标准成本法运用

案例名称：标准成本法在明水公司的运用

案例类型：企业案例

案例单位具体名称：山东明水汽车配件有限公司

通信地址：章丘市世纪大道2712号

邮政编码：250200

标准成本法在明水公司的运用

一个准确的标准成本能够尽可能地缩小标准成本与实际成本的差异，尽可能地做到事前规避市场变化引起的销售量变动对产品变动成本的影响，保证标准成本在年初的设定更加贴近实际成本。计算的准确性和对市场变化、制造费用的实时监控能够使企业应用标准成本法设置一个有效的考核目标，真正意义上对控制产品成本起到激励作用。

本文以明水公司标准成本法的应用现状为依据，分析了明水公司在使用标准成本法的过程中出现的问题，结合明水公司成本控制和成本差异的分析研究建立起一套更能准确反映产品成本的基于作业的标准成本控制体系，规避市场变化风险，缩小标准成本与实际成本之间的差异，真正意义上激励生产、控制生产费用。

一、背景描述

（一）明水公司基本情况

明水公司是集团下属电子驱动事业部、起发动机事业部在中国的生产、研发、应用和销售基地，主要产品包括冷却风扇系统、水泵、天窗电机、举窗电机、雨刮电机与连杆系统、雨刮杆刮片、起动机、发电机等，同时也是为一汽大众供货的主要汽车零部件供应商。明水公司下设两个主要的事业部，包括电子驱动事业部和起发电机事业部。公司组织结构呈矩阵式管理结构，各部门日常工作直接汇报给上级领导直至总经理，各事业部就业务情况及盈利水平等经营状况还要上报集团总部分管该事业部的负责人。

（二）明水公司管理现状分析和存在的主要问题

1．缺乏标准成本应用的事前成本控制

明水公司现行的标准成本管理模式下，首先，产品成本的计算结果仍然是管理关注的重点，相比之下在对产品生产过程中的流程控制力度严重缺乏。其次，在整个产品生产周期中，成本控制的焦点主要还集中在产品量产(SOP)之后，对前期发生的产品开发成本费用关注不够。

2．事中成本控制不合理

明水公司产品种类繁多，且产品生产复杂程度不一样，使用单一成本动因对制造费用进行分配不可避免的带来成本风险。由于成本动因过于单一，对制造费用的分配过程的定义过于狭窄，结果导致生产复杂程度较低的产品可能分配过多的制造费用，而生产复杂程度较高的产品分配的制造费用可能过少——在这种情况下，可能无法反映产品真实的成本。

3．需要完善事后成本控制

明水公司现行的成本考评主要是以回顾上月各部门预算执行情况的方式通过成本例会由财务部门和部门经理沟通讨论，分析实际成本和预算之间的差异。这种考评机制使得成本控制参与的人员较少，具有局限性，所有的指标都止于部门层面，对成本责任的考核没有逐级下放到具体人员，没有形成系统全面的成本责任考评体系。

（三）选择标准成本法的主要原因

标准成本法在企业应用过程中会出现标准成本制定不合理，实际成本信息扭曲，成本控制不当导致经营行为短期化，成本责任考评机制不完善等问题，从而造成生产经营过程中资源的浪费，达不到预期的利润水平。因此当前迫切需求优化现行成本核算与控制方法，构建更加合理高效的成本管理模式。

二、总体设计

（一）应用标准成本法的目标

根据明水公司的实际生产经营情况分析并研究其现行成本控制现状，发现其在成本管理方面存在的问题，通过深入剖析问题产生的原因，提出改进建议与具体行动措施，从而实现加强和优化企业的成本管理制度。分析标准成本法在明水公司应用过程中出现的问题并提出解决方案，研究出一套事前预测、事中控制、事后考核的标准流程。

（二）应用相关管理会计工具方法的总体思路

针对企业现有标准成本法计算以及现行成本管理模式存在的问题，构建新的基于作业的标准成本计算方法，进一步分析成本差异并建立基于目标—作业的成本控制管理模式，并以明水公司雨刮生产车间为试点，将新的成本控制模式应用到试点生产车间，解决案例企业标准成本法应用及成本控制管理中存在的问题。

（三）标准成本法的内容

标准成本一词包括两种含义：一种是指“单位产品的标准成本”，又被称为“成本标准”，其计算基于产品的标准消耗量和标准单价。单位产品标准成本=单位产品标准消耗量*标准单价另一种是指“实际产量的标准成本”，即根据实际产品产量和成本标准计算而来。标准成本=实际产量*单位产品标准成本。标准成本制度的特点包括(1)事前成本控制。由于制定的标准成本具有目标性，一般需要经过努力才能达到，有助于调动广大职工积极性，使各自负责的成本达到标准的要求。因此，标准成本制度可以起到衡量实际成本节约或超支的尺度的作用。

(2)事中成本控制。与其他成本制度相比，标准成本制度的重要性在于可进行成本的事中控制。在成本控制的事中阶段，标准成本与实际成本的差异需要企业及时分析，分析差异产生的原因，寻找应对措施，改进产品成本，尽量缩小实际成本与标准成本的差距。(3)事后成本控制。通过对成本控制结果的分析、总结，找到差异产生的原因，并对日后的成本控制持续改善，在生产领域发现可以不断改进的环节，实现产品成本的事后控制。除此之外，标准成本制度只计算各种产品的标准成本，不计算各种产品的实际成本。

（四）应用标准成本法的创新

基于作业的标准成本管理模式能够帮助明水公司解决当前成本管理中存在的一系列问题，进而提高公司整体生产经营效率，减少浪费，使之在激烈的市场竞争中站稳一席之地，并能从容地应对瞬息万变的供求关系以及日益严峻的价格压力。

三、应用过程

（一）组织架构

明水公司下设两个事业部，包括电子驱动事业部和起发电机事业部。其中，电子驱动事业部分为产品生产部、信息管理部、物流部、质量部、财务部、后勤部、市场销售部、工程研发部等部门，产品生产部又根据主要产品类别设立为微电机生产部、冷却系统生产部、雨刮系统生产部。公司组织结构呈矩阵式管理结构，各部门日常工作直接汇报给上级领导直至总经理，各事业部就业务情况及盈利水平等经营状况还要上报集团总部分管该事业部的负责人。

（二）管理会计专门组织机构及运作方式

明水公司的标准成本在每年7-9 月年度预算过程中制定，包括对直接材料、直接人工、制造费用及其他增值成本的标准成本制定。所有标准成本都是以下一年度销售预测为起点，估算确定下一年度产量，以各个产品年产量为基础，由公司各个部门参与、财务部统筹协调制定出来的。

（三）应用相关标准成本法的资源、环境、信息化条件等部署要求

1、资源要求

（1）企业应根据各业务部门与战略目标的匹配程度进行资源配置；

（2）加强各部门之间的协同管理，有效提高资源使用的效率和效果。

2、环境要求

（1）宏观环境：国内汽车市场在刚性需求的强劲拉动之下，国际品牌也摆脱不了价格战的

现实压力。

（2）产业环境、竞争环境：由卖方市场向买方市场的转变，汽车整车品牌多样化，汽车厂家产能的过剩，国内外品牌对市场份额激烈地争夺等多方面因素使汽车行业零部件供应商处于成本高压之下。

（3）内部环境：企业管理者认识到成本管理的重要性，并能通过学习分析问题找到解决方案。

3、信息化条件要求

信息系统较为完善，信息化程度较高。

（四）具体应用模式和应用流程

企业成本控制作为现代企业管理的核心环节，应该依据企业成本运动规律，以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为目的，对企业经营管理活动实

行全过程、广义性、动态性、多维性管理。从理论体系、管理制度、控制机制和方法角度全面控制公司成本，同时对公司成本管理做到“三全性”，即全员参与、全面覆盖、全过程控制。成本管理不应只停留在管理层，而应该调动各部门员工的主动性并深入到成本的每一项作业。

（五）在实施过程中遇到的问题和解决方法

1、在实施过程中遇到的问题

首先，标准成本管理指导思想落后，无法充分认识到标准成本管理的重要性，缺乏必要的思想准备；其次，标准成本管理的组织架构相对滞后，对于实施标准成本管理带来一定的阻力；最后，成本核算的方法落后，存在责任划分不清，核算不明晰。

2、在实施过程中遇到的问题的解决方法

加强学习，改变意识，提高认识；实施精细化管理、规范化管理；实施信息化管理，制定精准的成本核算方法；建立切实可行的规章制度。

四、取得的成效与前后对比

1、标准成本法应用的事前成本控制

合理分解标准成本是成本控制及成本责任考评的重要前提。基于作业的标准成本控制对于标准成本的分解包括两个方面：其一是将标准成本按照价值链分解到已识别的各项作业中去，并汇总每个作业中心的标准成本作为成本绩效考评的依据；其二，将标准成本按照成本动因逆向分解到各个成本要素，以便于企业从源头对资源进行管理及合理配置。标准成本分解是运用分解和分析作业的方法对既定标准成本细分并落实到责任中心的过程。从确定可允许目标成本到最终标准成本的分解过程是对成本的事前控制，在标准成本分解完成之后，就需要对各项作业的实际成本发生进行核算与控制。

2、标准成本法应用的事中控制

根据基于作业的标准成本设置，企业需依据不同作业层次所驱动的各项成本将作业进一步分类为：单位作业、批作业、产品作业、能量作业。根据明水公司雨刮系统生产车间的作业流程，可以将其作业清单中的各项作业分类汇总到四个作业中心：（1）前期生产准备作业中心。前期生产准备作业中心包括原材料

计划、原材料领用以及生产设备调试三项作业。（2）制造加工作业中心。根据明水公司雨刮系统的生产工艺流程，将所有制造单位作业划分入该作业中心，主要包括冲压、切割、组装、压机、卷边、喷漆、总装七项作业。（3）质检包装作业中心。与产品数量线性相关的产线完工成品的质检作业及包装入库作业可以合并。（4）生产管理作业中心。对于属于产品层次作业的，其资源消耗不能确定是为生产何种产品所发生的作业，其共性是它们是为了维持特定生产线存在而执行的作业，其对资源的消耗与产品数量或生产批次不相关。

在基于作业的标准成本控制对于成本的事中控制主要依赖于对产品实际成本与标准成本的差异分析，找出差异产生原因并有针对性的实施改进。

3、标准成本法应用的事后控制

成本控制的关键步骤之一是将标准成本划分至各个责任中心，明水公司现行的责任中心是以企业组织结构为基础按照职能部门划分的，对于标准成本的分解只是简单地将企业标准成本拆分至各个部门或其他企业行政管理单位，而没有根据实际情况将标准成本落实到各项生产经营活动中去，对责任的确定比较模糊。需要将明水公司的各个责任中心确定明确的负责人，并在明确的日期与管理层和财务部门回顾各个责任中心的成本支出。分析其必要性，并讨论能够从中节省成本的方法，同时制定行动日程和最后完成实施的目标结果。

作为基于作业的标准成本管理模式的最后一环，绩效考评属于事后控制。绩效考评是以作业中心为单位，基于作业成本差异对成本管理效果进行考核与评价。如果成本差异为有利差，则对作业中心给予奖励，相反的如果为不利差则给予处罚。定期考核标准成本落实情况，并相应的给予奖惩是成本管理成功实施的有效保证。全面建立完善的成本考评与奖惩机制有助于调动员工工作积极性，提高成本管理效率，进一步帮助企业实现标准成本。

五、经验总结

（一）标准成本法的基本应用条件

标准成本法的应用需要一个完善的成本控制体系支持。企业在注重销售订单和产品质量的同时应更加注重产品的成本控制。在成本控制的有效性上，成本投入和产出的效率应该成为重中之重。同时精准的标准成本是考量成本控制有效性

的前提和标准。因此建立一个事前控制的成本管理体系是实现标准成本法应用的基础。精确有效的标准成本核算分析也是实现企业有效成本控制的基础。成本控制的目的是实现增加企业盈利，标准成本法作为以科学预算为前提的成本管理模式是成本控制与目标管理的结合，在此基础上实现企业的目标利润。高效的成本控制取决于精准的标准成本事前核算。同时保障标准成本法应用的精确计算和成本控制体系完善的执行才能对企业决策起到有效支持的作用。

（二）标准成本应用的关键因素

要形成良好的成本控制制度，需要实现以下三个步骤：首先，成本控制的实现需要建立控制标准和控制制度，这样成本控制工作才能有效运行。其次，目标成本的分解明确到部门及个人，强化员工的成本控制意识，并制定严格的奖惩制度。最后，要对于执行情况进行详细的评测。

（三）对标准成本运用效果的思考

标准成本管理模式能够帮助明水公司解决当前成本管理中存在的一系列问题，进而提高公司整体生产经营效率，减少浪费，使之在激烈的市场竞争中站稳一席之地，并能从容地应对瞬息万变的供求关系以及日益严峻的价格压力。

（四）标准成本法在应用中的优缺点

1、标准成本法在应用中的优点

成本差异的分类比较科学和全面，有利于成本控制和考核；标准成本法的各种差异，可以为例外管理及时提供必要的信息，督促管理部门去追查差异原因和责任，符合成本控制要贯彻例外管理的原则。

2、标准成本法在应用中的缺点

标准成本法的缺点主要是不计算产品的实际成本，按照标准成本法，同我国现行成本管理制度的规定矛盾较大。

（五）对发展和完善相关管理会计工具方法的建议

对于标准成本建设，仍需要不断提高相关的信息化水平，用信息化为标准成本实施带来便利；对于组织结构复杂，生产工艺繁复的情况下如何有效运用标准成本模型有待进一步考量。

（六）对推广应用相关管理会计工具方法的建议

事前，合理分解标准成本；事中，将各类作业汇总到相应的作业中心；事后，

全面建立完善的成本考评与奖惩机制。

附录：

标准成本法与传统成本法核算产品成本差异比较

（单位：万元）

产品型号传统成本法标准成本法成本差异额成本差异率1S1 186.72 161.89 24.83 13.30% 1S2 143.15 130.97 12.18 8.51% 2S1 91.71 107.06 -15.35 -16.74% 2S2 145.77 123.08 22.69 15.57%