华为项目管理介绍

华为项目管理10大模板(可直接套用).pdf

01 项目组成员表 Project Team Members 一、项目基本情况I. Project Basic Info 项目名称project name：智能家居项目编号project code：T0808 制作人prepared by：陈海权审核人reviewed by：李四 项目经理project manager：陈海权制作日期data：2016-4-11 二、项目组成员II. Project Team Directory 成员姓名项目角色所在部门职责项目起止日投入频度及联系电话主管经理Name Project Role https://www.360docs.net/doc/ab84177.html, Reponsibility 期Data 工作量Time Tel No. Supervisor 李四项目赞助人 A 国代表处项目赞助 Sponsor 张三项目经理VIP 客户接总体负责 Manager 待策划处 王五项目核心成员 A 国代表处客户关系 Core team 赵六项目核心成员GTS 重大项 Core team 目部 吴丹项目核心成员供应链管理供应链支持 Core team 部 刘峰项目核心成员PSMT 固网研发支持 Core team 产品线 张芳项目核心成员客户工程部客户接待 Core team XXX 项目非核心成员VIP 客户接接待策划 extended team 待策划处 XXX 项目非核心成员固网产品国产品技术支 extended team 际行销部持 XXX 项目非核心成员GTS 重大项技术服务支 extended team 目部持 XXX 项目非核心成员供应链管理供应链支持 extended team 部 XXX 项目其他人员 A 国代表处客户关系 Other personel XXX 项目其他人员客户工程部客户接待 Other personel 签字signature：日期date： 项目赞助人Sponsor 李四2005-7-8 项目经理project manager 张三2005-7-8

项目管理知识点总结

《项目管理》知识点总结进度计划的编制方法： 1.工程网络计划分为：双代号网络计划、单代号网络计划、双代号时标网络计划，单代号搭接网络计划。 2.工作之间的逻辑关系包括工艺关系和组织关系。 3.单代号搭接网络图的几种逻辑关系：STS、FTF、STF、FTS. 4.国际上，工程网络计划有许多名称，如：CPM，PERT，CPA，MPM等 5.工程网络计划按持续时间的特点划分为：肯定型问题的网络计划，非肯定型问题的网络计划，随机网络计划 6.按工作和事件在网络图中的表示法划分为：事件网络和工作网络 7.按计划平面的个数划分为，单平面网络图，多平面网络图。 8.美国多使用双代号网络计划，欧州则较多使用单代号搭接网络计划。 9.总时差最小的工作就是关键工作。当计划工期等于计算工期时，总时差为零的工作就是关键工作。 10.当考虑压缩关键工作的持续时间时，必须考虑下列因素：①缩短时间不能影响质量和安全工作②有充足备用资源的工作③缩短时间所需增加费用相对较少的工作 11.总时差是在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。 12.自由时差是在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时间。 13.本工作的紧后工作为关键工作时，该工作的自由时差等于总时差。项目进度控制方法： 1.建设工程项目进度控制的管理措施涉及管理的思想，管理的方法，手段，承发包模式，合同管理和风险管理等。 2.常见的影响工程进度的风险有：组织风险，管理风险，合同风险，资源风险，技术风险等。 3.重视信息技术在进度控制中的应用。虽然信息对进度控制而言只是一种管理手段，但它的应用①有利于提高进度信息处理的效率②有利于提高进度信息的透明度③有利于促进进度信息的交流④有利于项目各参与方的协同工作 4.建设工

华为：项目总结表

01项目组成员表 Project Team Members 一、项目基本情况I. Project Basic Info 项目名称project name：T客户考察公司项目编号project code：T0808 制作人prepared by：张三审核人reviewed by：李四 项目经理project manager：张三制作日期data：2005-7-8 二、项目组成员II. Project Team Directory 成员姓名Name 项目角色 Project Role 所在部门 https://www.360docs.net/doc/ab84177.html, 职责 Reponsibility 项目起止日 期Data 投入频度及 工作量Time 联系电话 Tel No. 主管经理 Supervisor 李四项目赞助人 Sponsor A国代表处项目赞助 张三项目经理 Manager VIP客户接 待策划处 总体负责 王五项目核心成员 Core team A国代表处客户关系 赵六项目核心成员 Core team GTS重大项目部 吴丹项目核心成员 Core team 供应链管理 部 供应链支持 刘峰项目核心成员 Core team PSMT固网 产品线 研发支持 张芳项目核心成员 Core team 客户工程部客户接待 XXX 项目非核心成员 extended team VIP客户接 待策划处 接待策划 XXX 项目非核心成员 extended team 固网产品国 际行销部 产品技术支 持 XXX 项目非核心成员 extended team GTS重大项 目部 技术服务支 持 XXX 项目非核心成员 extended team 供应链管理 部 供应链支持 XXX 项目其他人员 Other personel A国代表处客户关系 XXX 项目其他人员 Other personel 客户工程部客户接待 签字signature：日期date： 项目赞助人Sponsor 李四2005-7-8 项目经理project manager 张三2005-7-8

华为项目管理法

华为项目管理法 第1章项目分析 识别最根本的问题或目标需求，是整个项目管理工作第一个需要完成的步骤。 1、弄清项目任务 在接受项目后无法弄清项目任务的原因一方面可能是项目经理在接受任务时，没有认真听好、听对项目任务，结果造成对项目任务的误解。另一方面有可能是领导确实遗漏了一些项目工作的信息，造成项目经理对项目工作的误解。 项目经理在接手一个项目任务以后，首先要弄清楚“我究竟要做什么”“这个项目的具体目标是什么”等问题。项目任务的目标明确了，项目成员才能有正确的工作方向，整个项目团队就能少走弯路，自然也能更快速地完成项目任务。 2、了解项目需求 因项目团队成员和客户考虑问题的出发点不同，造成对项目需求的理解不一致。客户关注的是系统如何支持业务流程，让工作效率更高；而项目团队成员关注合理的技术方案，他们重视“工作量”“开发难度”和“系统稳定性”等。这种对项目需求的误解会导致项目目标的偏差，从而也会影响到项目结果。 有经验的项目管理者应该从客户的角度出发，深究项目背后所隐藏的需求是什么。因为他们发现只有找到项目背后的真实需求，才能避免很多无用功，也才能更快、更有效、更经济地解决问题。 所以，项目经理要有这样的意识：在项目执行之前，了解项目背后的真实需求。如果你在无法确定真实需求的情况下就采取行动，工作效率肯定会受到影响。 3、接受项目任务 项目经理在接受一些艰难的任务后，一方面可以获得领导和同事的尊重和肯定；另一方面可以积累工作经验和培养工作协调能力。总之，项目经理要大胆地接受项目任务，不要把领导交代的项目当成负担。只有当我们抱着积极的工作态度时，我们才有可能轻松地做事，也才能把工作做得更好。 4、目标与任务展开 作为项目经理，需要学会把项目目标和任务展开，让复杂的任务简单化，项目成员执行起来也会轻松很多。 让员工了解工作目标、对策、职权以及遇到问题时的求助者是十分必要的，当各岗位员工明确了相关岗位的目标与责任，就便于其与各方取得联系、协调；而管理者明确了目标与责任，也易于从总体上把握目标的协调平衡性，控制目标的按时完成。 接受任务以后不要着急去行动，而是要将总目标注意分解。目标分解得越详细，工作任务就越明确，执行起来就越轻松。 5、执行单元细化法 我们在工作中容易进去一个误区：只知道大概要做成什么事，却不知道具体应该如何下手。事实上，大多数项目工作不能够得到有效执行，真正的原因是目标模棱两可，不能给人具体的行动指引和建议，从而导致执行结果与目标相迥异的效果。 在细化项目目标的过程中，需要根据目标进行具体情况的分析。建议有：首先，细化目标意味着将总体目标分解成为一个一个具体的小目标。这些小目标应

项目管理知识点

项目的优先级排序则取决于风险、资金和与组织战略规划相关的其他考虑。 项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理通过合理运用与整合47 个项目管理过程得以实现。可以根据其逻辑关系，把这47 个过程归类成五大过程组，即： 启动 规划 执行 监控 收尾 管理一个项目通常包括（但不限于）： 识别需求。 在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望。 在干系人之间建立、维护和开展积极、有效和合作性的沟通。 为满足项目需求和创建项目可交付成果而管理干系人。 平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不限于）：

○范围 ○质量 ○进度 ○预算 ○资源 ○风险 建立一个新的通信卫星系统就是项目集的一个实例，其所辖项目包括卫星与地面站的设计、卫星与地面站的建造、系统整合，以及卫星发射。

1.4.2 项目组合管理 项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。例如，以投资回报最大化为战略目标的某基础设施公司，可以把油气、供电、供水、道路、铁路和机场等项目混合成一个项目组合。在这些项目中，公司又可以把相互关联的项目作为项目集来管理。所有供电项目合成供电项目集，所有供水项目合成供水项目集。如此，供电项目集和供水项目集就是该基础设施公司企业级项目组合中的基本组成部分。 项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合管理重点关注：通过审查项目和项目集，来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致 1.7.1 项目经理的责任与能力 总体来说，项目经理有责任满足以下需求：任务需求、团队需求和个人需求。项目管理是一门很重要的战略性学科，项目经理是战略与团队之间的联系纽带。项目对于组织的生存与发展至关重要。项目可以用改进业务流程的方式创造价值，对新产品和新服务的研发不可或缺，能使组织更容易应对环境、竞争和市场变化。因此，项目经理的角色在战略上越来越重要。但是，仅理解和使用那些被公认为良好做法的知识、工具和技术，还不足以实现有效的项目管理。要有效管理项目，除了应具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力以外，项目经理还需具备以下能力： 知识能力——项目经理对项目管理了解多少。 实践能力——项目经理能够应用所掌握的项目管理知识做什么、完成什么。 个人能力——项目经理在执行项目或相关活动时的行为方式。个人态度、主要性格特征

华为公司以项目为中心运作项目管理体系建设

华为公司以项目为中心运作项目管理体系建设 十五年前，我入职华为公司，我当时的工号是46609，现在还能清楚记得当时激情洋溢 的军训。 这篇文章介绍了华为公司打破传统的功能型组织结构，从弱矩阵项目管理向强矩阵转变 的历程。内容包括如何全面铺设项目管理组织，转向“以项目为中心”。同时，通过一系列 的政策、标准和规定统一项目管理语言，建设项目管理流程体系。 其中，华为创建的的分析、规划、建立、实施、移交、关闭标准6阶段方法论，很有特色，形成了完整的项目管理流程体系。而且，还建设了P-Link通用作战平台，支撑体系落 地执行。 在项目运营和度量上，华为公司借鉴了众多业界的最佳实践，帮助企业实现持续度量和 改进。 陈潺潺 华为公司以项目为中心运作项目管理体系建设主要包含规则、流程/平台/工具、组织、运营与度量四个方面。 1 建组织 要发挥项目管理在企业管理中的作用，真正实现以项目为中心的运作，华为进行了大刀阔斧地调整组织架构，围绕项目的权力再分配。也就是说要打破传统的功能型组织结构，从弱矩阵向强矩阵转变。 在这一系列的变革过程中，公司轮值董事长郭平牵头负责向“以项目为中心”转变的能力建设，其下成立多个变革子项目，包括“项目型组织变革项目”、“通用项目管理服务平台建设项目”、“项目管理流程建设项目”等，确保了华为公司从弱矩阵一步步走向强矩阵。 华为在实施向以项目为中心转变的初期，就明确了必须在公司层面设立了项目管理专委会，同时成立PMCoE作为公司级PMO，统筹管理公司的项目管理政策、规则、流程、工具等，并在公司内部进行项目管理文化建设和项目管理能力提升。

各领域设立自己领域层面的项目管理能力中心或PMO，承接公司层面的政策和要求，依据领域的业务和项目管理特色进行适配、解释，并监督执行。由此确定了一个明确的、层次分明的项目管理组织架构，便于后续具体工作的落实和持续改进。 在项目层面的组织运作上，华为公司对项目型组织结构也做出了明确规定：必须围绕项目进行建设和调整，每个项目必须有HRBP，达到一定规模的项目必须有独立的HRBP，等一系列的系统要求并监督落实；项目必须有正式的任命，并在立项审批时有明确的目标、范围、价值；推动资源的公正评价机制建设。 2 定规则 规则主要用来统一语言、规范运作。华为主要从项目管理通用原则、项目经营、项目资源、项目预算、项目型组织这5个方面加强“以项目为中心”的运作，颁布了一系列的公司政策、公司标准和业务规定。 包括：华为公司项目、项目群定义、华为公司项目分类标准、华为公司项目等级标准、华为公司项目基本信息定义和构成、项目经营管理政策、项目概算管理规则、项目预算管理规则、资源买卖规则、技能管理指导白皮书、项目型组织人力资源管理规定、项目管理任职标准等30份以上的具体规则和白皮书。 在不否认各领域业务差异性的同时，在项目管理的认知和语言上进行了大范围的统一，为跨领域的项目管理沟通、协作、互助提供了土壤。

项目管理知识体系中的九大知识领域

项目管理知识体系中的九大知识领域 九大知识领域，是项目管理知识体系的重要内容，涉及内容非常广泛，在这里将会把各个知识领域中的主要管理内容和关键点作一介绍，如需了解更为详细的内容，请参考PMBOK以及相关的专业论著。 1.4.1集成管理 集成管理是项目管理九大知识领域中的第一个领域，与其它八个知识领域相比，这个领域的内容比较特殊，它并没有提供具体的知识点和具体的操作方法，而是反复强调围绕项目的全局观，在项目内部各个部分之间、在项目内部与外部之间，对各种内容进行集成，使各个相关方面形成有机的整体，保持管理上的一致性。这个知识领域的内容对于项目经理们来说可能感觉比较空泛，但对于企业级项目管理体系建设来说，则是非常具有指导意义的。 下面是项目管理中几个常见的集成方面的问题： 1、将项目计划中各个管理领域的子计划综合而成整体的项目计划。例如在整体项目计划中，要包括范围管理计划、时间管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人力资源计划、沟通计划、风险管理计划、采购计划等，将这些不同的管理计划有机的结合起来，使整体项目计划能够有效涵盖项目管理的各个领域的管理内容并保持一致. 2、将项目的各个过程有机的集成起来。在后面我们会提到项目的五大过程——启动、计划、执行、控制、收尾。这些过程在整个项目当中，在项目的各个阶段当中，都可以根据管理的需要灵活运用，但是各个过程之间的关系仍然要符合基本的关系要求，这五大过程之间的关系会在后面的章节中进行介绍。 3、项目管理与企业日常运营管理的集成。不论企业是以项目方式从事主营业务，还是利用项目从事改革、创新，都存在着项目与企业日常运营之间的关系。在项目过程中通常会占用企业资源，也会对企业的日常工作产生一定的影响，如何协调资源、配合工作，同时满足两方面的需要，这就是经常遇到的一种集成管理的要求。例如在创新活动中，项目会产出成果，可能形成面向内部用户或外部客户的产品，企业就要考虑围绕这些产品的销售、支持服务等一系列的企业运营中的问题，因此，企业往往在项目初期定义项目成果时，就要求考虑项目成果在以后的企业运营中的管理问题。 4、项目生命周期与产品生命周期的集成。企业管理的核心内容都是围绕产品的（包括服务型产品），企业一定会对产品的生命周期进行管理，在产品的整个生命周期当中，产品的每一次进步，都是以项目的方式来实现的，从市场调研、可行性分析、产品设计、产品生产、市场促销、产品改进等各个不同的阶段，都可以单独成为项目。这时的项目的生命周期包含在产品的生命周期当中，项目的成果成为产品发展的阶段成果。因此，在项目管理中，还要同时兼顾产品长远发展的需要。 5、项目范围与产品范围的集成。当一个产品由不同的部分组成时，每个部分都可以单独生产时，就一定存在着项目范围与产品范围集成的要求。例如在汽车装配厂，需要从许多不同的加工厂采购不同的零部件来进行装配，对于零部件加工厂来说，设计、改进零部件的创新项目，不能孤立的对待，而是要考虑该零部件与其它相关部分的配合关系，考虑对整车的影响。如果把整车涉及的全部零部件看作是产品范围，针对某个零部件的改进就是单个项目的项目范围，那么项目范围就应该与产品范围进行有效的集成。 6、不同部门的成果的集成。当一个项目涉及企业内外多个部门和单位时，特别是当项目在企业中处于职能式或弱矩阵式组织结构时，通常会出现各个部门分头完成自己所分管部分的任务，将各自的成果提交给项目，那么在项目中就必须将这些成果集成在一起，形成项目的整体成果。 7、项目中不同约束条件的集成。不同的利益干系人可能会对项目提出不同要求，各种各样的外部因素会对项目形成不同的约束条件，例如外部法规的强制性要求、企业内部的管理要求、不同领导和部门的限制性要求、内部资源自身的特殊要求、项目发起者对项目本身的相关要求等，为项目管理勾画出了项目的边界，这个边界就直接反映出各个方面的约束条件的集成结果。 还有许多其它方面的集成问题，这里不能一一列举。由此可以看出，项目并不是孤立存在的，它受到来自项目内部和外部的多方面的影响，要管理好项目，就必须有很强的全局观。因此，在企业级项目管理

华为项目团队管理

华为项目团队管理 一提起华为的团队文化，大都很多人都会联想到业界流传得很有名的华为的“土狼”文化。在这里，我暂且不想去对华为的狼文化加以褒贬，也不会对当前公司在与华为的合作中的经济收益情况加于评论，而我只是想以一个与华为有过多次合作经历的见证者的身份，来描述一下我与华为合作过程中所见到的以及所学习到的一些特别的项目管理方式。 华为在团队管理的精髓可以简单总结为精细化管理与人性化管理相结合的双重效益。由于华为公司的严格纪律和刻苦的工作风格，如果单单从收入水平和生活质量来衡量的话，我可以肯定地说，华为员工的幸福指数是并不算太高的；但是因为华为同时具有人性化对待员工方式的这个法宝，使得员工在心理上的满足感和幸福感同样增强了华为团队的凝聚力和向心力。下面我就将对华为团队管理的体会进行归纳和总结一下： （一）精细化的管理 纪律严格，奖罚分明 众所周知，华为是一个半军事化管理、纪律严明甚至有些苛刻的公司，这在华为对运营商现场服务的大型软件集成项目组内部同样也体现了这种风格。就拿笔者经历过的XXX合作项目组来说，项目组现场管理制度包括了严格且明确的现场纪律要求条款，如严格规定上下班作息时间，办公桌面要求整齐清洁，下班后要求电脑和显示器关机、空调关闭、房间锁门，离开办公桌10分以上必须内部邮件通知，上班时间不得上与工作无关网站等等。以上条款，都配有不同数量的违反扣分，每人每月可扣分总数为100分，当被扣至80分以下时需要罚款50或100元，当被扣至60分以下时将可能被降薪或项目组辞退的处罚，被罚款项一般用作项目组的零食专款或奖励专款；而连续3个月以上得满分100分者，可被项目组奖励100元。项目经理会从平时工作认真负责且全体成员认可度比较高的普通组员中分别选择任命1名纪律监督员和1名纪记录考勤员，纪律监督负责不定期地突击检查员工的纪律情况并接受纪律举报，考勤员负责上下班考勤和纪律扣分登记记录并月底汇总每人得分总数。这种罚和

PMP 项目管理知识点

项目管理知识点 项目管理知识点1：PMI（project management institute)是指美国的项目管理协会，于1969年成立，现已是全球最大的项目管理组织。 PMP （Project Management Professional）指项目管理专业人员资格认证，其证书由美国项目管理协会（PMI）颁发及认证，得到全世界的普遍公认。 PMBOK（The project management body of knowledge)。是由PMI的成员开发的一套项目管理知识体系，国际标准化组织也以该体系为框架，制定了ISO10006关于项目管理的标准。 项目管理知识点2：什么是项目：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。什么是管理：哲学定义：管理是集中人的脑力和体力达到预期目的的活动。常规定义：管理是指在一定组织中的管理者，运用一定的职能和手段来协调他人的劳动，使别人同自己一起高效率地实现组织既定目标的活动过程。 项目管理知识点3：项目管理5大过程组包括启动、规划、执行、监控、收尾，九大知识领域包括：整合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购。 项目管理知识点4：整合管理的概念：项目管理的管理哲学，最本质的内容。实现项目各要素之间的相互协调，在相互矛盾、竞争的目标中寻找最佳平衡点。追求整体利益最大化。各要素之间存在结合部（界面，Interface），只要有结合部就需要整合。 项目管理知识点5：三个重要的项目文件：项目章程、项目范围说明书、项目管理计划。 项目管理知识点6：整合管理的实现过程：启动（制定项目章程）、规划（制定项目管理计划）、执行（指导与管理项目执行）、监控（监控项目工作、实施整体变更控制）、收尾（结束项目或阶段）。 项目管理知识点7：项目启动通常是由发起人、管理层和PMO来完成的。项目

(项目管理)华为项目管理规范

项目管理手册 版本：A0 目录 1项目运作指南 (9) 1.1PDT核心团队的运作模式 (9) 1.1.1PDT组织关系图 (9) 1.1.2PDT组织架构图 (10) 1.1.3PDT核心团队人员的职责 (11) 1.1.4PDT与相关部门的运作关系 (11) 1.1.5PDT的业务汇报关系 (11) 1.2PDT子团队运作模式 (11) 1.2.1MKTPL子团队运作模式 (11) 1.2.2RDPL子团队运作模式 (11) 1.2.3PPL子团队运作模式 (11) 1.2.4TE子团队运作模式 (12) 1.2.5PQA运作模式 (12) 1.2.6IPL子团队运作模式 (12) 1.2.7FPL子团队运作模式 (12) 1.2.8TSPL子团队运作模式 (12) 1.3PDT的组织运作 (13)

1.3.1PDT组建 (13) 1.3.2PDT解散 (13) 1.4PDT授权与决策 (13) 1.5项目分类定义 (13) 1.6产品开发流程裁剪原则 (16) 1.7项目优先级排序的规则 (16) 1.7.1设置项目优先级的原因和目的 (16) 1.7.2适用范围 (16) 1.7.3优先级设置规则 (16) 1.7.4实施方法 (16) 1.8公司所用项目管理工具及项目管理监控库介绍 (17) 1.8.1项目管理工具 (17) 1.8.2项目管理监控库 (17) 2项目综合管理 (18) 2.1项目综合管理定义 (18) 2.2项目综合管理知识领域 (18) 2.3项目综合管理过程域 (18) 2.3.1项目启动规则 (19) 2.3.2项目的计划编制 (20) 2.3.3项目的实施 (20) 2.3.4项目的控制 (20) 2.3.5整体变更控制 (21) 2.3.6项目结尾 (21) 3项目范围管理 (21) 3.1启动 (22) 3.2范围规划 (22) 3.3范围定义 (22) 3.4范围核实 (22) 3.5范围控制 (22) 3.6产品开发各阶段范围管理控制要点 (23)

pmbok项目管理知识重点笔记

p m b o k项目管理知识重 点笔记 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

第一章项目管理框架部分 【本章知识重点】 ★项目及其特点； ★项目和运营的相同点与不同点。 ★项目管理及其几个过程； ★Program / project / subproject的区别与关系。 【电子笔记】 项目管理知识体系（PMBOK） PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（Project Management）这一职业的知识总和。PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。 PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。数据库是知识管理的基础。 项目管理是管理偶然性的职业。我们成为PM（Project Manager）通常都是偶然的。组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。 什么是项目 项目(Project)的定义：为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力。

1.2.1一次性( Temporary ) 一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。当项目目标达到时，项目也就结束了。如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。 1.2.2独特( Unique ) 项目所进行的都是以前没有进行过的事情，因而是独特的。一项产品或服务尽管其所属的类别范围很大，依然会是独特的。例如办公楼已经建造了成千上万座，但其中每一座都是独特的：不同的业主、不同的设计、不同的地点、不同的承建人等等。 什么是项目管理( Project Management ) 项目管理：就是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，用来满足或超过项目干系人对项目的要求和期望。项目管理是通过诸如启动、规划、实施、控制、收尾5个过程进行的。 Program / project / subproject的区别与关系 大型项目( programs )：是以协同的方式获取单独管理所无法取得之效益的一组项目。许多计划还包括持续营运部分。 子项目( sub-programs )：项目常常被划分为若干个较易管理的组成部分，称为子项目。子项目又常常分包给外部的承包商或内部的其它职能单位。子项目一般被视为项目，并按项目进行管理。 第二章项目管理的环境 【本章知识重点】 ★项目生命周期及其特点； ★项目生命周期和产品生命周期的定义与区别； ★项目干系人的定义、冲突如何解决 ★组织结构（每种组织的优缺点、项目经理的权限与称呼）。

华为公司产品计划体系与工具(doc 34页)

项目经理培训教材 产品计划体系与工具 产品计划处编辑 深圳市华为技术有限公司 第一章项目管理概述

第一节项目管理知识体系 1.1 项目管理的重要性 1.2 项目管理八大要素 第二节项目管理的组织 2.1 建立组织结构的原则 2.2 项目组织环境及处理组织关系原则 2.3 组织结构种类 2.4 组建产品开发团队PDT 2.5 PDT的三种形式 第三节 PDT角色与职责 3.1 PDT经理角色和职责 3.2 PDT成员角色和职责 3.3 PDT外围成员角色和职责 第二章华为计划体系 第一节项目计划的定义 1.1 四种项目计划的定义 1.2 项目计划制定的时间 第二节项目计划制定操作指导书 -264 2.1 概念阶段计划制定 2.2 项目1级计划的制定 2.3 计划阶段计划制定 2.4 总项目计划制定 第三节项目计划制定的一些关键步骤及使用的方法 3.1 活动定义与WBS 3.2 活动排序与PERT 3.3 资源需求与工期估计

3.4 几种估计的方法 3.5 项目计划评审与发布 第四节项目计划制定实例 第五节项目计划实施与监控 5.1 任务的分发与反馈 5.2 每月计划刷新和总结 5.3 项目报告 5.4 项目计划更改的原则 5.5 项目阶段总结 第三章项目管理工具介绍 0第一节华为公司现有的项目管理工具 第二节华为将来的项目管理IT规划 第一章项目管理概述 引子 据目前IT业界平均水平统计，研发费用每增加50%，利润下降4%；生产成本每增加50%，利润下降22%；而如果产品晚上市6个月，利润将会下降38%。所以，产品上市时间对产品利润的影响最大。 信息产业的三大定律说明:速度就是一切！ ?摩尔定律：芯片的速度每9－18个月就翻一倍，而价格却下降一半； ?光纤定律：光纤的传输容量每9个月增加一倍，10年内一根光纤的速率可达1000000Gbit/s，信息的传输距离和单位成本可以忽略不

软件项目管理知识点整理好

第1章、 1、什么是项目 项目（Project），是指一系列独特的，复杂的并相互关联的活动。这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。 2、软件项目的特征 （1）复杂性：了解软件产品中每一美元、没一英镑、每一欧元是如何花费的，要比其它工程制品更复杂。 （2）一致性:通常，传统的工程师会用物理系统，以及水泥、钢铁这样的物理材料来工作，这些物理系统有一定的复杂性，但都服从一定的物理定律。而软件开发者，必须与客户需求保持一致。不仅因为从事该工作的人员可能不是同一个人，而且对于组织来说，由于集体记忆会有差错、内部交流不够通畅，决策也会有失误。 （3）可变性：软件可以方便的修改，这是软件的长处之一。然而。软件系统一旦与物理系统相连，一有必要，就要改变软件来适应其它组件，而不是改变其他组件来适应软件。所以，相对于其他组件，软件系统可能要经常变更。 （4）不可见性：有形制品（比如桥）的建造过程，可以立即看到，而软件的进展不能立即可见。 3、课本第八页的重要概念 （1）检查点：指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际现状与计划之间的差异，并根据差异进行调整。可将检查点视作一个固定采样的时间点，时间间隔，根据项目周期长短不同而变化，频率过小失去意义，频率过大增减管理成本。常见的间隔，每周一次，项目经理需要召开例会并上交周报。 （2）里程碑：是完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。在软件项目的生命周期里，重要的里程碑节点是相同的，如项目立项、项目启动、需求分析、系统设计、软件编码、系统试运行、项目验收这些阶段完成时间均可作为里程碑。 （3）基线：指一个、一组配置项在项目生命周期的不同时间点上，通过正式评审进入正式受控的一种状态。软件项目中，需要的基线、配置基线等都是一些重要的项目阶段里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立，变化要受到控制。 4、SMART原则 （1）绩效指标必须是具体的（Specific）？ （2）绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）

向华为公司学习如何做好新产品研发项目管理

向华为公司学习如何做好新产品研发项目管理 最近一致在研究华为研发的成功之道。我所在公司和华为有很多相似的地方：公司都非常低调，都是自主知识产权的民族品牌，都自主研发高科技产品，都有非常强烈的创新意识，都是所在行业的佼佼者，都有非常强的国际化意识。现在产品开发主流程NPD-CMMI也是学习和借鉴了华为从IBM引入的IPD演化而来。可以说，华为的产品研发是我们在中国IT界最值得学习、也许是唯一值得学习的。(从全球视野来看，微软的产品研发也是非常值得学习的。)那我们就从现在公司研发的现状和华为的现状来描绘和设想产品研发的美好未来。 市场需求。售前支持、售后支持、销售代表、高层领导、用户访谈、各类展会、市场投标、事业部项目等多种渠道源源不断的接触到用户的各类需求，这些需求都有统一的渠道进入产品研发的需求库中;进入需求库的所有需求都有需求工程师进行分析、处理和反馈。一些紧急的需求通过力量壮大的维护团队得到及时的响应和处理;更多需求则是经过分析、筛选后纳入产品下一个阶段的开发计划中，有些较为长远的需求则纳入到产品规划之中，甚至触发对于新产品的规划和预研。 产品规划。建立和维护了一个3-5年的产品规划，产品规划的信息来源于市场需求、IT技术发展、竞争产品动态等，并进行过了市场细分和财务评估等，明晰了在未来3-5年内，哪些技术将在什么时候普及应用，哪些市场需要哪些新产品去占领，现有产品后续的发展方向和重点是什么。 产品管理。产品的开发不是一段一段扔过去的，随着公司规模的进一步扩大，产品数量的持续增长，每个产品除了有专职的维护团队进行老版本维护、有专职的开发团队进行新版本开发，还有一个能够把市场、研发、售前支持、售后支持、产品制作、乃至财务等都贯穿起来的产品经理。以协调各个职能领域的协调工作，并通过并行工作，大大缩短产品从构思、规划到获取巨大市场收益的全周期。 产品体系和虚拟小组。各个产品不是一个个孤立的个体，而是密切关联在一起的，形成一个紧密的产品体系。用户提出的需求和使用场景，可以通过几个关联的产品非常恰当和顺畅的来实现。产品内部可通过虚拟小组或总体办(华为语)的方式来落实，这样就不会出现一个产品看似满足了某需求，但另一个关联产品没有提供配套的能力，从而导致用户最终无法达到应用要求的情况。 技术预研。在产品规划的指引下，难度较大或关键技术的预研将在项目立项之前提前以技术预研项目的方式开展。等到项目正式立项之后，关键和难度较大的技术都已经攻克，后续产品开发团队的职责是能集中更多资源，在非常短的时间内，把高品质的产品开发出来，并推向市场。 人力资源规划。在产品规划的指引和要求下，产品开发所需要的各个职能领域的主管部门提前做好人员的招聘、选拔、培养和储备，等到项目正式立项时，可以在很短的时间内提供足够数量和质量的合格乃至优秀的人员;让产品开发团队Leader可以专注于产品的开发，而不会为没有合格的人员、甚至没有人员而苦恼和分心。 矩阵扩展。产品研发形成在公司层面的矩阵结构。产品线管产品开发、部门线管能力建设和资源提供。两条线都具备批量复制和扩展的能力。产品线源源不断的能够及时、保质保量的开发出更多符合市场需要的新产品，产品开发团队Leader拥有产品开发的预算和在预算内使用资源的权限;部门线能够源源不断的招聘、培训出符合产品开发需要的人才，部门经理拥有招聘编制、人才培养的预算和在预算内使用资源的权限。 迭代开发。产品以迭代的方式进行开发，每个迭代周期最长也控制在2-3个月内。每个迭代周期开始前，产品开发团队从需求库中维护的待开发需求列表中选择优先级最高的需求进行开发，迭代周期结束时，就可

项目管理5大过程知识

项目管理5大过程知识 项目管理包括五大过程：启动、计划、执行、控制、验收。本章主要介绍项目管理五大过程定义，及实施各个过程的主要内容及特点。 项目启动 一、项目启动主要内容 项目启动就是要在现有资源条件的限制下选择最佳的项目，认识项目的收益，准备项目许可所需的文件，委派项目经理。即有关方面正式认定一个项目应该开始，并向这个项目提供相关资源，其主要的工作内容如下： 1、任命项目经理、建立项目团队 项目启动后要任命项目经理、建立项目团队或管理班子，着手项目的具体准备。（1）项目团队：具体技术新工作或管理职能均由参加项目的成员承担。 （2）管理班子：核心班子仅履行管理职能，具体的技术性工作由其他人或组织完成。 （3）项目经理的选择： 项目经理是委托人的代表，是项目班子的核心，是项目起动后项目全过程管理的中枢，是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。一定要慎重地选择适合的人担任项目经理。 （4）项目经理应具备的技能： ——沟通技能； ——组织技能； 应用知识、技术与创新技能；——． ——制定预算技能； ——解决问题和应变技能； ——谈判和影响技能； ——领导和人际交往技能； ——队伍建设和人力资源管理技能。 2、配备资源和管理 根据项目组织结构，安排具有能力的人员； 配备适用的工具、技术、方法和实践去监测和控制各过程。 3、确定项目目标 项目目标要指出需要完成什么,或者产出什么；要明确达到项目目标的识别标志（当达到这个目标时,项目即算完成）。 项目目标应当具体、可度量、准确、实际、并有时限性。 4、规定项目要求 项目要求与项目目标不同。 项目要求是指对目标或者可交付成果的规定。

浅谈对项目管理的认识知识讲解

学习资料 浅谈对项目管理的认识项目管理是一门综合了工程学、管理学、计算机技术等多门学科的交叉学科，也是一门实践性很强的学科，尽管它最早源于军事，但现在已广泛地应用于经济、社会等领域。现代社会，企业、政府等组织面临着越来越复杂和变化快异的环境，竞争日益剧烈，项目管理越来越多的被这些组织所运用。随着社会实践的不断发展，项目管理理论的内容也越来越完善和丰富。本文将通过对项目及项目管理相关内容的介绍以及如何学好这门学科的建议，来阐述通过这学期的学习我对项目管理的认识。 提到项目管理，很多人感到迷惑，不知道它是什么，只看字面意思，觉得与管理有关系，然而具体涉及什么内容，很多人都不清楚。包括我自己在没有学到项目管理这门课程之前，我也会片面的认为项目管理是属于建筑、航天、军事等这些大型行业的范畴。但是在学习了项目管理之后，我才发现原来项目就在我们身边小到我们自己的一天的学习计划、一场婚礼，大道一场新年晚会，一项建筑工程，美国进攻伊拉克计划等这些都可以称之为“项目” 。 一、对项目管理相关内容的介绍 （一）、什么是项目一个项目就是在一个事先确定的期限和预算范围内，必须完成的、且要达到特定的预期效果的工作。汤姆?彼得斯在《快速公司》的杂志中提到“我=我的项目”，可见项目与我们的生活息息相关。设计新网站是一个项目。一旦设计结束，上了网，并清除了初期的小毛病，项目就宣告结束。这么看来完成一个项目如此简单，然而在完成这个项目的整个过程中涉及了很多复杂知识、技能和工具。 （二）、什么是项目管理 1、项目管理的概念 美国项目管理学会PMI在PMBO中解释：项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以满足项目的要求。它是通过运用项目管理知识、技能、工具和技术的过程来实现的。 在很多人眼里，项目管理是创造一种幻想的艺术，但事实上，项目管理并不是一大堆花招。它是使用公认的程序和久经考验的工具来明确通往目标的路线，并在此过程中更正方向，最终达到预期的目标。它具有三个维度： 学习资料

项目管理知识体系简介

项目管理知识体系简介 摘要：本文对PMI的项目管理知识体系进行了简介，包括九大知识领域（集成、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购），以及每个知识领域中的项目管理过程。 关键词：项目管理；项目管理知识体系(PMBOK)；项目管理过程 I. 前言 项目管理协会(Project Management Institution, PMI)于1966年在美国宾州成立，是目前全球影响最大的项目管理专业机构，其组织的项目管理专家(Project Management Professional, PMP)认证被广泛认同。PMI的突出贡献是总结了一套项目管理知识体系(Project Management Body Of Knowledge, PMBOK）。 PMBOK总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术，也包括一些富有创造性的新知识。PMBOK把项目管理知识划分为九个知识领域（集成、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购），每个知识领域包括数量不等的项目管理过程。本文将对这九个知识领域，以及每个知识领域中的项目管理过程进行简单介绍。 II. 项目管理过程 所谓过程就是基于一定输入，采用相关工具和技术，产生一定输出的活动集合。项目是由各种过程组成的，这些过程可分为两类：1) 与项目管理有关的过程，涉及项目组织和管理；2) 与产品有关的过程，涉及具体的项目产品生成。这两类过程结合起来，才能完成整个项目活动。PMBOK主要讨论项目管理过程。 以前PMBOK包括37个过程，在新推出的PMBOK2000中新增了2个风险管理的过程，一共39个。PMBOK把项目管理过程分为五类： 1) 启动。成立项目组开始项目或进入项目的新阶段。启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目或新阶段的存在。 2) 计划。定义和评估项目目标，选择实现项目目标的最佳策略，制定项目计划。 3) 执行。调动资源，执行项目计划。 4) 控制。监控和评估项目偏差，必要时采取纠正行动，保证项目计划的执行，实现项目目标。 5) 结束。正式验收项目或阶段，使其按程序结束。 每个管理过程包括输入、输出、所需工具和技术。各个过程通过各自的输入和输出相互联系，构成整个项目管理活动。 根据重要程度，PMBOK又把项目管理过程分为核心过程和辅助过程两类。核心过程指那些大多数项目都必须具有的项目管理过程，这些过程具有明显的依赖性，在项目中的执行顺序也基本相同。辅助过程指那些是项目实际情况可取舍的项目管理过程。在PMBOK2000中，核心过程共17个，辅助过程共22个。 总之，PMBOK2000一共包括39个项目管理过程，按所属知识领域分为九类，按时间逻辑分为五类，按重要程度分为两类。如下表所示，其中斜体为辅助过程。

华为项目管理工具与运用优选稿

华为项目管理工具与运 用 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）

华为项目管理工具与模板运用 2010年9月03-04日深圳 2010年9月24-25日上海 费用:2800元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等） 联系电话：【联系人】刘先生 课程对象：企事业单位执行层，包括项目总监、部门经理、高级项目经理、项目团队成员等。 课程特点：实战的项目演练+案例分析+案例研讨+实际操作 课程背景： 本次培训是为了使项目经理和项目组成员掌握现代项目管理知识在项目中的应用。了解项目管理，掌握相关的项目管理工具在项目中怎么运用如何制定项目目标如何进行工作分解如何制定项目管理计划如何制定项目控制计划如何制定项目责任矩阵如何制定项目管理沟通计划如何制定项目风险管理计划等等。 作为项目管理实战系列培训，在培训期间每个小组选择一个项目进行实操，从项目如何启动、如何做项目计划、如何做项目实施，如何做项目控制，如何对项目进行收尾，进行全面实战的演练。老师指导项目完成，并对项目中出现的问题进行实时指导。 我们强调课堂中互动式的交流，同时我们将提供一些练习，并要求参与者进行案例分析、情景演练。我们也会将项目管理中常见的一些问题提出来与大家一起讨论。 课程收益： 1.掌握现代项目管理知识在项目中的应用

2.掌握项目管理方法及使用 3.提高相关管理能力 4.提高项目计划能力 5.加强对项目的实施和控制能力 6.减少项目成本 讲师介绍: 黄飞宏老师，清华大学继续教育学院特聘讲师，北京大学EDP高端培训部特聘讲师，中国人民大学培训学院特聘讲师，商学院联盟特聘讲师，中华培训网高级讲师，中关村管委会培训中心高级讲师，多家公司咨询顾问，企业教练。 黄老师历任企业副总裁、事业部总经理、项目经理等职务，长期从事项目管理、营销策划、产品管理和企业运营，积累了丰富的实战经验。黄老师潜心研究项目管理、研发管理、产品管理和任职资格，对国际上先进企业的项目管理、研发管理、产品管理和人力资源管理进行深入研究，对波音项目管理体系，IBM管理体系，华为研发管理和人力资源管理体系，微软产品管理体系和产品战略管理进行深入研究，结合中国企业所处的发展阶段，整理出适合企业不同发展阶段的项目管理、研发管理、产品管理课程和人力资源管理体系，讲授项目管理、研发管理和产品战略管理等课程近百场，并在国内率先推出基于客户和市场需求的研发管理和产品管理模式，是国内最早一批研究产品管理体系的人士。 项目管理课程体系： 《项目管理体验式培训》 《项目管理实战集训》 《项目目标与绩效管理》 《项目管理工具与模板》