可口可乐竞争战略分析

什么是波特五力竞争模型？

五力模型是由波特（Porter）提出的，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。在该模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。

分析饮料料行业的竞争态势

---波特“五力模型”

迈克尔·波特的理论建立在产业组织经济学的“结构——行为——绩效(SCP)”这一范式上，认为企业竞争优势是由产业结构决定的，是由一个产业中的五种竞争力量(即进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和现有竞争对手的竞争)所决定的，这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定了行业的竞争激烈程度，从而决定了产业最终的获利潜力。要对抗这些竞争力量，企业就要采取相应的发展策略，建立自己的竞争优势。

一、饮料行业的竞争态势

近10年来，饮料工业的年产量以年均17%的速度快速增长，成为中国食品工业中最具潜力且发展速度最快的行业之一。从国内饮料市场上近几年竞争情况看，主流产品“各领风骚一两年”,从1998年前的碳酸饮料到1999年的纯净水、从 2000年的茶饮料和2002年的新型果汁，到2003年的功能混合饮料，再到2008年的维生素饮料；消费热点更是变幻难测，果汁市场的日益兴旺，带来了消费形态和方式的分化，主要表现为以下特征：第一，饮料消费市场呈明显年轻化。据

新生代CMMS2000调查结果显示，饮料消费群体呈年轻化趋势。第二，饮料产品种类呈多元化发展趋势。企业纷纷根据消费者追求的健康、营养等消费理念，开发新型的果汁饮品，功能型饮料逐渐形成受中青年女性关注的饮料市场。第三，饮料消费品牌特征明显。消费者在选择上，注重的还是产品的口味、价格和品牌知名度这些基本要素。国产饮料品牌价格适中，信誉度良好，品牌优势大，消费者对多数品牌满意度较高，但消费者品牌忠诚度较低。

二、果汁饮料行业的波特五力竞争模型分析

1.现有竞争者之间的竞争。从行业生命周期来看，随着人们生活水平和消费能力的提高，饮料行业已进入快速发展期，产品被大众所认识，市场需求较大。目前，饮料市场上有较多具实力的竞争者，比如：可乐，百事，康师傅，汇源，统一等产品类别繁多。另外，众多中小企业虽没有品牌优势，但凭其高超的复制与模仿技术，在细分市场也有一定影响，这些企业常采用价格竞争与知名品牌争夺市场。大型企业面临利润下降的困境，而中小企业在资金、渠道、产品等方面又受到巨大的竞争压力，再加上价格战的影响，可以预见今后相当长的时间内现有竞争者之间的竞争会持续加剧。

2.新进入者威胁。新进入者威胁主要取决于进入障碍和现有企业的反击。比如：第一，规模经济。一般而言，规模经济形成的进入壁垒，要么是新进入者冒着现有企业强力反击的风险，以大的生产规模进入。或者长期忍受产品高成本劣势，以小规模进入。果汁饮料企业属于“设备生产型”企业，拥有好的设备生产线、优良的加工技术，意味着具有较高的生产效率、较低的生产成本。第二，行业内现有企业的反击。饮料行业巨大的市场发展潜力，吸引越来越多的新进入者，市场领先者利用现有优势资源进行反击，如对原材料的控制，增加新进入者的成本。控制终端销售，对竞争者进行封锁，增加对手的销售成本等，形成进入壁垒。

3.替代品的威胁。饮料行业的替代品不仅仅是其他类型的饮料，还面临其他类别饮品的冲击。若替代品的价格较低，就会使果汁饮品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了果汁饮料的收益。替代产品价格越有吸引力，限

制作用就越大，对果汁饮料市场构成的压力也就越大。这将加剧行业竞争，企业必须注意应对替代品的威胁。

4.购买商的讨价还价能力。总体来看，饮料市场购买商的讨价还价能力较强。首先，从销售模式来看，在一线大城市里，经销商掌握信息较多，且产品差异化小，因此，经销商的讨价还价能力比较大。在二线城市，企业主要依靠经销商来获得市场，但经销商的获利和积极性较低，导致其讨价还价能力强。其次，从零售终端来看，对于像沃尔玛、家乐福这样的大卖场，其铺路费、进场费等很高，对PET瓶果汁饮料的上架挑选很严格，大多选择的是具有相当品牌效应的果汁饮品，这类卖场还要根据自身利益，参与对产品零售价的制定。至于中小卖场、小店铺等，对价格很敏感，替代产品多，讨价还价能力也很强。

5.供应商讨价还价的能力。供应商威胁手段主要是提高供应价格，或者降低供应产品和服务的质量。随着我国低成本、高质量、极具竞争力的饮料进入国际市场，吸引了大量的境内外资金向行业聚合。一方面，多年来大量的资金投入，使我国饮料产能过剩，企业生产成本增加。另一方面，利润的降低又要求企业降低生产成本，而成本降低的最有效办法就是降低原料收购价格，压低收购价格会导致原料供应者的利益受到损害，严重破坏生产企业的生产要素，导致行业竞争优势逐渐丧失。此外，用于包装的PET瓶，具有单位价值小、重量轻、体积大、生产厂商集中使用的特点，使得其运输成本较高，一度导致PET供应商讨价还价能力强。

核心竞争力的含义，特征及标准？

含义：核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。

核心竞争力的特征

核心竞争力作为获取企业优势的"引擎"，必然有它自身的特点，现综述如下：

(1)核心竞争力为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径(延展性)。这就是说，一项核心技术能力可使公司在多个核心产品上获得竞争优势。如Motorola 公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，而且在BP机双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。

(2)核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值(有用性)。公司是否有出色的业绩或者就长远来说稳定的优势，最终还要由企业的上帝--顾客来评判。一切竞争归根到底都是为更好地满足顾客的使用需求，都必须使产品具有顾客认可的实用价值。如Intel公司的微处理器生产技术为大量电脑用户带来了快捷和稳定的超值享受。

(3)核心竞争力应不易被竞争对手模仿(独特性)。一般来说，企业的核心竞争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒，核心竞争力结构中的智能化成份所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势。

(4)叠加性。即两项或多项核心能力一经叠加，可能会派生出一种新的核心能力，而且这种新的核心能力往往不止是原来几项核心能力的简单相加，这类似于经济学中的范围经济和物理学中的共振所体现出来的性质。

标准：1、有价值的能力：有价值的能力是指那些能为企业在外部环境中利用机会、降低威胁而创造价值的能力。

2、稀有能力：稀有能力是指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。

3、难于模仿的能力：难于模仿的能力是其他企业不能轻易建立起来的能力。

4、不可替代的能力：不可替代的能力是指那些不具有战略对等资源的能力。

可口可乐是如何充分利用其核心竞争力（品牌战略）的？

核心竞争力是指能给企业带来市场竞争优势的不同技术系统、组织管理系统的有机融合。品牌是企业核心竞争力的集大成者，是市场中企业相互区别的最

重要标志，也是消费者进行货币投票的风向标。品牌是企业的一种无形资产，对企业有重要意义：有助于企业将自己的产品与竞争者的产品区分开来，有助于产品的销售和占领市场，有助于培养消费者对品牌的忠诚，有助于开发新产品，节约新产品投入市场的成本。品牌作为公司核心竞争力体系中的重要部分，与公司文化、核心技术、人力资源等竞争力密不可分。著名世界品牌，无不包涵着丰富而独特的公司文化。由核心技术打造的核心产品，往往是品牌的支柱产品。品牌与企业竞争力水乳交融，是一种特殊的竞争力，即品牌核心竞争力。实施品牌战略大致要经历企业品牌初创、企业品牌维护、企业品牌升华三阶段，使企业品牌深深地留在消费者心中。可口可乐是实施品牌核心竞争力战略的光辉典范。

1、实施品牌战略的文化基础

品牌的名称是品牌战略的重要组成部分。可口可乐品牌战略的成功首先得益于它有一个非常好的品牌命名。约翰·Ｓ·彭伯顿发明可口可乐之后，他的合伙人弗兰克·罗宾逊为这种产品取名“Ｃoca－Ｃola”。这个名字既包含了饮料中“可卡叶”和“可乐果”的特殊成分，又形成了合辙押韵，叫起来好听的特点，完全符合品牌命名要做到“简洁明了、琅琅上口、富有特色、引人关注”的基本要求，因而创造了一个经久不衰的世界名牌。

可口可乐的大众文化底蕴，是其品牌战略成功的基础。阿萨·Ｇ·坎德勒在取得可口可乐的制造权之后，即开始了品牌战略的设计与实施。在这方面他做出了三大贡献：第一，确立可口可乐的大众特性。强调可口可乐是大众化的清凉饮料，消暑解渴，提神爽胃，但不是药剂。第二，建立可口可乐的原液供应制度。可口可乐里最主要的成分是普通的水，由公司向代理店供应原液，由代理店自行配制，就拓宽了销售渠道，扩大了销售网络，使更多的人饮用可口可乐成为可能。

可口可乐品牌战略的成功还在于它所制造的“神秘文化”。可口可乐的科技含量很低，实际功效也并不突出，说穿了就是一杯能解渴的“水”，然而，一个神秘配方，一段传奇故事，奠定了可口可乐百年伟业的基石。

可口可乐品牌战略的成功还在于它传达的“美国文化”以及爱国主义的情结。对于许多美国人来讲，“可口可乐是装在瓶子里的美国之梦”，“喝可口可乐是向自己灌输或让自己吸收美国的精神”。可口可乐的商业运作从另一种意义上说是在创造一种美国文化和美国精神。使它成为美国人心目中有着赫赫历史的名牌，它已经成为美国的一种象征。

2、企业形象是品牌战略的核心

品牌是基于企业和客户之间相互信任的前提条件下而建立起来的一种关系，需要经历这样一个过程：首先要有知名度，让客户获得足够的信息能够充分地了解品牌；其次，要获得客户对品牌的尊重，和客户建立起友谊关系，进而赢得客户的信任；最后，由信任而生成对品牌的忠诚，客户和品牌之间转变为水乳交融的合作伙伴关系。实际上就是客户对品牌认知度、品牌美誉度、品牌满意度、品牌忠诚度的演化推进的过程。品牌推广是塑造企业形象的重要手段。品牌推广是指品牌经营者采用付费方式，委托广告经营部门通过传播媒介，以现代科学技术和现代化设备为手段，以策划为主体、创意为中心，对目标市场所进行的以有关品牌名称、品牌标志、品牌定位等为主要内容的宣传活动，旨在使消费者心目中牢固地树立品牌形象，从而达到刺激并扩大市场需求、开拓潜在市场、扩大市场份额、增加品牌资产的目的。品牌推广忌讳直白的销售诉求。

通过赞助世界性的体育赛事塑造企业形象是可口可乐的老传统。从1928年起，可口可乐就开始了与国际奥委会的合作。在阿姆斯特丹，可口可乐第一次在奥运会登台亮相。可口可乐公司在进军中国的同时，更加注意通过体育活动塑造企业形象。1987年，可口可乐与中国奥委会合作，首次赞助举办以全民参加为特点的“奥林匹克日”长跑活动，以后每年举办一次，从未间断。

通过赞助公益活动来提升企业形象和品牌价值，是可口可乐公司的又一成功经验。 1998年3月，可口可乐公司董事长道格拉斯·艾华士访华，宣布向“希望工程”捐款人民币500万元，专门用于资助失学儿童。到目前为止，可口可乐公司为“希望工程”捐资已近1500万元人民币。可口可乐在全国各地兴建了50所希望小学，为贫困地区的100所农村小学各捐赠了一套希望书库。可口可乐公司

还在各地资助大学特困生和其他教育项目。

3、维护企业形象是品牌战略的重要手段

塑造企业形象不易，维护企业形象更加困难，特别是积极应对突发事件，对于维护品牌价值显得尤为重要。随着可口可乐在世界饮料市场的声誉和地位不断提高，竞争也日趋激烈。可口可乐的最大竞争对手是百事可乐。百事可乐饮料公司利用可口可乐配方绝对保密这一点，大做文章。

可口可乐也有“马失前蹄”的时候，“配方风波”就是由于错误决策引起的。据1983年市场调查，可口可乐的占有率为22.5%，百事可乐为16.9%，1984年可口可乐的市场占有率降为21.8%，百事可乐升为17%。于是，可口可乐公司急谋对策．在美国和加拿大向20万名13－59岁的消费者进行调查，55%的被调查者反映可口可乐不够甜。以此为据，公司董事会研究决定于1985年4月改变可口可乐配方。于是花费几百万美元，研制了一种新的配方，岂料产品一上市，就遭到市场拒绝，遇到许多人的强烈反对，成为轰动全美的特大新闻。公司每天收到无数抗议信件和1500多次电话，在旧金山还成立了一个“全国老可口可乐饮户协会”，举行抗议游行示威。百事可乐乘机发难，开展对可口可乐的攻击。短短的几个月时间里，可口可乐销售额大降，损失达数千万美元。可口可乐公司这才意识到自己犯了一个严重的错误，于是立即采取措施加以挽回。一方面恢复老配方，一方面利用媒体承认错误，表示可口可乐永远忠实于它的顾客，不会改变承诺。

4、品牌战略中的本土化营销

事实证明任何成功的营销经验都是地域性的，营销越是国际化，就越是本土化。可口可乐的独特之处在于最早采用“本土化”的方式进行生产和销售，因而提升了品牌价值，获得了很好的销售成果。可口可乐公司强调全球化扩张中的“3Ｌ”：做本土员工（Local employer），投资本土经济(Local economies)，做本土公民(Local citizen)，所有这些都可以包容在它不变的理念之下。

可口可乐公司认为，可口可乐最大的利润在中国，但最大的挑战也在中国。为了赢得12亿人口的青睐，可口可乐公司做出了前所未有的让步。1993年，可口可乐公司与中国建立了互惠互利的合作关系，进而全面打入了中国市场。中国希望可口可乐公司能够提供关键领域的专业知识，从卫生保证、包装到如何建立分销渠道等多方面的内容。作为交换条件，中国允许可口可乐和它的合作伙伴投资3亿美元，在中国建立10家新的罐装厂。到1997年底，可口可乐在中国已经建立了23个罐装厂。由于可口可乐公司在中国有条不紊的巨额投资，可口可乐公司将成为2000年在中国销售额超过10亿美元的少数几家生产消费品的公司之一。可口可乐公司高度重视员工的培训工作，1996年可口可乐用于支付各项培训项目的经费高达 200万美元，培训人次达1800人。

三、构建企业核心竞争力的重要战略

可口可乐是个谜。它是世界上最普及的饮料，平凡得在街头就能喝到，然而它却为人们提供了构建企业核心竞争力的品牌战略的光辉典范。可口可乐公司创办人阿萨·Ｇ·坎德勒曾经说过：“即使我的企业一夜之间烧光，只要我的牌子还在，我就马上能恢复生产”。可口可乐公司董事长罗伯托·戈伊苏艾塔，是位富有传奇色彩的超级企业家，在其就任可口可乐公司“首席执政官”的16 年中，创造了令人称道的奇迹。1997年，他将可口可乐公司的股票市值由43亿美元提升至1470亿美元，收益由48亿美元提升到185亿美元，净收益由 5亿美元提高到35亿美元。如果在1981年购买了1000美元的可口可乐股票并将红利继续投资的话，则到20世纪末其价值将超过6.2万美元。

可口可乐的品牌战略包括品牌命名文化、大众文化、神秘文化、爱国文化等构成的文化基础；包括广告宣传、体育宣传和公益宣传在内的企业形象塑造；包括应对突发事件的维护企业形象的重要举措；包括实施本土化营销的策略。品牌战略内涵十分丰厚。

可口可乐公司的品牌战略是成功的，它给我们的启迪是多方面的。

第一，品牌战略决不是只是打广告战，重要的是夯实品牌的文化基础。品

牌是知识资本的重要组成部分，可口可乐品牌的命名，可口可乐品牌的大众文化内涵，可口可乐品牌的爱国情结以及可口可乐的神秘文化，是打造可口可乐品牌的基础。如果没有这个基础，任凭可口可乐公司花再多的广告费也无法创造如此丰厚的品牌价值。

第二，品牌战略的核心是塑造企业形象。所谓“ＣＩ战略”，就是企业形象的塑造。一个企业要向社会提供产品和服务，必须要让公众了解它、熟知它、对它产生好的印象，进而都来购买它的产品和服务，这样企业的规模才能扩大、效益才能上去。企业形象的塑造过程，其实就是企业通过一系列可视形象给予人们印象的过程，这些可视形象包括名称、商标、包装、工厂环境、管理者和工人的素质等。企业形象不是被动的供人观赏，而是需要通过一定的渠道和手段进行宣传，在这方面广告发挥着巨大作用。可口可乐公司的实践证明：“不断重复出现的统一识别符号，可以获得乘积一样的数学效果。”