成都市物业管理企业退出物业项目管理指导意见

成都市物业管理企业退出物业项目管理指导意见
成都市物业管理企业退出物业项目管理指导意见

成都市物业管理企业退出物业项目管理指导意见

成都市房产管理局关于印发《成都市物业管理企业退出物业项目管理指导意见》的通知

成房物管〔2005〕14号

各区(市)县房产管理局(办、所),各房地产开发建设单位,各物业管理企业:为了规范物业管理企业退出物业项目管理的活动,维护业主和物业管理企业的合法权益,保障物业管理活动依法正常进行,根据《物业管理条例》等有关法规政策的规定,结合我市实际,现将我局制定的《成都市物业管理企业退出物业项目管理指导意见》印发给你们,请遵照执行。执行中有什么问题,请及时与我局联系。

附件:《成都市物业管理企业退出物业项目管理指导意见》

二○○五年八月十六日

附件1

成都市物业管理企业退出物业项目管理指导意见

第一条为了规范物业管理企业退出物业项目管理的活动,维护业主和物业管理企业的合法权益,做好物业项目管理在退出中的交接工作,保障物业管理活动依法正常进行,根据《物业管理条例》等有关法规政策的规定,制定本意见。

第二条成都市行政区域内,物业服务合同期满未续约或者依法律规定或合同约定提前解除合同,物业管理企业退出物业项目管理的,适用本意见。

第三条退出物业项目管理应当本着维护社会稳定、保证物业管理正常秩序、依法有序、平稳过渡、防止损失产生的原则进行。

第四条市房产管理部门负责全市物业管理企业退出物业项目管理过程的监督工作。

区(市)县房产管理部门负责本辖区内物业管理企业退出物业项目管理过程的监督、指导工作。

第五条物业管理企业退出物业项目管理的,应依法接受物业项目所在地街道办事处(乡镇人民政府)、社区居民委员会和相关部门的指导监督。

第六条物业管理企业应当坚持诚信守法的原则,严格履行合同约定、本意见规定的退出程序和相应职责,认真依法做好物业管理交接工作,保持物业项目管理的连续性。

第七条业主、业主大会应当依法有序作出解聘、选聘物业管理企业的决定,并保持物业项目管理的正常有序性、持续性、长效性,积极维护社会稳定。

第八条物业服务合同期满,物业管理企业不再续约或者提前解除合同,业主大会重新选聘物业管理企业予以接管的,应当按照下列程序做好物业管理交接工作:

(一)在解除合同90日前,物业管理企业应当将拟退出原因、退出时间以书面形式告知业主委员会,就退出事宜进行协商,并以书面形式在物业管理区域内公告15日。

同时,物业管理企业应当将拟退出原因、退出时间等书面报送物业项目

所在区(市)县房产管理部门备案,填写《物业管理企业退出物业项目管理情况登记表》,并书面告知街道办事处(乡镇人民政府)、社区居民委员会。

(二)拟退出物业项目管理的物业管理企业,在未正式退出前,应当继续按照物业服务合同的约定做好物业服务,积极协助业主大会选聘新的物业管理企业。业主应当足额按时交纳物业管理服务费至合同终止之日或经双方确认的实际服务终止之日。

(三)实行物业服务收费酬金制的,物业管理企业应当在解除合同30日前公布物业管理服务费的收、支状况,并将预收的超合同期限的物业服务费用退还给相应业主。

(四)物业管理企业应当在合同终止之日起10日内,向业主委员会办理下列移交事宜:

1、竣工验收资料。包括竣工总平面图,单体建筑、结构、设备竣工图,配套设施、地下管网工程竣工图等资料。

2、技术资料。包括设施设备的安装、使用和维护保养等资料。

3、物业质量保修文件和物业使用说明文件。

4、实施物业管理期间形成的有关维修、养护、更新、改造等的技术资料。

5、物业使用、维护、管理所必须的其他资料。如物业的规划、建设的有关资料等。

6、专项维修资金的节余。

7、所使用的物业管理办公用房、清洁用房、储藏用房。

8、受聘期间用物业服务费用购置的资产及物品。

物业管理企业在征得业主委员会同意后,也可向业主大会重新选聘的物业管理企业办理移交,物业管理企业之间应做好交接工作,并由业主委员会监督确认。

(五)新的物业管理企业接管后,业主委员会应当将本条第(四)项所列事宜移交新的物业管理企业。

第九条物业服务合同期满,业主大会不再续约或者合同期内业主大会依约定提前解除合同,业主大会重新选聘物业管理企业接管的,应当按照下列程序做好物业管理交接工作:

(一)在解除合同90日前,业主委员会应当组织召开业主大会会议。在召开业主大会会议15日前,将载明表决与物业管理企业续约或解约等会议内容的会议通知书面送交业主并以书面形式在物业管理区域内公告。

(二)按业主公约、业主大会议事规则约定实行业主大会代表制的,业主代表在参加业主大会会议3日前,就续约或解约等事宜书面征求其所代表的业主意见。业主的赞同、反对、弃权的具体投票权数和书面意见应当由本人签字。业主代表在业主大会会议投票表决时,应将业主本人签字后的投票意见如实反映。

经三分之二以上投票权数表决通过不再续约或提前解约的,业主委员会应当在业主大会作出决议后3日内,将解约原因和时间书面告知物业管理企业,并在物业管理区域内公告。业主应当足额按时交纳物业服务费至合同终止之日或经双方确认的实际服务终止之日。

业主委员会将解除合同原因、解除时间和表决结果以书面形式报物业项目所在区(市)县房产管理部门备案,填写《物业管理企业退出物业项目管理情况登记表》,并告知街道办事处(乡镇人民政府)、社区居民委员会。

(三)业主大会授权业主委员会作为招标人通过招投标方式选聘物业管理企业的,业主委员会应依法组成评标委员会;业主大会决定通过协议方式选聘物业管理企业的,业主委员会应将物业管理企业制定的物业管理方案提交业主大会,由业主大会以会议表决通过;业主委员会应代表业主与业主大会依法选聘的物业管理企业签订物业服务合同。业主大会应在解除合同前依法完成选聘物业管理企业工作。

(四)业主委员会按照本意见第八条第(四)项规定与原物业管理企业办理交接事宜;新的物业管理企业接管后,业主委员会应当将相关资料、账册、财务等移交给新的物业管理企业。

第十条因物业服务合同期满双方当事人不再续约或者提前解除合同,暂未选定新的物业管理企业接管的,应当按照下列程序做好物业管理交接工作:(一)在解除合同60日前,业主或业主大会仍未选聘到新的物业管理企业,原物业管理企业应当及时到物业项目所在区(市)县房产管理部门备案,并告知街道办事处(乡镇人民政府)、社区居民委员会。

(二)区(市)县房产管理部门接到物业管理企业备案后7个工作日内,应当会同街道办事处(乡镇人民政府)到物业项目听取业主委员会、业主及物业管理企业等的意见,并做好继续管理服务的协调沟通工作。经协调达不成一致的,可暂由街道办事处(乡镇人民政府)、社区居民委员会组织相关专业服务企业做好清洁保洁、垃圾清运、绿化维护、秩序维护等日常工作,所发生的费用由业主据实交纳。

(三)原物业管理企业应当在退出之日起10日内,按照本意见第八条第(四)项的规定向业主委员会办理移交事宜。

新的物业管理企业接管后,业主委员会应当将相关资料、账册、财物等移交给新的物业管理企业。

第十一条因前期物业服务合同期满双方当事人不再续约或者提前解除合同,业主大会未成立的,应当按照下列程序做好物业管理交接工作:(一)在解除合同60日前,原物业管理企业应当及时到物业项目所在区(市)县房产管理部门备案,并告知街道办事处(乡镇人民政府)、社区居民委员会。

(二)区(市)县房产管理部门接到物业管理企业备案后7个工作日内,应当会同街道办事处(乡镇人民政府)到物业项目听取业主、物业管理企业等的意见,并做好继续管理服务的协调沟通工作。经协调达不成一致的,可由街道办事处(乡镇人民政府)、社区居民委员会组织业主在区(市)县房产管理部门指导下依法按规定成立业主大会,或组织相关专业服务企业暂时做好清洁保洁、垃圾清运、绿化维护、秩序维护等日常工作,所发生的费用由业主据实交纳。

(三)原物业管理企业应当在退出之日起10日内,按照本意见第八条第(四)项的规定,在区(市)县房产管理部门的监督指导下,向业主委员会或街道办事处(乡镇人民政府)、社区居民委员会办理移交事宜。

向街道办事处(乡镇人民政府)、社区居民委员会办理移交事宜的,街道办事处(乡镇人民政府)、社区居民委员会在业主大会依法成立后,应当与业主委员会办理相关移交事宜。

业主大会选聘新的物业管理企业接管后,业主委员会应当将相关资料、账册、财物等移交给新的物业管理企业。

第十二条物业管理企业未按照本意见的规定退出物业项目管理的,记

入企业信用档案作为资质管理的依据之一,并作为不良行为记录向社会公布;给业主造成损失的,还应承担相应的法律责任。

第十三条业主大会、业主委员会作出的决定违反法律、法规的,物业所在区(市)县房产管理部门,应当责令限期改正或者撤销其决定,并通告全体业主;导致物业管理企业受损失的,由全体业主承担相应的法律责任。

业主以业主大会或者业主委员会的名义,从事违反法律、法规的活动,依国务院《物业管理条例》第六十八条规定处理。

第十四条因物业管理企业退出物业管理项目引发纠纷的,当事人可及时将纠纷依法提交人民法院解决。

第十五条在物业管理活动中,因开发建设单位原因造成的遗留问题,开发建设单位应依法予以处理,业主也应依法有序维护其正当合法权益。

第十六条本意见由成都市房产管理局负责解释。

第十七条本意见自二OO五年九月一日起施行。

EPC总承包项目管理作业指导书

EPC总承包项目管理作业指导书

目录 第一部分工程项目建设管理机构及权力、职责------------------------------------------------------ 5一、工程管理组织机构--------------------------------------------- 5(一)工程项目组织机构------------------------------------------- 5(二)项目管理组织机构------------------------------------------- 5(三)监理组织机构----------------------------------------------- 6(四)设计采购施工总承包(EPC)组织机构--------------------------- 6二、工程建设项目管理权力----------------------------------------- 7 (一)建设单位权力------------------------------------------------- 7 (二)项目管理单位权力--------------------------------------------- 7 (三)监理单位权力------------------------------------------------- 8(四)设计采购施工总承包(EPC)单位权力--------------------------- 8三、工程建设项目管理职责----------------------------------------- 9 (一)建设单位职责------------------------------------------------- 9 (二)项目管理单位职责--------------------------------------------- 9 (三)监理单位职责------------------------------------------------ 10 (四)设计采购施工总承包(EPC)单位职责--------------------------- 10第二部分工程建设项目流程 ----------------------------------------------------------------------------- 12一、工程建设项目前期工作流程 ------------------------------------ 12 (一)基本流程---------------------------------------------------- 12 (二)建设项目投资决策(建议书、可行性研究报告)流程--------------- 13 (三)EPC总承包项目管理流程--------------------------------------- 13 (四)建设项目设计阶段工作流程 ------------------------------------ 15 (五)建设项目准备阶段工作流程 ------------------------------------ 16二、工程建设项目管理流程---------------------------------------- 17 (一)项目管理基本流程-------------------------------------------- 17 (二)招投标基本流程---------------------------------------------- 18 (三)合同签订流程------------------------------------------------ 19 (四)施工准备流程------------------------------------------------ 20 (五)项目风险管理与信息管理流程 ---------------------------------- 21 (六)竣工验收流程------------------------------------------------ 23

(完整版)项目管理策划书指导意见)

云南建工集团有限公司项目管理策划指导意见 为推进云南建工集团项目实施前期策划管理,科学谋划和整体部署项目实施各环节工作,促进公司与项目部的沟通,梳理项目实施思路,分析项目实施的重点难点,提前制定应对措施,提升项目的管控水平,深入开展项目精细化管理,达到项目管理效益最大化和风险最小化,实现快速稳健发展的目标,特制订本指导意见。 第一章总则 一、项目管理策划工作分投标和实施两个阶段分别进行,本指导意见主要针对实施阶段的策划,适用于集团公司范围内承建的施工承包工程项目。 二、项目管理策划是围绕实现项目的质量、安全、工期、技术、成本等管理目标,以确定项目管理模式,梳理项目组织思路,统筹安排项目实施各环节;确定分包及采购模式;分析确定项目重点难点和应对措施;明确人、机、料、物、资金、技术等资源配置初步方案;是明确项目管理过程中重要工作的项目管理纲领性文件,务求可操作性,能对项目实施起到指导作用。 三、项目管理策划由项目管理策划书和各专业计划书组成,各专业计划是项目管理策划的支撑,它们共同组成了项目管理策划体系。项目管理策划的组成详见附件一。 第二章编制和审批 一、《项目管理策划书》编审须在项目开工前完成,一般工程由项目经理负责组织编制,重大项目由公司层面项目管理部门牵头组织编制,重大项目

的定义由各单位根据本企业规模自行确定。策划工作任务分解可参照附件二《项目策划任务表》。 二、《项目管理策划书》由公司生产管理委员会组织相关职能部门评审,一般工程由生产副总经理审批后执行,重大工程经生产副总经理审核,总经理审批后执行。重点工程在项目开工前,项目管理部门组织项目经理、项目总工、造价负责人等项目团队主要人就项目组织思路、重点难点、风险控制、主要措施等现场阐述评审,相关部门负责人及公司主要领导参加,以达到帮助项目经理部理清项目管理的思路和管理的重点关键点,加强公司与项目的沟通交流的目的。 三、项目管理策划应遵循下列程序: 1、了解项目各相关方的要求; 2、分析项目环境和条件; 3、收集项目的有关资料及类似工程信息; 4、明确项目目标; 5、确定项目管理组织模式、结构和职责; 6、明确项目管理主要内容; 7、编制项目管理策划书; 8、汇总整理,报送、评审、批准。 9、项目管理策划的执行; 10、结合实施实际,对策划书进行及时调整完善; 四、项目管理策划可依据下列资料编制:

物业公司项目工程管理部各岗位工作职责

物业公司项目工程管理部各岗位工作职责 物业公司项目工程管理部各岗位职责 (一)工程处经理 1、在公司总经理的领导下,全面负责工程处的各项工作。 2、负责公司所辖房屋建筑,公共设施,机电设备、消防设备等技术和管理工作; 3、负责制定本部门的各项管理制度及应急措施,确保质量管理体系在本部门有效运行; 4、负责向经营户及消费者提供日常维修、保安、保洁、仓储维修等服务。 5、负责对本部门各班组的工作进行检查,指导; 6、负责经营户及消费者装修申请、审批工作及较大规模的装修验收工作; 7、负责参与楼宇工程验收交接工作及制定楼宇工程验收实施计划。负责组织新接物业的机电设备运行调试工作; 8、负责对本部门发生的重大事故,组织调查分析及处理工作; 9、对采购物资和提供服务的供方进行评价; 10、负责审核本部门提交的物品申购报告,交主管领导审核的并报总经理批准; 11、负责本部门水、电等各专业技工的工作技能的培训及考核计划的制定,并配合工程处组织实施;确保其正常运行。 12、监督、组织实施与物业管理有关的计量检测设备的定期校准工作。 13、全面规划公司服务设施、消防设施的添置、安装、调试、运转和维修等工作,为质量管理体系的正常运作提供保障; 14、负责收集设施、设备运行原始记录,并进行统计分析,为提高运行质量提供依据。 15、组织领导工程技术人员的岗位培训。 (二)设施设备组组长 1、在工程处经理的领导下,全面负责设施设备组的各项工作。 2、安排执行所辖设备的定期保养规定及参与执行有关的技改项目。 3、监督执行部门的工作指令。 4、负责跟踪工作单的作业情况。 5、定期组织班组员工进行技术和安全生产等业务知识交流。 6、做好本班组的技术档案、维修保养记录和交接班记录等原始记录的管理与存档。 7、负责监督、跟踪相关外委项目的进展情况。 8、及时反馈常用物料、维修零件、工具等材料的品质情况。 9、负责公司维修设备、材料的采购。 10、负责本小组的劳动纪律考核,并每月上报工程处。 (三)强、弱电维修员 1、在设施设备组组长的领导下,管理强、弱电系统所辖设备。 2、制订并监督执行强、弱电系统的设备定期保养规定及技改项目方案。 3、填写本系统的操作要求和工作指令。 4、提出本系统的备料计划,协助采购专业性较强的工具或零件。 5、负责本系统的外委项目(含外委工程、代维修工程以及仪器、仪表、工具送检)的洽谈审定,监督并验收。 6、负责与相关业务主管部门进行业务联系。 7、负责本系统各类图纸和资料的收集、分类。 8、负责管辖范围内弱电系统(包括消防系统和通讯系统)的日常运行、保养、维修。9、负责配合电信部门对直线电话、专线电话的开通及维修联系。

EPC总承包项目管理作业指导书(76P)

目录 第一部分工程项目建设管理机构及权力、职责 ------------------------------------------------------ 5一、工程管理组织机构---------------------------------------------- 5(一)工程项目组织机构-------------------------------------------- 5(二)项目管理组织机构-------------------------------------------- 5(三)监理组织机构------------------------------------------------ 6(四)设计采购施工总承包(EPC)组织机构--------------------------- 6二、工程建设项目管理权力------------------------------------------ 7 (一)建设单位权力-------------------------------------------------- 7 (二)项目管理单位权力---------------------------------------------- 7 (三)监理单位权力-------------------------------------------------- 8(四)设计采购施工总承包(EPC)单位权力--------------------------- 8三、工程建设项目管理职责------------------------------------------ 9 (一)建设单位职责-------------------------------------------------- 9 (二)项目管理单位职责---------------------------------------------- 9 (三)监理单位职责------------------------------------------------- 10 (四)设计采购施工总承包(EPC)单位职责--------------------------- 10第二部分工程建设项目流程----------------------------------------------------------------------------- 12一、工程建设项目前期工作流程------------------------------------- 12 (一)基本流程----------------------------------------------------- 12 (二)建设项目投资决策(建议书、可行性研究报告)流程--------------- 13 (三)EPC总承包项目管理流程 --------------------------------------- 13 (四)建设项目设计阶段工作流程------------------------------------- 15 (五)建设项目准备阶段工作流程------------------------------------- 16二、工程建设项目管理流程----------------------------------------- 17 (一)项目管理基本流程--------------------------------------------- 17 (二)招投标基本流程----------------------------------------------- 18 (三)合同签订流程------------------------------------------------- 19 (四)施工准备流程------------------------------------------------- 20 (五)项目风险管理与信息管理流程----------------------------------- 21 (六)竣工验收流程------------------------------------------------- 23

一建建设工程项目管理重点整理(必过)

建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。自项目开始至项目完成:指项目的实施阶段 建设工程项目管理的内涵:自项目开始至项目完成,通过项目策划和项目控制,以使项目的费用目标进度目标和质量目标得以实现。 项目管理的核心是项目的目标控制。业主方是项目管理的核心。 建设工程管理(全寿命周期)包括:①决策阶段的管理②实施阶段的管理③使用阶段的管理。其核心任务是:为工程的建设和使用增值。 业主方项目管理任务:三控制、三管理、一协调,其中安全管理是项目中最重要的任务。业主方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程 设计方项目管理服务于项目的整体利益和设计方本身的利益,主要在设计阶段,也涉及到设计前准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 当采用指定分包商时,不论指定分包商与哪一方签订承包合同,施工总承包方或者施工总承包管理方应对规定的工期和质量目标负责。 组织是目标能否实现的决定性因素。控制项目目标的主要措施:组织、管理、经济、技术措施。 国际上业主方项目管理方式:自行管理、委托管理、共同管理。 设计任务委托模式:设计总负责单位、平行委托多个设计单位 建设项目工程总承包方式:设计+施工、设计+施工+采购(EPC)。主要意义:不在于总价包干和“交钥匙”,其核心是通过设计与施工过程的组织集成,促进设计与施工的紧密结合,

以达到为项目建设增值的目的。 建设项目工程总承包方式基本程序:1.业主自行或委托编制项目建设纲要或设计纲要;2总 承包方编制项目设计建议书和报价文件;3设计评审4合同洽谈包括确定合同价格。 施工任务委托模式:施工总包单位、施工总包管理单位、平行委托多个施工单位 项目管理规划大纲:编制依据:1、可行性研究报告2、设计文件、标准、规范与有关规定3、招标文件及有关合同文件4、相关市场信息与环境信息。编制程序:1、明确项目的目标2、分析项目环境和条件3、收集项目的有关资料和信息4、确定项目管理组织模式、结构和职责5、明确项目管理内容 6、编制项目目标计划和资源计划 7、汇总整理,报送审批 项目管理实施规划:编制依据1、项目管理规划大纲2、项目条件和环境分析资料3、工程合同及相关文件4、同类项目的相关资料编制程序:1、了解项目相关各方的要求2、分析项目条件和环境3、熟悉相关法规和文件4、组织编制5、履行报批手续 价值工程:V=F/C 价值是研究对象的功能与费用的比值。 施工组织设计的基本内容:1.工程概况2.施工部署及施工方案3.施工进度计划4.施工平 面图5.主要技术经济指标

水利工程项目法人指导意见

水利工程项目法人指导 意见 文稿归稿存档编号:[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

附件: 关于加强中小型公益性水利工程建设 项目法人管理的指导意见 为贯彻落实2011年中央一号文件和中央水利工作会议精神,适应大规模水利建设的需要,加强中小型公益性水利工程建设管理,整合基层技术力量,规范建设管理行为,提高项目管理水平,确保工程建设的质量、安全、进度和效益,根据国家水利工程建设项目法人组建有关规定和中小型水利工程建设实际,经研究,现提出以下意见: 一、规范项目法人组建 (一)本意见所称中小型公益性水利工程建设项目是指政府投资和使用国有资金、由县级(包括县级以下)负责实施的中小型公益性水利工程建设项目,主要包括小型病险水库(闸)除险加固、中小河流治理、农村饮水安全、中小型灌区续建配套与节水改造、中央财政补助小型农田水利设施建设、牧区水利、节水灌溉、水土保持等项目。 (二)中小型公益性水利工程建设项目实行项目法人责任制。中小型公益性水利工程建设项目法人(以下简称项目法人)是项目建设的责任主体,具有独立承担民事责任的能力,对项目建设的全过程负责,对项目的质量、安全、进度和资金管理负总责。水行政主管部门应加强对项目法人的指导和帮助。水行政主管部门主要负责人不得兼任项目法人的法定代表人。 (三)大力推广中小型公益性水利工程建设项目集中建设管理模式。按照精简、高效、统一、规范和实行专业化管理的原则,县级人民政府原则上应统一组建一个专职的项目法人,负责本县各类中小型公益性水利工程的建设管理,全面履行工程建设期项目法人

职责,工程建成后移交运行管理单位。对项目类型多、建设任务重的县,可分项目类别组建项目法人或由项目法人分项目类别组建若干个工程项目部,分别承担不同类别水利工程的建设管理职责。对有能力独立实施中小水利工程建设的乡镇,县级水行政主管部门应加强对其的业务指导和监管。 有条件的县可组建常设的项目法人,办理法人登记手续,落实人员编制和工作经费,承担本县水利工程的建设管理职责。 (四)实行集中建设管理模式的中小型水利工程,项目法人由县级人民政府或其委托的同级水行政主管部门负责组建,报上一级人民政府或其委托的水行政主管部门批准成立,并报省级水行政主管部门备案。县级水行政主管部门是项目法人的主管部门。 (五)项目法人组建方案的主要内容包括: 1.项目法人名称、办公地址。 2.拟任法定代表人、技术负责人、财务负责人简历,包括姓名、年龄、文化程度、专业技术职称、工程建设管理经历等。 3.机构设置、职能及管理人员情况。 4.主要规章制度。 5.其他有关资料,包括独立法人单位证明等。 二、健全项目法人机构 (六)项目法人的人员配备要与其承担的项目管理工作相适应,具备以下基本条件: 1.法定代表人应为专职人员,熟悉有关水利工程建设的方针、政策和法规,具有组织水利工程建设管理的经历,有比较丰富的建设管理经验和较强的组织协调能力,并参加过相应培训。

工程及劳务分包方管理作业指导书

工程及劳务分包方管理作业指导书 1、目的 为保证工程项目由合格的工程及劳务分包方进行施工,以确保工程质量符合规范要求。 2、适用范围 适用于对工程及劳务分包方的评价、选择和控制。 3、职责 3.1副总经理负责对工程及劳务分包方的选择、评价及控制工作进行业务管理,并对工程及劳务分包方评定结果进行审批, 3.2合同预算部是工程及劳务分包方的归口管理部门,负责工程及劳务分包方的选择、评价、选定及合同的签订工作。 3.3 项目经理部负责工程及劳务分包方日常施工的管理工作。 4、工作程序 4.1分包方的选择 4.1.1工程分包方的初选 4.1.1.1合同预算部在工程分包方报名的同时,对其有关证件及施工简历进行审核,并将营业执照、税务登记证、资质证书、项目经理证、身份证复印件和施工简历记录进行备案。 4.1.1.2合同预算部组织相关人员对工程分包方进行考察,考察工程应具有针对性,可行时,在建工程和竣工工程各考察一个。 4.1.1.3考察工作结束后,由合同预算部组织、召集相关人员召开工程分包方评定会议,并做好记录。 4.1.2劳务分包方的初选

4.1.2.1合格劳务分包方的资格认可条件 a、具备相应资质的劳务分包方; b、人员经过安全培训,特种作业人员持证上岗; c、从事有毒有害工种人员进场前有身体健康证明; 4.1.2.2合格劳务分包方的选择 a、由项目经理部推荐,合同预算部组织安全技术部及项目部对劳务分包方进行考查、评价,合同预算部组织填写《劳务分包方考察评价表》; b按照质量、劳务价格、工期优先的原则,选择合格的劳务分包方。 4.2分包方的评定 4.2.1合同预算部组织选择的工程及劳务分包方经副总经理批准后记入《合格工程分包方名册》/《合格劳务分包方名册》。 4.3分包方的控制 4.3.1工程分包方的控制 4.3.1.1工程分包方的选定 a、项目部依据具体工程的特点和要求,在《合格工程分包方名册》内择优选择合格工程分包方。 b、项目部负责与选定的合格工程分包方进行合同条款的协商、编制及签订,合同预算部审核后报总经理批准。 4.3.1.2工程分包方合同条款的修订 在公司同工程分包方合同执行过程中,发生以下情况时,合同条款需要修订: a、业主与公司签订的合同条款修订时; b、公司与分包方企业情况有重大改变时。 4.3.2劳务分包方的控制

号文标准化管理指导意见-标准化49号文

号文标准化管理指导意见:标准化49号文 宁启复线指安发[2009]67号宁启复线电化工程标准化管理指导意见各参建单位: 为又好又快地推进宁启复线电化工程建设,按照铁道部和上海铁路局对标准化管理工作的要求,围绕“高标准、讲科学、不懈怠”的指导思想,结合宁启复线电化工程建设实际情况,制定本指导意见。 一、成立组织,全面推进标准化管理。 1.1、各单位必须以部、局标准化管理制度为基础,全面开展标准化管理工作。各单位成立相应的领导小组,积极认真地推行标准化指挥部、标准化项目部、标准化监理站、标准化作业、标准化工地的建设。 1.1.1、指挥部:宁启复线电化工程建设指挥部成立由指挥任组长,由副指挥、总工程师任副组长,各部门主任及副主任为组员的领导小组。领导小组负责标准化制度的制定、标准化管理的推进、考核和落实。 1.1.2、设计单位:设计项目部成立由指挥任组长,副指挥、项目总体任副组长,各专业负责人担任组员的领导小组。领导小组负责制定相关的标准化制度,对建设项目勘察设计管理办法及相关规定进行细化量化,细化制定施工配合、设计变更等制度,制定部门职责和人员岗位职责。

1.1.3、监理单位:监理站成立总监任组长,副总监及分站长任副组长,各部门负责人任组员的领导小组。领导小组负责制定标准化的管理制度、选择标准化的人员、管理标准化的现场、执行标准化过程的控制。 1.1.4、施工单位:各施工单位项目部成立由项目经理任组长,各副经理、总工、总经济师任副组长,各部门负责人和各分项目部经理为组员的领导小组。领导小组负责制定标准化的管理制度、考核办法。树立一种干工程就要严格讲标准的习惯,以保证标准化管理制度在工程建设中落到实处。 二、抓住重点,深入推进四个标准化建设。 2.1、在推行标准化管理工作中,必须坚持“高标准、讲科学、不懈怠”。要按照“镜头不换,纵深发展”的原则和标准化管理体系框架的要求,进一步健全建设标准体系,实现管理制度标准化,人员配备标准化、现场管理标准化和过程控制的标准化。 2.1.1、管理制度标准化。 2.1.1.1、各单位须根据国家、铁道部和上海铁路局的法律法规、规章及管理办法,结合各单位的先进管理经验和各标段工程实际情况,制定相应的管理制度。管理制度要明确管理目标,提出工作要求,细化工作程序,落实人员责任,完善考核制度;要加强对制度执行情况的监督,将执行结果纳入人员考核范围,严格追究不执行及执行不力人员的责任。 2.1.1.2、宁启复线电化工程建设指挥部依据部、局颁布的管理

一级建造师项目管理高频考点速记手册下载

2017年一级建造师项目管理高频考点速记手册下载!目前又到了一建冲刺备考的黄金季,很多同学还在头疼茫茫书海,何处是岸,哪些是历年高频考点,怎么把握住核心知识,自己总结不具权威性并且还耗费时间,因此学尔森一建名师团队给大家一剂良药,利用大数据统计历年高频考点,已经为大家整理好了,快来看看2017年一级建造师项目管理高频考点速记手册下载具体内容吧! 2017年一级建造师项目管理高频考点速记手册下载内容详情如下: 一、历年考题分值分布: 二、高频考点: 1Z201000建设工程项目的组织与管理 高频考点1:业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务 【2016】关于建设工程项目管理的说法,正确的有()。 A.业主方是建设工程项目生产过程的总组织者 B.建设工程项目各参与方的工作性质和工作任务不尽相同 C.建设工程项目管理的核心任务是项目的费用控制 D.施工方的项目管理是项目管理的核心 E.实施建设工程项目管理需要有明确的投资、进度和质量目标 【答案】ABE 【解析】建设工程项目管理的核心任务是项目的目标控制,即C错误;业主方的项目管理是项目管理的核心,即D错误。 【2015】关于业主方项目管理目标和任务的说法中,正确的有()。 A.关于业主方项目管理是建设工程项目管理的核心

B.关于业主方项目管理工作不涉及施工阶段的安全管理工作 C.关于业主方项目管理目标包括项目的投资目标、进度和质量目标 D.关于业主方项目管理目标不包括影响项目运行的环境质量 E.关于业主方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程 【答案】ACE 【解析】业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心;业主方项目管理服务于业主的利益,其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标;业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。 高频考点2:项目结构分析在项目管理中的应用 【2016】下列组织论基本内容中,属于相对静态的组织关系的有()。 A.组织分工 B.物质流程组织 C.信息处理工作流程组织 D.管理工作流程组织 E.组织结构模式 【答案】AE 【解析】织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。BCD属于相对动态的组织关系。 【2015】某工程施工检查发现外墙面砖质量不合格,经调查发现是供货商的供货质量问题,项目部决定更换供应商。该措施属于项目目标控制的()。 A.管理措施 B.组织措施 C.经济措施 D.技术措施 【答案】B 【解析】控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施,其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断,

工程项目作业指导书编写规定标准范本

编号:QC/RE-KA3921 工程项目作业指导书编写规定标 准范本 In the collective, in order to make all behaviors have rules and regulations, all people abide by the unified norms, so that each group can play the highest role and create the maximum value. (管理规范示范文本) 编订:________________________ 审批:________________________ 工作单位:________________________

工程项目作业指导书编写规定标准范本 使用指南:本管理规范文件适合在集体中为使所有行为都有章可偱,所有人都共同遵守统一的规范, 最终创造高效公平公开的的环境,使每个小组发挥的作用最高值与创造的价值最大化。文件可用word 任意修改,可根据自己的情况编辑。 工程项目作业指导书编写规定 1、目的 加强施工技术管理,使施工过程处于受控状态,确保工程安全、优质、高效地完成。 作业指导书是指导施工和技术交底的依据,明确干什么,怎么干和应达到的质量标准、安全要求,以工作质量保证工程质量,达到"安全、优质、文明、如期"的目的。 2、编写依据 2.1已批准的施工组织总设计和专业组

织设计。 2.2施工图纸、设计说明书、设备材料清册及设计变更文件。 2.3厂家提供的技术资料。 2.4有关的规程、规范、规定和标准。 2.5已批准的编制作业指导书的项目划分表。 3、主要内容及要求 3.1编写依据。 3.2工程概况。 3.3施工准备。 3.4施工计划安排。 3.5主要施工机械及工器具。 3.6劳动力组织。 3.7施工工序和施工方法。

项目经营管理责任制指导意见

工程项目管理责任制实施方案 宗旨 为加强公司经营管理,充分调动项目管理人员的积极性,在确保贯彻执行国家法律法规、行业标准及公司规章制度的前提下,对工程项目采取项目管理责任制,力争全面实现工期、质量、安全、文明施工、环保卫生、经济效益等管理目标,以提高公司的经济效益,促进公司的良性发展。为保证工程项目管理责任制的顺利实施,经公司研究讨论,在听取广泛意见的基础上制定以下实施方案,各方遵照执行。 第一章总则 1.本实施方案适用于公司已决定对承揽项目采用工程项目管理责任制形式进行经营管理时,以明确公司与项目经理人、项目部之间责任、权利义务、利益分配的关系。 2.公司与项目经理人依法享有自愿订立《工程项目内部责任承包合同》的权利,应当遵循公平、诚实信用的原则。 3.工程项目管理责任制执行:项目收入和成本单列,独立核算,自负盈亏的原则。 4.项目经理人承包方式的基本规定: (1)项目经理人原则上独立承包,自筹资金专款专用,包工包料。 (2)项目经理人负责组建和领导项目部对工程项目进行经营管理。 (3)按工程总造价的相应比例在建设方拨付工程款时上交公司包干承包费(该承包费不论项目盈亏均应按约定比例交纳),并由公司代扣代缴相关税费; (4)公司根据项目具体情况核定承包费交纳比例;比例范围为工程总造价的1 %至20 %之间; (5)公司代扣代缴税费金额,按工程实施时国家和地方的相关税费法规、政策执行。 5.本实施方案和《工程项目内部责任承包合同》依法签订,对公司和项目经理人均具有法律约束力,当事人应当遵照执行,不得违反。 第二章承包合同的订立、变更和终止 6.在对工程采用项目管理责任制时,公司与项目经理人应当参照本方案的规定签订《工程项目内部责任承包合同》。 7.《工程项目内部责任承包合同》一般应包括以下条款:

[项目管理]项目工程师作业指导书

(项目管理)项目工程师作业指导书

3.8及时处理工程质量缺陷,发生质量缺陷应以书面形式及时上报,并制定措施认真处理。 3.9组织开展技术培训学习,总结交流技术经验。对于技术要求复杂的项目,应组织参观学习和技术培训,并编制施工工艺标准。 3.10工程竣工后,组织项目技术人员绘制竣工图,编写施工总结报告。 4、工作内容 工作日志的记录要求: ①.按周制定工作计划,每天一页 ②.详细记录每天所做的事情,即工作内容、完成情况、存在问题、处理意见或解决办法。 ③.近期内急需解决的问题 ④.字迹工整 4.1施工准备工作 ①.组织相关技术人员认真阅读施工图纸;组织施工图纸会审及设计交底工作。 备注: 图纸会审由建设单位组织,参加单位有建设单位、设计单位、监理单位和施工单位。 项目工程师的职责是与建设单位联系,确定图纸会审的时间和地点,组织各专业工长阅读施工图纸,对设计错误或不合理的问题进行汇总。 参加图纸会审的人员为:项目经理、项目工程师、钢筋及木工工长,水电安装单位的技术负责人或专业工长。 项目工程师应组织各专业工长做好会议记录并形成图纸会审纪要,提请参加会议的各方签字盖章。 ②.依据拟建工程规模、施工场地条件进行施工总平面布置图设计,制定主要临时建筑建设规划。 备注: ●现场平面布置图应依据拟建工程规模和施工场地条件而定,通常按照地下基础工程施工和±0.00以上工程施工分别布置,进行施工总平面布置时应遵循下列原则: 在满足施工需要的前提下,尽量减少施工用地,要求现场布置紧凑合理;合理布置起重机械和各项施工设施,科学规划施工道路,尽量降低运输费用;合理确定施工区域和场地面积,尽量减少专业工种之间的交叉作业;尽量利用现有实

2021年一级建造师考试项目管理高频考点梳理汇总

2021年一级建造师考试项目管理高频考点梳理汇总 考点一:建设工程管理的内涵和任务 建设工程管理的内涵 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段(或称运营阶段,或称运行阶段)。 决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义,一般包括如下内容:(1)确定项目实施的组织;(2)确定和落实建设地点;(3)确定建设任务和建设原则;(4)确定和落实项目建设的资金;(5) 确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。 工程管理 涉及建设工程项目的全过程管理:项目前期策划与管理体DM、项目实施期项目管理PM、项目使用期设施管理FM 工程项目的各单位对工程的管理:投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目使用期的管理方。 建设工程管理的任务 建设工程管理工作是一种增值服务T 作,其核心任务是为工程的建设和使用增值。 增值 工程建设增值 (1)确保工程建设安全;(2)提高工程质量;(3)有利于投资(成本)控制;(4)有利于进度控制。工 程使用(运行)增值 (1) 确保工程使用安全;(2)有利于环保;(3)有利于节能;(4)满足最终用户的使用功能;(5)有利于降低工程运营成本;(6)有利于工程维护。 考点二:建设工程项目管理的目标和任务 业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务 业主方项目管理的目标和任务 项目的投资招标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面,也有统一的一面,它们之间的关系是对立统一的关系。 设计方项目管理的任务 设计方项目管理的任务包括:(1)与设计丁作有关的安全管理;(2)设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制;(3)设计进度控制:(4)设计质量控制;(5)设计合同管理;(6)设计信息管理;(7)与设计工作有关的组织和协调。 供货方项目管理的目标和任务 供货方项目管理的主要任务包括:(1)供货安全管理;(2)供货方的成本控制;(3)供货的进度控制;(4)供货的质量控制;(5)供货合同管理;(6)供货信息管理;(7)与供货有关的组织与协调。 总承包方项目管理的目标和任务 工程总承包项目管理的主要内容应包括:(1)任命项目经理,组建项目部,进行项目策划并编制项目计划;(2)实施设计管理,采购管理,施工管理,试运行管理;(3)进行项目范围管理,

国家电网公司关于加强项目管理关键人员全过程管控的指导意见

国家电网公司关于加强项目管理关键人员 全过程管控的指导意见 为强化施工现场安全管理,抓住项目管理关键人这个“关键少数”,推动现场管控责任落实,现就加强项目管理关键人员全过程管控提出如下指导意见: 一、总体思路和目标 (一)总体思路 依据国家最新法律法规,结合公司基建安全管理、三个项目部标准化建设、施工作业层班组建设的相关要求,建立业主、监理、施工三个项目部经理及专业骨干全过程管控机制,通过统一建库、持证上岗、招标核实、履职监督、量化考核,确保关键人员配置到位、监督到位、履职到位,全面掌控关键人员状况,做到“心中有数”。 (二)主要目标 1.明确项目管理关键人员范围。统一明确三个项目部经理及专业骨干等项目管理关键人员范围。 业主项目部项目管理关键人员包括项目经理(及副经理)、安全专责、质量专责; 监理项目部项目管理关键人员包括总监(及总监代表)、安全监理、专业监理;

施工项目部项目管理关键人员包括项目经理(及副经理)、总工(技术员)、安全员、质检员,以及作业层班组骨干(班长兼指挥、安全员、技术兼质检员)。 2.建立项目管理关键人员全过程管控机制。 统一建库。根据工程现场管理要求,融合利用各部门、各专业已有数据,建立公司层面专门的项目管理关键人员信息数据库,并明确后续数据信息的录入、维护及应用,掌握项目管理关键人员的能力水平和履职尽责情况。 持证上岗。按照相关法律法规和规章制度,梳理关键人员的持证上岗要求,并在招标以及开工审查等环节强化落实。明确对公司基建管理人员及系统内参建单位相关人员的培训内容及课时等方面要求,强化培训管理。 招标核实。在招标邀约方面提出具体配置要求,结合项目部标准化手册,针对不同项目提出差异性配置标准。在招标评标、合同签订、现场核实等环节严格按照标准把关,加强监理、施工关键人员持证准入、兼职兼项等情况的审查,将项目管理关键人员配置作为招标硬约束。 履职监督。按照公司基建安全管理要求,利用工程现场视频监控、人员管理系统、移动应用等信息化手段进行现场关键人员信息的记录和监督管控,加强现场专业管理,确保关键人员现场履职到位。

项目管理基础知识()

项目风险管理 1 前言 一般来说,软件工程师总是非常乐观。当他们在计划软件项目时,经常认为每件事情都会像计划那样运行,或者,又会走向另外一个极端。软件开发的创造性本质意味着我们不能完全预测会发生的事情,因此制定一个详细计划的关键点很难确定。当有预想不到的事情引起项目脱离正常轨道时,以上两种观点都会导致软件项目的失败。 目前,风险管理被认为是IT软件项目中减少失败的一种重要手段。当不能很确定地预测将来事情的时候,可以采用结构化风险管理来发现计划中的缺陷,并且采取行动来减少潜在问题发生的可能性和影响。风险管理意味着危机还没有发生之前就对它进行处理。这就提高了项目成功的机会和减少了不可避免风险所产生的后果。 2 什么是风险 所谓“风险”,归纳起来主要有两种意见,主观说认为,风险是损失的不确定性;客观学认为,风险是给定情况下一定时期可能发生的各种结果间的差异。它的两个基本特征是不确定性和损失。IT行业中的软件项目开发是一项可能损失的活动,不管开发过程如何进行都有可能超出预算或时间延迟。项目开发的方式很少能保证开发工作一定成功,都要冒一定的风险,也就需要进行项目风险分析。在进行项目风险分析时,重要的是要量化不确定的程度和每个风险相当的损失程度,为实现这一点就必须要考虑以下问题: 要考虑未来,什么样的风险会导致软件项目失败? 要考虑变化,在用户需求、开发技术、目标、机制及其它与项目有关的因素的改变将会对按时交付和系统成功产生什么影响? 必须解决选择问题,应采用什么方法和工具,应配备多少人力,在质量上强调到什么程度才满足要求? 要考虑风险类型,是属于项目风险、技术风险、商业风险、管理风险还是预算风险等?

项目管理理论知识考试(A卷答案)

水晶石项目管理理论知识考试(A卷答案) 答案详解: 第1题答案:D。 考点:引论。PMBOK第4页。项目的定义。 临时性:项目有明确的起点和终点。一般项目所创造的产品不具临时性。 独特性:每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。 不确定性:由于项目的独特性,其创造的产品、服务或成果可能存在不确定性。 第2题答案:A。 考点:沟通。在沟通管理计划之前,先识别干系人。干系人分析是工具和技术。PMBOK第192页:

第3题答案:D 考点:第2章生命周期,项目干系人定义及影响。项目干系人是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织。包括:客户、发起人、执行组织或公众。ABC的解释都不够全面。 第4题答案:C。 考点:范围管理。工作分解结构(WBS)是以可交付成果为导向的工作层级分解。工作分解结构定义了项目的总范围,代表着现行项目范围说明书所规定的工作。当一个项目的WBS分解完成后,项目相关人员对完成的WBS应该给予确认,并对此要达成共识。只有先经过项目相关人员的确认并对此达成共识以后,才能据此进行时间估算和成本估算。 第5题答案:C 考点:第2章生命周期。矩阵型组织的特征。针对跨部门、跨行业、复杂的项目选用矩阵型组织,优点是能够将资源最大化利用,解决横向沟通的问题。缺点是,多个上级,沟通复杂,资源争夺,项目经理对项目成员没有足够的控制权。 第6题答案:C 考点:范围管理。核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。核实范围应该贯穿整个项目生命周期,通常在项目快结束或每个阶段末期进行。 第7题答案:B 考点:第二章生命周期,考核项目生命周期和产品生命周期定义及关系。项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。可以根据所在组织或行业的特性,或者所用技术的特性,来确定或调整项目生命周期。项目生命周期存在于产品生命周期的一个或多个阶段中。产品生命周期包含通常顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段,产品阶段由组织的制造和控制要求决定。产品生命周期包含多个项目管理活动。 第8题答案:A 考点:第二章生命周期。在项目型组织中,项目经理可以最大限度的控制可用的项目资源来保证项目成功。项目经理对可用资源和预算的控制度,按此顺序依次减弱:项目型组织、强矩阵型组织、平衡矩型组织、弱矩阵型组织。 第9题答案:C 考点:第三章单个项目的项目管理过程。作为规划过程组的输出,项目管理计划和项目文件将对项目范围、时间、成本、质量、沟通、风险和采购等各方面做出规定。 第10题答案:C 考点:项目整合管理。项目章程的定义的理解。项目章程是一份正式批准项目或阶段的文件,包含以下基本内容(1)项目或项目利益相关者的要求和期望(2)项目产出物的要求说明和规定(3)开展项目的目的或理由(4)项目其他方面的规定和要求。 第11题答案:D 考点:第三章单个项目的项目管理过程。项目收尾过程组需要进行的工作主要包括:(1)获得客户或发起人的验收;(2)进行项目后评价或阶段结束评价;(3)

项目进度管理作业指导书

项目进度管理作业指导书 一、施工进度管理的主要任务和目标:建立进度管理体系,按照施工合同约定的工期,确定最优施工进度过程控制及节点目标,编制合理的施工进度计划,通过对计划的执行实施、过程检查和纠偏,实现施工合同约定的工期目标。 二、 公司进度管理体系 三、公司对在建工程项目的进度控制管理,实行总经理领导下的分管领导分工负责制;工程管理部是项目进度控制的业务归口管理部门。 在公司的统一领导下,各分公司负责各自自营项目和联 营项目的施工进度管理;各直属经营单位负责所在单位自营

项目和联营项目的施工进度管理,工程管理部同时负责督促联营项目的进度控制。 四、项目进度管理应建立以项目经理为责任主体,以实现施工合同约定的进度目标为最终目标,由项目经理和作业层等负责人参加的项目进度管理体系。 五、项目部技术负责人应根据施工合同确定工程项目施工进度目标,按实际情况编制不同层次的施工进度计划,并进行计划交底和签发施工任务书工作。落实项目所用资源,详细制定技术方案,做好进度管理的主动控制。 项目部的施工员是项目施工进度的主要管理人。其具体进度管理职责和分工,由项目经理确定。 项目所属班组,应在项目经理部的领导下负责本班组的施工进度控制管理。 六、施工进度目标及施工进度计划 1、工程项目在施工实施阶段,项目部应按照确定的施工进度目标编制施工进度计划;施工进度计划应根据施工条件、工艺关系、组织关系、合理施工顺序等综合因素进行编制;所确定的施工进度计划必须要满足进度目标工期要求,如与合同工期确实存在较大缺口的,应设法取得业主的谅解,或公司内部统一意见后由市场部出面与业主协商。 2、施工进度计划的编制依据 依据施工合同的工期目标、施工方案、工期定额、有关技术经济资料、施工部署及主要施工措施等进行编制。 3、施工进度计划编制的主要内容

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