薪酬管理与员工福利讲义精编

薪酬管理与员工福利讲

义精编

Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986

薪酬管理与员工福利

第一节薪酬管理概述

一、薪酬管理的含义

（一）薪酬的含义（报酬文字部分课件没有）

1、报酬（Rewards）指员工从企业那里得到的作为个人贡献回

报的他认为有价值的各种东西，一般可以分为内在报酬

（intrinsic）和外在报酬（extrinsic）两大类。

（1）内在报酬。通常是指员工由工作本身所获得的心理满足和心理收益，如决策的参与、工作的自主权、个人的发展、活动

的多元化、挑战性的工作等。

（2）外在报酬。通常指员工所得到的各种货币收入和实物，包括两种类型，货币报酬；非货币报酬，如宽敞的办公室、私人

秘书、动听的头衔、特定停车位等。其中货币报酬又可以分

为两类：1）直接报酬（direct rewards），如工资、绩效奖

金、股票期权、利润分享等。2）间接报酬（indirect

rewards），如保险、带薪休假、住房补贴等各种福利。

2、薪酬（Compensation）指员工从企业那里的得到的各种直

接的和间接的经济收入，简单地说，它相当于报酬体系中的货币报酬部分。在企业中，员工的薪酬一般是由三个部分组成的，一是基本薪酬，而是激励薪酬，三是间接薪酬。

（1）基本薪酬。指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的比较稳定的经济收入。

（2）激励薪酬。是指企业根据员工、团队或者企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的经济收入。

（3）间接薪酬。就是给员工提供的各种福利。（与基本薪酬和激励薪酬不同，间接薪酬的支付与员工个人的工作和绩效并没有直

接的关系，往往都具有普遍性，通俗的讲就是“人人都有

份”。）

（二）薪酬管理的含义

薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内部外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。

理解以下几个定义：

薪酬水平。指企业内部各类职位以及企业整体平均薪酬的高低状况，它反映了企业支付的薪酬的外部竞争性。

薪酬结构。指企业内部各个职位之间薪酬的相互关系，它反映了了企业支付的薪酬的内部一致性。

薪酬形式。是指在员工和企业总体的薪酬中，不同类型的薪酬的组合方式。

薪酬调整。是指企业根据内外部各种因素的变化，对薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式进行相应的变动。

薪酬控制。指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控，以维持正常的薪酬成本开支，避免给企业带来过重的财务负担。

全面理解薪酬管理的含义，需要注意以下几个问题:（课件上没有）

(1)薪酬管理要再企业发展战略和经营规划的指导下进行，作为人力

资源管理的一项重要职能，薪酬管理必须服从和服务于企业的经营战略，要为战略的实现提供有力的支持，绝对不能狭隘的进行薪酬管理。

(2)薪酬管理的目的不仅是让员工获得一定的经济收入，使他们能够

维持并不断提高自身的生活水平，而且还要引导员工的工作行

为、激发员工的工作热情，不断提高他们的工作绩效，这是薪酬管理更重要的目的。

(3)薪酬管理的内同不但是及时准确的给员工发放薪酬，这只是薪酬

管理最低层次的活动，由上述的含义可以看出，薪酬管理涉及一系列的决策，是一项非常复杂的活动。

二、薪酬管理的意义（解释没有）

（一）有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工

企业各类人员关注的问题（一项调查结果显示）

（二）有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励

（三）有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效

薪酬管理的有效实施，能够对员工产生较强的激励作用，提高他们的工作绩效，而没个员工个人绩效的改善将是企业整体的绩效得到提升。

此外，薪酬管理对企业绩效的影响还表现在成本方面，对于任何企业来说，薪酬都是一项非常重要的成本开支，在通常情况下，薪酬总额在企业总成本中腰占到40%~90%的比重，通过有效的薪酬管理，企业能够将自己的总成本降低4%~60%，这就可以扩大产品和服务的利润空间，从而提升企业的经营绩效。

（四）有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化

首先，薪酬是进行企业文化建设的物质基础，员工的生活如果不能得到保障，企业文化的建设就是一纸空谈。

其次，企业的薪酬证词本书就是企业文化的一部分，如奖励的导向、公平的观念等。

最后，企业的薪酬政策能够对员工的行为和态度产生引导作用，从而有助于企业文化的建设。例如，企业推行以个人为基础的计件工资制，就回强化个人主义的企业文化；相反，如果企业的激励薪酬以团队为基础来计发，就有助于建立集体主义的企业文化。

三、薪酬管理的困难性（补充）

薪酬管理的困难性薪酬管理是人力资源管理学中理论与实践相差距离最大的部分。学习薪酬管理方面的理论知识对人力资源经理的帮助几乎是微不足道的。之所以如此，主要是因为薪酬管理有如下三个特性：

1. 敏感性。薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到公司每一位员工的切身利益。特别是在人们的生存质量还不是很高的情况下，薪酬直接影响者他们的生活水平；另外，薪酬是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在公司中的地位。所以薪酬问题对每一位员工都会很敏感。

2. 特权性。薪酬管理是员工参与最少的人力资源管理项目，它几乎是公司老板的一个特权。老板，包括企业管理者认为员工参与薪酬管理会使公司管理增加矛盾，并影响投资者的利益。所以，员工对于公司薪酬管理的过程几乎一无所知。

3. 特殊性。由于敏感性和特权性，所以每个公司的薪酬管理差别会很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理类型，如岗位工资型，技能工资型，资历工资型，绩效工资型等等，所以，不同公司之间的薪酬管理几乎没有参考性。

四、薪酬管理的原则（解释没有）

（一）合法性原则

合法性是指企业的薪酬管理政策要符合国家法律和政策的有关规定，这是薪酬管理应遵循的最基本的原则。

（二）公平性原则

公平是薪酬管理系统的基础，员工只有在认为薪酬系统是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度。因此，公平性原则是企业实施薪酬管理时应遵循的最重要的原则。

亚当斯的公平理论是公平性原则重要的理论基础。公平性包括三个层次的含义：

（1）外部公平性。在不同企业中，类似职位或者与昂的薪酬应当基本相同。

（2）内部公平性。在同一企业中，不同职位或者员工的薪酬应当与各自对企业的贡献成正比。

（3）个人公平性。在同一企业中，相同或类似职位上的员工，薪酬应当与其贡献成正比。

（三）及时性原则

及时性是指薪酬的发放应当及时，这可以从两个方面理解。首先，薪酬是与昂生活的主要来源，如果不能及时发放，势必会影响到他们的正常的生活。其次，薪酬又是一种重要的激励手段，特别是激励薪酬，是对员工有效行为的一种奖励，而按照激励理论的解释，这种奖励只有及时兑现，才能够充分发挥对员工的激励效果。

（四）经济性原则

经济型是指企业支付薪酬时应当在自身可以接受的范围内进行，所设计的薪酬睡应当与企业的财务水平相适应。有效的薪酬管理应当在竞争性和经济型之间找到恰当的均衡点。虽然高水平的薪酬可以更好地吸引和激励员工，单丝超出承受能力的过高的薪酬必然会给企业造成沉重的负担。

（五）动态性原则

表现在两个方面，一是企业整体的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式要保持动态性；二是员工个人的薪酬要具有动态系那个，要根据其职位的变动、绩效的表现进行薪酬的调整。

五、影响薪酬管理的主要因素

（一）企业外部因素

1、法律法规

2、物价水平

3、劳动力市场的状况

4、其他企业的薪酬状况

（二）企业内部因素

1、企业的经营战略

不同经营战略下的薪酬管理

经营重点薪酬管理

成本领先战略一流的操作水平

追求成本的有效性

重点放在与竞争对手的成

本比较上

提高薪酬体系中激励部分

的比重

强调生产率

强调制度的控制性及工具化的工作说明

创新战略产品领袖

向创新型产品转移

缩短产品生命周期

奖励在产品以及生产方法

方面的创新

以市场为基准额工资

弹性/宽泛性的工作描述

客户中心战略紧紧贴近客户

为客户提供解决问

题的办法

加快营销速度

以顾客满意为奖励的基础

由顾客进行工作或技能评

价

2、企业的发展阶段

企业不同发展阶段下的薪酬管理

3、企业的财务状况

（三）员工个人因素（课本上有解释，可以不细讲）

1、员工所处的职位

2、员工的绩效表现

3、员工的工作年限

扩充：（课件没有）

从理论上讲，只有当员工的真实付出与真实回报不成正比的时候，员工才会对他的薪酬不满。但实际上，不论薪酬的发放有多么公正和合理，大多数的员工也会对自己的薪酬不满。对薪酬的不满并非客观的不公和不合理所至，那么原因又是什么呢

1. 低于期望值：当员工的薪酬低于他的期望值时，就会对薪酬不满。而这个期望值只是员工个人的自我定位。一般而言，员工往往或过高估计自己在公司中的贡献和价值，自然也就有过高的期望值，自然就会有许多人对自己的薪酬不满。

2. 低于同等人员最高值：如果员工的薪酬低于同等人员最高水平的薪酬，也会产生不满的情绪，并且差距越大不满程度就越高。因为每个人对自己的优点，特长和对公司的贡献会牢记在心，甚至有些放大。但往往看不到别人的优点，特长和贡献，而比较容易将别人的缺点记忆深刻。特别是对于贡献比自己大的同等员工，出于本能的嫉妒，经常会认为他并不如自己。这种高估自己的心态，很难对自己和他人做出客观的评价，同时也产生了不满。消除这种不满的有效办法是在考评沟通时，直接上级与员工坦诚相待，对员工做客观的评价，从而让员工客观的认识自己，消除对薪酬的不满。指出员工的缺点，需要管理者的勇气和技巧，多数管理者不愿进行这样的工作。由于没有沟通，员工对自己的高估会一直持续下去。

3. 高估他人的薪酬，和低估他人的绩效：由于公司员工的薪酬和绩效考评成绩一般都是保密的，员工无法从正式渠道得到真实的详细的信息。出于对别人薪酬及考评的兴趣，员工往往会根据一些道听

途说加以猜测。这种猜测往往会高估他人的薪酬，而低估他人的绩效，从而感到薪酬的不公，对自己的薪酬产生了不满。

4. 精神待遇不满，也会导致对薪酬的不满精神待遇是待遇的一个重要部分，主要是指对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等因素不满。由于精神待遇具有隐蔽性，员工在表达对精神待遇不满的时候，常常会强调对物质待遇的不满。比如，有的员工这样抱怨：“我每天要受这么多气，为什么才拿这一点儿工资”或者说“我的工作这么枯燥和乏味，工资应该高一些吧”但精神待遇是人的一种需求，它不会因为这种忽略而消失。解决这个问题，主要途径要提高员工的精神待遇，而不是薪酬（物质待遇）。

六、薪酬管理与人力资源管理其他职能的关系（解释见课本）（一）薪酬管理与职位分析的关系。

（二）薪酬管理与人力资源规划的关系。

（三）薪酬管理与招聘录用的关系。

（四）薪酬管理与绩效管理的关系。

（五）薪酬管理与员工关系管理的关系。

第二节基本薪酬

基本薪酬的设计，考虑因素：一是内部公平性，通过职位评价实现；

二是外部公平性，通过薪酬调查实现。

步骤：

职位分析→职位评价→薪酬调查→确定薪酬等级

一、职位评价

职位评价的方法

（一）排序法：从总体上来判断各个之职位价值的相对大小

直接排序法，根据对职位的总体判断，按照重要性或者对企业贡献度的高低顺序将职位依次进行排列。

交替排序法，先从待评职位中找出价值最高和价值最低的职位，然后从剩余的职位中找出价值最高和价值最低的职位，如此

循环，直到把所有的职位都排列完毕为止。

配对比较法，将待评的职位进行两两比较，以最终比较的结果对职位做出排序。

优点：简单，费用比较低。

缺点：没有客观的尺度，缺乏标准的评价标准；无法判断出它们之间的差距到底有多大。

排序法适合那些规模小、结构简单、职位较少的企业采用。

（二）归类法：按照一定的标准将职位归入事先确定的职位等级中的职位评价方法

首先，要确定职位等级的数量，这样根据企业的具体情况来作出决策。

其次，要选择报酬要素，根据报酬要素界定各个职位等级的定义。最后，根据各个职位的职位说明书，对照确定好的标准，将职位归入与等级定义相同或最相近的职位等级中去。

（三）要素比较法（解释见课本）

（1）确定报酬要素。

（2）选择典型职位。

（3）按照每一个报酬要素，对典型职位进行多次排序，有几种报酬要素，相应的就要进行几次排序。

（4）确定没一典型职位各报酬要素的工资率，并且一次对典型职位再次进行排列。

（5）剔除不合理的典型职位。

（6）确定其他职位的薪酬水平。

（四）要素计点法（解释见课本）

（1）确定报酬要素。

（2）对每个报酬要素划分成不同的等级并且对报酬要素和各个等级的含义作出清晰的界定。

（3）确定各个报酬要素及其内部各等级的点值。

（4）进行评价。

二、薪酬调查（解释见课本）

是指收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程。根据薪酬调查的结果，结合职位评价的结果和企业自身的薪酬策略，就可以确定出个职位具体的薪酬水平。

（一）薪酬调查的实施

1. 选择需要调查的职位

2. 确定调查的范围

3. 确定调查的项目

4. 进行实际的调查

5. 调查结果的分析

（二）薪酬曲线的建立

1. 薪酬曲线是各个职位的市场薪酬水平和评价点数或者序列等级之间的关系曲线

2. 理论上讲，各个职位的市场薪酬水平和评价点数或者序列等级之

间应当是一种线性关系，因此薪酬曲线一般都采用小二乘法来进行拟合。

三、薪酬等级（不用细讲）

（一）将职位划分成不同的等级

1. 划分的依据是职位评价的结果

2. 职位等级划分的数量取决于：

1）企业内部职位的数量

2）职位评价的结果

3）企业的薪酬政策

3. 基本的原则：能够反映出职位的价值差异

（二）确定各个等级的薪酬变动范围，即薪酬区间

1. 确定薪酬区间的中值（由处于该等级中间位置的职位的薪酬水平决定的）

2. 确定区间的最高值和最低值

1）最高值=区间中值×（1＋薪酬浮动率）

2）最低值=区间中值×（1－薪酬浮动率）

3）薪酬浮动率指薪酬区间的最高值或最低值偏离区间中值的比率4）确定薪酬浮动率的考虑因素：

企业的薪酬支付能力

各等级之间的价值差异

个等级自身的价值

个等级的重叠比率

四、基本薪酬的调整

1.整体性调整，指按照统一的政策针对企业内部所有的员工来进行基本薪酬的调整，即“普调”。调整的原因有：社会的物价水平发生变化，基本的生活费用发生变化，市场的平均薪酬水平发生变化，企业的薪酬策略作出调整，企业的经济效益发生变化等等。

2. 个体性调整，指针对员工个人来进行基本薪酬的调整，调整的原因大多都是有员工个人造成的，这些原因有：职位等级或技能等级的变化、工作绩效的好坏、工作的年限等。

五、基本薪酬的发展趋势

（一）技能工资体系（介绍见课本P390）

指以员工所掌握的与工作有关的知识、技能或者所具备的能力为基础来设计基本薪酬的一种薪酬制度。

职位工资体系与技能工资体系的比较

通过技能（能力）测试

清晰的期望进步的感觉鼓励员工的持续学习灵活性，便于人的水平流动

潜在的官僚主义潜在的灵活性不足对成本控制能力的要求较高

（二）宽带薪酬

指对多个薪酬等级及其薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。

优点：（解释见课本P392）

（1）宽带薪酬支持扁平型组织结构。

（2）宽带薪酬能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。（3）宽带薪酬有利于职位轮换与调整。

（4）宽带薪酬能密切配合劳动力市场的供求变化。

（5）宽带薪酬有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。第三节激励薪酬

定义：激励薪酬是指以员工、团队或者企业的绩效为依据而支付给员工个人的薪酬。

与基本薪酬的区别：具有一定的变动性。

分为个人激励薪酬和群体激励薪酬

一、个人激励薪酬

定义：指主要以员工个人的绩效表现为基础而支付的薪酬。

有助于员工不断提高自己的绩效水平，但由于支付的基础是个人，因此不利于团队合作

主要形式：

1、计件制（最常见的一种）

根据员工的产出水平和工资率来支付相应的薪酬。

在实践中，更多使用差额计件制，即对于不同的产出水平分别规定不同的工资率，依此来计算报酬。

主要方法：泰罗计件制

梅里克计件制

2、工时制

根据员工完成工作的时间来支付相应的薪酬。

最基本的工时制是标准工时制，即首先确定完成某项工作的标准时间，当员工在标准时间内完成工作任务时，依然按照标准工作时间来支付薪酬，由于员工的工作时间缩短了，这就相当于工资率提高了。两种变形：哈尔西50—50奖金制；罗恩制

3、绩效工资（工作结果难以用数量和时间进行量化）

指根据员工的绩效考核结果来支付相应的薪酬。

四种主要形式：

1、绩效调薪：指根据员工的绩效考核成对其基本薪酬进行调整。周期一般按年进行。绩效考核成绩越好，调薪的比例相应地就要越高。注意：一、调薪不仅包括加薪，而且还包括减薪，这样才具有激励性；二、要在薪酬等级所对应的薪酬区间进行。

2、绩效奖金：指根据员工的绩效考核结果给予的一次性奖励；类似于绩效调薪，但对绩效不良者会进行罚款。

与绩效调薪的不同：1、绩效调薪是对基本薪酬的调整，绩效奖金不会影响基本薪酬。2、支付周期不同，绩效奖金周期较短。3、绩效调薪的幅度要受薪酬区间的限制，绩效奖金则没有。

3、月（季）度浮动薪酬：根据月或季度绩效评价结果，以月绩效奖金或季度绩效奖金的形式对员工的业绩加以认可。一般用基本工资乘以一个系数或者百分比的形式来确定，然后用一次性奖金的形式兑现。

4、特殊绩效认可计划：指在个人或部门远远超出工作要求，实现优秀绩效或重大贡献的情况下，组织额外给予的一种奖励。类型多样：奖励度假机会，或现金等。

二、群体激励薪酬

定义：指以团队或企业的绩效为依据来支付薪酬。有利于增进团队的合作，整体绩效的实现。

1、利润分享计划：指对代表企业绩效的某种指标（通常是利润指标）

进行衡量，并以衡量的结果为依据来对员工支付薪酬。

潜在优势：1、将员工的薪酬和企业的绩效联系在一起，可以

增强员工的责任感；2、利润分享计划所支付的报酬不计入基

本薪酬，有助于灵活的调整薪酬水平。

实现形式：现金付现制：以现金的形式及时兑现员工应得的分享利润。

递延滚存制：指利润中应发给员工的部分不立即

发放，而是转入员工的账户，留待

将来支付，通常与企业养老计划结

合在一起。

混合制：两种形式的结合。

2、收益分享计划：企业提供的一种员工分享因生产率提高、成本节约

和质量提高等而带来的收益的绩效奖励模式。

常见的收益分享公式：1、斯坎伦计划

操作步骤：确定收益增加的来源

提留和弥补上期亏空

确定员工分享收益增加净值的比重

用可以分配的总额除以工资总额，得以分配单价

2、拉克计划

它的基本假设是员工的工资总额保持

在一个固定的水平上，然后根据公司

过去几年的记录，以其中工资总额占

生产价值（或净产值）的比例作为标

准比例，确定奖金的数额。

3、股票所有权计划

股份制发展的产物

常见的股票所有权计划主要有：现股计划：指公司通过奖励的

方式向员工直接赠与公司的股票或者参照股票当前价格向员工

出售公司的股票，使员工获得现实的股权。