公司发展战略探讨
XG公司发展战略探讨
【摘要】本文以XG企业（国营企业）发展战略的制定为研究对象，着重分析探讨处在国家宏观产业结构调整过程中的国营老企业如何承受政策的压力，适应市场环境的变化，积极的调整企业的经营策略，寻找市场机遇，克服自身弱点，走出调整阴影，寻找新的发展方向。
XG公司是一家专业生产热轧硅钢片的国营老企业，产品质量长期处于行业相对领先地位，但存在产品单一、经营成品高、生产工艺落后，环保等不可克服的问题，工艺装备及产品已被纳入原国家经贸委第16号令淘汰目录。按原国家经贸委第34号公告规定，必须在2002年12月底停止生产。原国家经贸委16号令和34号公告，无论从当前我国钢铁产业结构调整需要，还是从加入WTO国家钢铁产业急需做大做强来说，都具有深远的战略意义。根据冶金工业“十五”规划要求：“中小企业主要是通过联合、重组和专业化分工，向‘专、精、特、新’方向发展，围绕地方经济发展的需要，搞好品种结构调整和节能降耗工作，加快淘汰落后生产能力，逐步发展成有特色产品、有竞争能力的企业”。XG企业面临主导产品遭替代和淘汰的威胁。如何承受调整的压力，适应市场环境的变化，延长企业生命周期，涉及国企改造和企业发展战略规划的制定等一系列问题。论文主题的研究可以归纳为三个核心问题,即“XG企业生存的条件和环境、发展战略方向和战略实施保障措施“。
通过对XG企业所处的国家宏观政治经济、行业发展和市场竞争等企业外部环境以及企业内部条件两大方面, 采用分析比对法、市场介入法和定性分析法等方法，进行全面、客观的分析论证，得出XG企业生存的环境和条件：
产品结构单一的XG企业遭遇政府产业宏观调控带来的生存威胁，同样面临电工钢行业因全球电机制造重心迁移中国带来的发展机遇。热轧电工钢因下游电机行业发展的梯度性将在相当时期内拥有一定的市场份额。XG企业可以成为一个机制灵活的、产品质量满足电机升级换代的、性价比又能满足用户需求的、环保问题达标的热轧电工钢企业，完全有机会和能力获得生存延续和新的发展的机会在分析评价的基础上，采用SWOT战略理论，得出SO和WO战略是XG企业比较可以采纳的战略方案，确定了XG企业发展战略定位思路，从而制定出XG企业的发展战略方向与目标：树立科学的发展观，以市场导向，依托集团公司的资产运作实力，利用企业品牌和行业和市场资源优势，走多元化经营、高新技术引进和可持续发展的道路，大力发展以电工钢为主导产品的制造中心，把公司建成新型磁性功能材料开发、生产、应用及贸易的高新技术企业，成为集团公司经营战略的有机组成部分。
XG企业只有在克服自身弱势的基础上，发挥优势，才能抓住市场机遇，实现企业战略目标，因此必须确保以下四项保障措施的实施：
1、优化组织管理机构。
2、开发以电工钢为主的主导产品。
3、保持企业的核心竞争能力。
4、加快专业人才的引进和培养。
文章的研究价值在于了解和掌握XG企业的生存环境和条件、指导XG企业制定周密的企业发展战略规划和促进国资国营企业的发展改造。文章最后指出，要更好修正和完善XG企业发展战略，还要继续研究国家产业政策对热轧电工钢的延续趋势影响和冷轧电工钢的发展前景。
第一章绪论
1.1 研究课题的背景
XG公司是一家专业生产热轧硅钢片的国营老企业，存在产品单一、经营成品高、生产工艺落后，环保等不可克服的问题，工艺装备及产品已被纳入原国家经贸委第16号令[1]淘汰目录。公司面临主导产品遭替代和淘汰的威胁。目前XG企业的战略发展方向等问题已再次引起上级公司领导和企业董事会高度重视，要求在充分分析、研究和探索的基础上，寻找企业的生存方式，制定符合市场发展规律的拥有自身特色的企业发展规划战略。
1.2 研究的目的和意义
XG公司法人治理结构和组织管理结构方面同国家“公司法”和目前高速发展的市场经济竞争环境的要求差异很大，产品结构更同国家产业发展方向向背。对于企业高层管理者来说，研究和制定企业战略方向的过程就是企业自身优势资源的合理配置和调整的过程，目的是提高企业自身相对其竞争对手的实力。意义在使企业尽可能有效地比竞争对手占有更为持久的优势，推动国资国营企业改革。
1.3 待答问题
（1）XG企业生存的条件和环境
（2）XG 企业的发展战略定位思路
（3）XG 企业的发展战略方向
1.4 有关名词（术语、简称）的解释或界定
（1）企业战略
指企业根据其外部环境及企业内部资源和能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。
（2）发改委
指国家发展和改革委员会，简称“发改委”。
（3）以冷代热
指用冷轧电工钢材料来替代热轧电工钢材料，简称“以冷代热”。
（4）电工钢
指一种专门用于电机定、转子或变压器芯片制造的硅钢材料。按制造工艺划分又可分成“冷轧电工钢”和“热轧电工钢”。
第二章文献评论
2.1 企业战略管理的理论基础[2]
2.1.1 企业战略管理理论发展简史
企业战略管理是一门20世纪中叶新兴的目前仍不成熟的学科，该项理论自20世纪60年代起至今尚不足50年，但却引起国际企业战略家们的高度重视，各种观点鲜明的理论学派纷纷提出相关的分析思想、假设和模型观点，如以安德鲁斯.安索夫和波特等主要人物为代表的主观派理论、客观派理论和上世纪90年代至今以明?兹博格（Henry Mintzberg）为代表的全面战略概念（5P模式），有力的推动了全球企业和世界经济的发展，催生了大批跨国企业的诞生。
2.1.2 企业战略管理研讨体系
纵观国际学术各派理论观点，可以归纳用企业战略管理研讨框架来描述，即过程、内容和绩效模型。企业战略管理过程包括企业战略的形成和实施；企业战略管理内容着重分析是什幺因素构成企业战略优势。
以加拿大麦吉尔大学教授明兹博格（Henry.Mintzberg）为代表的组合学派归纳了十大战略过程研究学派，其中设计和计划学派等提出的SWOT方法是目前我国企业战略分析引用较多的一种方法。
战略管理内容目前由两大学派组成，一是结构学派，二是资源学派。结构学派代表人物波特把产业组织理论应用于企业战略管理，资源学派的核心论点第一次把企业内部组织机构、管理、控制和协调机制看成是一种企业战略资源。作为对行业结构学派理论的补充和完善，则较全面地构成了战略管理的内涵，已经成为目前国内开展战略管理的企业较多采用的基础理论。
2.2 企业战略管理理论的发展方向
随着理论研究的深入全面，传统企业战略管理的静态理论观点得到进一步修正，新的企业战略管理理论更注重理论研究的动态化，强调实践运用思想。
第三章研究方法与设计
3.1 研究对象
本文针对一家经营四十多年产品单一的中型国营老企业（XG企业），面临企业主导产品将遭到替代和淘汰的威胁，企业何去何从，企业的生存期到底有多长，热轧电工钢市场延续趋势如何，新的发展方向在哪里进行分析探讨。
3.2 资料的收集方法与过程
本文对XG企业的内部条件分析依据和数据主要通过阅读和查询企业有关发展规划的历史资料、企业各职能部门的业务报告和企业年度财务报表、一定范围内组织问卷调查等方式了解和收集。企业外部环境分析资料主要通过国家政策公告、专业网站提供的行业信息和营销分公司的市场分析报告等形式获得，过程大致为：拟定调研提纲，确定调研目标，划分市场区域、锁定目标用户和分头分批走访。本文研究分析资料主要分别来自：(简略)
3.3 论文的研究方法设计
本文主要利用加拿大麦吉尔大学的明兹博格（Henry.Mintzberg）为代表的组合学派战略管理过程研究理论和哈佛商学院的迈克尔.波特（M.E .porter）的结构学派战略管理内容研究方法，结合资源学派的战略管理内容理论观点，通过分析比对法、市场介入法和定性分析法等方法，全面客观分析企业外部环境和内部条件等基本情况，着重找出企业自身的强项和弱项，分清市场的机遇和威胁，定性探讨XG公司的发展战略。
3.4 资料处理及统计方法
在相关资料收集的基础上，对本文研究分析所需资料进行筛选整理和归纳，同时对一些必需的资料进行补充和重新核算，最后成为本文参考资料。
3.5 研究的实施程序
设计研究计划[3]：列出主题（XG企业发展战略探讨），提出想法（如何全面客观地评价XG 企业、企业生存的条件和环境是什幺、企业发展的方向在哪里），确定采用何种战略分析理论来指导本主题的探讨（明兹博格Henry.Mintzberg为代表的组合学派战略管理过程研究理论、哈佛商学院的迈克尔.波特（M.E .porter）的结构学派战略管理内容研究方法），收集和查阅论文相关资料（包括企业历史、市场营销、企业财务等资料），分析评价（外部环境和内部条件），得出结论和建议（企业生存的条件和环境、企业发展战略方向与目标、发展战略实施保障措施）。
第四章XG企业战略分析与评价
4.1 XG公司状况描述
4.1.1 企业现状和行业地位（从略）
4.1.2 企业产品结构及市场应用（从略）
4.1.3 企业现行经营策略（从略）
4.2 外部宏观环境分析
4.2.1 企业政治法律环境分析（从略）
4.2.2 企业经济技术环境分析
目前国家宏观产业结构调整的导向仍对XG企业主导产品极为不利，XG企业目前运行在政府产业政策不支持、不鼓励、不发展的“市场环境”中。XG企业的主导产品正处在被高新材料的替代、淘汰的过程之中。并已经与高新技术领域产品的配套无关。
4.2.3 企业社会责任和文化因素分析（从略）
4.3 外部行业和竞争环境分析
4.3.1 行业特性及发展变化预测分析
为便于分析比较，我们在钢铁产业内划分出电工钢行业（或简称行业），按制造工艺区分，又可分为热轧电工钢领域（或简称热轧）和冷轧电工钢领域（或简称冷轧）。该行业的主要经济特性如下：（从略）
上述表征显示，电工钢高附加值和充沛的市场需求，使行业内企业独立生存能力较强。生产成本是产品能否占有市场的重要因素。XG公司客观存在的环境污染和高能耗等问题，违背了国家规定，发展受到限制。在国内社会经济中的地位随着冷轧电工钢行业的高速发展而日趋没落。
行业发展变化过程中一项重要的不确定性因素是生存条件。是国营企业先行退出，还是民营企业首先淘汰？我们分析认为：低成本高质量的热轧电工钢可能生存到最后。一种机制灵活、产品质量满足电机升级换代的、产品价格又能同冷轧电工钢基本保持几百元以上的热轧电工钢企业可能是生命力
最强的企业。
4.3.2 行业变革驱动因素和吸引力分析
XG企业所在的热轧电工钢行业变革的主要驱动因素有：
● 热轧电工钢长期增长率的变化（见表从略）
● 客户及客户使用产品方式的变化（从略）
● 产品革新（从略）
● 营销革新（从略）
● 大厂商的进出（从略）
● 专有技术扩散（从略）
● 成本和效率的变化（从略）
● 用户偏好变化（从略）
● 政府政策的变化（从略）
总之，XG企业所处的电工钢行业是钢铁产业内一支独特的、吸引力很强的领域，材料使用的高度专业化以及全球经济发展过程中在中国形成的电机制造基地，给该行业带来无穷潜力和高速发展的机遇，该行业内冷轧电工钢将成为一枝独秀。
4.3.3 行业生命周期分析
热轧电工钢目前处于成熟期后期，主要特征为：技术工艺成熟，新产品开发暂停，产能较稳定，盈利能力下降。而冷轧电工钢正处于成长期的前期，也有特征为：技术工艺进步，新产品不断涌现，用户群在扩大，盈利能力上升。
4.4 竞争结构分析
行业结构分析能够确定行业内各种竞争力量的强度，对制订企业战略具有极为重要的意义，根据迈克尔· 波特教授（M.E.Porter）[4]提出的分析框架进行分析（从略）。
4.4.1 用户压力分析
用户的压力主要表现追求物美价廉，要求企业提供更多更好的售后服务和技术支持。
4.4.2 供应商压力分析
“供应商的集中度”和“原料的重要性”二项因素是来自供应
商提价的主要原因。
4.4.3 现在和潜在竞争对手分析
● 现在竞争对手（从略）
● 潜在竞争对手（从略）
4.4.4 替代产品分析（从略）
4.5内部条件分析
不断变动着的外部环境给各企业都带来了潜在的可利用的机会，但是，只有具备了能够利用这种机会的内部条件的企业，这种机会才是企业现实的机会。
4.5.1 企业资源竞争价值分析
根据强势资源判别四项原则[5]：
● 资源被复制的可能
● 资源能持久的能力
● 资源竞争价值的真实性
● 资源的可替代性
我们可以列出XG企业资源势力表（从略）。从分析列表得知，XG企业列表中的十三项资源属强势资源达九项（70%），XG企业在组织管理协调运用价值资源能力方面薄弱，从而大大销弱了企业资源的竞争价值。
4.5.2 企业经营条件分析
● 企业地理位置与所处环境的适合度随着城市建设完善，企业与环境的不适合度会更明显。
● 企业资源组织能力与经营任务的适应度尚能维持，但离创新要求较远，尤其是人力组织资源较不适应经营创新要求。
● 企业的经营战略对企业发展的影响度。XG企业目前实施“稳定型谨慎推进”经营战略。重点在于稳定生产，振奋员工精神。但对企业的发展促进作用尚未显现。
4.5.3 企业内部管理分析
在企业中、高层管理人员中进行“企业内部管理分析调查表”书面问卷征询。详见下表（从略）。XG公司基本以维持生产为主，组织和人事方面尤其薄弱。
4.5.4 企业价格成本分析
XG企业的产品成本结构与行业内同类企业比较如下（从略）。比较分析：XG企业产品在价格况争中不应主动，尤其是当市场处于疲软时，成本价格矛盾更为突出。
4.5.5 企业核心竞争力分析
它有四项基本特征[6]如下：
● 增值性和效益性（客户的增值性，企业的效益性）
● 领先性和独特性（行业的领先性，竞争的独特性）
● 延展性及多样性(技术的延展性，产品的多样性)
● 协调性和整合性（组织的协调性，技术的整合性）
三项一般特征如下：
● 动态性（核心能力的生命周期）
● 不可交易性（不可买卖性）
● 相对性（地理和时间）
根据上述定义及特征，XG企业拥有自身的核心能力，那就是“高效电机专用电工钢”制造工艺技术[7]和“轧后快冷加氢退火”加工工艺技术[8]。
4.5.6 企业经济效益分析
我们采用财务比率纵向比较分析法，分析XG企业二年的经济效益状况：
4.5.6.1 收益性指标（从略）
4.5.6.2 流动性指标（从略）
4.5.6.3 安全性指标（从略）
4.5.6.4 成长性指标（从略）
4.5.6.5 生产性指标（从略）
综合上面财务五性分析，我们可以得出XG公司拥有较强的获利、借贷和抗风险能力。
4.6 市场调研及用户访谈分析[9]
4.6.1 长三角地区
作为长三角地区龙头的上海电机企业主要以技术优势弥补商务成本偏高的不足。长三角地区的电机行业人士认为：XG公司的热轧硅钢片的性能和质量完全能满足他们所生产的出口产品的要求，关键在于价格。一旦冷轧产品大量投入市场，且冷热轧产品之间的价差逐步缩小，江苏电机业在谋求自身利益的同时最有条件率先完成“以冷代热”进程。
4.6.2 温台地区
一些当地知名企业有很强的扩张能力，接轨上海、融入长三角的心愿迫切。许多电机厂都转向提高产品质量，注重创立品牌，因此在使用的原材料上对XG公司的优质热轧产品的需求量在不断上升。
4.6.3 京津地区
京津地区厂家的主要特点是技术领先，品牌知名度高，产品附加值高，出口能力强，主要远销欧美市场。相信这里的电机业具有极强的竞争力和发展后劲。京津地区电机行业的发展趋势及电工钢的需求变化类同于长三角地区。
4.6.4．福安地区
福安是全国唯一一个把电机业作为支柱产业的城市。相当一部分企业已转向出口大型家用电动工具，由于出口产品的质量要求很高，所以对价廉物美的优质热轧电工钢的需求量也在不断扩大。
4.7 分析评价
4.7.1 宏观现状主要有表现为：
●国家宏观产业结构调整的导向对XG企业主导产品极为不利，XG企业目前运行在政府不支
持、不鼓励、不发展的“市场环境”中。
●XG企业的产品正处在被高新材料的替代、淘汰的过程之中。并已经与高新技术领域产品的
配套无关。
4.7.2 行业现状主要有表现为：
●电工钢行业是钢铁产业内一支独特的、吸引力很强的领域，材料使用的高度专业化以及全
球经济发展过程中在中国形成的电机制造基地，给该行业带来无穷潜力和高速发展的机遇，该行业内冷轧电工钢将成为一枝独秀。
●热轧电工钢目前处于成熟期后期，冷轧电工钢正处于成长期的前期。推进“以冷代热”工
程的市场基础正在形成之中。
4.7.3 微观现状主要有表现为：
●进入壁垒较容易，市场空间小，热轧电工钢领域的竞争相对激烈。
●坯料和污染是今后热轧电工钢企业生产的重要制约因素。
●替代产品对热轧电工钢最有威胁。
4.7.4 内部条件现状主要有表现为：
●公司产品质量和生产金属消耗仍处于热轧电工钢行业领先地位。产品结构单一是遭受行业
结构调整威胁的主要原因。
●忧患意识不强，组织管理资源不适应创新要求。
●企业具有的核心能力（“高效电机专用电工钢”制造工艺技术和“轧后快冷加氢退火”加工
工艺技术）可能成为公司延长生存的重要因素
●随着城市建设完善，企业与环境的不适合度会更明显，环保问题更加突出。
4.7.5 市场现状主要有表现为：
●中国作为世界电机业最具竞争力的制造基地，拥有数量庞大成本低廉的劳动力资源和成熟的电机
生产技术。
●由于对电工钢的质量要求普遍不高，仍有众多电机制造商愿意使用低价电工钢。
●随着相当一部分电机制造商在完成原始资本积累和初步扩张后，转向追求质量、提高产品档次和
注重创立品牌，使得XG公司的优质热轧电工钢仍有一定的市场需求。
第五章XG公司发展战略研究
5.1 战略定位思路
根据第四章的分析评价，我们运用明兹博格（Henry.Mintzberg）为代表的组合学派SWOT态势分析法，可以有以下四种战略组合方案可供选择：
（1）SO 战略：利用企业内部强势（优势），抓住外部市场机会。
（2）ST 战略：利用企业内部强势（优势），回避外部威胁。
（3）WO战略：克服企业内部弱势（劣势），抓住外部市场机会。
（4）WT战略：克服企业内部弱势（劣势），回避外部威胁。
综合分析结果显示，XG企业面临行政和市场的双重威胁。又处在政府支持的、行业需要的、国内短缺的、发展迅速的冷轧电工钢高速发展时期。市场是XG 企业的生命基础，XG企业应该适应和满足市场的变化和需求。因此发展战略与其选择回避威胁不如选择抓住机遇，发展型战略（SO）战略或扭转型战略（WO）战略是XG企业今后应该采用的战略，也是我们制定新的企业发展战略的基本思路。
5.2 发展战略方向
以市场发展为导向，发挥企业品牌和市场资源优势，满足高牌号热轧电工钢产品的市场需求，实行高性价比产品差异化市场营销策略，逐步改善生产作业环境；利用引进先进的外资技术和工艺，完成工艺装备和技术的更新和提高，合理扩大热轧生产能力以获取规模效益和降低成本、增强市场竞争力，重点开发冷轧电工钢产品等新型磁性材料以及相关配套产品。
5.3 发展战略目标
到2008年，XG企业将成为一家以冷轧电工钢为主导产品，高性价比热轧电工钢及其它高新磁性材料为辅，管理结构合理的多元化开发、生产、应用及贸易的高新技术企业。2005年完成筹建新的5万吨高牌号热轧电工钢生产基地，2006年销售达30000万元（含税）。2006年至2007年完成筹建40万吨冷轧无取向电工钢生产基地，2008年销售达280000万元（含税）。2008年完成筹建10万吨（成品）冲剪中心，年产值达126789万元（不含税）。2010年完成筹建20万吨冷轧取向性电工钢。它拥有以下三个“中心”：
5.3.1 营销中心
主要负责以下几项业务：
1、冷轧硅钢卷及原辅料销售和采购
2、热轧硅钢片及原辅料销售和采购
3、延伸品营销
4、配送
5.3.2 制造中心
按市场需求或客户加工定单完成各项生产或加工业务。制造中心包括以下几个生产基地：
1、无取向性冷轧电工钢生产基地（40万吨）
2、取向性冷轧电工钢生产基地（20万吨）
3、高牌号热轧电工钢生产基地（5万吨）
4、冲剪基地（10万吨）
5、其它磁性材料
5.3.3 管理中心
主要负责以下几项业务：
1、财务管理
2、营销管理
3、制造管理
5.4 发展战略保障措施
5.4.1 主导产品定位
企业通过2—3年的规划改造，逐步形成以冷轧电工钢为主导产品，品种分热轧高牌号硅钢片，冷轧取向性硅钢片，无取向性硅钢片和半工艺硅钢片等电工钢系列产品，含盖国内外电机和变压器用部分规格和牌号，同时发展电工钢铁芯冲剪加工配送延伸和其它磁性材料，满足国内外不同层次用户的需求。
5.4.2 生产技术定位
冷轧电工钢通过全面引进国外先进冷轧电工钢生产设备及工艺技术（含相关专利），力争国内电工钢行业领先地位。
5.4.3 人力资源定位
企业以自身文化优势和美好的发展前景吸引和留住国内一流的经营、管理和技术专业人才。
5.4.4 管理结构定位
企业发展成事业部制。
5.5 发展战略重点
XG企业实现发展战略必须重点做好以下三项工作：
1、打造三个“中心”管理基础
2、建设冷轧电工钢生产基地
3、引进和培养合适的专业人才
其中建设冷轧电工钢生产基地又是三项工作的重中之重，它将直接影响XG企业长远发展战略的顺利实施。
5.6 发展战略实施
5.6.1 实施基本原则
●适度合理，而非全部合理。在具体实施过程中，通过大胆创造和大量革新，对具体战略方案不断
完善。
●统一指挥，以确保企业高效实施战略方案。
●适当权变，包括战略方向的修正。但在对战略方向和战略重点作重大调整时，必须谨慎，除非实
施环境发生重大变化和不可抗力。
5.6.2 实施模式
采用变革合作型。
5.6.3 实施进度（从略）
第六章结论与建议
6.1 研究结论
6.1.1 XG公司生存的条件和环境：
产品结构单一的XG企业遭遇政府产业宏观调控带来的生存威胁，同样面临电工钢行业因全球电机制造重心迁移中国带来的发展机遇。热轧电工钢因下游电机行业发展的梯度性将在相当时期内拥有一定的市场份额。XG企业可以成为一个机制灵活的、产品质量满足电机升级换代的、性价比又能满足用户需求的、环保问题达标的热轧电工钢企业，完全有机会和能力获得生存延续和新的发展的机会
6.1.2 XG公司的发展战略方向与目标：
树立科学的发展观，以市场导向，依托集团公司的资产运作实力，利用企业品牌和行业和市场资源优势，走多元化经营、高新技术引进和可持续发展的道路，大力发展以电工钢为主导产品的制造中心，把公司建成新型磁性功能材料开发、生产、应用及贸易的高新技术企业，成为集团公司经营战略的有机组成部分。
到2005年完成筹建新的5万吨高牌号热轧电工钢生产基地，2006年产值达30000万元（含税）。2006年至2007年完成筹建40万吨冷轧无取向电工钢生产基地，2008年产值达280000万元（含税）。2008年完成筹建10万吨（成品）冲剪中心，年销售达126789万元（不含税）。2010年完成筹建20万吨冷轧取向性电工钢。
6.1.3 XG企业战略实施保障措施：
XG企业发展战略成功实施离不开各方面的支持和配合，但更重要的是保障措施必须到位。因此必须确保以下四项保障措施的实施：
1、优化组织管理机构。
2、开发以电工钢为主的主导产品。
3、保持企业的核心竞争能力。
4、加快专业人才的引进和培养。
6.2 研究结论的应用价值
本文探讨的主题其应用价值主要体现在以下三个方面：
1、了解和掌握XG企业的生存环境和条件。
2、指导XG企业制定周密的企业发展战略规划。
3、促进国营企业的发展改造。
6.3 后续研究的建议
作为本文课题的延续探讨和今后战略实施过程中的补充调整，我们可以在以下两方面做继续的研究：
1、政府产业政策对热轧电工钢市场延续趋势的影响。如果政府产业政策市场导向不坚决，业内
人士估计，热轧电工钢市场就会生存十年以上。这就必须密切跟踪热轧电工钢市场的延续趋势，及时调整生存策略。
2、冷轧电工钢市场的发展前景。本文以冷轧电工钢为XG企业的发展主导产品有其充分的理由。
相信不久的将来，会有更合适的替代冷轧电工钢产品出现。
尾注（从略）
基于企业生命周期理论的企业发展战略案例
基于企业生命周期理论的企业发展战略案例 案例一 原文标题：基于企业生命周期理论的企业组织结构选择研究 5. 相关案例分析：联想集团成长过程中的组织结构选择及调整 5.1. 案例描述 企业的持续发展，需要多个支撑条件。其中在不同的发展阶段，根据阶段成长特点及企业战略的变化调整组织结构级管理体制，是保障持续发展的重要条件之一。作为国内最大的从事计算机研究、开发和生产经营的企业集团，联想集团经过十几年的艰苦奋斗，发展成为了在国际上有较强竞争力的产业集团。联想集团在十几年实践过程中，进行过三次大的组织结构调整和整合。 5.1.1. 由“平底快船”调整为“大船结构” 联想成立初期，公司组织结构比较简单，其目标是开发出一种产品或服务以求得在市场竞争中的生存。因此，开始时主要是做贸易和服务以积累资金。后来是开发联想汉卡。针对当时企业规模小、资金匮乏，以及研制、生产联想汉卡的需要，联想采用非正规化和没有权力等级的简单结构，即所谓的“平底快船”结构，主要通过个人权威实行集权控制。总经理直接指挥，权力高度集中，以维持组织的灵活性和快速决策的能力。总经理领导下设技术开发部、工程部、办公室、财务室、业务部。其中业务部又包括宣传培训、维修、门市和技术实体。 由当时人员少、部门少，所以能够保持彼此之间的沟通和信息反馈，领导人也有能力和精力对为数不多的下级实行监督和控制。实践证明，这种组织结构基本适应了当时环境和企业发展战略的需要，促进了企业的发展。随着企业成长和规模的扩大，高层领导者不仅需要解决业务和技术问题，而且需要处理大量的组织管理问题。在这样的背景下，联想提出了旨在明确岗位责任和权力等级、使交流和沟通正式化、采用权力分工明确化的直线——职能制结构——“大船结构”模式，强调“统一指挥、专业化分工”。 组织结构的主要内容及特点如下：首先，集中指挥、统一协调。公司设置一个决策系统，一套服务系统，一个供货渠道，一个财务部门；人员统一调动，资金统一管理；内部实行目标管理和指令性工作方式。基于企业生命周期理论的企业组织结构选择研究其次，各业务部门实行经济承包合同制。公司按工作性质划分各专业部，任务明确，流水作业。第三，公司实行集体领导，董事会下设总裁室。第四，思想政治工作与奖罚严明的组织纪律结合。 这种组织结构不仅适应了当时市场需求多样化程度不高、企业规模经营以及集聚力量进军海外市场的需要，而且与其所处的发展阶段相适应。 5.1.2. 由“大船结构”调整为“舰队结构” 随着企业规模的不断扩大，业务范围的日益扩展，1991 年联想制定了十年内建成一个“宏基”的战略目标，销售收入到 2000 年达到 5 亿美元。直线——职能制的“大船结构”已难以适应环境和企业发展的要求。首先，随着企业规模的进一步扩大，大船结构决策速度慢、市场应变能力差的弊端日益显露；第二，大船结构的研究开发体制不能很好的贴近市场并按市场需求确定研究开发
企业发展战略研究
企业发展战略研究 企业发展战略是非常重要的。它的重要性究竟表现在哪些方面呢？我认为：企业发展战略意义是由企业发展战略特征决定的。企业发展战略具有一个本质特征和四个一般特征：一个本质特征是发展性，四个一般特征是整体性、长期性、基本性和计谋性。既然企业发展战略有五个特征，那么它的意义也就表现为五个方面。 一、谋划企业发展的意义 1、为了使企业发生较大变化 什么是“企业发展”？我认为：企业发展是企业的前进性本质变化。首先是有变化，企业没有变化就不能称之为“发展”。企业有变化也不一定是发展。变化有两种：一种量变，另一种是质变。企业发展不是量变，而是质变。当然，也不能把企业的任何质变都称为“发展”。质变也有两种：一种是前进性质变，另一种是后退性质变。只有前进性质变才能被称为“发展”；后退性质变不是“发展”，而是“蜕化”。谋划企业发展就是为了使企业发生前进性本质变化。这是一种大变化。显然，这是一件很有意义的工作，因为每一个企业都希望发生大变化。 2、为了提高企业竞争力
企业发展与竞争的关系就像部队建设与打仗的关系。世界上哪个国家的部队也不能天天研究怎么打仗，同时也要研究怎么发展。如果不发展，再好的战略战术也会落空。企业发展与竞争的关系还像拳击训练与比赛的关系。拳击教练也没有只重视上场比赛的，而是非常重视平时的拳击训练，其中包括耐力和心理素质等方面的训练，如果不通过训练提高综合素质，那么在比赛场上恐怕连一分钟都站不住。 企业也不能只重视竞争而不重视发展。如果不很好地谋划发展问题，也就是说如果不很好地谋划企业综合素质提高问题，那么竞争战略再高明也很难保证竞争胜利，即便一时胜利了，很快也会败下阵来。 应该强调指出：迄今为止，重视竞争战略、重视营销战略而忽视发展战略的企业仍然是很多的，这是一个重大缺陷。要知道光研究怎样竞争、怎样营销，无论如何是不能保持企业优胜地位的。要想使企业保持优胜地位，必须认真谋划企业发展。 二、谋划企业整体发展的意义 1、企业的整体性问题 企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题。整体性问题不是局部性问题之合。这就是说，不是把一个一个的局部
公司发展总体战略及发展模式分析
项目工作成果之六： 三年发展规划报告 报告版本：定稿 完成时间： 报告执笔：*** 督导：*** 发送:北京xxxx公司刘玉奇先生及相关人员
北京xxxx公司 三年发展规划报告 长城企业战略研究所
一、机械式停车设备制造业发展环境及竞争态势 1.1机械式停车设备特点 1.2机械式停车设备市场分析 1.3机械式停车设备制造业发展环境 1.4机械式停车设备业竞争态势 1.5 加入世贸后影响分析 二、xxxx公司现状分析 2.1 公司市场营销 2.2 公司生产管理 2.3 公司知识资产 三、 xxxx公司发展总体战略及发展模式分析
3.1战略目标及战略选择 3.2xxxx公司的商业模式分析 3.3以虚拟制造为基本模式 3.4以客户增值扩展市场 3.5 以知识资产为核心能力 3.6 借资本市场实现快速增长 3.7 三年中重点工作列表 一、机械式停车设备制造业发展环境及竞争态势 1.1 机械式停车设备特点 目前，我国城市的停车场主要有三种形式，即平面停车库、自行式立体停车库、机械式全自动立体停车库。比较而言机
械式立体停车库具有如下的优点： ●充分利用空间，节省占地面积 机械式停车设备可以向空中和地下发展，占地面积仅是平面车场的1/2—1/25，比建筑自行式停车楼节省空间达75%以上，也比建筑自行式地下车库用地面积少50%以上，这在寸土寸金的大城市显得尤为重要。 ●造价低 机械式停车设备每个泊位投资约2—12万元，而建筑自行式停车楼每个泊位在20—40万元，平面停车场在某些地段仅土地使用费就要4万元/泊位。 ●使用方便 机械式停车设备操作十分简单，存取车辆所用的时间也不长。按照机械式停车设备设计要求，每次存取车时间不超过120秒，一般不能出现存取车排队的现象。 ●增加汽车防盗性和保护性 目前，我国每天有300辆汽车被盗，轮胎、反光镜等配件经常丢失，挡风玻璃被砸碎、车体被划伤的情况也时有发生，而机械式停车设备一般不会出现这种情况。 但机械式停车场（库）也存在如下不利因素： ●一次性投入仍然很高，同时投资回收时间比较长 对于普通消费者来说，由于机械式停车设备每个泊位至少也要几万元，一般人暂时是不会购买机械式停车泊位的； 同时，租用一个泊位每月也至少需要几百到几千元，而在城市的非中心地带租用一个平面式停车位的费用要低于机械式停车设备。
集团公司总体发展战略规划
2012—2015探索集团总体发展战略规划 （初稿） “技术决定企业成败,管理决定企业盈亏”。作为企业高层管理者，应站在企业全面经营管理的至高点，洞察全局，高瞻远瞩，全面系统地规划企业发展愿景，明确企业发展方向，制定企业经营管理方针、中长期和各年度经营目标；有计划、有目标、分步骤、全面系统地部署和导入企业规范化管理。通过对公司的全面了解和诊断，在此对本公司的总体发展战略及2012年度相关战略措施、行动计划作如下规划和部署安排。 第一章公司企业经营理念提炼 一、企业使命 为人类社会的可持续发展提供健康生活、绿色环保的再生资源，在体育器材、拓展器材、体育设施、体育电子商务和其它体育产业的开发方面孜孜以求，让体育健康人民的生活。 二、企业愿景（四个“一流”） 做一流企业、创一流品牌、供一流的产品和服务，成为世界一流的体育产业综合经营和产品的提供商。 三、企业核心价值观 诚信、团队、创新、感恩：信守承诺，执着追求，创造客户价值、注重员工成长。 1、诚信——忠心诚实、言行一致、守信用；热忱服务、视‘公司’的利益为‘己’ 任；不损人利己、不搬弄是非、不营私舞弊、不弄虚作假。
2、团队——相互信任、相互补合、扬长避短、积极进取；分工协作、目标一致、 各司其职、各尽其责；分工不分家、总揽全局、服从于公司的整体利益。 3、创新——解放思想、放眼未来、敢于领先、标新立异；既要能他人所不能、 更要能自己所不能；要敢于打破常规（把今天运用得好的东西、在明天或后天打破、去寻求更好），不断地挑战他人和自己的辉煌业绩、寻求更高的“创造价值”。 4、感恩——相互敬重、相互爱护；司兴我荣、司衰我耻；以司为校、爱司如家； 实现自我价值的同时——赠一份喜悦、献一份爱心、尽一份责任。 四、企业精神（执行力文化） 执行是金，结果第一；全心投入，追求卓越！ 五、市场拓展理念（五“高”） 高技术保质量，高质量保信誉，高信誉创市场，高价值促发展，高素质做保障。 六、服务理念 以市场为导向，以客户为中心，创造客户价值，一切为了顾客满意。 七、管理理念 高质、高效、低耗、务实、争先。 （强化执行能力、平衡激励约束、追求高效和谐、注重员工成长、倡导自我管理） a)高质——即高素质、好品质：品质是企业的生命，公司以客户需求为导向， 以向客户提供优良的产品、优质的服务为己任；同时，通过对本公司职员工的内外部培训，打造一个高素质的工作团队，以保证、提升产品和服务质量。 b)高效——即高效率、高绩效：通过对公司内部业务流程进行重整，以精简的 工作流程、精良的制造工艺，组织精益生产，达到高效率；以高素质的工作团队追求高绩效。以高效率追求高待遇，打造一个“有理性、有爱心、有目标、有坚
对企业发展战略的设计研究
对企业发展战略的研究 作者：z h a n g y y88 ——民营企业的发展战略分析 【摘要】：我国民营企业是我国社会主义市场经济的重要组成部分和经济的重要支撑，现在正以其强大的生命力日益成为我国经济发展的亮点。我国成千上万的民营企业当前正面临着严峻的挑战，大多民营企业在一些单一的市场或者有限的几个市场上运作，创建者的经验、个人的价值观影响企业战略的定位和发展，企业战略是企业发展的根本目标、策略，对于企业的发展至关重要。我国民营企业发展战略存在着缺陷，严重制约着企业的进一步发展，因此，民营企业必须重视企业发展战略，以提高决策和管理水平。 【关键词】：民营企业、发展战略、现状分析 【正文】： 民营企业经过近20年的发展，具备了一定的规模，积累了一定的经验，同时民营企业也初步形成了自身的专业点和特长点。我国法律规定个体经济、民营经济等非公有制经济是社会主义市场经济的重要组成部分，对私营企业的政策性歧视正在逐步消除。民营企业虽然具有自身的机制灵活等优势，但是还存在许多问题。在国市场的激烈竞争中，如何制定科学合理的发展战略，从而加强民营企业的市场竞争力，使企业立于不败之地，是关系到每个民营企业生存和发展的大问题，目前，民营企业 正处在一个发展的大好时机。国家针对政府、企事业单位、民营企业等在节能减排中都有相关的规定。 一、企业发展战略概述 （一）发展战略涵 企业发展战略，就是企业在激烈的市场竞争中，为了求得生存和发展所制定的总体谋略。如果一个企业没有战略，无异于盲人骑瞎马。一位企业家说：“不求做大，
但求做精”,做大不一定就等于做强。企业发展战略是关于企业发展的谋略。企业发展是成长、壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。企业发展也需要谋略，对企业发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企业发展战略。1.企业发展战略有四个特征：一是整体性，二是长期性，三是基本性，四是谋略性。整体性是相对于局部性而言的，长期性是相对于短期性而言的，基本性是相对于具体性而言的，谋略性是相对于常规性而言的。企业发展战略必须同时具有这四个特征，缺少一个特征就不是企业发展战略。 （二）民营企业制定发展战略的意义 1.有利于引导民营企业往正规方向发展 民营企业发展战略研究是适应社会主义市场经济体制，是民营企业加快现代化企业制度改造的需要。作为市场主体，必须要有企业发展的根本目标和实现该目标的切实可行的策略。只有这样才能找准市场位置，把握企业发展的方向。民营企业必须有自己清晰的、科学的发展战略，才能最终完成由“家族式”产权制度向现代企业法人实体的转变，实现企业的可持续发展。 2.有利于明确民营企业在当今形式下发展中的任务 民营企业发展战略研究也是适应全球性产业结构调整，加快培育我国民营企业比较优势的需要。在经济全球化和科技革命的带动下，当前全球经济进入一个重要的调整期，发达国家加大对高新技术产业的投入，同时也加快了对传统产业的改造和向发展中国家转移夕阳产业的步伐。我国经济调整要想在未来的国际分工体系中争的比较有利的地位，我国民营企业能否主动适应这种分工趋势是非常关键的。因此，抓住机遇，正确定位，在全球性产业结构调整中发展我国已具有一定基础的加工制造业，形成新的比较优势，是民营企业发展的任务之一。 3.有利于增强民营企业发展应变能力 民营企业发展战略研究是适应入世、加快提高民营企业国际竞争力的需要。当前，经济全球化进程大大加快。我国入世，标志着我国民营企业在更大围、更宽领域和更高层次参与国际经济合作与竞争。因此，民营企业更应加强战略意识，加强发展
公司发展战略研究
公司发展战略研究 以上海申东木材有限公司为研究对象，运用SWOT分析法，阐述了申东木材有限公司发展战略和经营环境，并进一步提出了操作的思路和对策。 标签：发展战略；SWOT分析法；申东公司 1 引言 木材是国家经济建设中重要的生产资料之一，也是人民生活中必不可缺的商品。随着上海的木材市场改革开放深入，国有木材企业所谓的“主渠道”地位已经丧失，在市场竞争中，面临的形势日益严峻，多年积累下来的深层次矛盾和问题日益突出，一方面是由于自身存在的机制、体制等方面的不足；另一方面各种经济模式的蓬勃发展及经济全球化进程的加快也使国有企业生存和发展面临极大 地挑战。 上海申东木材有限公司改制前是上海市木材总公司沪东公司，成立于1952年5月，是从事木材和木制品的经销，兼营锯木生产加工和钢模板租赁业务的物资流通企业。上海申东木材有限公司作为上海市木材总公司沪东公司的改制平台，于1998年1月注册成立，注册资本为100万元，成立时正值上海市木材总公司沪东公司最困难的时期。目前注册资本180万元，由四个企业股东（上海森联木业发展有限公司，出资61万元，占注册资本33.89%；上海市木材总公司沪东公司复兴岛仓储部，出资37万元，占注册资本20.56%；上海市木材总公司沪东公司，出资18万元，占注册资本10%；上海长阳木材厂，出资15万元，占注册资本8.33%），共出资131万元，占注册资本72.78%；自然人股东出资49万元，占注册资本27.22%。2003年7月起，出资160万元分别受让上海市木材总 公司沪东公司，上海长阳木材厂对外投资股权。 2 公司发展战略环境的SWOT分析 SWOT分析就是分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）的一种分析方法。SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析则将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。但是，必须引起注意的是外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的 企业所带来的机会和威胁有可能完全不同。
公司发展战略管理与分析----案例
《公司发展战略管理与分析》课程 网络教学案例 案例分析基本要求:要点清晰,理论与实践依据逻辑严谨表述完整,结论明确,有一定理论与实际应用价值,问题解决方案合理、简单有可借鉴之处。用A4型纸作答或打印,不得相互抄袭,独立思考,如发现雷同答案按不能结业处理。有问题请通过发送E-mail至as2961065@https://www.360docs.net/doc/ac12998149.html,进行沟通与交流。 案例一 有这么一个故事，说某报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动，题目是一个充气不足的热气球上载有三位关系世界命运兴亡的科学家。第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，使地球免于因环境污染而面临灭亡的厄运；第二是核专家，他有能力防止全球性的核战争，使地球免于陷入灭亡的绝境；第三位是粮食专家，他能在不毛之地运用专业知识成功的种植食物，使几千万人脱离因饥荒而亡的命运。此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以存活，请问该丢下哪一位科学家？(不超过100字) 案例二 1984年，海尔只是一个亏损147万元的集体小厂。如今，它已成为我国加电行业中门类最齐全、水平最高、规模最大，堪称多主体、多成分、多元化的开放式大企业集团，拥有57家企业（其中销售收入过亿元的有14家），直属员工1.8万人，总资产达56.8亿元。它在南斯拉夫、印度尼西亚、马来西亚等地开设了分厂，在北美、欧共体、中东等重点市场发展了31家海尔专营商，800余个经销点。 海尔兼并扩张的基本原则是“总体一定要大于局部之和”。虽然希望加盟海尔的企业很多，1997年上半年，平均每两天就接到一个企业要求加盟的信息，涉及重工、轻工、电子、生物、服务等各个行业。但海尔的宗旨是求强、必须兼并一个成功一个，最大限度地优化资源配置，挖掘企业重组后的潜能。在接收兼并企业时，海尔派出的不是财务部门，而是企业文化中心，根据被接收企业各自不同的情况，海尔选择了不同的兼并重组形式。靠海尔精神、海尔理念成功地激活了“休克鱼”，海尔的15个兼并扩张案例个个成功，走上了一条成功的扩张之路。问题：海尔能够成功扩张的根本原因是什么？对我国其他企业的改革具有什么借鉴意义？海尔集团采取的公司层发展战略是什么，试进行有效说明？(不低于1500字) 案例三 一家在同行业居领先地位、注重高素质人才培养的高技术产品制造公司，不久前两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实，这家大公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人增加薪资，因为他们工作表现十分出色。但人事部的主管认为，按同行业平均水平来说，这两位财务管理人员的薪资水平已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此拒绝给予加薪。对于这一辞职事件，公司里的人议论纷纷。有的说，尽管这两位年轻人所得报酬的绝对量高于行业平均水平，但他们的表现十分出色，这样的报酬水准是很难令人满意的。也有的人质疑，公司人事部门主管明显地反对该项提薪要求，但是否
2017年交通建设集团公司三年发展战略规划
2017年交通建设集团公司三年发展战略 规划 一、公司发展战略及发展计划 (2) （一）发展战略 (2) （二）发展计划 (2) 1、构建公路行业全产业链经营模式 (2) 2、巩固现有市场，拓展内地市场，实施“走出去”战略 (2) 3、抢机遇，拓市场，大力发展PPP项目 (3) 二、拟定计划所依据的假设条件 (3) 三、实施计划可能面临的主要困难 (4) 四、确保实现公司发展计划拟采取的措施 (5) （一）拓宽公司融资渠道，创新公司融资方式 (5) （二）进一步完善公司人力资源管理体制 (5) （三）进一步提高技术装备水平，增强公司在机械装备方面的竞争力 (6) （四）完善公司法人治理结构，提高公司治理水平 (7) （五）加强“提质增效”工作的开展力度，确保企业有序高效的运营 (7) （六）加大资源整合力度，优化组织结构，提升经营效益 (8) （七）提高公司在勘察设计、试验检测的市场竞争能力，拓展公路养护业务 (8) 五、业务发展计划与现有业务的关系 (8)
一、公司发展战略及发展计划 （一）发展战略 公司的发展战略是：以路桥、市政等工程施工业务为主，完善发展公路工程勘察设计、试验检测和公路养护等相关产业，坚持全生产要素、全生命周期、全产业链、全价值链的发展理念，成长为集基础设施投资、建设、运营及管理平台为一体的现代化企业。 公司目标是成为区域领先、国际知名的可为业主提供从项目的施工、投融资至养护管理及配套服务等一揽子解决方案的专业交通基础设施建设集团。 （二）发展计划 1、构建公路行业全产业链经营模式 未来三年，借助国家“一带一路”发展机遇，公司在坚持做好路桥施工业务的同时，积极发展相关产业，形成围绕“投资业务、工程建设、现代物流”三大主业，构建起集“规划设计、投资融资、建设管理、运营维护、装配物流”五大板块协同发展的全产业经营模式，推动公司由传统的工程施工企业向交通建设全产业链一站式服务商的转型升级。 2、巩固现有市场，拓展内地市场，实施“走出去”战略 未来三年，公司在加大对国内市场拓展基础上，发挥新疆地处亚
某公司发展战略研究
第一章绪论 1.1 研究背景 企业稳定成长的基础和保证，关键在于战略管理的合理与否。战略管理是企业管理的最高层次，也是企业管理的最高阶段。企业要建立和保持长期的竞争优势，最好的办法是在战略上超越竞争对手。进，可以指导企业以弱胜强，获得更多的发展机会；退，可以指导企业避实就虚，谋得一个安全的生存空间。战略管理的效果取决于企业是否把握自身特性的基础上，制定市场环境要求且得到企业能力、资源支撑的目标体系。本研究报告运用战略管理理论，对CBT公司的发展战略进行必要的分析和研究。 近年来，CBT公司坚持以科学发展观为背景，积极运筹战略营销，加大产业投入力度，增强自主创新能力，不断提升核心竞争力，形成了以十大生产系统为主线，以钛材为主的具有核心竞争力的产品。2008年销售收入一举突破30亿元，实现了企业连续三年销售收入以10亿元/年的增幅高速增长。目前，CBT公司正处于一个大有可为的战略机遇期，也进入了快速做大做强、全面提升素质的发展阶段。如何使企业保持稳定、持续的高速增长？能否借助自身优势，通过资源的优化配置，取得行业中的竞争优势？这就需要认真研究企业发展过程中面临的问题，研究和制定高起点的发展战略，努力拓展经营空间，寻求新的增长点。因此，从着眼CBT公司整体的长远发展出发，站在科学发展的高度，审视其战略管理要素，重新构建经营哲学，制定新时期的发展战略，已成为CBT公司发展的当务之急。CBT公司主要遇到了如下困难和问题： 1．海绵钛原料问题始终是制约CBT公司发展的瓶颈，不仅影响了CBT股份的经营，也影响了其它生产系统的发展。如何从根本上解决海绵钛资源问题？CBT 是否要进入海绵钛生产？、 2．钛产业竞争局面形成，CBT独霸一方的市场格局已成往日黄花。CBT公司如何引领市场，超越竞争？
蒙牛公司发展战略分析
蒙牛公司发展战略分析 蒙牛公司发展战略分析述评提到蒙牛，我们不得不提到牛根生，可以说是牛根生成就了蒙牛，也可以说是牛根生创造了一个神话，的确，蒙牛的崛起是一个超越了伊利的一个神话，但是，这个神话是如何创造的，它的形成条件；他的战略部署；它每走的一步；下面我们就为您解读蒙牛的创造神话。 说道蒙牛，我们就不得不提到伊利，不光是因为它们的市场战略的相似，也不是因为牛根生和伊利那说不清道不明的关系，最主要的是因为伊利的存在即阻碍了蒙牛的发展，也成就了今天的蒙牛，可以说是成也萧何，败也萧何。 一蒙牛的发展战略众所周知，今天的蒙牛的企业愿景是争做行业第一，但是，蒙牛初期的口号并不是这个。蒙牛在不同的发展阶段，为自己制定了不同的企业发展目标及规划，也正是它的正确规划也才让蒙牛有如此神奇的成长，下面我们就来解析蒙牛的成长过程。 1、家有小牛初长成-----------蒙牛创立之初蒙牛刚刚创立时，只有1000万的启动资金。而且由于牛根生与伊利的关系，更使得蒙牛的发展举步维艰，因此，初期发展时的蒙牛，并没有暴露出自己的野心，也没有把矛头指向伊利，而是打出了“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌”、“向伊利学习，为民族工业争
气，争创内蒙古乳业第二品牌！”这让很多人记住了蒙牛，记住了蒙牛是内蒙乳业的第二品牌。 在别人眼里，似乎蒙牛在为伊利打广告，其实，蒙牛是凭借着伊利的名气，提高了自己的身价，显性上，似乎蒙牛在学习伊利，伊利是乳品行业的龙头老大，而实际上，这样的广告也给蒙牛带来了实际的意义：其一，在成立之初，蒙牛和伊利的关系就很不愉快，这样在外部环境上，给蒙牛带来不少的困难，而这样的口号打出来，一下子就降低了伊利的敌意，变被动为主动。其二，蒙牛刚刚兴办的时候，启动资金较少，不能做大规模的宣传，但是利用伊利的名声来宣传自己，不仅可以节省开支，还可以在很短的时间里，让人们记住自己。 2、小牛长成了蒙牛---------蒙牛逐渐成熟蒙牛接着伊利的声望，逐渐座上了行业第二的位置，这个时候的蒙牛应该算得上是羽翼丰满了，因此它的宣传口号也随之变化了，此时的蒙牛已经和伊利并驾齐驱了，因此把发展的重点逐渐向全国扩大，在宣传上，蒙牛投入300万引进灯箱广告的宣传方式，这种宣传方式在中国尚属首家，而此时的宣传口号也变为“我们共同的品牌——中国乳都呼和浩特”。蒙牛在此提出了一个“乳都”的概念，什么叫乳都，顾名思义，乳制品的出产的首都，给消费者一种呼和浩特出产的牛奶就很好的暗示，让消费者潜意识中就承认了蒙牛的质量比别人的好的思想，可以说这是蒙牛战略中的一大
XX集团公司发展战略规划咨询项目计划书【战略报告管理咨询相关资料】
【最新资料,Word版，可自由编辑！】 ×××电力集团有限公司发展战略规划咨询项 目计划书 Ⅰ咨询的对象、原则和目标 一、咨询的对象 本次多经企业发展战略规划项目的咨询对象是×××电力集团有限公司及其分子公司。 二、咨询的原则 1、平稳、快速发展原则。平稳发展就是要使×集团公司按百年企业的发展理念构造可持续发展能力，快速发展就是要在短期内把×集团公司打造成为具有一定抗风险能力的电力多经优势企业。 2、企业价值最大化原则。企业价值最大化就是把×集团公司的价值建立在股东、职工、客户总体价值的基础上，唯有三者利益融为一体，×集团公司才能实现企业价值最大化。 3、因地制宜、实事求是原则。×集团公司未来外部环境的变化具有不确定性，×集团公司发展战略必须充分考虑到国网公司进一步强化多经企业分离与规范管理的趋势，研究对集团公司产生的影响；同时，分析未来国内市场变化趋势和竞争形势，合理估量企业的内部资源和可发挥的潜力，避免使×集团公司的发展过分超前或者错失良机。 4、适度超前原则。×集团公司战略规划应在综合分析国内外宏观经济环境和行业发展趋势的基础上，具有预见性和前瞻性地提出未来企业的发展目标和努力方向，并为未来的发展目标设想比较可信的实现途径和方式。 5、按指导意见办事的原则。充分理解和领悟××市供电公司对此项工作的要求和希望，要站在××市局大盘子的高度，结合××市局实际，来考虑和提出集团公司战略规划方案。
三、咨询的定位 本次咨询重点是公司的战略咨询，主要是通过对集团公司及各专业公司的产品、市场、流程、人才和财务等各个方面的现状进行分析，放在国网公司对多经企业进行分离与规范的政策背景和市场竞争越来越激烈的大环境下，对公司各项业务进行准确地定位，在此基础上，确定集团公司和各专业公司的发展目标，并对公司内部的资源进行有效地配置，设计出操作性强的实现途径。所设计的战略体现出其超前性、可行性、规划性和方向性，并为实现这一方向性的战略提供清晰的战略性途径。通过解决方向性问题使多经企业在一个更高的平台上得到健康发展。 四、咨询的目标 本次发展战略规划咨询项目的主要目标有： 1、明确集团公司和各专业公司在未来四年的发展目标和基本经营战略。 2、明确集团公司和各专业公司今后的产业调整方向和方式。 3、明确集团公司和各专业公司实施战略方案需要开展的有关人才、技术、资本、资质和项目方面的配套行动方案。 4、确定各公司的业务范围和地域范围、公司发展方向、进入或退出部分市场的具体方案等。 五、咨询的主要方法 一是详尽调研，包括资料调研、现场调研、访谈调研等内容，在详尽调查了解与本次规划工作有关的企业情况的基础上，形成多经企业战略分析报告，作为制定方案的依据；二是运用各种战略工具进行数据分析。收集企业内部及市场竞争对手的第一手数据，对数据进行处理，对企业经营的各个层面进行定性和定量的分析；三是会议论证，咨询的过程就是一个不断沟通的过程,按照既定的咨询流程，通过会议的形式来论证每个问题及其解决方案；四是企业考察，主要是对多经企业的考察，包括实地考察、资料收集、调研分析、撰写战略分析报告等内容；五是撰写方案，主要指总体战略规划方案和各个子方案，内容包括本计划书所论述的主要内容；六是辅导实施，这项工作是指协助方案实施、
公司发展战略研究
下篇公司发展战略研究 需要回答的关键问题 ?了解公司目前战略及管理定位、组织技能、关键管理流程 ?分析现有问题、并提出可选择改善方案 主要任务 ?了解公司目前战略定位 ?分析公司现有组织结构 ?规划公司未来三年的竞争优势于核心竞争资源、技能 ?根据公司发展模式提出构建公司组织结构，优化公司运营机制于管理流程的初步建议 本分析报告的基础和分析平台
报告结构 ?公司战略目标总结 ?公司业务战略建议 ?多元化投资业务战略建议 ?公司管理体系战略改善建议 报告具体内容 （1）公司战略目标研究 ?战略目标汇总 （2）公司业务现状分析 ?业务战略规划 ?公司业务战略诊断?公司业务战略建议 （3）公司多元化投资业务分析 ?多元化投资业务现状分析?多元化投资业务战略建议（4）公司管理战略分析 ?公司管理现状及问题?集团化管理改善方案?集团化管理改善实施建议 战略发展研究报告总体结构
正文：北京高校创业股份有限公司发展战略研究报告 第一章 公司发展战略研究规划 一、 北京高校创业股份有限公司发展意愿 以“资本为纽带”、“科技为先导”，把北京高校创业股份有限公司建设成为行业领先的，为客户提供最大增值的，具有强大凝聚力的现代化高科技产业集团化公司。 二、 北京高校创业股份有限公司的战略改革发展阶段目标 表现形式： 表现特 征：? 公司业务单元之间相互独立，无互动连接 ? 钕铁硼作为公司主营业务，为公司提供的利润支持不足 总体目标： 开始改革 表现形式：
表现特征：?通过公司业务初步重组，实现业务互动 ?主营业务钕铁硼新材料的业务扩大在国际市场份额，快速增长 总体目标：?加强并扩大钕铁硼的出口业务单元 ?对外投资进行多元化组合，剥离不良资产和项目部分进 行资源整合 表现形式 表现特征：?公司最优化产业结构初步形成 ?钕铁硼高档产品的开发与研究生产成长成为最具竞争 力的主营业务之一，巩固并扩大进出口业务 ?发现并培育新的业务方向 总体目标：?公司已发现并投资于多个与主营业务相关的有良好发展前景的业务方向 ?扩大高科技园区基础设施配套与开发的收入，使之成 为公司另一个稳定收入的来源
公司企业发展战略咨询分析报告
金鼎公司企业进展战略咨询报告 （1）：背景陈述 金鼎街是一条布满了大公司和大部委的街道，按理讲，应是一条日夜通明的星光大道。但是每当夜幕降临，华灯初上之时，伴随着上班一族的匆匆离去，这条街也逐渐空落下来。等到夜幕深垂的午夜时分，街道两旁一改白天的喧闹繁华，俨然变成了一座毫无生气的死城。 金鼎街上有一家日本料理餐厅，取名为“津津”，不禁让人联想起津津乐道之美意，只是“津津”是如何“料理”顾客的呢？那个地点不但饭菜的味道差强人意，而且价钞票更是贵得离谱。可确实是如此一家餐厅却日日爆满，一个“饭点”翻几次台、换几拨客人是太平常的情况了。什么缘故？因为整条街只有这么一家“看上去专门美”的餐厅，顾客没有选择。 我们要谈的确实是治理这条街的房地产商，不妨叫它金鼎公司好了。这是一个典型的国有企业，企业老总是政府官员出身，80 年代下海经商，背靠强大的政府资源开发了几块黄金宝地，其中，
最重要的确实是掌握了垄断性资源——金鼎街。在这条街上，他们连续开发了好几座写字楼，尽管有些是典型的处女作——不但楼的外观土气，而且内部格局也并不科学，但是照样租售得火。20年来，伴随着中国房地产业的迅速崛起，金鼎公司也于90年代末进展成为当地金融密集区首屈一指的房地产开发商。在面对房地产业内群雄纷纷涉足网络、高科技、文化、金融等行业，走上多元化经营道路时，金鼎公司也坐不住了，跟风似的创办了自己的生物、微电子企业等等，总之，是听讲什么赚钞票他们就做什么。 结果几年下来，钞票是砸到里面去许多，却始终没有预期的财源滚滚，这些产业反而倒都成了鸡肋，留着是累赘，扔了又惋惜。另外，他们发家的主业房地产也逐渐显出后劲不足、“老本”不够的问题。金鼎街依旧那条金鼎街，只是历史机遇过去了，单纯靠资源、凭关系进展的时代过去了。 提出问题 现在，金鼎公司希望治理咨询公司回答这一系列的问题：
公司发展战略规划案例
公司发展战略规划 企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。杭州天开市政园林工程有限公司发展到今天的规模，离不开领导、同志、员工的努力。但是，随着国家宏观经济调控，基础设施投资明显降温，使公司面临着极大的挑战。同时，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对天开公司今后发展的几点构想： 一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。 在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性
的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。 二、突出主业，多业并举，向多元化发展 目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想： 1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地，发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。二是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环境越来越注重，因此业务向住宅小区、
(最新)公司发展战略研究
公司发展战略研究 需要回答的关键问题 ?了解公司目前战略及管理定位、组织技能、关键管理流程 ?分析现有问题、并提出可选择改善方案 主要任务 ?了解公司目前战略定位 ?分析公司现有组织结构 ?规划公司未来三年的竞争优势于核心竞争资源、技能 ?根据公司发展模式提出构建公司组织结构,优化公司运营机制于管理流程的初步建议 本分析报告的基础和分析平台
报告结构 ?公司战略目标总结 ?公司业务战略建议 ?多元化投资业务战略建议 ?公司管理体系战略改善建议 报告具体内容 （1)公司战略目标研究 ?战略目标汇总 （2)公司业务现状分析 ?业务战略规划 ?公司业务战略诊断?公司业务战略建议 （３)公司多元化投资业务分析 ?多元化投资业务现状分析?多元化投资业务战略建议 （4）公司管理战略分析 ?公司管理现状及问题?集团化管理改善方案 ?集团化管理改善实施建议 战略发展研究报告总体结构
正文:北京某公司发展战略研究报告 第一章 公司发展战略研究规划 一、 公司发展意愿 以“资本为纽带”、“科技为先导”,把公司建设成为行业领先的，为客户提供最大增值的，具有强大凝聚力的现代化高科技产业集团化公司。 二、 公司的战略改 革发展阶段目标 表现形式： 表现特 征:? 公司业务单元之间相互独立,无互动连接 ? 钕铁硼作为公司主营业务,为公司提供的利润支持不足 总体目标： 开始改革
表现形式： 表现 特征:? 通过公司业务初步重组,实现业务互动 ? 主营业务钕铁硼新材料的业务扩大在国际市场份 额，快速增长 总体目标:? 加强并扩大钕铁硼的出口业务单元 ? 对外投资进行多元化组合，剥离不良资产和项目部 分进行资源整合 表现形式 表现特征：? 公司最优化产业结构初步形成 ? 钕铁硼高档产品的开发与研究生产成长成为最具竞 争力的主营业务之一,巩固并扩大进出口业务 ? 发现并培育新的业务方向
工程建筑公司发展战略规划分析
发展战略规划 2010年-2013年 山西六建集团有限公司国际工程承包公司
目录第一章公司发展现状 1.1 概况 1.2 国内工程项目情况 1.3 国际工程项目情况 第二章发展环境分析 2.1 外部环境分析 2.2内部条件分析 第三章发展战略计划 3.1 指导思想 3.2 战略宗旨 3.3 战略目标 3.4 战略重点 3.5 战略对策 第四章战略计划执行 4.1 战略实施核心 4.2 组织结构 4.3 目标管理及目标分解 4.4 全面预算管理及控制 4.5 全员绩效考核管理体系搭建 4.6 各项工作流程库搭建 4.7 管理信息系统平台搭建
4.8 完善各项制度建设 第五章战略计划控制5.1风险管控体系建设5.2 战略评估与控制 5.3战略调整 第六章战略规划说明6.1 战略规划制订依据6.2 战略目标调整项目6.3 战略目标调整依据
国际工程承包公司发展战略规划 2010年—2013年 第一章公司发展现状 1.1 概况 国际工程承包公司是为适应集团总体发展战略，于2010年3月，在原总承包公司国际合作分公司和原北京分公司的基础上，合并重组成立的以事业部制运行的新公司。重组后的公司在技术力量配给、市场分布、市场占有、公司规模等诸方面都趋于合理，整体实力跃上一个新的台阶。 1.2 国内工程项目情况 国内工程项目承揽工作，已经完成立足于北京，向全国辐射之势。2009年全年完成开发总量4146.6万元，经营总量8832.5万元的任务。 1.3 国际工程项目情况 国际工程项目承揽工作，自牙买加项目开始，已经完成向非洲、南亚、东南亚、西亚发展扩张之势。2009年全年完成开发总量7.41亿元，经营总量1.35亿元的任务。 第二章发展环境分析 2.1 外部环境分析 2.1.1 国内环境分析 从国内的大环境来看，政治局势稳定，经济已经走出危机的低谷，和谐社会的构建正在逐步完善，建筑行业正在向新材料、新技术、智能化、环保节能的方向发展。为公司的市场开拓提供了有利的条件，也提供了更多的机遇。 2.1.2 国际环境分析 从国外的大环境来看，政治格局向多元化、自主独立、区域性合作的方向发展，国际经济危机也从低谷走出，呈缓慢复苏态势。从我们的目标市场分析，当地整体建筑业水平都比
某大型集团公司战略发展规划总报告(1)
总报告 铁道通信信息有限责任公司“十五”发展规划 编制单位：信息产业部电信规划研究院
目录 一、铁通公司“十五”发展规划指导思想与基本原则 (1) １．１指导思想 (1) 1.２基本原则1? 二、铁通公司现状以及优劣势 (2) 2.1铁通公司的发展现状2? ２.1．1铁通公司的历史渊源2? 2.1．2铁通公司的产权、组织结构和管理体制 (3) 2．1.3铁通公司的网络资源和技术水平 (4) 2.1.4铁通公司的资产和人员状况5? 2.2铁通公司的优劣势分析 (6) 2.2.1企业的优劣势如何产生 (6) 2.２.2 铁通公司面向未来的优劣势 ............................................................. ６ 三、铁通“十五”发展环境分析?８ ３.1国民经济与社会发展环境 (8) 3.2 通信政策环境9? 3.3通信市场环境11? 3．4通信技术环境?１4 3．５ WTO与电信重组 (14) 四、铁通公司“十五”发展战略19? 4.1 SWＯＴ分析19? ４.2公司战略及可行性分析20? ４．2.1战略目标描述2?０ 4．2.２战略目标的可行性21? 4.2.３公司战略的关键因素和风险 (24) 4.3经营战略选择 (25) 4.3.1近期的三大经营战略 .......................................................................... ２5 4.３.2未来的战略选择 (26) 五、铁通“十五”发展目标 (27) 5.1经营绩效目标 (27) 5.1.1市场拓展目标27? 5.１.2经营效益目标29? 5.2通信业务发展目标 ............................................... 3２ 5．２.1本地电话业务发展目标32? 5．２.2长途电话业务发展目标 (32) 5.2.3数据及多媒体通信业务发展目标?３３
某企业战略分析报告
.长虹企业战略分析 战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。 战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图： 为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。 一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望 二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析 三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径 四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略 五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研
3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析 彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。 而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。 几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。 下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。 一、行业竞争分析 （一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋面积