万科集团-人力资源战略规划

万科物业人力资源规划组织架构设计等

曾阿牛“讲述真实的万科物业”系列之二---HR规划、万科物业组织架构、岗位设置及编制规范（一）万科物业HR规划一、操作流程图示二、编制HR规划的Sept Sept1：制定职务编写计划。根据企业发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述企业未来的组织职能规模和模式。 Sept2：根据企业发展规划，结合企业HR盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。 Sept3、预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。 Sept4、确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获

取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有HR状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。 Sept5、制定培训计划。为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。 Sept6、制定HR管理政策调整计划。计划中明确计划内的HR政策的调整原因、调整Sept和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。Sept7、编写HR部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。 Sept8、关键任务的风险分析及对策。每个企业在HR管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。万科物业组织架构、岗位设置及编制规范一、公司组织架构注：虚线部分为公司常设性工作小组，成员由公司指定专人兼任。万科物业实行职能推动型的公司管控模式，公司管理总部按行政、HR、财务、品质四条专业线对公司主营业务进行强势管控，公司各职能部

万科集团战略分析修改

万科企业股份有限公司跟踪调查报告目录第一部分：万科历史简介第二部分：企业的环境分析第三部分：企业竞争对手分析 1)万科主要竞争对手分析 2)万科SWOT分析第四部分：竞争优势可持续性的评价第五部分：总体战略分析及评价小组成员：

一．万科历史简介万科企业股份有限公司(以下简称“万科”)成立于1984年5月,以房地产为核心业务,是中国大陆首批公开上市的企业之一,其良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。据权威资料显示,在1995年以前挂牌的311家上市公司中,能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家,万科是其中之一。万科于1988年介入房地产领域,1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略,将住宅作为房地产的主导开发方向,2001年成功转让了万佳股权,全面完成了专业化调整战略。目前,万科己进入深圳、广州、成都、武汉、上海、南京、苏州、杭州、北京、天津、沈阳、大连、青岛等近30个城市开发项目，成为国内最具实力和最为知名的住宅开发商之一。 2001年,万科分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业。2002年，万科连续三年位列《中国证券报》“中国最具发展潜力上市公司50强”之一。 2009年，在全球人力资源咨询公司翰威特组织的“2009年中国最佳雇主”评选中，万科成为10家上榜企业中唯一的房地产企业,共有19个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，其中天津公司水晶城、广州公司四季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。在绿色建筑领域，万科继续领跑全国。2012年，万科绿色三星住

万科物业管理服务方案说明

物业项目服务方案策划姓名：学号：专业

金隅万科城物业管理服务方案基本信息物业类型：住宅,普通住宅建筑类别：板楼所在区域：昌平昌平县城楼盘地址：八达岭高速13B出口向东800米容积率：2.90 绿化率：30% 物业费：2.40元/平方米·月车位信息：1：0.5 物业公司：北京万科物业有限公司开发商：北京金隅万科房地产开发有限公司占地面积：199877平方米建筑面积：615418平方米楼盘介绍金隅万科城由北京金隅万科房地产开发有限公司开发建设，是由北京金隅嘉业房地产开发有限公司和北京万科企业有限公司在昌平联手打造的大型社区。金隅万科城项目位于北京市昌平城区内，原北京第二毛纺厂位置。项目所处区域包括的市政道路有八达岭高速、永安路、创新路、南环路、振兴路等，交通条件良好。从北京市区通往项目的公交车有345、345快、919快、919支3、925区、919支1、919区等，345快每隔1分钟发车一班，高速直达。昌平城区内有491、492、21、376路等直达本项目，21路从城铁龙泽站直达本项目。项目处于昌平城区内的繁华地块，紧邻商业中心，区域发展成熟、配套非常完善。项目遵循新都市主义原则设计，倡导社区与自然的融合渗透，营造充满阳光和绿色的现代社区。在规划上充分利用场地的限高要求，通过现代的规划理念和手法来构建高规格的理想化人居空间，将成为地标性的建筑综合体，树立起昌平的城市新形象。杜绝雷同、标准化的社区环境，创造丰富动人的生活场景，个性化空间，为客户量身定做现代化的宜居社区。项目一期建筑主要以高层住宅为主，结合多层住宅围合成层次丰富的院落空间。各院落之间设立了围墙和绿篱，对近距离的视线进行遮挡，既提高了居住环境的私密性，又避免了简单重复中形成的单调气氛。周边配套设施中小学：昌平区六街小学、昌平区三街小学、昌盛园小学、昌平区城关小学；昌平区第一中学、昌平区第二中学、昌平区第五中学、昌平实验中学大学：中国政法大学、石油大学、北京化工大学等多所名牌院校综合商场：新世纪商城、世纪联华超市、阳光百货、国泰商厦等银行：中国银行，农业银行，建设银行，工商银行等医院：昌平区中医医院、昌平区区医院、昌平区妇幼保健院。楼层状况一期共有7栋住宅楼，共计1548户。分别为：1-1#楼28层，1-2#楼9层，1-3#楼28层，1-4#楼28层，1-5#楼28层，1-6#楼22层，1-7#楼21层。其中1-1#、1-3#、1-4#、1-5#各为3个单元，1-6#、1-7#各为2个单元。 1.4项目特点

万科集团战略规划书

万科集团战略规划书工管092 黄亚宜 5400209309 目录第一部分万科集团的管理模式分析 6 万科崛起的经营管理模式 (6) 万科的问题 (7) 万科集团未来的经营管理模式设想 (8) 第二部分万科集团的内部分析 (9) 万科的优势 (9) 万科的劣势 (15) 我们的建议 (17) 第三部分万科的外部环境分析 (17) 供应商的议价能力 (17) 购买者议价能力 (17) 潜在进入者分析 (18) 潜在替代品分析 (19) 行业竞争者分析 (19) 第四部分万科的企业战略评价分析 (20)

一体化战略分析 (20) 加强型战略分析 (21) 多元化战略分析 (24) 收缩、剥离战略 (25) 第一部分：万科集团的管理模式分析 1.万科崛起的经营管理模式: 1) 股份制改造：万科创业至今、随着股份制改造的推行、企业控制权也随之清晰，国有股在一次次的扩股中被稀释，由于产权明晰、万科因此走上了市场化经营的道路，确定了以住宅房产建设为核心业务的战略， 2) 科学的决策机制：科学决策是企业规范运作的必然要求，近年来、万科组织了集团房地产项目审定委员会，在集团房地产业务的项目立项、设计规划等大的决策，逐步推行立项听证机制。这一制度的建立，有利于提高个公司的市场判断能力和项目操作能力，减少了决策失误。另一方面，各地公司在长期的开发中都积累了相当的经验教训，通过决策论证这一方式，能够充分发挥集团整体资源优势，促进资源共享。 3）由多元化转向专业化：包括房地产开发企业在内的许多新兴企业，在发展历程中，都经历了一条专业化向多元化渗透的路子。万科八十年代以做贸易起家，之后、经营范围越来越广，贸易、加工、文化、房地产等。九十年代中期，万科开始由多元化向专业化的调整，以今年8月下旬出售所拥有的万佳全部股权为标志，宣告经历多年的专业化战略调整全部完成，真正的“加法”也从此时开始。 1992年，住宅业占万科经营份额的25%，到2000年底，住宅业上升到96.5%。经过十几年的发展，万科成为国内房地产界的第一品牌，但从商品房开工面积来看，万科占的比例并不高。横向比较，从销售额上看、万科远远落后于同在八十年代成立的海儿、康佳、三九。多元化经营、业务构架的觅食，使万科走了弯路，所以万科这几年一直在做“减法”。从多元化经营转向以房地产为核心的专业化经营。1998年开始，万科进入了调整后的经营扩张阶段。同时、万科的核心竞

万科公司的人力资源管理案例分析

万科公司的人力资源管理案例分析上一篇/ 下一篇 2007-05-07 08:20:50 / 个人分类：案例分析查看( 94 ) / 评论( 0 ) / 评分( 0 / 0 ) 1998年初万科公司发生的一件事。万科公司上海分公司是大分公司，在整个万科公司的业务中举足轻重。不幸的是1997年这个分公司的部分高层管理人员发生了集体受贿事件，导致万科对上海公司进行大换血。 1997年末万科从总部派出新的三驾马车，分别任命为上海分公司的正副总经理和市场部经理，接管已严重受损的上海业务。年轻的新领导班子临危受命，急赴上海，夜以继日，重整业务，成绩显著。然而，一件意想不到的“小事”，却使得这个刚组成的领导班子差点解体。 1997年阴历30日，劳累了一年的万科人力资源部总经理解冻，刚处理完年底最后一点活，兴冲冲准备度假时，上海分公司一个销售主任，飞抵深圳总部，向解冻投诉上海分公司违反人事制度把他解雇了。原来，这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理，发生了严重的工作冲突，以至于工作不能正常进行下去。在会上，这个销售经理当场表示要炒掉这个主任。会后，他征得一同派来的正副总经理同意后，第二天解雇了这名销售主任。可是这名被炒的主任认为：上海分公司违反了万科公司的制度。因为万科的人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。另外，公司《职员手册》在炒人的程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会（工会）的意见下方可进行。因此，仅凭他因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。所以，秉性严谨的上海人，一气之下，大年三十向万科总部讨“说法”来了。解冻接到投诉后，抄起电话调查此事。调查过程中了解到：上海公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退；同时销售经理也表示，如果万科总部要撤消这个炒人决定，他就立刻辞职。解冻难了。上海分公司的做法显然不符合程序，可是上海公司已经出了公告。让上海公司收回成命，就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员，而且对新管理层的士气影响巨大。两权相害，取其轻吧！为了维护上海公司管理层的权威和尊严，解冻还是决定维持原判，同时告诫上海分公司下不为例，并将此处理意见反馈给职委会。本来这个事件到此可以告一段落了。可是，职委会收到事件调查报告后，对此立即提出了异议，认为既然《职员手册》是公司员工应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？如果开了这样的先例，是不是今后任

万科公司战略分析报告上

万科集团调查分析报告 ---宏观因素分析及行业竞争分析一、政治要素最近几年，国家制定了很多相关的政策，法律来限制疯涨的房价。而这些具体的政策也给房地产业带来了很大的影响。其中有： 1、政府调控采取了平稳的步骤（1）前期----营业税优惠政策有力地促进二手房市场（2）部分城市的房价和成交量一直飙升，市场已经显得过热，房地产优惠政策适当退出。 2、限制房地产开发的的贷款管理。对项目资本金比例达不到35%或未取得土地使用权证书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证的项目，商业银行不得发放任何形式的贷款；对经国土资源部门、建设主管部门查实具有囤积土地、囤积房源行为的房地产开发企业，商业银行不得对其发放贷款；限制了房地产商的资金来源，规范了房地产行业。 3、加强住房消费贷款管理商业银行应重点支持借款人购买首套中小户型自住住房的贷款需求，且只能对购买主体结构已封顶住房的个人发放住房贷款。对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以下的，贷款首付款比例（包括本外币贷款，下同）不得低于20% ;对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以上的，贷款首付款比例不得低于30% ;对已利用贷款购买住房、又申请购买第二套（含）以上住房的，贷款首付款比例不得低于40%增加了投资者投资房地产的成本，减少了消费者购买房屋的成本。二、经济要素我国的房地产市场的发展和宏观经济依然保持着较为密切的相关性，国内房地产的周期与GDP增长有明显关系，波动基本一致，但波幅前者大于后者。但不管宏观环境还是微观环境的改变对于房地产这个对于经济政策敏感的行业都会造成很大的影响。国家的经济环境变化如下： 1、国民生产总值持续高速增长

万科人力资源管理探索及思考

万科人力资源管理探索及思考第一部分：万科和万科的人力资源管理一、万科的发展之路 1、发展之路：贸易多元化、跨地域经营专业化房地产公司 2、万科的特点：稳健经营＋快速（“快速”：面临新的市场竞争环境，新近提出的战略） 3、万科化＝专业化＋规范化＋透明化（1）专业化：专注大中城市住宅；（2）规范化：制度的规范化、行为的规范化；（3）透明化：致力于建设“阳光照亮的体制”； 4、万科房地产业务的经营规模：1989年0.3亿元；2003年63.8亿元（5.4亿利润）（1）预计利润目标（自然增长）：04年7.4亿元；05年11亿。（2）下一个10年目标，即到2014年，实现销售收入1000亿元，预计相当与市场的3％，目前63.8亿相当于市场的1％ 5、产品市场定位：大学毕业后5年到50岁以下人群；目前正在研究开发大学毕业后1年和55岁以后（最后一次购房的人）人群的产品。二、万科的区域化管理 1、全国性思维：经营模式、管理模式和企业文化 2、本土化运作：尊重本地文脉及客户的喜好 3、2004年，万科有18个主营城市，采用“3＋X”的区域管理模式，分别为：（1）“3”：长江三角洲（上海、南京、无锡、南昌）＋珠江三角洲（广州、深圳、佛山、惠州、中山、东莞）＋环渤海湾（北京、长春、沈阳、天津、大连、鞍山）；（2）“X”：成都＋武汉。

注：据万科总经理郁亮介绍，目前万科在区域化管理中遇到的问题仍然是人的问题，特别是文化的差异导致管理的不适应性，以及在人力资源配置方面的问题。万科目前下属一线公司的总经理、财务和人力资源部经理均有总部派遣。三、万科的高层设置董事长、总经理、党委书记（分管监察审计、法务等）、4位副总（1位负责区域管理；1位负责运营、财务、资金、发展等；1位负责设计、产品、营销、工程等；1位负责内部管理等）注：据介绍，当时正在考虑另外引进。四、万科的人力资源现状（集团目前共有1882人） 1、学历结构：硕士以上9％，本科56％，大专24％，其它11％； 2、年龄结构：20-30岁74％；31-40岁17％，41-50岁6％，51岁3％。五、万科人力资源管理的理论基础首先万科把自己定位成一个新兴企业。新兴企业的概念：成立于改革开发以后，脱胎于计划经济体制，在市场经济中成长起来的企业，统称为新兴企业。新兴企业的创业特征：（1）企业初始规模很小，短期内急速膨胀；（2）创业资金很少或没有；（3）创业时毛利率很高；企业初期的发展战略很不清晰，以追求高额边际利润为导向；（4）创业者没有受过现代企业管理训练，90年代后情况有所改变；（5）创业者的权威地位举足轻重。其次，万科的人力资源管理理论基础是基于上述这种新兴企业的理解延伸出来的。具体见下图：企业人才理念企业组织结构企业人力资源管理体系企业人力资源管理体系是解决实际的关于人的问题的体系，具有可复制性，由于新兴企业的开放性和成长性，他们更愿意从成功的企业那里有选择的学习引进。组织结构与企业经营管理方式有很大联系，新兴企业多采取矩阵或层级式的组织结构在新兴企业中，最具有个性的就是其人才理念，它是企业价值观在人的方面的体现。企业内外部环境

万科企业股份有限公司的战略分析报告

万科企业股份有限公司的战略分析报告班级：会计11-1 姓名：田臻学号：201108041104

目录引言 (3) 集团简介 (3) 一、影响组织的一般环境分析（PEST分析） (3) 二、影响组织的特殊环境因素分析（波特的五力模型） (5) 三、影响组织的内部环境因素分析 (7) 四、环境综合分析（SWOT分析） (8) 五、行业分析（波士顿举证分析） (9) 六、竞争策略分析（价值链分析） (13) 七、竞争战略优势和劣势 (16)

引言：房地产是人类生产和生活的最基本要素，一种特殊的商品。房地产业在国民经济中属于基础性、先导性的产业，是国民经济的重要组成部分。房地产业发展的好坏直接影响着整个国民经济发展水平的高低，随着我国经济体制改革的不断深入，房地产业逐渐地被纳入市场经济运行的轨道。我国房地产业发展十分迅速，房地产业已经成为我国国民经济的支柱性产业。近年来，随着房地产业市场化程度的不断提高和国家宏观调控力度的不断加大，来自于宏观环境、市场供求、全球化竞争和新技术不断涌现的风险，正威胁着各房产公司的正常发展。对于房地产开发企业来说，必须充分认识和了解房地产业的特点、发展历程和发展趋势，并充分考虑国家政策、经济增长、运行模式等因素对企业发展的影响。万科集团简介: 万科集团成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在广东深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。万科2010年正式进入商业地产，多地成立商业管理公司，2011年正式宣布三大产品线，近两年，万科虽然一直强调以住宅开发为主，但其在商业地产领域却是动作频频。截止目前，万科已经形成万科广场、万科红、万科大厦、万科2049四大商业产品线，在全国在建、规划18个购物中心项目，商业面积达150 万平方米。一、影响组织的一般环境因素分析（PEST分析） 1.政治环境分析房地产行业的特殊性决定了它对国家宏观政策比较敏感。近几年来，由于房地产市场投资规模过大，房屋价格上涨过快，需求偏大、供应结构不合理，市场秩序比较混乱等问题愈发突出，国家采取了一系列的宏观调控措施。一系列调控政策的接踵而至，如专项整治房地产市场秩序，治理“捂盘惜售”；加强国有建设用地管理；促进节约集约土地，合理安排住宅用地，优化住宅用地结构；建立健全的廉租房、经济适用房制度等多种因素集体效力，都从外部考验着房地产开发企业的耐力。

万科集团未来五年的人力资源规划范本

万科集团未来五年的人力资源规划范本一、万科集团概括万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。19xx年万科进入住宅行业，19xx年将大众住宅开发确定为公司核心业务，20xx年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标。以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，致力于规范、透明的企业文化建设和稳健、专注的发展模式是万科获得成功的基石。凭借公司治理和道德准则上的表现，万科载誉不断。近年来，随着中国经济的持续发展，政府政策的不断支持，各项法规的逐步完善，住宅消费群体的日益成熟，中国的住宅产业日渐繁荣。面临良好的市场机遇，未来5年，凭借一贯的创新精神及专业开发优势的科将以上海、深圳、广州、为核心城市，选择以上海为龙头的长江三角洲地区和广州为龙头的珠江三角洲地区进行区域重点发展，同时集团还将选择以沈阳为中心的东北地区，北京、天津等核心城市和成都、武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，进一步扩大集团在各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。二、万科的人力资源战略思想

1、1克拉文化万科一克拉文化所体现的以人为本的管理思想逐步渗透到日常的管理工作中，万科一贯主张“健康丰盛的人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。通过不断的探索和努力，万科建立了一支富有激情、忠于职守、精于专业、勤于工作的职业经理团队，形成了追求创新、不断进取、蓬勃向上的公司氛围以及有自我特色的用人之道。 2、人才是万科的资本 (1)热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。 (2)尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。 (3)万科尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。 (4)持续培养专业化、富有激情和创造性的员工队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。 (5)万科倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，万科鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。

万科战略规划

万科企业股份有限公司战略规划第一部分：战略分析第一节企业外部环境分析【提要】市场多变性和环境不稳定性的趋势，使得在任何场合，企业的资源都不足以利用它所面对的所有机会或规避它所受到的所有威胁。企业外部运营环境分析致力于识别和评价超出企业控制能力的外部发展趋势与事件，揭示企业所面临的主要机会与威胁，从而可以使管理者采用适当的战略，充分利用机会、规避或远离威胁的影响。１、企业宏观环境分析（ＰＥＳＴ分析）（一）政治环境因素(Political Factors)分析国内现行政策对房地产行业影响 a. 政府对土地资源的开发和使用计划直接影响到土地的供应，从而影响到房地产业的开发状况。政府对土地资源的管理主要表现在政府将采取措施，进一步加强对房地产开发用地的供应管理，严格执行土地利用总体规划、城市规划和土地利用年度计划，严格控制建设用地供应总量，优化土地利用结构等方面。各级国土资源管理部门将根据规划和建设的实际需要，制定建设用地，特别是房地产开发用地的供应计划，对建设用地供应问题实行严格控制。制订政府供地计划，把盘活利用存量建设用地作为土地供应的重要途径，纳入当地供地总量管理。政府将强化建设用地管理，确保政府对建设用地的集中统一供应。在一个城市内，必须坚持土地利用统一规划、统一征用、统一供地、统一管理。为了提高政府供地环节的透明度，实行政务公开，政府供地计划一经确定，必须向社会公开，即政府土地供应计划、供地结果和基准地价、土地市场交易信息等将定期向社会发布。最近，国家出台实施土地储备制度，将现有国有土地包括一部分国有企业划拨用地统一合理向社会公开招标，实施土地经营。

万科物业管理系统体系文件资料汇总情况

万科物业管理体系文件整理汇总万科物业管理体系文件的分类: Ⅰ职能管理类Z Ⅱ顾客关系类C Ⅲ设备与房屋本体类S Ⅳ安全管理类A Ⅴ环境管理类H Ⅵ经营管理类J Ⅰ职能管理类Z、一、文件管理 1、受控章在文件左上角的为体系文件正本，右上角为副本，公司受控章为红色印章，非受控章为蓝色印章。 2、动议编制/更改体系文件需填写《文件编制/更改申请表》，经部门负责人确认后，报品质管理部，经管理者代表或品质管理部经理审批。体系文件通过审批后，最迟自文件标明的生效日期开始生效执行。文件修改时，有更改的文字内容须加下划线标明（质量记录表格可不加下划线）。 3、新编体系文件，由品质管理部填写《文件发放签收表》，按《体系文件分类（发放）表》报部门负责人审核，片区分管领导审批，抄送人力资源部。二、人事信息类 1、申诉处理：职员如认为部门管理中存在不合理时，可向人力资源部申诉，对职员的申诉须在三个工作日内予以回复。 2、正式职员离职和职员延期转正时，部门负责人或授权人事管理员必须与职员面谈并填写《面谈表》，每延期一次，需面谈一次。

3、信息分类：定期信息、即时信息、突发及预警信息。定期信息：是指某一时间段内业务变化状况的周期性信息，是通过季报、月报或周报等定期流转形式的总结性文件。如管理服务报告、新项目信息周报等。即时信息是指记录常规的动态业务变化状况的信息，是通过快报形式流转的信息类文件。如重要会议纪要、公司荣誉、入住快报等。突发及预警信息：是指描述或预警各类突发性事件的信息，它是通过快报形式流转的信息类文件。包括紧急法律事件诉讼、媒体负面曝光、重大/热点投诉、事故灾祸四种。 4、信息传递原则：及时性原则、真实性原则、完整性原则、扁平化原则、保密性原则。 5、各信息员岗位若发生变动，须提前2个工作日通报总经理办公，并完善各项交接手续，变动部门原信息员负责对新信息员进行必要培训。 6、公司各部门的信息管理工作考核由总经理办公室进行，并于每季度的首月10日前将上季度信息管理考核的综合结果公布于公司内网。 7、管理评审至少每半年进行一次，评审主要以会议方式进行。管理评审由管理者代表主持，各部门负责人及质量管理活动有关的人员参加。 8、公司人力资源部按照公司职位空缺情况与公司发展需要，对人员进行合理调配与储备，实现公司人力资源的动态平衡。运营管理组负责根据所辖部门的职位空缺情况与发展需要，对人员进行合理调配与储备，实现片区内人力资源的动态平衡。 9、培训类别包括：岗前培训、新职员培训、在职培训、升职培训、特殊工作人员培训、外送培训、岗位轮换、双向交流等。岗前培训包括：业务实习、入职引导、岗前培训。部门入职引导人负责从新职员到岗至职员转正前的入职引导工作，内容包括公共部分、专业部分和生活部分。引导新职员熟悉工作环境，了解工作范围、沟通渠、部门组织架构、岗位职责、公司规章、职员手册、掌握专业技能等。 10、新职员在转正前参加新职员培训，并参加考试，考试未合格者，由部门视其前期表现情况，可提出申请补考；补考合格延期一个月转正，否则将解除劳动关系，新职员在转正前须填写《新职员试用情况反馈表》，并上交部门人事管理员并存档。 11、在职培训由部门培训负责人组织，每月至少组织一次在职培训，每季度每位职员参加各类形式培训不少于8小时，考核至少每半年一次，在职培训考核不合格者，由所在部门安排再次培训或做出其他处理。 12、部门业绩考核：公司年初与各部门签订《经营管理责任书》，内容包括：客户服务、经营管理、内

万科企业战略环境分析及战略选择

万科企业战略环境分析及战略选择专业：冷链技术与管理班级：冷一姓名：吴震学号：20150314019

集团规模全称为万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。万科成立于1984年5月，创立初期主要是在国内代理经销日产色录像器材。由于它及时捕捉市场机会，业务迅速上升，占领了国内同类产品市场的60%，成为该市场重要的销售商之一。外部环境分析政治法律环境分析房地产业的特殊性决定了它对国家宏观政策比较敏感。近几年来，由于房地产市场投资规模过大，房屋价格上涨过快，需求偏大，供应结构不合理，市场秩序比较混乱问题愈发突出，国家采取了一系列的宏观调控措施。经济环境分析国家出台的一系列宏观调控政策试图稳定市场，保证经济长久健康的发展，同时也避免过高房价引发的社会潜在问题，但是，这些金融调控政策对于房产市场的资金来源起到明显的抑制作用，同时加强商业性房地产信贷管理也一定程度上抑制了房地产需求。社会环境分析 (1) 城市化进程加快。目前我国城市化率还比较低，为了在短期内提

高城市化水平，政府必须加大城镇住房、基础设施的建设力度。(2) 人口老龄化加快。人口老龄化对房屋类型和区位条件产生新的需求，养老型住宅目前缺口较大。 (3) 城市旧城改造规模大。鉴于以往相对落后的建筑技术和缺乏适当的维修等原因，我国六、七十年代建造的房屋现在开始出现不同程度的质量问题。因此，政府必须对这些房子进行整修或重建。技术环境分析我国房地产业产业化的总体框架已经建立，技术体系正在集成，房地产市场的热点不断翻新。房地产数字化创新工程进一步推进。购房者自我意识的觉醒，对高生活品质的追求倾向，使住宅的品质成为群众关注的热点，一环保、节能为主题的绿色生态住宅正在兴起。内部环境分析完整科学的职业经理人文化万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科很早就解决了股权问题，也在很早股份化，又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化），万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。中国新兴企业发展非常快，

万科集团商业计划书

篇一：万科项目策划书大连金州新区万科城项目一期工程管理策划书编制：大连万科城项目部审核：集团工程管理部日期：2013年3月1日目录 1.项目概况 1.1位置及环境本工程位于大连市金州新区先进街道，五一路南侧，渤海街西侧。宗地距沈大高速4.5公里，距金州新区城市中心商业区2.5公里，距东山路轻轨站400公里，距开发区8.5公里。万科城全项目用地面积约26万平，建筑面积约72万平。本项目分五期建设，其中一期总建筑面积为15.5万平方米，主要建筑形式为28~34层高层住宅。拟于2013年3月1日开工，2013年8月取证销售，2015年10月15日交付使用。场地地貌单元属于平原地段，地形略有起伏，根据工程地质勘察报告，场地的场地类别ⅱ类，场地抗震设防烈度为7度，设计地震分组为第一组，设计地震基本加速度值为0.10g。存在尚未完成自重固结的人工填土，岩溶发育，不良地质作用发育，为抗震不利地段。 1.1.1周边道路情况东侧的渤海街为南北主干路，北侧的五一路可直通开发区和沈大高速。项目地处位置交通便利。 1.1.2周边市政配套情况自来水、中水：工程使用临时用水，总包自己解决水源。现有1条dn60自来水，13年前完成500线送水。周边无中水甩口。排水：项目根据分期开发建设和场地需求，需要雨水、污水排出口各2个。现有dn900污水管道和dn400雨水管道两趟。燃气：现有中压dn300燃气管道，能满足项目用气需求。电力：项目施工用电已接入场地中。热力、通信：热力一次网已经甩口至红线内，联通公司在项目周边的光纤配备能够满足项目需求。 1.2建设用地规划要求一期规划可用地为约2.3万平米，总建筑面积153000平米，容积率为2.29。 1.3建筑概况住宅栋数：10栋户数：137户建筑形式：28层高层，33层高层，34层高层结构形式：框架、剪力墙结构建筑风格：中式风格消防、车道：该项目消防按照高层防火规范要求及设计要求。该楼栋分楼号规划面积指标：1.4建筑分期概况全项目共分五期，一期开工时间13年3月1日，四期预计开工时间15年4月1日。顺序推进，概况如图：全项目分期指标：篇二：商务策划书(万科华为) 目录一．谈判双方公司的背景 (2) (一)华为技术有限公司的背景 (2) （二）万科地产公司的背景 (2) 二．谈判主题 (2) 三．谈判团队双方人员组成 (2) 四．双方利益 (2) （一）我方利益 (2) （二）对方利益 (2)

万科员工内部培训体系与员工职业发展规划

万科员工内部培训、考核与发展培训与发展 1．公司管理层以为职员提供可持续发展的机会和空间为己任。在公司，职员勤奋的工作除可以获得薪金、享有福利以外，更可以得到公司适时提供的大量训练和发展机会。 2．在公司除获得正规培训以外，职员还将自觉或不自觉地得到其他收获：职员将学到怎样善用时间；职员将学到如何发挥团队精神；职员将学会如何管理、激励、培训其他人；职员将学到更为有用的专业技术知识；职员的经验将是职员迈向更高职位的起点；职员在万科的经历将有助于职员从事其他相关工作；同时，职员还能交到很多新朋友； …… 3．培训为公司完成经营目标、提高绩效、实现事业发展提供人力资源的保证。培训是职员胜任职责、提升自我、开发潜力、拓展职业的途径。培训体系

4．培训的举办由集团一级培训和分公司二级培训共同运作。 5．集团一级培训由总部人力资源部主办，主要负责主管级以上人员的管理培训，专业讲师培训，集团范围内的业务培训，在深地区的新职员培训以及职员自我管理培训；同时负责集团的培训管理工作。 6．二级培训体系由各分公司主办，针对实际需要开展业务培训和新职员入职培训，并组织本公司业务、管理骨干参加外部培训。培训形式培训的形式主要包括：脱产培训、在职培训、自我启发。 7．脱产培训是就管理中共性的、有必要让职员理解和掌握的东西（如工作必须的技能、知识、公司理念等），对职员进行的集中脱产培训、研修。这种培训由专任讲师授课或主持。8．在职培训是指在日常工作中对职员的培养训练。即通过制定工作计划、分配调整工作、听取汇报和意见、评价考核业绩、推进工作改善、帮助解决问题等途径对职员进行的指导。9．自我启发是指职员自己加强学习，提高修养，不断开发和提高自身能力。为此职员必须要善用所有的学习资源，以获得进步和发展，其中“挑战性的工作角色”是最重要的培训过程。培训种类培训种类主要有以下五种： 10．公司内部课程：作为万科职员，为进一步了解公司，适应岗位职责要求，职员可申请或

万科集团组织结构

万科集团组织结构万科地产系统分成三层管理架构：第一层是集团总部；第二层是集团总部下面的4个区域本部，作为派出机构；第三层是区域本部下面，按照城市设置公司（万科（专题阅读）内部叫做一线公司）。从框架上来讲，万科的管控模式非常简单，除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，集团总部主要从三个方面进行管控：投资，只有总部有这样的权限，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，必须通过总部最后的同意；财务管控，每个一线公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理；人事，一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面三级都是由集团总部直接任命。除此之外，考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有一线公司起一些指导和管理的作用。这种管控体系充分体现了万科的行业特色和文化特色，在集权和放权之间保持了微妙的平衡：这种管控方式直接体现了万科对于运营风险的认识、资金安全、土地和人才，所以总部一定要把这三个权利集中在手上；地产行业不同于标准化生产和销售的行业，而具有极强的地域性，各地的政策、消费、市场成熟度和居住习惯都有很大的差异，要求一线城市拥有很高的自由度和权限，以便应对当地市场的激烈竞争。事实上，万科一线公司的运营自由度相当大，不仅体现在对具体项目的判断和运作上，甚至各个一线公司的组织架构都是不一样的。万科集团总部组织架构万科深圳区域公司组织架构——强调设计过程前期的介入和管理万科某城市公司组织架构每个城市公司都强调成本管理过程，设立成本管理部，与总部财务部对接；对城市公司而言，管理线条也比较清晰，而且与集团对接。万科项目部组织架构—主要以工程管理为主，对进度质量安全及部分成本目标负责小结万科各区域及城市公司采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理模式，没有采用项目管理模式；最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理，管理比较规范；集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜，各地区为法人治理机制企业，通过产权管理；分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监督功能；

万科物业管理岗位员工绩效考核手册

万科物业管理岗位员工绩效考核手册 XXXXXXXXX公司填表说明 1、本手册由人力资源部发给，由封皮、填表说明、岗位职责权限描述、年度工作计划书、季度工作计划与完成情况、考核评价表、周工作回顾小结，填表抽查记录组成； 1.1 封面是员工情况和员工编号，由人力资源部填写。 1.2 岗位职责权限描述由员工在部门经理指导下，本人于年初月日填写完成。 1.3 年度工作计划书，由员工本人在年初月日前填写完成． 1.4 季度工作计划与完成情况表，季初计划部分由员工本人在本季初时填写，季末完成情况部分由员工本人在本季末时填写． 1.5 考核评价表由员工直接主管在次月初３日前与员工沟通时填写． 1.6 周工作回顾小结，由员工本人在一周末时，通过自我回顾并根据季度工作计划填写． 1.7 尾页是填表抽表记录，由人力资源部填写． 2、必须用黑色或蓝黑色钢笔填写。 3、制订计划的要求：确定的工作目标应该是具体的，可衡量的（能量化的一定要量化），可达到的，与自己职责相关的，有时间限制的，以便能够结合考虑自己的优势、劣势、成功的机会和进程的威胁制定实施的策略。 4、计划制订好后，递交自己的主管审阅后双方签字确认。直接主管有指导下属制订计划的责任。 5、绩效考核成绩经员工确认后，于季末次月3日前，以部门为单位集中送人力资源部。 6、人力资源部定期抽查各部门员工手册填写情况，凡填写不规范或不认真的，人力资源部要在填写表记录表上登记。 7、月度考核成绩评定标准： A、超越工作标准，有突出成绩； B、正确如期完成工作，有优良成绩； C、符合工作要求，能达到标准； D、工作中有缺点，应求改进； E、工作中多处不符合要求，缺点甚多。 A等成绩的人数不得超过本考核单位员工人数的20% 姓名职位部门

万科集团项目整体开发经营计划管理办法

万科集团项目整体开发经营计划管理办法（MHKG-JH-ZD-002）

1.目的明确项目运作的总体计划，理顺部门之间工作的衔接和配合，加强项目运作过程的信息反馈和监控，提高解决问题的效率，有效地控制公司项目运营成本和时间进度，督促各部门按时完成月度目标任务，特制定本办法。 2.适用范围本办法适用于集团及下属各控股房地产项目子公司。 3.定义 3.1.项目前期工作及关键节点计划：指项目获取之后至项目规划方案报审获批之前的工作开展计划，主要包括公司建设、项目调研、产品定位、方案设计、手续报批等方面的内容 3.2.项目分期计划：指项目规划方案报审获批之后，对项目共分几期，每一期的建设内容、建设时间周期等方面宏观方面的进度计划；是编制项目整体开发计划的前提和基础。 3.3.项目开发整体计划：指根据公司发展战略目标编制的房地产项目开发计划，内容涵盖项目开发全过程，用于指导子公司项目的开发工作。 3.4.关键控制点：指总体计划中关键线路上主要工序的完成时间。例如：市场调研、产品定位、方案设计、扩初设计、施工图设计、场地平整、土方开工、主体开工、主体封顶、外装饰完工、开始预售、竣工备案等。 4.职责 4.1.集团总裁：负责《项目开发经营计划》及相关调整意见的最终审定及签发。 4.2.集团经营管理部：负责组织并指导项目公司编制《项目开发经营计划》；初步审核并组织讨论项目公司提报的《项目开发经营计划》的初稿；下发经总裁签发的《项目开发经营计划》；监控项目开发整体计划的执行情况；组织项目公司完成对《项目开发经营计划》的调整。 4.3.集团其他部门：参与制定项目开发总体计划；参与讨论项目公司提报的《项目开发经营计划》的初稿；根据实际需要提出计划调整申请。 4.4.项目公司分管总经理/副总经理：项目公司编制《项目开发经营计划》的总负责人，负责完成《项目开发经营计划》的编写工作；审核项目公司综合管理部编制的《项目开发经营计划》的调整建议。 4.5.项目公司综合管理部：配合项目公司总经理组织编制《项目开发经营计划》、汇总《项目开发经营计划》的初稿及修订稿；汇总《项目开发经营计划》的调整计划。 4.6.项目公司其他部门：参与本单位《项目开发经营计划》的研讨；完成本部门负责专业的分项计划的编制及调整。 5.程序及内容 5.1.项目前期工作及关键节点计划编制、审批 5.1.1.《项目前期工作及关键节点计划》的编制依据 5.1.1.1.《万科集团中长期发展战略规划》中对新开发项目的要求

万科人力资源管理

万科人力资源管理人力系统对万科整体战略支持的作用很难量化。万科完全是以商业化的模式起家，没有任何背景可言，所以将对人才战略放到多高的位置都不为过。人才已越来越重要地支撑着万科的发展有这样的一个人力资源管理系统：对员工的尊重蔚然成风！人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚！万科对人才的尊重造就了这片汇聚着精英的谷地。万科成立于１９８４年，在那时，人才的流动还不是很顺畅，主要靠国家调配。当时的万科还是一个地处边远的小公司，能够给员工提供的机会、资源、条件都还有限，通过国家的调控来满足自己对人才的需求在当时还行不通。凭借着“理性光芒”的指引，万科开始了其汇聚人才的征程。解冻结合其自身的经历为我们展示出了“理性的光芒”的内涵。１９８７年大学毕业后解冻就职于一家电子企业，１９９１年做到了总经理助理，但他并不认为电子行业是他喜欢的行业，一种知识分子小资情结促使他执着地追求着一些令他砰然心动的东西。也就是在此时他留意到了《万科周刊》，被其通篇所表达出来的人文情怀和理性色彩所吸引，他极力地通过各种渠道去了解万科，一种与众不同的东西——万科对人才的重视、对人才培养的重视、对信息透明度的重视、对企业文化的重视深深地打动了他的心。十多年过去了，解冻在谈到这里时还是有些兴奋。到了万科之后，毕业于南京工学院无线电系的解冻终于有机会抛开自己不大喜欢的专业，改做人力资源管理。在当时的环境下，并不是每一家公司都能为员工提供重新规划自己人生的机会，并支持员工发展自身的兴趣，全力满足其学习、培训的机会。解冻说，万科有一个“双赢”的概念，在企业和员工之间，万科一直信奉企业要成功、要发展，需要赢利，同时员工在企业里工作也需要有所“赢”，工作不仅仅是一种谋生的手段，还应该给人们带来快乐和成就感。经济回报是一方面，更重要的是，万科尊重每一位员工的个性、个人意愿和选择的权利，所有员工在发展的机会面前是平等的。在万科，员工可以申请到自己喜欢的岗位，如果在一个岗位上做了三五年，有了一定的成就，认为目前的岗位限制了自己进一步的发展，万科同样会给员工提供自由流动的空间，让员工去做自己最想做的事情，这才称得上是对人才的尊重。尊重人才，一定要为其创造和谐的、富有激情的环境。在这一点上，万科一直在不懈地努力——雇主品牌是首要因素。对于员工而言，为什么要选择大公司，大公司对他们意味着什么？实际上这其中体现出了雇主品牌的重要性。同样是大学毕业生，进入不同的公司，三五年后就会显出层次，他们在社会上的身价是不一样的。在万科这样的一个品牌下做事，会得到更多的锻炼和认可，职业道德水准会得到很大的提高，而且对社会的贡献和自身价值的提升是其他很多公司所无法提供的。为员工的个人发展创造充分的条件。每年，万科的职业经理的位置都可以自由报名竞聘，但需要参加全封闭的培训并通过严格的考试。在采访解冻的当天，万科就有三个关于培训的话题，其中包括将万科年轻的设计师送到美国培训。在万科，设计师们一般都有着很好的专业素养，到国外培训后，会不会再回到万科是个问题，但解冻还是愿意承担这种风险，坚持把他们送出去深造，这样的魄力着实让人钦佩。宽松内部流动机制带来新的刺激。年轻人怕的就是一直重复地做同样的事，为了避免这种困扰，万科引入了内部分析系统，比如确定未来三年的战略目标——目标会体现得很细，其中每一年、每一个季度的目标都会有所体现，至于每个目标最终的分配，公司内部每个员工都可以自由报名争取，这样可以最大限度地调动员工的内心驱动力。类似这样的竞聘万科每年都有很多，从而给员工提供了充分的发展机会。有这样一个准则：触碰“高压线”，任何人都会受到严厉惩处万科制定了《职员职务行为准则》，在万科与合作伙伴合作之前，都要主动把《职员职务行为准则》送给他们，让合作伙伴了解万科是怎样要求员工的。制定《职员职务行为准则》实际上不光为了保护公司，也是为了保护员工不犯错误。万科从不认为以牺牲员工个人的利益而达到公司的成长是成功，任何时候，万科都要保证员工的个人利益，但员工的个人行为决不能影响公司的整体发展。在万科，其它的错误都可以谅解唯独在员工的职业道德方面决不姑息迁就，违反了职务行为准则是不可原谅的。《职员职务行为准则》对职员的职业行为有