团队管理之巅峰团队五大力
第三章巅峰团队五大力
第一节自我主控力
在我们的日常生活中，自我控制能力缺乏的表现是相当普遍的。
如：随便发脾气、上课说话、无故招惹别人、说话难听、做事
缺乏坚持性等。自我控制能力的缺乏，已经成为当今人际发展
中的一个突出问题，它严重影响到个人的身心健康、同伴间的
和谐关系。引起了全社会的关注。
一、什么是自控力？
自我控制是个人对自身的心理与行为的主动掌握，是个体自觉
地选择目标，在没有外部限制的情况下，克服困难，排除干扰，采取某种方式控制自己的行为，不管在何种情况下抱着不达目
的誓不罢休的心态，佛家所说的不要“念上生念”有了这个念
头，碰到任何困难不要动摇，做一回死脑筋，坚持到底一定会
以保证目标的实现。
自我控制表现为人的意识对自我的协调、组织、监督、校正、
调节的作用，使自己的整个心理活动系统作为一个能动的主体
与客观现实相互作用。
影响自控力的因素
神经系统与言语机能的成熟。不少研究者的研究证明，神经系统的发育直接影响着个体自我控制的形成和发展，大脑皮质抑制机能的成熟是儿童调节和控制自身的生理前提。如对于婴幼儿来说，由于其
大脑皮质的抑制机能还很不成熟，兴奋过程占优势，因而他们往往表现出很强的冲动性，生气时就发怒、大哭。随着儿童年龄的增长，其大脑皮质细胞也不断发展成熟，随着额叶等区域的成熟，儿童大脑的兴奋过程和抑制过程也渐渐趋于平衡，这就为其自我控制的发展奠定了生理基础。
认知的发展水平。自我控制行为的出现，一个首要的前提条件就是要具有自我控制的意识，也就是人必须在认知上形成明确的观念，认识到应该自己管住自己。而人的自我控制意识的形成是与其对制度、规则的清楚认知以及自身行为对自己及他人的影响的认知密切相关的。
也就是说，在规则认知或行为后果认知的基础上，出于对规则、
制度的遵守，或者是为了避免由于自己行为对自己与他人造成的不利影响的出现而抑制自己的冲动，抵制外界的诱惑，从而表现出自我控制的行为。因此认知的发展会影响到人们自我控制行为的产生。
二、如何学会自我控制
凡事三思而后行。情绪化是自控力的大敌，冲动性的人自控能
力都比较弱。所以，为了提高自己的自我控制能力，就应该学
着在做事之前先想一想，根据自己以往的生活经验或他人的经
验想一想这么做会有什么样的结果，自己个人以及周围他人会
产生哪些有利的和不利的影响，在此基础上，对自己的行为进
行调控，采取适宜的行为方式。
培养提高自身移情能力。自我控制是个体对自身心理与行为的
主动掌握。通过自我控制，发展自身的适宜行为，而避免不适宜行为的产生。因此，不自控行为常常会伴随着产生一些不良的后果，包括对自己和对他人的。自我中心化倾向较强，他们往往更多的是站在自己的角度，而不是他人的角度来考虑问题，只根据自己的意愿而行动，而很少考虑他人。因此，人们应该有意识地培养和提高自己的移情能力，提高自己对他人情绪情感的敏感性，学着站在他人角度，感受和理解自身行为对他人所造成的影响，从而有意识地控制和调整自己的行为，以提高自我控制的水平。
学会一些必要的自我控制策略。自我控制行为的产生，一方面与自我控制意识的发展有关，但另一方面有效的自我控制策略的获得也是自我控制行为出现的一个必要前提。因此有意识地注意学习一些必要自我控制的策略，掌握一些自我控制的方法，如注意力转移，想一想、再去做等，将会更好地有助于我们对自己的行为进行调节和控制，提高自我控制的能力。
在工作上的表现主要有以下三种：
1、领导不在场的时候是否自觉工作？
工作中不管领导、老板在不在场，上级有没有关注，都一样认真对待每一件事情，深入现场，发现问题并解决问题。
麦当劳快餐店创始人雷?克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理上”，即到所有各公司、部门走走、看看、
听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有的经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，但后来不久大家就体会到了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。
人都是有惰性的，尤其是在安逸舒适的环境下，肯定会更沉迷其中。比如说，如果在炎炎烈日与融融空调下，肯定大多数人会选择后者。整天呆在办公室，不到外界走动，世界发生了天翻覆地的变化都不知道，如何把企业经营好？
贪图舒适的工作环境，肯定不会有好的工作效率。与其躺在那里耗费时光，不如多出去走动走动，深入基层，了解更多的知识与信息。
作为领导者，可不要滋长员工的惰性哟。
如果人们把安全和维持现状看得比机会、首创精神和士气更为重要，那就很容易产生萎缩和腐朽。
2、做事立场不动摇。
立场不动摇，不要遇到强势的对手或同事下属，明明立场是对的，不敢表态，做应声虫。
3、区分团队成员是优良资产，还是不良负债？---下属中有经
常不能完成本职工作的，经常需要帮助的害群之马属不良
资产认真区分清楚后应立即清除。
且慢下手，区分优劣故事
大多数的同仁都很兴奋，因为单位里调来了一位新主管，据说是个能人，专门被派来整顿业务。可是，日子
一天天过去，新主管却毫无作为，每天彬彬有礼进办公室
后，便躲在里面难得出门。那些紧张得要死的坏份子，现
在反而更猖獗了。他哪里是个能人，根本就是个老好人，
比以前的主管更容易唬。四个月过去了，新主管却发威了，
坏份子一律开革，能者则获得提升。下手之快，断事之准，
与四个月前表现保守的他，简直象换了一个人。年终聚餐
时，新主管在酒后致辞：相信大家对我新上任后的表现和
后来的开刀阔斧，一定感到不解。现在听我说个故事，各
位就明白了。我有位朋友，买了栋带着大院的房子，他一
搬进去，就将那院子全面整顿，杂草树一律清除，改种自
己新买的花卉，某日原先的屋主往访，进门大吃一惊地问：
“那最名贵的牡丹哪里去了?”我这位朋友才发现，他竟
然把牡丹当草给铲了。
后来他又买了一栋房子，虽然院子更是杂乱，他却是按兵不动，果然冬天以为是杂树的植物，春天里开了繁花;
春天以为是野草的，夏天里成了锦簇;半年都没有动静的
小树，秋天居然红了叶。直到暮秋，它才真正认清哪些是
无用的植物，进而大力铲除，使所有珍贵的草木得以保存。
说到这儿，主管举起杯来敬在座的每一位，“如果这办公室是个花园，你们就都是其间的珍木，珍木不可能一
年到头开花结果，只有经过长期的观察才认得出啊!”
别急着对一个人下判断，短暂的相处不能让你了解一个人，
一个错误的判断可能就会让你失去一个好帮手，好朋友。
团队中，自己领导的队伍中，总有一些拖累团队业绩的人，对于这一部份人一定不要心兹手软，该清除的立即清除，否则
对团队及他个人都是不利的，对团队的不利不需列举,如果不较
真，真正为团队奉献的人会被埋没！
第二节执行力
一、目标（清晰、传达到位）
上司：指令下达清楚
上司下达指令一定要清楚明白，明确需完成的时间、数量、及相关要求，并与下属核对一次，确保下属已了解清楚明白。
上司指令不明确很轻易使下属事倍功半，以至是无功而返。做上司的，只要指令明确才气使下属找准标的目的，顺遂完成任务。因而，我们在给下部属达敕令时，要尽量做到明晰、无贰言。
中国人语言比较委婉，什么事情皆不肯意清明讲，这种举动方法很大水平中圆润了我们人际干系，但也在差别程度上把事情庞大化了。
因为话说得不清楚明了，所以个人了解起来会出现偏差，由此产生误解也就层见迭出。究竟上，我们在对他人提出异议或给他人定见时能够坦率一些，但要求他人做某事时，切不行太蕴藉，最主要的是上司下达命令时，决不能露混不浑，不然很容易给下属形成困扰，得不到想要的效果
派工单管理法，当然在交待任务的时候，最好使用《派工单》管理。在《派工单》上书面注明需完成的事项、时间、数量，及特殊要求。
派工单
一件事情如果不交待清楚，事情的结果和你想象的可能会相差很远，可能根本不是你想要的结果，所以一件事情是否能顺利完成，和是否交待清楚会有很大的关系。
给出一个不清晰的指令去期待下属心有灵犀的领悟力，相当于听天由命，必然大大削弱执行力，如果下属领悟不到位并且不知道及时与上级沟通，也可能集中全力去执行了错误的方向，你的指令自然没有结果，所以指令必须清晰。指令清晰是执行得力的前提，一个清晰的指令应该包括时间、地点、人物、事件，规定什么人负责，做什么
事情，在什么样的时间应该达成什么样的结果，甚至投入的成本应该控制在什么范围之内，都应该明确包括在指令之中。
还有很多工作需要几个下属配合去完成的，或者是一起去完成，那么在这几个人中一定要任命一位暂时的领班，由领班去负责，其它成员配合，才能保证顺利完成。如果没有领班，几个下属之间会比懒或无法配合，当事情没有完成，他们会相互推委，到时你都不知道该如何处理。
贾玉林所在的公司要搬到北京西乡区1栋大厦里，贾玉林卖力与业务会谈、订做条约和与家具商、拆建公司联络等相干事件。根据计划，公司需要个月工期才能全部搬完，可是就在贾玉林正在选址时，公司来了一名新上司。新上司是贾玉林直属上司的上司，他间接干预这件事。他认为4个月内搬完是出于有留有空间的体现，因此要求贾玉林直属上司在两个月内搬完公司。
贾玉林的上司找到贾玉林，要求他尽快完成搬家工作。贾玉林知道搬迁工作该当加快进度，但他认为不管怎样也不可能在两个月内完成。于是他恳求上司赐与协助，上司对他说；“你先做几个方案来，你们再研究研讨！”贾玉林回去后，便编制了几份完成工作的时间进度表，改正后交给了自己的直属上司。上司看看那个、看看这个，感觉结果大致相同，于是对贾玉林说；“我看几套方案没大的不同，你自己选一个决议吧！我会只管为您夺取时间。”
贾玉林听上司这么一说，有些难堪，他就是想要一个明确的指示，结果却要自己选拔。然尔他知道自己的上司，他不喜好反复说一样的
话，假如问他问得不耐烦了，他很可能会停止自己的工作，另找别人接办。贾玉林念到业务易主，自然心有不甘，因而他几经对照，终究选与了一套计划来履行。
就在搬迁搬到一半的时刻，直属上司突然找到贾玉林，对他说；“你是怎么搞的，居然用雅苑装潢公司？你不知道他们信誉差，不给客人用好料啊！我上司对我说，他的那间办公室装潢太低劣了，不只材料欠好，气势派头也不是他喜欢的，即刻换装潢公司！”贾玉林这下傻眼了，他对上司说；“不是你要我任选方案执行的吗？我选雅苑公司也算是获得你的默许了啊！”上司一听就火了；“你的意思就是我错了？你在敲定方案的时间段有问过我吗？”贾玉林无言以对。
贾玉林只好又找了一家装潢公司从头装璜，成效不单工程要延期，还要补偿雅苑公司的违约费，一举两难。贾玉林觉得很没有成绩感，工作起来也没先前带劲了。
上司指令不明确容易使下属事倍功半，乃至是无功而返。贾玉林就是因为上司没有给出明确的动作方案，结果在工程举行到一半的时间从新换了装潢公司，以致工程延期，还丧失了一笔不小的开销。做上司的，只有指令明确才能使下属找准方向，顺利完成任务。因而，我们在给下属下达命令时，要尽量做到清楚、无异议。
下属：不清楚指令应了解清楚
在职场当中，什么样的个人素质比较重要？可能你会说：执行力、责任心、理解能力、沟通能力等等等等。这些素质确实都很重要，但是，如果没有靠谱当基础，似乎都不能发挥出什么作用吧？
以下场景大家一定不陌生。
领导：“小李，我这有个报告要做，你帮我做个PPT吧。”
小李：“好的，老板。正好我刚在网上学了PPT制作，可牛逼了呢。”半小时后，小李交了一份PPT，哇，各种技能都用上了，炫技炫的那叫一个眼花缭乱。结果领导看完说：“怪好看的，那个，我们的年度收益报表在哪儿呢？这个可是重点。”
得返工吧。半小时后又交了一份。
“老板你看，这个是报表，这个呈现一定让他们惊掉下巴！”
领导：“嗯，呈现的不错。可是怎么连竞争对手的优势对比都没有呢？”最后领导得出结论：你到底行不行啊？
在上边，我们从领导和下属两个角度阐述和分析了存在沟通不畅的情况，接下来我们谈谈如何来避免这种情况的发生。说起来沟通，既是双方的问题，也是一方的问题，更是工作沟通技巧的问题。为什么这么说呢？
说是双方的问题，因为只要有一方能够表述清楚或者听不清楚，进一步询问确认清楚，沟通都不会存在任何制约和障碍的。但是从从属关系来说，领导在发布工作指令时，占据主动的地位，领导安排指令不清楚，事情做砸了，负责任的领导或者考核规范的公司，会让领导承担领导责任的。但是，领导安排指令含糊不清或者说不完整，在很多时候由于是口头传达，很难拿出充足的证据来证明是领导安排失误造成的。遇到负责任的领导，直接把责任承担了，作为下属自会偷着乐，并感谢领导；遇到不负责任的领导或者说斤斤计较的领导，恐
怕下属逃脱不了背黑锅的厄运了。介于此，作为事件的一方被动当事人，当遇到领导发布指令含糊不清，或自己理解不清时，应该主动向领导进行确认；当领导认为你能力低下或者说不高兴你再问，表现出不愿意的情绪时，下属要学会向领导承认自己失误导致没完全明白，寻求领导心里上的一种满足感和平衡感，来获取领导的详细描述。否则的话，下属岂能甘愿这样稀里糊涂的去进行目标不明确的工作？所以说，沟通也是一方的问题，只要当事人自己这方努力了，很多时候，事情的过程因当事人的不同行动而产生不同的结果。作为当事人，如果不想背负工作无能的骂名，就必须做到：不明白领导意图可以不耻下问，可以厚颜无耻，可以委曲求全，目的只有一个，弄清楚领导意图，做领导满意的结果。
从以上的对话可以看出，小李根本不清楚老板的指令，结果造成多次返工，效率低下，且在领导心目中留下了一个很不好的印象。
那么当领导下达的指令不清楚我们应怎么办？
我们应该把我们理解的意思说出来各领导确认一次，最好能做出A、B、C几个选项交领导选择。
二、组织能力匹配
制定目标应结合团队实际情况与能力
如果你是生产团队的领导那么制定产能计划与目标要遵循可行
性原则。是指所定目标切实可行。可行性原则与先进性原则是一个问
题的两个方面，二者是辩证的统一。制定目标的可行性原则，要求目标制定必须符合客观实际，经过努力能够实现。要使目标责任者感到，通过努力可以达到，既充满信心，又不敢掉以轻心。只有这样的目标，才具有较大的激发力。
我们都知道，当人看不到希望的时候会活的很累，甚至会迷失方向，就像游泳当你在河对岸看不到彼岸的时候你甚至不敢下水去尝试，当看的到彼岸时候且与你的能力相当的时候，你会很有信息下水且到达彼岸。
制定一个团队目标一定要符合实际，才能激发一个团队所有成员去努力能实现的目标。
制定目标让团队执行者参与
如何让团队目标成为每个成员目标？我们可以列出三个步骤：
第一步：咨询所有成员的意见。
咨询成员对团队目标的看法，让成员感觉到自己是团队成员的一员，受到团队的重视，把团队目标当做自己的目标,从而提供决策参考。
第二步：回炉加工获取的信息。
即使你从第一步中获取了大量的信息，也不要轻易地立刻做出决定，你应该采取以个缓进策略。先拿出一定的时间，就成员提出的各种观点进行思考整合，以便团队和自己进行精细填充，避免因为匆
忙决策而造成重大失误。
第三步：让成员参与最终讨论。
一个团队拥有了一个共同的目标哦，无论它是否在你的心中形成了最终决策，你都应该以严肃的仪式认真地让成员参与并且讨论，这个过程会让员工体会到真正的参与感，从而增加主体意识。
在共同目标制定之后，还需要一个严格的考核体系，以此来提升员工的工作效率，激发团队的潜力。
通常，我们以集体绩效为导向进行结果考核，这是一个目标分解，最终又实现整体目标的过程，每个团队成员既是完成个人目标，同时又为整体目标服务，这个过程中肯定需要整合，但只要团队成员记住；虽然共同目标是整个团队在完成和实现，但这同时更是个体实现个人价值和证明自己的一个同步的过程，团队的绩效和个人绩效本质上来讲并不冲突，只要员工搞清楚了这一点，就不会影响凝聚力，团队精神反而会得到极大的增强。
三、流程好用
把复杂的事情简单化，分细工序。利于培养队伍。
做为一名管理者一定要懂得把目标细化，每个人都有一个远大的目标，但许多人做事之所以会半途而废，并不是因为困难大，而是成功距离较远，把长距离分解成若干个距离段，逐一跨越它，就会轻松许多。目标具体化可以让你清楚当前该做什么，怎样能做得更好。
没有目标注定不能成功，但如果目标过大，就该学会把大目标分解成
若干个具体的小目标，否则，很长一段时期你仍达不到目标，就会觉得非常疲惫，继而容易产生懈怠心理，甚至可能认为没有成功的希望而放弃你的追求。
有些人梦想自己能一步登天，一举成名。这是不现实的。因为不仅你的能力有限，而且成大事必须经过长久磨炼。真正的成大事者善于化整为零，从大处着眼，从小处着手。从小目标开始，一点一点突破。
把大目标分解成具体的小目标，分阶段地逐一实现，你可以尝到成功的喜悦，继而产生更大的动力去实现下一阶段的目标。
团队的目标也是要分解的，比如一个团队制定的提升20%产能的目标，那么我们要清楚有多少个加工工序，每个工序是由谁来负责的，他的潜能是多少，每个人应提升多少效率才能完成团队提升20%。分析完成后接下来是落实到每个执行者的身上，在海尔说有“每天、每人、每事”的管理方法，其实就是把目标分解、细化到每个人的身上。
四、激励体系有效
目标有了，也分解到每个人身上了，那么还要有一套有效的激励体系，才能让每个人朝着自已的目标去努力！
激励标准不能太高，合格就好！大多数人都能做的到的。
中国人喜欢拿伟人、名人作为奋斗目标。比如李嘉诚、马云。。。
但世界上又有几个李嘉诚、马云？
所以不要让激励体系成为“画饼”
有两个选择，
1、马上给你1万块，
2、50年后给你50万，
你会选择哪个？相信大多数人会和我一样，先拿到一万块再说。
所以，我们制定激励体系也要细化，细化到以天为单位，即每天奖罚，让所有的人时时都能把心放在工作上。并且做的好的马上奖励他。这样才能每天完成自已的小目标，所有小目标加在一起就在一个大大的目标。
五、调整
及时调整激励方案，不能墨守成规。
从前有个卖草帽的人，有一天他路过一棵大树，累了，便把帽子放着，坐在树下打起盹儿来，等他醒来时，发现身旁的帽子都不见了，抬头一看，帽子都在树上的猴子头上，怎么办？他灵机一动：猴子喜欢模仿人的动作，他就试着赶紧把头上的帽子拿下来，扔来扔去玩，猴子也学着他，将帽子纷纷都扔在地上。卖帽子的高高兴兴地捡起帽子，回家去了。
卖草帽的人回家之后，便把这件事，告诉给了他的儿子和孙子。
很多年后，他的孙子继承了家业。有一天，孙子在他爷爷卖草帽的路上，也跟爷爷一样，在大树下睡着了，而帽子也同样地被猴子拿走了。他想起了爷爷讲过的故事，于是他把头上的帽子拿下来，扔来地上玩，可是奇怪了，小猴子看看老猴子，老猴子对小猴子嘴里哇哇
的叫，还直瞪着他看，这时老猴子对卖草帽的人说：“你以为只有你
有爷爷吗？”
故事讲完了，可能大家会哈哈大笑，笑过之后你对这个故事有什么看法呢？对，这就是猴子与草帽的故事,他虽然是虚构的，但
是他折射出来的道理却很深刻，时代在变，不能墨守成规。
就像工厂管理，以前的70、80后，如果他完成目标你奖他10元、20元，他们就会很开心，会很愿意为下一目标去努力。而现在大部
份一线的是90后居多，那么激励得多元化，不但要物质的奖励，精
神上的奖励也很重要。他们可能更接受完成一次目标后给予书面表扬、或奖励一次调休的机会，又或者奖励一次团队活动。
讲这么多，意思是指，要了解执行都需求，并根据需求制定激励机制！第三节思考与创造力
一、必要的时候是否积极思考
方法总是比困难多，作为一个管理者遇到问题时是积极思考还是总找借口把问题“皮球”踢回上司可以验正是否是一个合格的管理者。遇到问题直要较真去面对总有解决的办法。发明各类管理工具的人不是靠想像就能悟出一套管理方法的。包含ISO、精益生产、6西格玛
的创作者，那肯定是碰到了很困难并不断的积极思考才能有此丰功伟略！
一个晴朗的午后，小明矾正在十分认真地做参赛小报时，一不
小心写错了字，涂掉吧怕影响美观，用透明胶粘吧又太显眼。正当小明万分焦急的时候，突然灵机一动，想出了一个好办法。小明拿来一张卡纸。剪下一朵小花，贴在错别字上。这样一来，画面反而更加优美，更加生动了。这可完全出乎意料。更令人惊喜的是，小明的作品居然获得了一等奖！看来，只要善于思考，就可以把坏事变好事，化腐朽为力量，真可谓是“思考思考，一切皆有可能”啊！
想把事情做好的人，一定会积极思考怎么解决困难并且做到再发防止。曾经我有一位老师告诉我，人，不管碰到任何事情，都要告诉自己“凡事不好，都是自己不够好！”只要抱着这种心态去处理问题，你总不会觉得和你没关系，并且你一定能把事情处理好！
二、找领导，只带问题还是带上答案
如果你在工作中遇到了问题，该怎么办？
大多数人会这么回答：有了问题，当然是找领导解决，领导的水平比我高多了，领导不就是给下属解决问题的吗？
少数人会这样回答：有了问题先留下，找到解决的方法，再去让领导决策。
上面的两种回答代表了两种类型的员工。
第一种是问题型员工，第二种是答案型员工。
我们先来看看这两种员工的特征。
1、问题型员工
问题型员工，在遇到问题时，会带着消极的情绪，认为问题与自
己无关，有了问题就直接交给领导，既没有想解决问题的意识，也没有解决问题的方法。这样的员工，在日常工作中，只能重复做他熟悉的工作，一旦遇到难题，便会不知所措，自身的业务能力和解决问题的能力都比较差，很难出色地完成本职工作。
2、答案型员工
答案型员工是把问题留给自己，答案上交领导的一种员工，他们在遇到问题时，首先，会认为问题是机会，是营养，是自我进步的阶梯；其次，会认真分析问题产生的原因，主要原因是什么次要原因是什么，再次，会寻找解决问题的最佳方法；最后，带着答案去找领导，让领导决策。
问题留给自己，是为了尽量依靠自己的能力去解决，将答案上交领导，是为了给领导尽量减轻压力，分担领导的工作。
问题要解决，更要超越。超越什么？超越自己，超越极限。只有不断地超越才能不断的获得成长和进步，才能谋求更大的平台，才能有机会获得更大的发展。
处理问题的心态：在问题面前我们应该沉着应对，摆正心态，少些抱怨，多些实干；少些逃避，多些面对；少些空谈，多些思考；少些传递，多些执行；少些骚扰，多些分担；少些推卸，多些责任；少些应付，多些投入；少些拖延，多些主动；少些借口，多些行动；少些掩盖，多些暴露。解决了心态，找对了方法，学会了思考，明确了症结所在之后，问题也就迎刃而解了，就能迅速地解决问题。
第四节未来吸引力
一、团队未来要实现什么
带团队要懂得给团队植入信念，告诉团队的每一个成员，我们团队的目标，我们团队的愿望。要让每一个成员都清楚的了解目标，这要大家才会知道朝哪个方向努，用团队的价值观衡量每个成员的对团队的贡献度。我们要懂得给自已的团队植入价值观。
团队价值观的重要性小故事
一个人在高山之巅的鹰巢里，抓到了一只幼鹰，他把幼鹰带回家，养在鸡笼里。这只幼鹰和鸡一起啄食、嬉闹和休息。
它以为自己是一只鸡。这只鹰渐渐长大，羽翼丰满了，主人想把它训练成猎鹰，可是由于终日和鸡混在一起，它已经变得和鸡完全一样，根本没有飞的愿望了。主人试了各种办法，都毫无效果，最后把它带到山顶上，一把将它扔了出去。这只鹰像块石头似的，直掉下去！鸡的团队价值观是直想好好的做只鸡，鹰在鸡的团队里，被团队的价值观及习惯所改变，他永远忘记了飞翔！
二、团队能帮个人实现什么
团队的目标固然重要，但作为团队的成员都会自问一句：团队目标实现后和我有什么关系？
只有团队目标对每个成员都有利，团队成员才会为团队目标实
现而努力！
我做生产管理近二十年，当年还是一个生产组长的时候，我就悟出一个道理，对于自己的下属不但要给要求，还要懂得
给予才能完成自己所要求的。比如我们安排一项生产任务，要
告诉下属完成此项任务后他们会得到什么样的奖励。每次用这
个方法总能完成我想要的目标。屡试不爽！
知名企业家牛根生名言：散财聚人，聚财散人！
第五节团队合力
一、领导的向心力
得人心者得天下，作为领导应做出成绩，让下属彻底佩服到拥戴！
作为一名团队的领导者，要通过自身努力向上，永不言败、积积向上的精神及工作业绩加身来突显个人的正能量风格，使
团队成员向这个方向靠齐，并形成一种氛围！
领导者的号召力、吸引力、向心力以及由此产生的集体向心力是怎样形成的呢？就是领导者要有威信。所谓威信，既不
是自封的，也不是别人捧起来的，而是靠自己的一言一行、一
点一滴的业绩浇铸起来的。
团队管理者的向心力是团队凝聚力的维系者。
团队管理者执行高效的三件宝
好的机制是执行成功的一半！现代企业的管理，机制的搭建十分重要。作为团队的管理者，为了使执行工作能达到好的效果，应该致力于管理机制的建立和不断优化。 这里举一个简单的例子来说明“机制”问题：交通十字路口从来都是车水马龙、交通混乱的地方，那么作为管理者，我们要执行管理十字路口的任务，达到井然有序的目的，我们就必须建立一个十字路口的管理机制。 这个机制就是“交通统一指挥”，以前是通过交警打手势来指挥，现在就是“红绿灯机制”。红绿灯在刚开始应用的时候，一个方向只有一个灯，而现在在大部分路口，为适应有序交通的需要，常常有三个灯（分别是向前、向左和向右），有些地方甚至用倒记时显示时间。试想，如果没有这个“红绿灯机制”，交通的混乱是可想而知的。
当我们在执行一项任务前，就应该将机制制定好并优化好：谁来执行？怎么执行？谁向谁汇报？汇报频次？执行目标？如何考核等等。 笔者曾成功地运作过很多次大型的促销活动，在每次活动中，执行机制起着至关重要的作用。比如在一次某橱柜品牌的“国庆商战”中，本人将参与活动的营销单元划分成“北京纵队”、“杭州纵队”、“加盟渠道纵队”、“厦门纵队”、“福州纵队”等6个战役纵队。给他们分别配备了一名总部的部门经理作为纵队长之一，各纵队分别下了业绩指标，并且规定纵队所有成员在国庆期间都必须每天到现场协销，解决问题。 然后在活动过程中，每天通过智能化办公系统（OA）用“邮件”功能将销售情况发送给每一个人员，并通过针对所有人员的“在线短信”功能对完成情况进行点评，对活动进行鼓与呼。 由于谁都不希望自己落后，于是你追我赶的氛围就形成了。最后这次“国庆商战”的业绩几乎超出所有人员的预期，执行得非常圆满。在这里执行的“竞争机制”发挥着重大作用。 执行要达到效果，（监督与）考核必不可少。为了更好的贯彻”红绿灯机制”，十字路口就必须安装录像探头和交警值班，对违规现象进行处罚处理。有了监督和考核，交通违规现象就会减少，而一旦缺乏监督和考核，即使有红绿灯，却不一定管用（当然除非市民的文明素质很高，达到自觉执行的程度。亦即企业的执行文化已形成时，关于执行文化本文不做论述）。
如何打造高效精英管理团队
如何打造高效能的团队？ 据说二战时德国军队将人分成四类：聪明又懒惰的可做军官，聪明又勤快的可任参谋；愚蠢又懒惰的可当士兵，愚蠢又勤快的赶紧滚蛋。以上说法虽然有失偏颇但是也昭显了一个高效团队的管理思路和用人原则。而一个团队中就恰恰可能存在以上四种人，由于团队是由人组成的，故带好一个团队必须研究和解决的问题是：怎么把团队中的每一个人的潜能激发和培养起来，从而把人变成对企业有价值的人才。《资治通鉴》作者北宋名臣司马光大匠无弃材、尺寸各有施与清嘉靖名将杨玉春用人所长，天下无不用之人；用人所短，天下无可用之人。（杨遇春用聋子当侍卫；用哑巴当情报员；用瘸子当炮兵）有异曲同工之妙，它给我们的团队用人提供了这样一个思路：因材施教、用人所长。所以管理者最重要的职责是培养团队所需要人才，正像国学大师翟鸿燊所言：领导就是领袖和导师，领导者的价值在于把追随者培养成领导者。那么怎样培养人才，怎样打造高效团队？ 要带好一个团队离不开三个要素：一是制度：制度是团队成员统一遵循的规矩，它既能促进团队的一致性，还能确保工作有序开展；二是工作标准：工作标准既是业务开展的依据，也是工作的指导书，避免出现随意和偏差；三是团队的战斗力：战斗力可能是无形的，但又至关重要，它体现在勇于进取、乐观自信、不怕困难、敢于担当等方面。团队具备战斗力的前提是群体内动力得到了激发。缺少这一项，任凭资源足、能力强、制度严、方向对，都未必能确保战斗的胜利。这种战斗力类似于李云龙所倡导的亮剑精神纵观任何一支战斗力强悍的军队，它都是在一种信仰的感召下，保留并传承着一种精神传统，这个传统是一种性格，是气质，有了这种传统，就好比给军队注入了灵魂，不论岁月流逝，人员更替，精神都能永存，于是就有了剑锋所指，所向披靡下面从以下三个方面做一阐述。 目标一致也就是思想要统一。没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人，就是准备失败的人；不做计划的人，就是准备计划失败的人。从20XX年山重建机和山推股份取得的业绩上我领悟到思想统一不是套话、虚话，她是行动的方向。思想意识决定的问题最难改变，越是看不到的东西越能够体现出一个企业的层次，这就是企业文化。只要当事者的思想不统意识跟不上（不主动、不想干）、考核不到位。再好的措施也得不到好的执行。思想统一不仅是喊口号，更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的最大保障如何打造高效团队？、如何打造培训体系及行业实战品牌如何打造高效团队？、如何打造培训体系及行业实战品牌。所以要想带好一个团队首先要把部门目标与公司（组织）目标紧密结合起来并可行的落实到团队每个成员头上，那就是锐驰上下所有员工的工作一定都要围绕日产能力突破500支（合格产品），全年产出4.6个亿这个中心目标来分解自己的工作并毫不怀疑的去执行，各级管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的管理就是老和尚念经---得过且过！ 激发人的潜能。内动力是指人的内在潜能。这种潜能一旦调动出来，会表现为乐观积极、精力充沛、主动思考、坚持不懈。如果智商正常，每个人都可能依靠内动力的发挥达到
现场是管理者最好的答案
现场是管理者最好的答案 近日，走访了几家百余号员工的中小企业，看到现场一片繁忙境况十分欣慰，正是这一些中小企业支持了地方乃至于中国经济的发展，但是看到现场十分粗放式的管理，又不禁紧锁眉头。 “炎老师，我不知道我的现场该是怎样的，但总觉得不该是这样的！”一家公司刘总十分焦虑的说。 是呀，我们的现场该是什么样子的呢？ 我们不妨象剥桔子一样一层层分析吧。 优秀是一种习惯 企业家的学习力 据统计，中国的企业家平均每年读不到一本书。虽无法确认这种统计的科学性，但也折射出整个企业家群的精神思想的匮乏。 我也曾去过许多企业家的办公室，背面一排书橱，前面大大的写字台，正面一幅字画。我也见过多期的企业杂志封面人物，一个正襟危坐的企业家背靠书橱，手里面捧着一本杂志，志满踌躇的看着镜头。其实上，许多书橱是装潢，许多论文是部下写得，许多职称是赠予的，许多学历是买来的。如果你与他们谈论管理，诸多次的成功经验使他们对你嗤之以鼻，他们不相信你所谓的管理理论。有一本写精益管理的书——《金矿》，我比较推崇，我分赠了我所认识的好几位企业家，只有一位给我回复信息，说对他的帮助非常大，其它的均石沉大海，偶尔问起也只是敷衍地说“看了、看了”，其实上我知道他没有看。做管理这么多年，我比较推崇精益管理和学习型组织理论，但是也鲜见能将这两种理论实践到位的企业。 据统计从02年到现在，中央政治局进行了62次授课，平均间隔是20多天，最多是一个多月，有120多位各个领域的顶级专家陆续为中央政治局授课，内容涉及到政治、经济、法律、文化、科技、历史、国际问题、社会、军事、党建等等。反过来看我们诸多的中小企业企业，组织学习恐怕十分稀缺，偶尔组织一次学习就找各种理由推脱。在一次培训课上，一家企业的副总当时就讲“炎老师，我们也知道需要学习，但是我们太忙了”。当时，当着那么多人的面，我没有反驳他，现在讲来，如果你忙到连学习的时间都没有的话，你真该学习了，现在时代变化不是凭经验，凭三年前成功的经验就可以应对的，不学习就要落后，我们个人不学习我们就要被这个时代淘汰，如果我们这个团队不学习，我们这个团队就要被淘汰。 由此，企业家不仅要自己学习，还要带领我们的团队学习，把学习当成我们企业成长的必要条件。 学而后知，逐步感悟，才能知道我们的企业该是什么样子的，才能制定企业发展的战略。
高效管理团队的四个核心要素
高效打造管理团队的四个核心要素 作者：理实国际咨询公司（中国区）副总裁，合伙人陈松 企业如人，这是当前被普遍认可的事实，我们前面已经分析了人类的九个基本动机，以及相对应的四种需求，如下图： 如果把企业视作活生生的实体，企业的四类需求分别是什么？如同人一样，它们就有着肌体、情感、心理和精神需求，在这些需求之间寻找平衡，是企业达到健康状态的唯一途径。下图揭示的是企业的四个需求阶段： 这就意味着，企业像人一样，也需要满足从低级需求向高级需求的转变，变革顺利，企业可以因此健康长寿，有一类需求不能满足，就会在物质层面或者精神层面出现问题。因此，从这个出发点来看，作为企业生存与发展的执行者，团队，尤其是管理团队的建立和打造，也符合这一规律性要求，即需要满足四类需求。 一、以绩效为基础，维持管理团队的肌体健康：
管理团队的肌体健康是由财务方面的指标决定的，包括利润、现金流、资产回报、股东价值等财务指标。财务绩效指标之于管理团队，如同水、空气和食物之于人类一样，是维持企业生存的能量所在。 所以，对于绩效问题的关注，是企业生存与否的关键。管理团队建设的首要问题，就是如何实现现实目标的问题，可能是利润，或者销售额，或者占有率，是当务之急的目标和要求。 需要关注的内容包括：平衡计分卡实施、管理团队成员素质和能力测评分析、高绩效管理团队组建。二、以和合为纽带，维护管理团队的情感健康： 情感健康，是由管理团队的自我感觉的好坏以及对各方面关系感觉的好坏程度决定的。企业的内在素质，包括生产能力、效率、质量，和人际关系，是衡量情感健康的指标。管理人员需要感受到公正和平等，需要获得承认。他们希望自由地工作，并以自己的工作为荣，同时也愿意为自己的行为负责。官僚作风、恐惧、剥削、以及管理人员与员工之间糟糕的工作关系，是情感状况不良的明显特征。 需要关注的内容包括：沟通技巧，团队合作，员工帮助与辅导，有效的人际关系建立等。 三、以学习为动力，保持管理团队的心理健康： 心理健康与对内、对外开放的程度有着直接的关系。其中，学习力是至关要素。这里的学习主要是两个方面：一是关注提高产品质量和服务水平的学习，包括技能提高、岗位练兵、技术练兵，焦点在以市场为基础的外部成就；二是促进内在成长的学习，焦点在以文化为基础的内部提高。内在成长和外部成就都很重要，外部成就可以建立企业的自我尊严，鼓舞员工士气，内在成长可以培养企业的创造力，提升员工的参与和创新程度。个人成长增进的是情商，职业成长增进的是技能和智力。 需要关注的内容包括：职业化技能培训、岗位培训、业务培训、个人成长培训课程。 四、以文化为引导，保障管理团队的精神健康： 精神健康是由对内、对外的联结程度决定的，包括凝聚、合作、协作、战略联盟、社区参与、及社会责任等，都是衡量企业和团队精神健康的一些指标。 企业或者团队的内部联结是通过强有力的、由价值驱动的文化实现的。当团队成员认同企业文化，致力于实现共同愿景，并持有相同的价值观时，他们就会为了公共利益凝聚在一起，努力工作。他们会参与集体学习，并形成对企业高度的忠诚。 而外部联结是通过与外部机构建立有实际意义并真正合作的战略合作伙伴关系，包括与客户、供应商建立战略联盟。 如果企业想取得长久的成功，它必须培育一种独立于企业领导人个性之外的文化，必须以集体的动机和员工共享的价值观为基础。在这个粘合剂的作用下，管理团队成员保持内部紧密的合作与联结，具有高度的协作性，并保持对企业的忠诚度大于对团队某成员的忠诚度，高绩效团队建设方可达成。 因此，建立一支高效管理团队，既需要科学的管理方法，也需要艺术的管理手段，同时还需要管理的灵性与悟性，才能够在四类不同需求之间游刃与转换。 作者简介： 陈松（昱瑾）女士 －理实国际咨询公司（中国区）副总裁，合伙人； －进修清华大学MBA，中科院心理所“管理者心理资本开发与培养”专业研究生课程，LMI美国领导力中心教练课程； -取得国际注册GCDF职业规划师、BCLE领导力测评专家资格； －拥有近20年工作经历，其中4年企业人力资源管理经验，10年管理咨询从业经验。曾先后担任企业人
团队管理的十大原则
团队管理的十大原则 偶尔在网上看到一个《团队管理的十大原则》，似乎是销售团队**出的一些方法，但对于真正的一个团队来说，那是远远不够，也太简单了，下面就将本人在多年团队管理当中，所遇到的、所使用过的一些原则进行一次总结和**。 ? 一、目标管理的原则 对于企业来说，任何团队都要涉及到目标的管理，一般说到目标管理（MBO），大家都会想到是销售团队，其实人力资源、采购、财务、行政、企划、ＩＴ部门都需要目标管理，不然每月的绩效考核全是走过场。 说到目标管理，就要对制定的目标进行细化分解，分解到天、到人、到客户，这还远远不够，还要涉及到人员配置、培训计划、物料、策划等辅助性目标的支持，还要有市场占有率、业绩增长率、费用增长率、毛利率等考核，而且也要有方向性和策略性方面配套措施的制定，才能是一个完整的目标管理。 目标的设定、执行、监督、调整都要有一个科学的管理过程，需要对团队、市场、竞争对手、产品、客户、费用等作出准确的判断后制定一个详细可操作的目标体系出来，才能更有利于目标的达成，目标管理也是一个动态管理的过程。
? 二、计划总结的原则 学过工商管理的都知道，管理的职能就是计划、组织、指挥、控制、决策等，一个公司管的好不好，就看其是否有清晰的工作计划，如果没有计划，一切管理都是混乱的，上到决策层，下到普通员工，肯定是没法高效的工作。所以每开展一项工作，尽可能做到公司、部门、个人都有计划，这执行起来才会快速而有效，而不是临时想个什么方案出来。 说到计划，自然就会想起总结，一个团队没有总结就不会有技术与管理的积累。同时，通过总结，还能找到公司、团队、个人存在的问题，通过不同层面的意见，能找到合理的解决方案，同时能提高团队的管理水平和大家对团队认同感和归属，说明这是一个蒸蒸日上的团队。总结的好处就是，问题越来越少，大家做事越来越熟练，员工成长越来越快，这是在说总结的好处，但要把总结搞好，一是要人人参与，二是要**成文字和具体的方法、流程，不能光说不练。 ? 三、给予方法的原则 给团队更清晰更有用的方法，这是对领导人提出更高的要求。但，对于不同管理风格的领导来说，有些领导比较排斥让上级来想法办法，而是让下级提出方案自己做选择题。其实在高效的团队里面，往往是领导想问题想的最多，对于问题看
现场管理基本原则(通用版)
( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 现场管理基本原则(通用版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process
现场管理基本原则(通用版) A：控制大局 管理是一个长期持续的过程，过程中必然会出现起伏波折，管理者在面对重大的波折时，切忌自乱方正，必须保持清晰的头脑：首先稳定团队，保证整体人员的工作士气。 其次梳理整个团队的职能结构、各个层次和环节的工作职能，保证整体管理过程中无论是生产的各个作业工艺点还是管理的各个控制点都有人负责。 再次告诉团队应该做哪些事情，保证整体人人有事做、事事有人做，不遗不漏，不重不叠。 再次告诉团队如何将事情做好，通过各种手法：比如现场言传身教指导、点对点的指导、系统的会议、临时性资料、正式的标准文件告诉员工该如何将各自的每一件事情做的最好！ 再次做好培训，指导监督团队的执行，通过既有的组织结构既
有针对性的，又有全面性的对相关的各种事物进行相应的指导、监督、检查。 最后做好优化团队如何做的更好。前期管理应全面监控的强势管理作业方式，当整个团队进入到良性的循环的轨道后可以适当的采用以提升优化为主的温和管理模式。 B：沉着应对 在处理事物过程中，遇事不要急躁、必须保持清醒的头脑，冷静了解问题，以工程系统的思维模式的角度全面的了解问题的具体表现形式，以工程系统的思维模式进行问题的原因分析，针对性的拟定出相应的措施对症下药。 C：彻底的解决问题 在解决问题的过程中，保持明确的目标性，以解决问题为终极目标，创造一切条件的解决问题，出现一个就解决一个，彻底解决一个，至少在现有的条件下将问题解决的最完美。 D：持续改进 管理过程中，矛盾是永远都是存在的，并且还会不断的转换的，
13第十三章 组织文化建设
第十三章组织文化建设 复习题 1、何谓企业文化？其内容和结构怎样？ 答：企业文化即组织文化是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为组织多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念和行为规范。它是理念形态文化、物质形态文化和制度形态文化的复合体。 组织文化一般可分为观念层、制度层、器物层三个层次。其中观念层（内隐层次）包括组织最高目标、组织哲学、组织精神、组织风气、组织道德、组织宗旨，制度层（中间层次）包括一般制度、特殊制度、组织风俗，器物层（外显层次）。 2、组织文化有什么作用？ 答：组织文化的作用主要有导向作用、规范作用、凝聚作用、激励作用。 3、有哪些因素影响企业文化？ 答组织文化的影响因素有民族文化因素、制度文化因素、外来文化因素、组织传统因素、个人文化因素。 4、组织文化与员工需要层次有什么关系？ 答：对于解决了温饱问题、需求层次提高的员工，满足其生理需求和安全需求的物质激励杠杆已越来越乏力，根据按需激励的原则，设法满足职工的社交、自尊和自我实现需求等高层次的精神要求，才能有效地激励职工、提高其工作积极性和主动性。金钱杠杆对此无能为力，只有加强企业文化建设才是惟一正确的选择。 5、为什么说“理想教育是人力资源动力开发的基础工作”？ 答：无论是国家机关、事业单位还是企业单位，都希望自己的干部职工中，志向远大者多，惟有如此，事业才会兴旺发达。因此，大到国家，小到企业，对成员进行理想教育是一个永恒的主题。理想教育的目标是做到：人人有理想，队伍有士气，国家有民气。 6、群体价值观在形成组织凝聚力方面有何作用？ 答：群体价值观是职工群体在价值判断上的共识，它有效地制约着个体的价值取向，而且对与群体价值观相背离的个体产生群体压力，重新向群体价值观靠拢，并进而调整其个人目标，自觉地趋向组织目标。组织凝聚力的另一重要方面，是职工之间的吸引力。职工之间吸引力的形成，一是依赖于利益相关的推动，二是依赖于思想一致化的催化。 7、组织道德如何影响组织公共关系？ 答：组织道德在三个方面影响组织公共关系：（1）调节员工与员工之间的关系（也包括管理人员与员工的关系），在一定程度上决定着组织的内部的人际关系；（2）调节员工与组织之间的关系，影响员工对组织的向心力、组织对员工的吸引力；（3）调节组织与社会之间的关系，包括组织与不同层次的公众的关系、与传播媒介的关系、与社区的关系，塑造组织的公共形象，影响组织的公共关系。 8、组织风气对员工行为有什么影响？ 答：组织风气一旦形成，就对群体行为产生巨大的影响，主要有四种作用：（1）潜移默化作用。组织风气形成组织内部的心理定势，构成组织心理环境的主要部分。（2）规范作用。作为一种非强制性的、无形的软规范，组织风气对群体行为发挥着引人注目的制约作用。(3)筛选作用。一个组织所形成的风气，以及在它影响下形成的集体心理定势，对一切外来信息、社会影响有筛选的作用。（4）凝聚作
打造高效管理团队的四个核心要素.
打造高效管理团队的四个核心要素 企业如人，这是当前被普遍认可的事实，我们前面已经分析了人类的九个基本动机，以及相对应的四种需求，如下图： 如果把企业视作活生生的实体，企业的四类需求分别是什么？如同人一样，它们就有着肌体、情感、心理和精神需求，在这些需求之间寻找平衡，是企业达到健康状态的唯一途径。下图揭示的是企业的四个需求阶段： 这就意味着，企业像人一样，也需要满足从低级需求向高级需求的转变，变革顺利，企业可以因此健康长寿，有一类需求不能满足，就会在物质层面或者精神层面出现问题。因此，从这个出发点来看，作为企业生存与发展的执行者，团队，尤其是管理团队的建立和打造，也符合这一规律性要求，即需要满足四类需求。 一、以绩效为基础，维持管理团队的肌体健康： 管理团队的肌体健康是由财务方面的指标决定的，包括利润、现金流、资产回报、股东价值等财务指标。财务绩效指标之于管理团队，如同水、空气和食物之于人类一样，是维持企业生存的能量所在。 所以，对于绩效问题的关注，是企业生存与否的关键。管理团队建设的首要问题，就是如何实现现实目标的问题，可能是利润，或者销售额，或者占有率，是当务之急的目标和要求。 需要关注的内容包括：平衡计分卡实施、管理团队成员素质和能力测评分析、高绩效管理团队组建。 二、以和合为纽带，维护管理团队的情感健康： 情感健康，是由管理团队的自我感觉的好坏以及对各方面关系感觉的好坏程度决定的。企业的内在素质，包括生产能力、效率、质量，和人际关系，是衡量情感健康的指标。管理人员需要感受到公正和平等，需要获得承认。他们希望自由地工作，并以自己的工作为荣，同时也愿意为自己的行为负责。官僚作风、恐惧、剥削、以及管理人员与员工之间糟糕的工作关系，是情感状况不良的明显特征。
管理学罗宾斯(第11版)第13章知识
●群体 群体：为了实现某个（些）具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体 ·正式群体：由所在组织的结构所确定的、具有明确分工和任务的工作群体 ·非正式群体：为了满足成员们社会需求而自主组成的群体 ●群体发展的阶段 形成阶段：群体发展的第一个阶段，人们因为某种工作安排而加入群体，并定义该群体的目标、结构和领导 震荡阶段：群体发展的第二个阶段，其特征为群体内部的冲突 规范阶段：群体发展的第三个阶段，其特征为成员们的密切关系和凝聚力 执行阶段：群体发展的第四个阶段，是群体充分行使职能和完成工作任务的阶段解体阶段：对于临时群体来说，这是群体发展的最后一个阶段，成员们主要关注于善后事宜而不是工作任务 ●群体的结构 角色：人们对在一个社会单元中占据某个特定位置的个体所期望的行为模式 规范：群体的成员们共同接受和认可的标准或期望 群体思维：群体对个体成员施加巨大的压力，以使其与其他成员的观点保持一致地位：一个群体内的威望等级、位置或职衔 社会惰化：个体在群体中工作不如单独工作时那么努力的倾向 群体凝聚力：群体成员被该群体吸引及共享群体目标的程度
冲突管理 冲突：由某种干扰或对立状况所导致的不协调或差异 传统冲突观：认为所有冲突都是负面的、必须避免的 人际关系冲突观：认为冲突时所有群体中的一种自然而然、不可避免的结果相互作用冲突观：认为有些冲突对群体有效开展工作是绝对必要的 良性冲突：能够支持群体工作目标和改进群体绩效的冲突 恶性冲突：妨碍群体实现其目标的冲突 任务冲突：关于工作内容和目标的冲突 关系冲突：关于人际关系的冲突 程序冲突：关于如何完成工作的冲突
高效团队管理的1+4+7法则,简单,实用,有效!
高效团队管理的1+4+7法则，简单，实用，有效！ 1个理念： 培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！ 4个原则： 4.1 员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预！ 4.2 不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！ 4.3 一个方法走不通，引导员工找其他方法！ 4.4 发现一个方法有效，那就把它教给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！ 7个步骤： 7.1 创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。 7.2 调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。 7.3 帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。 7.4 调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。 7.5 赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。 7.6 让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。 7.7 引导员工“向前看”，少问“你为什么”，多问“你怎么办”。 国内企业在5S推行中存在的问题 5S治理是各类产业和贸易企业进步生产率和改进质量的基础和根本方法。当前我国企业在市场经济中有了较大发展,但还存在着不少题目,为此着重讨论5S治理的目内涵和实施分析,旨在对我国现代企业的发展有所鉴戒。当前,我国企业在实施5S治理中主要存在以下几方面题目: 1. 中国长期以来所形成的某些文化不利于5S活动开展。很多人做事缺少认真的态度,忽视细节,一件事往往“差未几”就行了,此外还喜欢做表面功夫,整理现场只是为了应付上级检查。而5S活动注重细节,要求将小事做精。前面工作没有做好,后面环节自然根基不稳。 2. 对5S的熟悉存在误区。有些职员包括治理职员在内把5S等同于大扫除。这种看法是错误的。5S活动的实施范围还应该包括员工的生活环境,如:食堂、员工宿舍。假如员工的生活环境差,他们又怎么会有心思认真工作呢!由于我国企业实施5S成功率比较低,一些治理者就以为5S只是锦上添花,没什么实质性效果,企业有空闲、有时间就搞搞5S,不然就不用推行5S。 3. 5S活动实施的具体方法存在题目。5S活动的实施是个循序渐进的过程,但我国有些企业在实施5S活动过程中却往往贪大责备,妄图短时间内就在企业内全面实施5S;又或者是实施方法缺乏系统性、整体性,往往是头疼医头、脚疼医脚,虎头蛇尾。加之在实施过程中不注重企业实际情况,对其他企业的方法照搬照抄。热衷于贴各种花花绿绿的标语口号,而不是往制定具体实施标准。员工们抱着模糊笼统概念往做,效果很不好。另外,我国企业在5S活动中的执行力不够。虽有一些相关制度措施,但执行起来不问细节、没有监视、缺乏强有力的机构建设。 4. 领导重视度不够。领导重视度不够是5S治理不能成功的一个重要原因。很多治理者只是把5S的命令下达,而对实施进展漠不关心。例如一些高级治理职员,尽管平时口头上时刻都在夸大5S,却很少往现场。很难想象,一个企业的领导职员办公室是杂乱无章的,文件、报纸像小山一样地堆放,而下面的各个机构工作会很生机无穷。这样,5S运动没有进展也就在情理之中了。
现场管理人员(者)岗位技能培训
现场管理人员（者）岗位技能培训 主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2010年10月22-23日深圳；10月29-30日上海 培训费用：2280元/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 授课对象：生产主管、车间主任、现场班组长、领班、拉长。 课程背景： 企业90%的基础管理工作靠谁去落实？90%的工作效率靠谁去推进？90%的现场事故靠谁去发现并改善？100%的一线员工作业手法靠谁去指导？100%的一线员工靠谁去管理？ 在各企业组织扁平化的今天，显然，是让企业充满活力的基础细胞的创造者——班组长、部门主管等这些处于企业中底层的管理者。他们是公司和生产员工之间的桥梁，是公司不可或缺的灵魂人物，是工厂提升管理效率的重要环节！在中国制造业高速发展的环境下，如何快速提升一线主管的技能是所有制造型企业面临的迫切问题。对一线主管的人才教育培训问题已经成为企业能否盈利，能否生存与发展的核心工作。 而 TWI （Training Within Industry）是企业实现精益生产的基石。其英文原意为：在企业内部（不脱产）的培训，日本根据课程内容译为：现场监督者技能训练，中国依据日文译为：一线主管技能培训，其3大模块：JI-指导部下的技能 (Job Instruction)、 JM-改善的技能 (Job Method)、 JR-管理人的技能(Job Relation) 为什么企业需要TWI培训 JI，JR,JM3个模块都是用学员自己现场的实际作业来体验TWI4阶段法的有效性。 JI，为了能正确的使用4阶段法需掌握并能运用作业分解来解决指导中的不足与错误，能使自己在今后的指导工作时形成标准和规范是JI的关键之最。正确的指导能让部属迅速领悟工作，不出差错的进行标准作业。JI方法能在短时间内对你现场的不良，返工，设备故障，工具损坏等，具有立竿见影之功效。 JM对搬运，机械，手工作业中的浪费通过IE－手法及JM特有的5W/1H的自问方法来发现问题，解决问题。达到有效地利用现有的材料，机械，劳力，消除浪费降低成本之目的。 JR对一线主管因预防和处理人与人之间的问题不当而造成团队涣散，员工工作态度不佳，员工流失率增多的现状能起到积极有效的帮助，通过待人的技能的运用能使一线主管增大威信及凝聚力，达到让部属积极的配合你工作的目的。 本次课程特邀，生产一线管理培训专家、品质管理专家，在日本的TWI培训多年，并成功的进行本土化转化，深切中国管理者的人格特征进行培训，并且创造性的引伸到上下级沟通，现场管理的时间分配、IE改善技法等领域，且在培训效果评估上采用培训后现场跟踪和辅导的方式，真正使企业得到收益 课程收益： 通过学习本课程，您将能够： 1）能使一线主管掌握正确的指导技能，让员工不出差错的工作，提高生产，减少浪费，安定质量！ 2）正确掌握分析问题、解决问题能力。 3）改善管理干部跟上司、同事、部属之间的人际关系，能使一线主管掌握正确的待人技能；提高团队的协作，减少一线员工流失，安定生产！ 4）提高沟通表达能力。 5）能使一线主管掌握正确的改善技能；利用现有的资源，降低成本，创造最大的利润！
从管理者到现场指导者
管理者角色转换：从管理者到现场指导者 分享嘉宾：王建波 组织发展顾问 江苏金马扬名信息技术股份有限公司董事 浙江中科商学研究院客座教授 ICF认证国际教练 授证NLP国际执行师 建波老师拥有近二十年外企中高层管理经验，从业务走向人力资源管理的经历，形成了独特的多元视角。对组织发展既有人力资源的专业视角，亦有业务的经营思维。近年来专注于领导力教练及教练式咨询，为多家民营集团、上市公司提供全面的企业管理咨询服务。在组织/系统发展与战略咨询领域，积累了丰富的应用实践和案例处理经验。善于应用行为心理学激发员工个人内在驱动力，应用NLP教练技术从人最根本的“心智模式”入手提升个人领导力，增强团队领导力，从而提升公司业绩。 擅长：战略咨询、1:1总裁教练、组织发展、领导力教练、高管团队发展 中小企业需要管理培训，更需要管理方法的有效落地。还有就是我们思维模式与观念的更新。 中层管理者：中坚力量or执行力瓶颈？ 在谈到企业管理时往往谈论最多的是执行力不够！企业在面对不断变化的市场，面对客户不断更新的需求，如何快速适应这个互联网时代并找到属于自己的管理模式，将直接影响企业的生存和发展！当下许多企业深感头疼并迫切需要解决的一个关键问题就是：如何提高企业的管理能力！如何提升企业各个层面的执行力！公司的决策执行不到位或是执行过程中不断被扭曲变样：计划做的很好，却落实不到具体的行动上；工作指标下达了，执行起来却拖拉敷衍；计划执行了，结果却与当初的目标相差甚远！
面对执行力不够这一现象，管理者通常都认为执行力主要体现在基层工作者（执行层）中，认为管理者就是制定策略，而执行属于细节事务的层次。他们认为自己的角色定位就在于描绘企业远景，定好策略，执行是下属的事情，作为管理者只需要授权就行。在企业实际咨询调研过程中发现这个观念是需要反思的，很多企业执行力问题就像是在公司大会上的一个情景：高层在主席台上面对企业决策不到位时会强调问题出在前三排（中层管理者），中层一方面会认为责任在下属及基层员工执行不到位，同时也会抱怨根源是来自主席台（高管）！实际上，管理者制定策略后也需要参与执行，只有在执行中才能准确及时发现目标是否可以实现。管理者及时根据执行的情况调整策略，这样的策略才可以有效达成目标。而作为高层管理者和基层执行者之间上传下达沟通桥梁的中层管理者的执行能力又是企业总体执行力提升的关键。 中层管理人员是企业人才的中坚力量，而企业经营与发展状况的好坏与这些管理者的自身素质和领导才能息息相关。中层管理人员是企业战略的执行者，是战术决策的制定者，是高层管理实现控制的纽带，也是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁，发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。中层管理人员执行能力的发挥对企业经营活动成败起着至关重要的作用，所以如何提高中层管理人员的执行力，让他们带领基层团队成员把思路变计划，想法变行动，行动变结果，从而保质保量完成公司任务。他们要具备这样的管理能力：擅长把公司的决定布置下去并指导基层团队得以执行完成。这个能力的执行评估更多的是体现在公司的现场管理上：对内是确保公司产品或服务能够及时完整的提供（生产现场），对外是确保满足客户的需求及提高客户的满意度（销售现场）。 因此企业的中层管理人员在执行的过程中扮演着异常重要的角色，他们需要在企业一线确保公司的决策能得到最终完整的体现！ 执行在现场 现场管理是企业日常管理工作的重要组成部分，是管理能力的集中表现。在中小型民营企业中，中层管理的工作地点不仅仅是各自的办公室，更多的应该出现在企业的各个工作现场。现场管理者是制度的建立者、巩固者、完善者和发展者，同时也是关键执行者。为了进行有效的现场管理，作为管理人员必须理解“现场管理”的真正意义，了解现场管理的重要性，明白自己在现场管理中应当扮演什
1.10以下小团队管理手册解读
今天为你解读的这本书叫做10人以下小团队管理手册，作者是日本管理专家堀之内科院，这本书大概11万字，今天我大约会用20分钟的时间来为你讲解书中的精华，那就是作为10人以下小团队的主管，你该如何用人才能带出一支超强团队？ 作者堀之内刻焱，早期任职于本田、索尼等日本大企业，从事人力资源和经营管理的相关工作。1991年之后他创立了mk人事咨询公司，并且担任总裁。在堀之内科院跟人事和管理打交道的几十年里，他发现了一个现象，不会用人的管理者和中小企业老板实在是太多了，特别是那些新进主管，零基础没有任何管理经验，更是不知道该怎么当领导，带团队。堀之内科院还发现领导小团队反而最考验主管的用人能力，这是为什么？ 因为大型企业或者人员众多的部门职责划分非常明确，加上各种制度体系相对的成熟和完善，所以领导几十人和几百人的大公司或者大型部门，身为主管最重要的工作就是决策和判断。如果出现不尽如人意的情况，他们不会从某一位下属身上去找问题，而是采取措施来改变组织体系或者调整相关制度。他们往往是从大局入手，每一位下属的性格特征对主管来说并不是特别的重要。同样下属也不会格外在乎主管的个人细节，他们更为关注的是主管针对公司体制的想法以及主管作出的决策和下达的命令。 然而在10人以下的小团队当中，情况就完全不同了。领导10人以下的小团队相当于大企业内的基层主管，或者是小企业的政府一把手，他们直接领导下属们奋斗在第一线，带着他们一起冲锋陷阵。由于团队人数较少，下属和主管的一举一动每天都被彼此看在眼里，朝夕相处之下没有矛盾，那是不可能的。夫妻两人还经常有摩擦，近则不逊，远生院，就是这个道理。再加上小团队的管理制度通常不够完善，每个人的工作范围也不如大公司那样界限清晰，一个人要肩负着本之外的其他工作，主管在对每一位下属的工作不断的提出各种各样的要求，下属们自然而然的就会对主管产生不满情绪。 所以小团队管理者们更容易被下属们品头论足，放大身上的缺点，这也是小团队管理的痛点和难点所在。所以为了帮助这些新进小团队主管解决用人的困惑和烦恼，哭着那颗烟把自己几十年的用人经验倾囊相授，就有了今天要讲的这本书，10人以下小团队管理手册，这是一本名副其实的管理手册。 他会教你在10人以下小团队中作为主管，你该如何用人才能带出一支超强的团队，我将分为三部分为你解读这一主题。第一部分，主管的职责是什么？第二部分，主管的工作流程是什么？第三部分，如何用人？我们先来说说第一部分，主管的职责是什么？很多刚刚提拔上来的新进主管通常会犯这样的错误，老板怎么说他就怎么传达给下属，完全把主管的职能定位为老板和下属中间的传声筒，如果传话就能解决问题，还不如把老板原话录下来，直接放给员工听，来得更省时省事。 还要你一个主管干嘛呢？老板说话往往是站在俯瞰全局的高度，通关公司整体的经营思路，因此有时候他们下达命令难免过于抽象，而且老板说的话往往关系到销售、生产、行政等多个部门，所以也经常缺乏具体的内容。比如老板下了一道命
管理学-习题-第13章
第十三章控制的方法与技术 （一）判断题 1.预算控制将企业的战略计划落到实处，因而指明了组织活动的方向。（） 2.工作质量取决于产品质量，工作质量是企业产品质量的综合反映，产品质量是保证工作质量的前提。（） 3.信息技术的应用就是信息化。（） 4.管理信息系统是典型的人机结合的辅助管理系统。（） 5.六西格玛业务改进最常用的方法包括测量。（） 6.决策支持系统的特点是：系统的主体是计算机。（） 7.柔性作业系统由若干数控设备、物料运贮装置和计算机控制系统组成的。（） 8.全面质量管理的实施原则包括过程方法。（） (二)填空题 1.存货周转率是销售成本与平均存货的比率，它是衡量和评价_______的指标。 2._______是团体控制的基础。 3._______是以管理科学和行为科学等为基础，以计算机技术，针对半结构化的决策 问题，具有智能作用的人机系统。 4._______是与劳动力、土地、资本、企业家一样重要的生产要素。 5.六西格玛业务改进最常用的方法是________。 6. _______的基本内涵是改善质量，追求零缺陷，最终达到提升组织竞争力的目的 7.PDCA循环，又叫_______。 8.柔性作业系统的特点包括：以顾客需求为导向、以信息技术为基础和________。 (三)选择题 1.出现在多数中大型企业组织里最基本的控制方式是_______。 A.预算控制 B.层级控制 C.市场控制 D.团体集体控制 2.反映企业流动资产中可以立即用于偿付流动负债的能力的是_______。 A.速动比率 B.应收账款周转率 C.流动比率 D.资产负债比率 3.市场控制的动因是_______。
《10人以下小团队管理手册》感想
今天我要推荐的这本书叫做《10人以下小团队管理手册》，之所以会推荐这本书，是因为我经常会遇到许多刚刚晋升到管理岗位的管理者，还有众多投身创业的年轻创业者，在他们的身上我看到了他们在管理团队过程当中，往往不清楚作为管理者该如何定位自己的角色，不知道如何处理和下属成员的关系，他们很困惑但又很无助。虽然我们看到市面上有各类管理方面的书籍，但这些书要么非常的理论和高深，要么缺乏实用体系和观点，对于这些职场人士来说，他们学习管理的目的不为了研究理论，而是为了解决问题，因此他们需要的是一本浅显易懂又具有实用实战性的书籍，这本《10人以下小团队管理手册》正是为此而生的。这本书的语言非常的简洁，没有晦涩的词藻，也没有理论化的定义，书中的内容都是一个个可以直接上手的方法和工具，是咨询人士解决问题的逻辑和方法，也是经过检验的最佳实践，对于想要快速了解和如何成为一名合格的管理者，如何开始正确管理团队的人来说，我想这是一本非常好的入门书籍。 不论你是刚刚被领导任命为一名部门leader，还是已经在这个位置上有一年半载了，我想你一定会在现实的工作中被许多管人的问题所困惑，比如到底怎么样才能提升团队成员的积极性呢？有些时候团队一管就死，不管就松懈，怎么办？比如带着团队天天加班，可是离目标还很远。又比如看到有些团队成员工作效率非常低，恨不得自己亲自去做。现在真正成为管理者了，怎么发现好像更加疲惫不堪了呢？ 如果你是初入职场，掌握管理的技能对你很重要，同样如果你在职场打拼了很多年，当你步入中年的时候，管理也将是你可以依赖的重要能力，因为越到高层，管理的能力就越重要。如何避免中年危机避免成为被裁的对象，管理是你一定要补足的能力，掌握了正确的管理方法就会让你在职场中迅速的脱颖而出，不但能比他人更快更好的完成业绩，也能培养你的领导力，受到更多人的支持和拥护，为你的职场成功打下良好的基础。 这本书就是写给那些管理小白们的最佳入门书籍，首先十人以下，这个定位非常好。因为我们知道从管理学的角度来看，一个人的管理幅度的上限是九个人，这就是一个最基层的管理者管理的人数的上线。
如何高效管理团队
如何高效管理团队 对待不同的下属，不同的条件，要区别对待，充分发挥他们的优势。那么，如何高效管理团队呢?下面jy135我为大家收集整理了高效管理团队的方法，希望能为大家提供帮助! 如何高效管理团队 (1)对表现比较好的人 一是用他的长处，使他用自己的实绩显示自我。 二是用人才互补结构弥补他人的短处，保证他的长处得以发挥。 (2)表现一般的人 给其在他人面前表现自己的机会，求得别人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓励他们用事实证明自己的能力。 (3)表现较差的人 可以给他们略超过自己能力的任务，使他们得到成功的体验，建立起来可以不比人差的信心。 同时注意肯定他们的长处，一点点地启动起来。 (4)对有能力、有经验的、有头脑的人 可以采取以成果管理为主的方式。在目标、任务一定的情况下，尽量让他们自己选择措施、方法和手段，自己控制自己的行为过程。 (5)对有能力的年轻人 可以给他们开拓性的、进取性的、有一定难度的工作。对有经验的中老年人，可以让他们做稳定性的、改进性的、完善性的工作。 (6)对个性突出，缺点、弱点明显的能人
一是用长处。长处显示出来了。弱点便被克制，也容易得到克服。 二是做好思想和情感沟通的工作 (7)对有特殊才能的人 一定要尽可能给他们最好的条件和待遇。特殊人才，特殊条件，特殊待遇，这是我们应该遵守的原则。 (8)对被压住了的能人 一个是先把他们调出去，给他们显示自己本领的机会。另一个办法是把压他们的人调开，让能人上来。 (9)对道德上有缺陷的能人 可采取这样几种办法： 一是任其副职，以正职制约; 二是派副职监督、帮助。 三是职能权力上约束他。 (10)对犯有错误的能人 一个办法就是调到外部门去，改了还可以再回来。再一个办法是根据实际情况降职使用，但仍给实权，是降而不压，既发挥作用，又留有后路 (11)对跟自己亲近的能人 一是调离自己的身边，让其显示自己的才能。 二是采取外冷内热的办法严格要求，使他们不依靠上司，而是依靠自己，不断地求得发展。
《现场咨询团队管理》
《现场咨询团队管理》 主讲人：赵航老师 在开始分享之前我们先要弄清楚一个问题，咨询师是谁？她承担什么样的角色？是销售？还是客服？是助理还是形象设计师？还是兼而有之？这个问题我们首先要弄明白。 如果把咨询定位为销售和医生助理，她的行为方式完全是不同的，如果把她定位为克服或者形象设计师，那么她的行为方式又是完全不同的。现在咨询师很多都是兼而有之，兼了那么多职位，可是真的有能力做好这么多岗位吗？ 其实这个行业对于咨询师的争议从来没有停止过，在我们自己看来我们会认为我们咨询师自己都非常努力，压力也非常的大，唯一值得欣慰的是收入，看在收入上一切都忍了。可是在其他人眼力真的是这样吗？很多人认为咨询师是骄傲的，不注重细节的，责任心也是不强的。站在我们自己的角度和站在别人的角度为什么这个职位会有这么大的差异化呢？ 我刚才说这个行业对咨询师的争议从来没有停止，我们在从事医生助理的工作，也在从事形象设计师的工作，可是实际上我们不懂医，不懂美，也可能没有专业服务人员那么懂服务。可是这么多年来咨询师一直是被众星捧月般的对待。 今年的美沃斯上提出了一个观念，其实引起了一片哗然，也是最有争议的观念，也就是她认为在后面的过程中医美咨询师将要失业。当我们听到最后一点的时候我们就会想怎么可能呢？换个角度去想下为什么不可能呢？
我们来想下咨询师的岗位存在的背景，第一是因为医美刚发展起来顾客没有医美的概念和常识，来治疗会有很多问题，这个时候医护人员的销售意识跟不上，所以咨询师的岗位应运而生，我们再来看现在，我们的顾客现在对美容项目和行为已经有了很多主动的意愿，我们的很多顾客会通过各种途径去咨询，她们的信息量一点都不比我们少，而我们的医护人员经过这么多年的培养，医护人员的理念和服务意识也越来越强！在这种情况下我觉得咨询师失业并不是一件不可能发生的事情。 其实大家不难发现现在我们的很多医生的沟通和审美能力已经优于咨询师了，尤其是行业专家医生等等。最近这几年我们每个人都能够感受到行业在变化，客户在变化，可是我们再去思考一个问题：我们变了吗？咨询师这么多年来长期的保底的工资制度和客户归属终身度的制度，让咨询师很有安全感的，缺乏危机意识，人在没有危机意识的时候她不会主动去学习和寻求改变。 每次看到我们可爱的咨询师的朋友圈都是晒的美食美景美人，每次看到我都会感觉生活原来如此美好。在这种情况下真正有多少人去思考过接下来我们该怎么办？该怎么改变才能去满足客户的需求和需要，我不敢说咨询师失业一定会成为事实，但是我敢说它会淘汰掉相当大的一部分人。 我前面说的这些总结成一句话：危机意识是促动一个人学习改变去适应自己管理服务意识和能力的最原始的动力，如果缺乏这些危机意识可以说所有的管理手段都是无效的！ 谈到咨询的管理首先谈的是绩效，可是这样真的对吗？如果我们的管理只对员工谈绩效，那么员工就只谈利益，这样员工面对顾客的时候也就只看到利益！关于绩效问题我认为并不是管理当中第一位要做的事情。关于绩效问题我想说是不管现行绩效是否合理，轻易调整绩效都不是明智之举！如果非要调整我建议建立一个绩效考核之外的临时考核制度，这种