段，通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控整体战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。要做好企业全面预算管理，就要早做准备，按要求认真做好全面预算的每一项工作。在此先谈谈我经过学习后对预算管理的一些认识。 1. 全面预算的起点是战略。预算管理就是要克服战略实施障碍。企业的管理人员很少享有与战略有关的激励，组织没有将战略与预算联系，往往都是为了预算而预算。企业应根据战略规划和年度经营目标拟定预算目标，编制年度预算;再通过实施全面预算，不仅能将企业发展战略按年度经营目标分解落实，还能将企业的长期发展战略规划和年度具体方案紧密结合，从而实现化战略为行动，确保企业发展目标的实现。 2. 全面预算的核心在于三全，即全过程、全方位、全员参与。
全过程是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理。全方位是指预算管理包括成本预算、利润预算、费用预算、资金预算等各方面预算。全员参与是指全面预算管理涉及的各个部门，需要全员参与。共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益。 3. 预算也是需要进行调整的。杨老师有句话很得预算的精髓，即在剧本的基础上进行调整执行跟没有剧本直接操作是完全不同的定期将实际发生的核算与预算进行差异分析，对执行过程中出现的偏差及时提出修改意见和改进措施，及时纠正工作中出现的问题，这样就能确保年度经营目标的完成。 4. 预算管理也不是一成不变的，企业处在不同的发展时期，目标也就不同，管理模式及面对的风险也不同，预算所倾向的侧重点也就不同。 5. 全面预算的终点是考核。预算考核是对各责任中心执行预算情况的评价，针对不同的责任中心确定不同的考核指标，考核各责任中心的工作绩效、成本控制及成本预算的准确性，如设备部门，不仅考核业绩，也要考核预测的准确性，避免预算松弛的现象发生。加强考核力度，提高考核的科学性，从而可以保障预算目标的落实。 全面预算管理学习心得篇二 通过此次培训让我更明确的树立起质量第一的目标。从自身本职工作出发，我们应在工作中坚持以质量为中心，科学的进行管理。结合GMP 努力做好本职工作，更应在工作中及时发现问题，分析原因，
(全面预算管理)案例分析
企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决 1参考文献[8]
全面预算管理制度
某建设股份有限公司 全面预算管理制度 第一章总则 第一条为了全面提升公司的经营管理水平，促使各分公司扩大业务收入、控制工程成本和其它成本费用的开支，特制定公司全面预算管理制度。 第二条本制度是公司年度全部经营活动的依据，是公司经营管理制度的核心，贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。其主要任务是： （一）实现全员参与，协调各部门的目标和活动，使员工对公司的理念、价值观、企业文化等有一致的认同，充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性； （二）实现机制化和程序化管理，将全面预算作为一种理念在企业内部推行，使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合； （三）实现长期规划和短期规划相结合，使公司的长期发展战略体现在全面预算管理之中； （四）实现管理过程与管理结果相结合，通过全面预算管理对公司预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营活动的结果进行考评。 第三条公司采用“三级主体、两级考核、一级管理”的预算管理体制。三级主体是指工程处、分公司和公司三级预算主体分级编制，逐级汇总形成全面预算；两级考核是指公司对分公司进行全面预算考核，分公司对工程处进行全面预算考核；一级管理是指预算管理权限在公司。工程项目小组编制和执行项目预算，工程处对工程项目小组实行项目考核。 第四条公司实行年度预算制度，全面预算每年编制一次，预算年度与会计年度相同。
第五条本制度适用于公司所有职能部门、分公司及分公司所属工程处等。公司的对外投资单位，不纳入本制度的管理范围，但公司在编制相关预算时，要考虑各对外投资给公司的利润分配情况。 第二章组织机构 第六条为了推行全面预算管理，在公司设立预算管理委员会和预算工作组，在分公司设立预算工作小组，分公司预算工作小组在公司预算管理委员会和预算工作组的指导下开展工作，上述委员会和工作组都是非常设机构，根据需要召开会议。 第七条全面预算由公司和分公司财务部牵头、所有职能部门和业务部门参与编制，并报预算委员会批准后执行。 第八条预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权力机构，归公司董事会领导。 第九条预算管理委员会由董事长担任主任，总经理担任副主任，成员包括公司董事长、总经理、财务总监、2—3名执行董事、2—3名非执行董事，共七人或九人，董事成员的产生由董事长提名，董事会以简单多数投票通过。 第十条预算管理委员会履行以下职责： （一）审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法，其中包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法； （二）批准和下达公司的年度全面预算方案； （三）确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整方案； （四）批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾； （五）批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案； （六）本制度所规定的其它权限。 第十一条预算管理委员会会议由委员会主任负责召集，并在会议召开前一日将本次会议的议题、时间和地点通知每位委员及其他与会人员。预算管理委员会审定的预算方案、考核措施和奖惩办法等，
易磐科技发布最新全面预算管理软件解决方案
易磐科技发布最新全面预算软件解决方案 关键字：易磐科技全面预算管理软件全面预算软件 上海报道，2011年3月，中国专业全面预算管理软件供应商易磐科技在上海锦江国际饭店发布最新全面预算管理解决方案。 与会专家称，易磐科技发布的易磐EP全面预算管理软件使用简单、扩展性强、极度灵活、可配置；部署成本低。是一款中国特色的预算管理软件，B/S架构、EXCLE无缝集成、最终用户零培训、功能强大却极度简单；更重要的是，企业可以自主掌握,快速部署、快速适应变化；中国企业再也不用付出巨额投资、削足适履的去选择国外预算管理软件； 易磐科技产品市场经理李朋文介绍，新版的的推出，使每个企业使用的易磐EP全面预算管理软件都是独一无二的、灵活的、可成长的、可拓展的，但部署成本和使用成本却远远低于一般解决方案。在这个意义上讲，EP不是模块化的软件，更是企业能够自主掌握的，自主使用的好工具、好帮手。
在发布会现场布置的体验区里，小编在咨询顾问的指导下，亲身体验了易磐EP全面预算管理软件的与众不同之处。 1、管理控制台：预算编制体系建立的简便和快捷 易磐EP全面预算管理软件的预算编制体系由预算模板和流程构成，可以轻松的在EXCEL中设计出表样导入EP进行模板配置，EXCEL中的格式、公式都会原样不动的进入模板，再将数据逻辑通过多维预算模型进行可视化配置，就可以设计出需要的预算模板。 2、预算编制模块：数据一次录入、自动流转、自动汇总 易磐EP全面预算管理软件的预算编制模块能够进行预算模板的统一维护并提供给最终用户以快速录入，而数据的归类审批汇总、逻辑校验、汇总甚至平衡发布都可以由 其自动进行。 同时，在预算编制过程中，EP支持多级审批，支持单元格批注和报表批注、支持审批和修改记录的查询。用户在EP中的任何操作都有迹可循。
全面预算总结报告
篇一:《预算工作总结报告》 预算工作总结报告 学习，工作，生活总结作为一名预算员，我们每天的主要工作就是对混凝土、钢筋、模板量的计算，以及去施工现场实测实量，准确的收取每天现场发生的工程量。刚开始，我始终用书本上学到的东西去收量，思维定势，总是走不出书本的束缚，无法使理论与实践结合起来，这样每次实际发生的工程量与我算出来的工程量存在很大的差别，那段时间我真的感到很茫然，觉得自己不适合这份工作，最后通过上级领导与同事们的引导，我慢慢的领悟到，职业只是学生生涯的一种延续，重要的是将学校里学的理论知识运用到工作中，并进一步提高、升级。现在，只要有不懂的，我就会勤跑现场，在比较对照之后，能准确地计算出了混凝土量，并且能够对照钢筋料单、现场，准确计算钢筋。都说实践是检验真理的唯一标准，现在我才真正的领悟了这句话的含义。参加工作以来，我学到最多的，就是细心、耐心、责任心。每次工作上出现一点点问题时，上级领导都会语重心长的告诉我们“我们算的这些工程量，直接与金钱挂钩，不能有半点马虎，出了错误，我们谁也承担不起这个责任，如果有什么不懂，要多问，多看，多跑现场，不要总是按照自己的思维，现场才是我们最好的老师，公司给予我们的，不仅仅是一份工作，更是一份责任，我们应该本着认真负责的态度，细心的去做好自己的本职工
作”。虽然我在预算部还是一名新人，经验不足，但我相信以我的努力和高度的责任感会把我的本职工作做到尽善尽美，我有信心，也有决心！ 职业生涯规划 今天站在哪里并不重要，重要的是你下一步迈向哪里。在我的人生哲学里，生命不应该是一个简单的轮回和重复，每一个人都应以其独特的方式去演绎自己的人生。因此，我希望我的人生可以按照自己设定的方向前进。以下是我对自己短期内职业生涯的一个规划 1 人际交往与同事及上司相处融洽，有良好的人际关系。 2 工作情况认真出色的完成本职工作，争取每个月上浮，职位可以晋升到3-2，有较好的经济收入。 3 学历、知识作为一名预算员，会看图识图远远不够，还要会画图，会用软件算工程量。为了使以后的工作能够更加顺利的进行，工作之余，我会利用闲暇时间去学习CAD制图软件，以及广联达计价软件。更要多看一些建筑方面的书籍，争取考取跟专业相关的证书。 对**集团发展的建议或意见从走向工作岗位，从对**集团一无所知到慢慢
企业全面预算管理分析
企业全面预算管理分析 【摘要】全面预算管理在企业的管理中发挥着越来越重要的作用，本文对全面预算管理的含义、目标、存在的问题及其对策进行了分析。 【关键词】全面预算;问题;对策 全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具。推行全面预算管理对企业建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。 1 全面预算管理的含义 全面预算管理是企业对未来内部生产经营的计划、控制及协调。具体地讲，全面预算管理是企业按照制定的发展战略目标，层层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立一套完整的、科学的数据处理系统的内部控制管理方式。 2 全面预算管理的目标 （1）控制企业关键经营指标。预算管理通过事前编制、事中控制、事后分析考核，对企业生产经营的全过程进行控制。 （2）降低成本。通过预算管理引入成本控制环节，降低经营成本。 （3）实现资金集中管理。
3 企业全面预算管理存在的问题 预算管理是目前很多企业普遍采用的一种主要管理方式，但是由于种种原因，在预算编制的实务工作中，仍然存在很多问题： 3.1 预算与财务混淆 全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于有些人认为全面预算是单纯的财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。 3.2 全面预算管理不“全面” 主要表现为：1）全员参与“不全面”。没有真正做到各责任部门共同参与，没有真正做到全员参与，预算编制的全员参与度不高。2）全面预算“不全面”，没有真正做到包括所有收支。3）全面管理“不全面”，特别是在预算评价与考核方面，预算考核不力或预算考核不公平。 3.3 预算执行和分析力度不够 预算执行过程中，预算调整过松或过紧，表现出预算执行过程中的简单化和不严肃，反映了预算管理的粗放和水平不高及人情关系对预算执行的影响。 在做预算分析时，很多企业只停留在财务数据的表面
全面预算管理系统分析
全面预算管理系统分析 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8
全面预算管理信息系统可以帮助企业克服预算编制的繁琐、预算控制的乏力、预算分析的滞后，以及预算决策的失灵等诸多问题。 新的一年开始了，去年的预算还未调整彻底，今年的预算工作却已提上日程，以期指导企业实现战略目标。上至企业高层领导，下到车间员工，都在为预算忙碌着。 “每年从10月份折腾到第二年的3月份，其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围，运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门不易判断具体业务需求，预算调整经常要花费大量时间; 财务部门与业务部门都是平级部门，在业务部门各自争取资源时，也需要耗费精力来协调。” 为了解决预算管理人员所面临的问题，建立预算管理信息化平台成为企业的必由之路。 全面预算管理面临的挑战 1．相对静态的预算流程 在没有信息化手段支持的全面预算管理过程中，预算数据编制、汇总的手工工作量较大，预算管理人员的主要精力都耗费在数据的收集、检查、审核、汇总等繁琐工作中，工作效率较低。大量低效细节工作使得很多企业的全面预算管理变成了一个相对静态的管理过程，难以满足快速变化的外部市场环境对企业应对速度的要求。预算分析的周期长，滚动预算、弹性预算等预算管理方法易沦为空谈。 2．控制能力差 全面预算制定过程本质上是一个企业有限资源优化配置的过程。现实情况却是: 预算确定后，缺乏有效的手段进行预算执行的事前控制，全面预算管理的资源优化配置和控制作用难以发挥，导致预算和实际执行成为互不关联的两张皮。 3．协作困难 手工全面预算管理环境下，缺乏一个统一的数据共享的工作平台。数据缺乏有效的组织，散落在各业务部门，难以有效地加以组织利用，数据版本容易发生混淆，这些都给企业的全面预算管理带来较大的工作量和管理难度。同时，由于缺乏有效的沟通协调平台，各级部门在预算的申报、审批、下发等管理流程中的横向、纵向沟通效率较低。
某公司的《全面预算管理制度》
某公司的预算管理制度,请您借鉴 企业全面预算管理制度 第一章总则 第一条全面预算管理的目的 为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平。强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据××公司的实际情况及管理 要求，特制定本管理制度。 第二条全面预算管理的任务 全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是： 1、推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划相结合。通过编制 全面预算，细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行 一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 2、为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合， 为公司的全体员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合 公司战略目标及年度经营目标的要求。 1、强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速的发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。 2、加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致，通过全员参与，全方位和全过程预算管理体系的设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈、增强公司对经营活动的控制能力。 3、促进资源优化配置。通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利润效率。 第三条全面预算管理的范围
一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。 第四条全面预算管理体系的模式 根据公司的实际经营条件和管理特点，公司全面预算的重点是目标利润，采取以成本控制为核心的全面预算管理模式，以销定产，以产促销，提升企业内部管 理水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目标的完成，以保证最大限 度地实现公司经营目标利润。 第二章全面预算地管理体制与组织体系 第五条全面预算管理体制 ××公司实行统一规划、逐级管理的全面预算管理体制，确定以下管理原则： 1、统一规划原则。全面预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预 算必须服从于集团、公司的战略目标和经营目标。 2、分级管理原则。全面预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的全面预算 指标由公司各级部门负责落实，各单位对各自归口的业务做预算，并对预 算执行负责，公司统一对各单位全面预算执行情况分析考核。 1、适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，增产节约和增收节支并重，保证预算在执行过程种切实可行。 2、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。 3、不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。 第六条全面预算管理的组织体系 全面预算管理的组织体系以全面预算管理委员会、全面预算管理办公室为主体，跨部门设立预算责任网络。 全面预算管理的组织机构包括：董事会、总经理、全面预算管理委员会、全面预算管理办公室及全面预算责任网络。
全面预算管理系统
全面预算管理系统 招标公告 招标项目名称：全面预算管理系统 招标编号：0686-1841Q2871785Z 采购人：北京市隆福医院 采购人地址：北京市东城区美术馆东街18号 采购人联系方式： 采购代理机构：北京国际贸易公司 采购代理机构地址：北京市朝阳区建国门外大街甲3号 采购代理机构联系方式： 采购方式：公开招标 预算金额：人民币51万元 采购需求：详见本公告附件。 采购用途：实现包括预算编制、预算执行、预算调整、预算分析等内容的全面预算管理，为医院决策提供及时准确的决策信息。 采购项目的数量、简要技术要求： 评标方法和标准：综合评分法 投标人的资格条件：
1. 须具备《中华人民共和国政府采购法》第二十二条规定的条件； 2. 在中华人民共和国境内注册，能够独立承担民事责任的本国货物及服务 内容提供商。 获取招标文件的时间期限、地点、方式： 时间：2018年11月27日至2018年12月4日（节假日休息） 上午09:00至11:00时；下午1:30至4:00（北京时间）。 地点：北京国际贸易公司207室 方式：现场购买。 招标文件售价： 每套人民币200元；只接受现场报名，招标文件售后不退。为确保开票信息无误，投标人开具发票时需提供营业执照复印件和购买标书授权书及被授权人的身份证。 公告期限：5个工作日 投标文件递交时间：2018年12月18日08时30分至2018年12月18日09时00分（北京时间） 投标截止时间：2018年12月18日09时00分（北京时间），逾期送达或者不符合规定的投标文件恕不接受。 投标文件递交地点：北京国际贸易公司104会议室 开标时间：2018年12月18日09时00分（北京时间） 开标地点：北京国际贸易公司104会议室 凡对本次采购提出询问，请联系： 北京国际贸易公司（技术方面的询问请以信函或者传真的形式）。 地址：北京朝阳区建国门外大街甲3号
全面预算管理体系
全面预算管理体系 编制人: 复核人: 目录 一、全面预算管理及其在企业中的作用 (3) 1、预算释义 ........................................... ..3 2、全面预算管理概述 ................................... ..3 3、预算管理在企业中的作用 ............................ ..3
4、企业预算管理与其他管理的关系 ...................... ..4 二、全面预算管理内容 (4) 1、全面预算管理内容的释义 ............................ ..4 2、财务预算管理的内容及关系图 ........................ ..6 三、全面预算管理组织体系 (7) 四、预算编制程序与方法 (7) 1、全面预算编制程序及流程附图 ........................ ..7 2、全面预算编制方法 .................................... ..16 五、预算执行与控制反馈 (16) 1、全面预算执行情况 .................................. ..16 2、全面预算执行的控制反馈 ............................ ..17 六、预算差异分析与调整 (18) 1、预算差异分析 ...................................... ..18 2、预算预算调整建议 .................................. ..18 七、考核评价与管理完善 (19) 一、全面预算管理及其在企业中的作用 1、预算释义 预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间 内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是公司整体战略发展目标和年度计划的细化，它包括业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务方面的预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资
全面预算管理开题报告
毕业设计(论文)开题报告
公司费用预算的编制。 (2) WeitZman(1976)提出了一种在不确定条件下基于预算的报酬计算模型， 他从理论上证明这种报酬计算方法能减少下级隐瞒或低报业绩能力的动机，有助于促进私人信息的披露，从而引导下级选择对未来真实预期的业绩标准作为预 算。 (3) Birnberg等(1990)对权变理论下的预算研究进行总结，对影响企业预算模式选择的因素归纳为以下三方面因素：组织特征、个体特征以及经济激励。 (4) Shields和Young(1993)根据代理理论，假定引起参与程度不同的重要因 素是从下级到上级的信息传递过程以及这个传递过程对双方的潜在好处，这即意味着参与制定预算成功的关键就在于委托人如何引导代理人披露自己的私人信 息，并从中获益，进而达到双赢的目的。 (5) 1998年，欧洲学者杰瑞米?霍普和罗宾?弗莱泽组建了“超越预算圆桌会议” (Beyond Budgeting Round Table)来研究以怎样的系统来替代传统预算管理,并通过对放弃传统预算管理的企业进行实地研究及访谈，根据企业实践总结出一套不依靠预算管理而对企业进行管理控制的“超越预算”原则和方法。 (6) Kaplan、Norton(2001)在保留原有预算方法的基础上，通过平衡计分卡将预算与战略、非财务指标连接起来，使预算适应新的环境，形成Kaplan预算模式，为发挥预算在集团公司中的整合作用提供了新的途径。 (7) R.阿兰?维伯(R. Alan Webb)( 2002)考虑了预算编制环境中对产生预算 松弛现象的两个因素：声誉和预算差异调查。通过实证研究，结果表明不论是为了保持良好的声誉或是因为企业制度中规定了要调查预算差异产生的原因，两者都将导致较低水平的预算松弛现象的产生。 参考文献 [1] 张长胜.企业全面预算管理?北京：北京大学出版社，2008 [2] 郑爱华，张亚杰.管理会计.北京：机械工业出版社，2008 [3] 于增彪，梁文涛.现代公司预算编制起点问题的探讨?会计研究，2009, 20(12)： 35-37 [4] 官小春，梁莱散.基于层次分析法的行业研发预算管理效果实证研究.科技管 理研究，2008，(7)：165-169 [5] 陈昌霞.施工企业如何加强全面预算管理制度.财会研究，2008, (8)：48-49 [6] 谢获宝，秦照金.市场导向观下预算管理的本质与实施路径研究.财会通讯， 2009，(8)：63-66 [7] 陈祥星.全面预算管理要素框架及其基本目标.会计之友,2009，(4)：41-42
企业全面预算管理的相关问题研究
企业全面预算管理的相关问题研究 企业全面预算管理的相关问题研究 【摘要】 经济的发展、社会的进步，推动了企业向现代企业的成长步伐，而现代企业成熟发展的标志之一就是对企业全面预算进行有效的管理。企业全面预算管理系统对企业进行内部控制有着非常重要的作用。近年来，我国企业全面预算管理体系有了很大的进步，但是同时也存在着很多的问题，因此，为了我国企业的健康发展，完善全面预算管理体制尤为重要。本文针对目前全面预算管理中相关问题进行了简单的研究。 【关键词】 企业；全面预算管理；问题；措施 近年来，随着社会经济的发展，全面预算管理系统越来越受到我国企业的重视。企业全面预算是对企业一定时期内的生产成本、现金收支等进行的预测，反映企业的经营状况和经营成果。全面预算管理是对预算系统进行的科学合理的管理，也成为现代企业成熟与发展的重要标志。21世纪的中国经济面临了巨大的机遇和挑战，给中国企业带来了巨大的压力和动力，企业要想在如此激烈的环境中生存，就应该顺应着市场经济的发展潮流，不断进行管理等方面的改革，提高企业的综合竞争实力。 一、企业全面预算管理存在的问题 企业全面预算管理已经成为现代企业发展不可或缺的重要管理 模式，通过多方面、全方位的管理和控制，达到企业的最终战略目标。目前，我国大部分企业正在探索实施全面预算管理模式，但是也存在着很多的问题。 （一）误认为预算管理只是财务管理 全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行的分配考核、控制，以便有效的组织和协调企业的生产经营活动完成既定的经营目标。全面预算管理就是通过预算方面
的管理对企业的整体经营系统进行控制管理的管理模式，但是，由于字面上的因素，很多人们将全面预算管理简单的误认为是财务管理，误认为只是对企业的收支预算进行审核等的管理，这是错误的、片面的认识，这种错误的认识也阻碍了全面预算管理在现代企业当中的有效实施和改革。由于认识的片面性，有些企业甚至将全面预算管理方面的工作单纯交给财务部门，给财务部门的工作造成了很大负担，也对整个企业的发展不利。 （二）全面预算管理的管理制度不完善 全面预算管理制度的有效实施和运行需要一整套完善的制度作 为支撑，完善的管理制度应该包括全面预算管理工作实施的目的、流程、要求、注意事项、人事管理等等方面的具体内容，这些内容是全面预算管理的准则。但是，由于我国企业制度的不完善，导致全面预算的管理制度也不尽完善，由此造成的预算管理的工作程序混乱、成本上升、效率低、人员管理混乱等现象，这些现象也阻碍着现代企业竞争力的提升。 （三）预算控制方面普遍存在预算监控力度不够的问题 由于没有完善的全面预算管理制度，在进行预算管理、控制时，上级只是下达命令，下级由于缺乏工作的内在动力导致其只是在被动的接受命令，这种消极的态度导致员工并不能有效的去执行预算控制管理方面的相关任务。而且，在进行全面预算管理时极易出现重视编制预算而忽略了实际的预算执行和管理的过程的控制，使预算管理并不能朝着编制里所希望的那样进行，管理部门也难以得到相关的、及时的、准确的反馈信息，这样就难以对预算的执行过程中各项事务的事前和事中进行控制，所起到的作用只是在事后进行解决，这样导致企业难以做出适应市场变化的适时的经济政策的调整，不利于企业的发展。 （四）全面预算管理与战略目标管理相分离 全面预算管理和战略目标管理是现代企业应用的重要的两种管 理模式，这两种管理模式并不是相分离的而是相辅相成的关系。但是，现在很多企业依然存在着在进行全面预算管理时忽视了企业的战略 目标管理，没有结合自身的发展目标进行预算管理，这对企业很不利。
全面预算管理软件研究报告
全面预算管理软件研究报告 1、报告调查对象基本情况 按照企业注册类型划分，在2500家企业中，国有及国有控股企业占29.8%，民营企业占37.2%，中外合资或外资占25.1%，其他类型企业占7.9%。按照企业所处行业分，现代制造业企业占11%、流通与零售业12%、烟草11%、政府公共部门8%、通讯7%、石油化工行业9%、服装纺织8%、出版发行7%、生物制药9%、金融证券8%、餐厅酒店服务业5%，其他5%。 图1 不同行业调查对象数量分布 国内优秀的企业管理软件供应商博科资讯、用友、金蝶等则在本土化企业全面预算管理软件的供应上下功夫，总体发展态势为：国内国际全面预算软件供应商呈现平行线发展态势，均在自己所注重的领域不断推陈出新。 2、市场增长率继续走高，竞争呈现明朗 化态势 2.1 国内国外软件市场平行化发展 从本次全面预算管理软件的研究报告来看，到2013年预计该软件的市场规
模将会突破300亿元，全面预算管理软件将成为仅次于ERP的第二大市场规模的管理软件。一片繁荣之下，各大企业管理软件商家都想在这个市场上分一杯羹。国际大型管理软件供应商海波龙及BO等凭借其在管理软件开发实施方面的丰富经验在中国全面预算管理软件方面占据了很大的市场份额，目标客户主要集中在大型外资企业、大型国有企业以及大中型总外合资企业等规模较大的企业上（见图3）。 图3 国外大型全面预算管理软件供应商客户类型比例 国内市场以博科资讯、用友等优秀管理软件供应商为代表，不约而同的将目光集中在了大中型民营企业、中小型国有企业等年销售额在100亿元以下的企业（见图2）。 造成国内、国外全面预算管理软件提供商在中国市场上目标客户平行化的原因主要源自国内外全面预算管理之间的差异。西方国家全面预算管理始于20世纪30年代，以通用汽车、杜邦、通用电器等大公司为首发展了一套能够按照预测而得到的需求量来规划和调整其产品流量的方法和分配资源的程序，预算管理在财务计划基础上向业务领域延伸，逐步发展为全面预算管理系统。至今,美国91%，日本93%，英国、荷兰和瑞士都是100%的公司都实行预算管理。中国本土市场上的全面预算管理，早在19世纪60年代，预算管理的做法已被广泛应用于我国的民族工业企业，但由于受到计划经济管理模式的影响，它并没有得到行之有效的发展。随着我国计划经济向市场经济的转换，在与世界经济接轨的同时，借鉴了西方国家在全面预算管理的经验，从20世纪90年代起，某些大型企业实施了全面预算管理，出现了“全面预算热”。2003年12月出台的《内部会计控制规范———预算（征求意见稿）》无疑对我国企业建立和完善全面预算管理制度起了很大的推动和促进作用。目前，中国97%的企业编制预算。