合同范本之沃尔玛超市采购合同

沃尔玛超市采购合同

【篇一：浅析沃尔玛采购】

浅析沃尔玛采购

【摘要】：作为企业的一项重要业务活动，采购的成本控制和效率改善意义重大，因为在大多企业，产品和服务的采购是最大的支出占企业总支出的很大一部分。加强企业采购的供应管理，降低采购成本是企业价值链中得一个重要环节，对企业提升核心竞争力具有十分重要的意义。企业都希望制定合理的采购战略来指导企业采购管理，开发利用电子采购技术来提高采购效率，构建供应商管理系统，甚至是供应商战略联盟，以此降低采购成本，提高企业核心竞争力，继而寻求企业生存发展之道。

沃尔玛是全球连锁的大商场，沃尔玛商场能分布全球做的这么大。采购对沃尔玛来说是非常重要的，沃尔玛的采购量是非常大的，采购成本肯定是企业的最大成本。采购成本得到控制和效率得到改善这肯定是能给沃尔玛带来巨大的利润和提高沃尔玛的竞争力的。采购是沃尔玛成功的一个关键的原因，下面我就来浅析一下沃尔玛的采购。

【关键字】：采购沃尔玛

一、引言

（一）是研究背景

在2007年岁末，中国新劳动法正式实施前夕，一场关于规避新法而突击裁员的风波将沃尔玛也卷入其中，沃尔玛全球采购系统的100余名中国员工忽然被“炒了鱿鱼”。不少人指出沃尔玛此举是为了规避新劳动法，也有报道在深入调查后，指出沃尔玛采购系统在中国打裁员的背后有着更深层的原因——从事采购的中国员工被大量裁员是沃尔玛进行全球战略调整的一部分。

据有关资料显示，这次裁员总共100余人，其中深圳被裁的有

50~60人。就裁员部门而言涉及5个部门，在深圳和上海被裁的员工主要是采购部门的。

采购系统在实现沃尔玛的“天天平价”方面发挥的巨大作用，是沃尔玛全球商品物流和价格链条中相当重要的一环。在已形成非常有效的运作方法之后，采购办一般都直接面对中国的工厂，以双方可以接受的最低价格拿货，在向中国工厂压价方面，沃尔玛有一套十分厉害的做法。此外，沃尔玛全球采办还有专门检厂的员工，主要是

看工厂有没有使用童工和违规加班等情况。假如一年之内被发现有3

次违

规的话，将不可能和沃尔玛有任何生意上得来往。

一旦成为了沃尔玛的供应商之后，只要不发生明显的违规行为和市

场变化，一般都可以成为沃尔玛的长期合作伙伴。通过沃尔玛采购

的努力，十分平价的货物源源不断的地从中国运到世界各地的沃尔

玛超市的货架上，进店销售的价格是——中国工厂成本价+运费+仓

储费+报关费用+沃尔玛的利润。

公司这次裁员完全无视个人的工作能力、表现以及工作的年限——

被裁后，公司会给被裁人出具一份证明，显示不是因为个人表现而

被裁，完全是公司的原因。沃尔玛的大裁员在社会上引起一场轩然

大波，由于此时正是中国实施新劳动法之前的敏感时期，不少人认

为此举是为了规避新劳动法出台。但对于被裁的员工，沃尔玛赔偿

的标准是“做一个月算一个月，再另外多陪两到三个月。按照全年12个月的工资+年底双薪+分红后再除以12得出一个月的补偿标准。工

作了五年以上的人，基本上赔了10个月”，这比劳动法规定的赔偿

标准高出很多。显然，沃尔玛采购系统在中国大裁员的背后有着更

深层次的原因。

据沃尔玛中国区公关总监董玉国透露，中国的裁员是全球采办进行

战略调整的一部分，其中一个原因——采购系统的部门工作存在重

复劳动，全球采办对现有的流程进行评估后，将采取新的治理技术

和通信技术。

裁员主体为采购业务人员，与沃尔玛全球采办的架构设置有关。目

前的设置是每个部门有部门经理、高级采购、采购，以及采购助理

和部门助理，平均两个采购就有一个采购助理，这些部门不仅设置

雷同，效率也不是太高，一些采购部门被裁掉后公司将采用网上订

单系统来弥补裁员后的工作，并把一部分工作转移的到供应商那里，此外沃尔玛将质检和检厂都转包给第三方。

（二）研究意义

企业生存的目的是利益最大化，条件是收入必须多于运营成本，从

而实现长期增长和收益增加。实现这个目标有两种基本方法：增加

收入或降低成本。增加收入意味着要么提高价格要么保持价格稳定

而增加销量。同时，成本必须保持相对稳定或者必须保持其增长幅

度小

于收入的增长幅度。然而，在过去的几年中这种选择变得越来越难

以实现。降低成本已经成为一个能够带来丰厚利润回报的领域。面

对全球竞争，各公司在不断寻找在维持自身利润和股东回报的情况下，降低成本并将所节省的成本部分地转移给客户的方法。

随着技术、设备等领域成本降低空间的大幅度减小，以往被忽略的

采购部门对成本降低带来的作用越来越明显。对大多数管理者而言，降低物料和服务成本已经成为十分具有吸引力的方法，越来越多的

管理者希望通过采购管理来提高公司的盈利水平。在某种程度上，

采购已经成为能明显改善资产回报率的最后一种方式。然而，许多

美国公司并没有很好地履行战略性采购采购计划的任务。结果往往

是局限于部门性战略计划，这种计划与公司战略计划有着微乎其微

的联系。

沃尔玛在很多方面已做的很好，要想继续降低成本增加盈利，就必

须从新的方面入手，他们把这个增长点放在采购。沃尔玛很多组织

冗余，效率低下。特别市有关采购部门，现在采购成本不断上升，

因此沃尔玛从采购着手以提高采购的效率，降低采购成本，增强公

司的竞争力以增加企业的利润。

二、沃尔玛公司简介

沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最

大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿

维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三

年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。

沃尔玛百货公司由美国零售业的传奇人物山姆.沃尔顿先生于1962

年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美

国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在

全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总

数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。1991年，沃尔玛

年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年

5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛

1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过

了1992年排名第一位的西尔斯，雄居

全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业

的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美

国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于

全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至

今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248

家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、

波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅

猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。

三、相关理论

根据减少流通环节互惠互利，长期合作，共同发展的原则受商品知

名度、质量优劣、价格优势、供货商供货能力、缩短流通环节等因

素的影响。一般采取经销代销、联营的采购方式。

四、传统的采购存在的问题

传统的采购存在很多的问题，有很多不完善的地方。传统的

采购供应双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，是典型的非信

息对称博弈过程，采购成了一种盲目行为；传统的采购无法对供应

商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；传统的采购供

需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；传统的采

购响应用户需求能力迟钝；五是利益驱动，暗箱操作，舍好求次、

舍贱求贵、舍近求远，是腐败温床；传统的采购生产部门与采购部

门脱节，造成大库存，占用大量流动资金。此外，传统的采购还采

购周期及其变动性大，按时交货可能不够准确，订货的便捷性及加

急订单的满足能力差，产品的可靠性和维修的便捷性差等等问题。

传统采购存在的问题使得采购效率低，采购成本比较高不利于企业

的竞争，大大减少了企业的盈利，对企业的长远发展很不利。

五、问题的解决

各个商家企业都应该互同信息，共享信息资源，资源互相封锁对大

家都不利，只有大家共享信息资源才能使大家都获利，达到共赢。

采购方在采购之前一定要去了解信息进行市场调研防止盲目购买。

采购员必须对采购的某种物品所要发生的费用准确地预算。采购员

要与供应商定好交货日期，防止交货不及时，这回严重影响公司的

利润。公司要与供应商建立长久的合作关系，像沃尔玛这方面就做

的比较好，一旦成为了沃尔玛的供应商之后，只要不发生明显的违

规行为和市场变化，一般都可以成为沃尔玛的长期合作伙伴。这样

产品的质量和交货日期等等都有一定的保障还有利于双方相互促进，共享利益和分担风险。对于技术含量低，市场成熟的产品还可以选

择外购，对于涉及核心技术的产品应尽量选择自制或向有长期合作

关系的供应商购买。采购员在采购之前一定要考虑供应商的信誉。

六、沃尔玛的采购

沃尔玛公司是全球最大的商业连锁企业，拥有自己的卫星管理系统，沃尔玛公司的管理，不单单只是在采购环节，全公司的所有管理信

息都是通过卫星传递系统，依托erp控制管理软件系统，设置严格

【篇二：沃尔玛采购管理分析】

沃尔玛的采购管理分析

1.沃尔玛简介

沃尔玛的全球采购部创建于2002年，管理沃尔玛的直接进口业务

和工厂直接采购。全球采购部负责监管全球数千家供应商工厂的商

品供货。该部门还负责鉴别新供应商、寻找新产品货源、与现有供

应商建立伙伴关系以及管理沃尔玛直接进口的全球供应链。全球采

购部的职责是解决质量保证问题，对供应商工厂进行检查以及为供

应商和工厂提供工作场所标准培训。部门1700名员工主要位于深圳，另外在50个国家/地区设有办事处。

公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。向顾客提供

超一流服务的新享受。“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，天天平价，

实现了价格最便宜的承诺。坚持顾客永远是对的服务原则，给消费

者带来了全新的购物感受

2.家乐福简介成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第

一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家

营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主

要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福

还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售

额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。

3.基本概念

采购管理：采购管理就是指为保障企业物资供应而对企业采购进货

活动所进行的管理活动。采购管理目标：适当的时间，适当的数量，适当的质量，适当的价格，适当的供应商适当的时间指：采购时间

应该具有科学性，不宜太早或太晚，树立“零库存”观念，适时采购，及时交货。

适当的数量指：采购的数量以需求量为指导，尽量避免“过于不及”。适当的质量指：能以满足企业生产需要的质量准则。

适当的价格指：以准确的市场价格为准则。

适当的供应商指：选择一定数量的符合企业要求的合格供应商，并

与其建立平等互惠所谓买卖机会，维持长期的合作关系。

沃尔玛采购管理分析

沃尔玛采购流程

沃尔玛有一个专门的采办会负责采购。为完成采购任务，采办会一

般会成立一个6~10人的小组，他们最先做的是产品信息采集，主要

是各地供应商提供的新产品及报价，这是日常性的工作。在对相信

经过简单的分类后，该小组会用e-mail的方式和沃尔玛全球主要店

面的买手们沟通，买手们确定需要大致的产品，这个过程比较长。

在世界各大区买手来到中国前(一般一年两到三次)，采办的员工会准

备好样品，样品上清楚标明价格和生产厂家。在采办的办公室里，

买手们开始选择产品，他们将最后决定采购谁，而采办的人员并不

能过多地推荐。随后买手会和采办人员对被看上的产品进行价格方

面的内部讨论，定下大致的采购数量和价格，由人员通知厂家就细

节和价格谈判，在这个过程，买手们也基本不和厂商直接碰面。在

正式下单后，采办人员将继续负责跟单，整流程就基本结束了。

2.3沃尔玛采购管理

2.3.1一站式购物

沃尔玛的采购重点就是尽量给顾客提供一个一次性购足商品的专访。那么公司的采购员是负责将顾客最需要的商品采购到店里来。

2.3.1商品采购重点：

（1）寻找最畅销的商品。采购员采购商品时必须寻找他采购的商

品是他所在部门的商品最好、最畅销的产品；

（2）寻找新颖、有“创意” 、令人动心的商品。

（3）寻找能创造“价值”的商品。要积极去寻找，去发现高质量的

商品。而这些商品必须提供一种最好的价格，这种价格要反映商品

的最大价值。只有这样顾客才能信任我们。

2.6采购部门的工作内容

2.6.1商品种类

深圳沃尔玛购物广场采购部门按商品种类分为三个部门：

一是非食品部：主要有五金、电器等

二是成衣部：主要有服装、床上用鞋类等

三是食品部：所有的食品、包括生鲜商品等

三个部门各自负责自己采购商品的销售和毛利。在做出商品采购决

定前，每一位采购经理和采购员都要认真分析、研究哪些商品在店

里是最好销的，在考虑好销的同时还要考虑毛利率。毛利率和销售

额二者都要兼顾。

2.6.2选择性商品的采购决定

根据我们的经验发现一个有趣的原则就是80/20原则，就是说805

的销售额是由20%的商品创造的，为此我们要做的事情就是分析这20%的商品是什么？并如何提高这20%商品的销售额。

2.6.3最低价位

在沃尔玛公司最低价位是常用的概念。作为采购员应该去发现他所

负责的商品从价格角度来讲哪一种是最便宜的，最具竞争力，并使

顾客了解他想买的商品在沃尔玛都有。

2.6.4让供应商帮助选择商品组合

让供应商帮助选择商品组合，这是沃尔玛常用的方式。将有关信息

提供给供应商与之分离，并利用他们对某一类商品熟悉了解的优势，帮助我们进行商品组合。经过分析研究决定哪些商品要从货架上拿

下来，而使别的商品上来。这样也与供应商建立了一种坚实、良好

的合作关系。

2.7采购信息管理系统

沃尔玛巨资建立的卫星通讯网络系统使其供货系统更趋完美。这套

系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形

成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单—各分店订单汇总—送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。沃尔

玛信息系统的组建过程，从董事到部门主管，全部参与，使得投入

的人力、物力和资金叹为观止，收到的效益也是令人乍舌。针对信

息系统设置相应的控制环节和程序。沃尔玛在建立卫星系统后，其

物流程序发生了质的变化。以卫星控制台为核心，通过upc代码即

时掌握销售情况，然后发指令给分销中心，再通过车队将商品运送

到目的地，整个动作过程协调有序，减少无效的程序，提高效率。.

扩大信息沟通范围，通过与供应商共享信息与供应商建立伙伴关系，可以让供应商及时知道沃尔玛的库存情况来决定是否需要供货。

2.8沃尔玛全球采购

在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络

从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔

玛公司的采购部门负责采购。举个例子，沃尔玛在中国的店铺从中

国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门的工作，这是本地采购；沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过崔

仁辅领导的全球采购网络进行，这才是全球采购。这样的全球采购

要求在组织形式上做出与之相适应的安排。

企业活动的全球布局，当今比较成熟的组织形式有两种：一是按地

理布局，根据全球不同地区和国家设立不同的区域事业部，管理该

区域内的所有企业活动。二是按业务类别布局，针对不同的业务类

别设立业务事业部，管理该业务在全球的经营活动。这两种形式都

各有利弊。区域事业部制有助于公司充分利用该区域的经济、文化、法制、市场等外部环境的机会，不利之处在于各业务在同一区域要

实现深耕细作需要付出很大的成本。而业务事业部的利弊则刚好相反。结合沃尔玛零售业务的特点，在自办全球采购的组织上采用以

地理布局为主的形式。他的全球采购网络首先由大中华及北亚区、

东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及洲区等四个区域所组成。其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立

卫星分公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输以及人事、行政管理等关系采购业

务的全面功能。卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其

中哪一项或几项功能。

在全球拥有庞大的供应链和供应商工厂，沃尔玛的采购模式留下了

难以磨灭的烙印并创建了自已独特的开采网沃尔玛启动全球采购新

模式。

1、沃尔玛的采购部的结构如下图所示：

沃尔玛采购部门实行层层负责制：不同岗位的人员负责不同的工作

职责。在沃尔玛，采购管理的工作内容包括：商品种类、空间分配、商品陈列图、商品预算、库存控制以及货运管理。商品预算主要是

销售额和毛利的预算，是根据上一年的情况按一定的增长幅度订出

的目标。商品预算的关键在于商品种类的混合，高毛利和低毛利商

品的混合搭配比例会直接影响这个部门和整个商场的预算，低毛利

的商品通常比高毛利的商品好销售，但是最终衡量业绩表现的是总

毛利率。因此要合理地安排高低毛利的比例，以达到预算的目标。

沃尔玛的商品预算采用从下而上的方法，即商品的预算从下而上的

订出。采购员和部门采购经理一起制订采购员的商品预算目标，而

部门采购经理和采购总监一起制订部门采购经理的目标。通过从下

而上的方法，每个人都有自己的目标，而每个人的目标都是经过仔

细研究确定的，从而可以通过商品预算来提高工作效率。

库存控制是沃尔玛采购成本管理中的又一目标，库存控制的基本原

则是：保证 2－3 周

的库存水平。这是在所有商品销售基础上确定的一个平均数，而对

于食品（除生鲜外）因为保质期相对于其它商品短，对这样的商品

要有一个合理库存。库存控制的主要目的是提高商品流动速度，如

果库存管理的好，商品在货架上流通的就快，不仅提高周转率，同

时也提高了资金的流动速度，减少资金的占用率。较少的库存，也

减少了清仓降价的可能性，增加毛利，进而增加效益，减少了仓库

的场地费、管理费等成本费用。另外，沃尔玛在货运管理上的有效

管理也是其采购成本管理中的重要保证。沃尔玛要求供应商把货物

送到配销中心，然后配销中心再把商品送到店里，这种有时间性的

控制发货的方式能够节省供应商的运输成本费用，从而降低商品成本，最终减少采购成本。

2.沃尔玛的全球供应链采购成本管理的成功经验

（1）供应商与合作伙伴的管理

①透明报价、直接采购与准时采购沃尔玛在全球范围内成功的基础

就是其对供应商的严格管理。

在美国，沃尔玛不会通过一次采购与供应商达成某种协议，沃尔玛

与供应商的接触和考验期一般是六个月至一年，而且沃尔玛参加采

购会是有选择性的。沃尔玛要求供应商在报价的同时更要表明其成

本结构和利润、同类产品在美国市场上的现有零售价和本次所供产

品准备定位在哪个零售价位上，以及给沃尔玛留出多少利润。这样

一来，在选择供应商的时候就非常简单透明，而沃尔玛也可以在纷

繁复杂的供应商中挑选出最有竞争力的。对于供应商来说，先确定

其零售价，以及预留给沃尔玛的利润率，再从中扣除运费、进口费

及佣金等费用后，来确定 fob价，这种倒推定价的方法使供应商的

成本被沃尔玛牢牢的压制住而不得不最大限度的降低成本提高效率。其次，沃尔玛实行直接采购的原则，直接从工厂进货而绕开冗杂的

中间商，再将货物运入配送中心统一管理。这样一来不但可以缩短

渠道长度，降低供应链成本，这更是沃尔玛能够履行“天天低价” 的

承诺的重要保障之一。

最后，在供应商供应货物的环节中，美国沃尔玛则要求供应商必须

按照合同准时交货，不允许有任何延误和提前。延误的交货沃尔玛

一概不收，而因此导致沃尔玛缺货则很有可能使供应商失去沃尔玛

这个大客户。另一方面，因提前交货而导致的额外仓储费用也需要

供应商来承担。这样一来，沃尔玛不但有效的缩短了交货期，降低

了库存成本和市场风险，也很好的检验了合作伙伴的能力和诚信。

不难看出，沃尔玛对供应商的要求可以用苛刻来形容，甚至有许多

供应商表示向沃尔玛供货赚不到钱。但在巨大采购数量的诱惑下，

即使是稀薄的利润都会让供应商之间抢破头。因此，这也是为什么

沃尔玛能够如此成功的控制其采购成本。

②战略合作

宝洁—沃尔玛模式可以说是当今零售商与供应商之间供应链管理合

作的典范。这一模式开始于宝洁公司将其开发的一套“持续补货系统”与沃尔玛一同使用，这样一来，双方通过电子数据交换和卫星通讯

实现联网。借助于信息系统，宝洁公司能迅速了解沃尔玛物流中心

内宝洁产品的价格销售量、库存量等相关数据，并据此及时地制定

出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行

单品管理，做到连续补货，防止滞销商品库存过多，或畅销商品断货。而沃尔玛也可以通过制造商管理库存系统实行自动进货，并且

跳过了原先对每笔交易条件的谈判过程，大大缩短了供应链流程的

时间，使尔玛从庞杂的供应体系中解脱出来。基于之前成功的尝试，宝洁和沃尔玛之后更在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面

进行了全面持续、深入而有效的合作。使得供应商与零售商的关系

不再像过去那样剑拔弩张，而是进入到了战略合作的新高度。

（2）物流的管理

【篇三：沃尔玛的采购管理方法及策略】

采购与供应管理课程论文

目录

1、研究背景及目的：???????????????????1

1.1研究背景 (1)

1.2研究目的 (1)

2、基本理论及方法 (1)

2.1采购的概念 (1)

2.2采购策略 (2)

2.3供应商的选择 (2)

2.4采购价格的确定 (2)

2.5经济订货批量 (3)

3、沃尔玛企业现状及问题分析 (3)

3.1沃尔玛企业的管理现状 (3)

3.2问题概述 (3)

4、采购管理中改进的方法 (4)

4.1缺划现象的应对方法 (4)

4.2采购人员素质问题应对方法 (4)

4.3与供应商的合作关系 (5)

4.4采购新技术的应用方法 (5)

“沃尔玛”采购管理及方法策略

1、研究背景及目的

1.1研究背景

现如今，随着人们生活水平的不断提高，商品的一体化也给人们带

来了购物方面的便捷，人们只要在一个购物广场就能买到生活所需

要的产品。沃尔玛就是一典型的商品是一体化的购物广场。作为全

球最大的公司沃尔玛，他的管理模式不得不让其他的公司佩服，相

信随着人么物质的需求不断增大，也将对其商品种类需求不断增大。连锁超市采购环节是极其重要的，采购的质量，供应商的选择直接

影响超市的销售额。所以一个企业的发展状况和物流采购有特别大

的关系。

1.2研究目的

采购物流有广义和狭义之分。广义的采购物流是指以消费为目的的

社会采购；狭义的采购物流则是指为了满足生产、消费的需要，以

赚取利润为目的的企业采购，即生产商从供应商那里购买物资发生

的物流。从物流角度看，最初的采购流程运行的成功与否，将直接

影响到企业生产、销售的最终产品的定价情况和整个供应链的获利

情况。因此，企业的采购流程至关重要。采购物流管理，是指为保

证企业物资供应而对企业的整个采购活动进行的计划、组织、指挥、协调和控制活动。采购管理的目标是为了保证企业的物资供应，通

过实施采购管理应做到：在确保适当质量下，能够以适当的价格，

在适当的时期从适当的供应商那里采购到适当数量的物资和服务。

所以研究采购方面对企业的发展是特别有利的，采购这个环节做好了，质量也就上去了。

2、基本理论及方法

2.1采购的概念

采购是零售业态的“灵魂”，如果一个地址合适，装修精美的卖场，

却没有商品销售，那它也就失去了存在的意义。采购部门就像是“兵

工厂”，前台的营运部门是否能够打“胜仗”，就看采购部门是否能够

源源不断的提供精良的“弹药”。任何一个企业存在的基本目的只有

一个：“盈利”，对于一个现代的超市来说，要在保持低价形象以吸引顾客提高销售的前提下，获取足够自己生存下去的利润，采购部门的责任重大。因而，在给“采购”定一个准确的概念之前，我 1

们先来了解采购的日常工作内容。

2.2采购策略

采购策略主要有集中化采购、分散化采购、混合型采购。沃尔玛一般采用的是集中化采购，沃尔玛设立专门的采购机构和专职的采购人员,统一负责沃尔玛的商品采购工作。沃尔玛所属的各门店只负责商品的销售和内部仓库的管理工作,于商品采购,各门店只有建议权,没有决定权,只可以根据自己的实际情况向公司总部提出采购建议。

2.3供应商的选择

供应商的选择主要有质量、价格、交货能力、服务水平、供应商的地理位置、供应商的信誉、供应商的财务状况。

沃尔玛认为供应商是我们的合作伙伴，沃尔玛致力于与广大供应商共同进步、共同成长。一般情况下，沃尔玛要求供应商具有较强的生产能力、市场营销和推广能力、市场调控能力和配送能力等。

2.4采购价格的确定

主要有招标、谈判方法、和询价采购方法。

招标：在工业实践中，采购者通过招标来选择供应商。并就最终价格与选定的供应商进行谈判。

谈判方法：价格可以通过谈判过程来确定，通常用于单一货源的情况，对于非标准的物品，如果据买房的规格生产的物品或满足采购方提出的特殊目的而由供应商那个设计的产品。谈判是价格确定的过程中最复杂也是成本最高的一种方法。这种方法应用于不宜采用公开招标的大宗采购项目上。谈判需要双方坐下来，通过商讨来就一项采购合同的主要条款达成共识，例如运输、规格、保修、价格及条件等。

询价采购方法：所谓询价采购是指采购双方就采购物品向供应商发出询价，请其正式报价的一种采购方法。

沃尔玛采用的是多种模式，根据不同商品的特点进行价格的方法确定。对于一些单一的货源的商品，采用的是谈判的方法。招标的种类：公开招标、邀请招标、议标。评标的主要方法：专家评议法、最低投标价法、经评审的最低投标价法、综合评估法。

2

2.5经济订货批量

经济订货批量是生产最低的总成本的订货数量，经济订货批量是一

个用于提供订单决策的独立需求库存系统。使用eoq模型来权衡订

购成本和持有成本。沃尔玛的电子订货系统 20世纪80年代末，沃

尔玛开始利用电子数据交换系统与供应商建立自动订货系统，其通

过计算机互联网，向供应商提供商业文件，发出采购指令、获取数

据和装运清单等，同时也使供应商及时准确的把握产品销售情况。

3、沃尔玛企业现状及问题分析

3.1沃尔玛企业的管理现状

沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最

大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿

维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三

年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。沃尔玛公司有

8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛在美国50个州和波多

黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业方式。

与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，

即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客。始终为顾客提供优质

廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞

争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进

当地经济的共同繁荣。

3.2问题分析

沃尔玛采用的是集中化采购，集中采购的优点主要表现在以下方面：首先，由于沃尔玛实行集中采购制度,大批量进货,所以在采购中具有

很强的压价能力,能充分享受商品的数量折扣优惠。

?沃尔玛有时会出现严重的缺货现象。由于沃尔玛商品进价低,所以

它的零售价往往相当于周边商店的进货价,使得竞争对手无法跟进其

价格。其次，集中采购有利于规范沃尔玛的采购行为。在分散采购

制度中,由于商品采购的决定权下放到各门店,对各门店采购员一一的

种种不规范行为很难实施有效的约束,采购人员以权谋私屡禁不止。

而集中采购有利于规范沃尔玛的采购行为,使供给商 3